새로운 생각 이 주업 인 기업 3 M | ㅍㅍㅅㅅ 
 “ 세계 에서 가장 창조 적 인 기업 이 어딥니까 ? ” 
 창조력 을 주제 로 강의 를 할 때 마다 이런 질문 을 받 곤 한다 . 그때 마다 나 는 주저 하 지 않 고 3 M 이 라고 대답 한다 . 구글 이나 페이스북 , 애플 등 창조 적 인 기업 으로 정평 이 난 IT 기업 들 을 제쳐 놓 고 굳이 3 M 이 라고 답 하 는 데 에 는 이유 가 있 다 . 
 창조력 이 상대 적 으로 덜 중요 시 되 는 제조 업체 로서 , 100 년 이 넘 는 오랜 기간 동안 꾸준히 모든 직원 의 창조력 을 끌어내 어 차별 화 된 가치 를 계속 해서 창출 하 는 기업 이 바로 3 M 이 기 때문 이 다 . 
 업종 의 한계 를 정해 놓 지 않 은 회사 
 3 M 은 한동안 우리 의 관심 에서 멀 어 져 있 다가 2015 년 에 발생 한 ‘ 메르스 ( 중동 호흡기 증후군 ) ’ 사태 로 인해 다시금 세간 의 주목 을 받 았 다 . 이른바 ‘ 메르스 마스크 ’ 로 불리 는 N 95 마스크 주력 생산 업체 였 기 때문 이 다 . 3 M 마크 가 박힌 의료 용 마스크 를 보 고 사람 들 은 “ 어 ! 3 M 에서 이런 것 도 만들 어 ? ” 하 며 놀랍 다는 반응 을 보였 다 . 
 지금 으로부터 무려 115 년 전 인 1902 년 , ‘ 미네소타 광공업 회사 ( Minnesota Mining and Manufacturing Co . )’ 라는 이름 으로 시작 한 3 M 은 초기 에 주로 샌드 페이퍼 ( 사포 ) 와 연마제 를 취급 했으나 이후 깜짝 놀랄 만큼 줄줄이 제품 의 범주 를 확장 하 여 지금 은 55 , 000 종 이상 의 제품 을 취급 하 고 있 다 . 종업원 수 가 약 80 , 000 명 이 니 제품 대 직원 의 비율 이 거의 1 : 1 인 셈 이 다 . 
 B 2 B 사업 에 주력 하 다 보 니 일반인 들 에게 는 잘 알려 지 지 않 았 지만 , 되 는 대로 나열 해도 3 M 제품 으로 는 컴퓨터 터치 스크린 , 주방 용 스펀지 , 정수 필터 , 가로등 , 얼룩 방지 직물 , 리튬 이온 전지 , 주택 단열재 , 치과 용 충전재 , 의료 용 마스크 , 파스 등 이 있 다 . 그리고 이 모든 분야 에서 혁신 성 과 경쟁력 을 인정받 고 있 다 . 
 그렇 다면 이 제품 들 에 는 어떤 공통점 이 있 을까 ? 전혀 없 다 . 3 M 이 개척 했 다는 점 만 빼 면 말 이 다 . 이 에 관해 공동 연구 를 책임지 고 있 는 부사장 래리 웬들 링 ( Larry Wendling ) 은 이렇게 말 한다 . 
 “ 저희 는 특이 한 회사 입니다 . 어떤 틈새시장 도 , 특정 한 초점 도 없 으니까요 . 기본 적 으로 저희 가 하 는 일 은 새로운 것 을 생각 해 내 는 게 전부 입니다 . 그게 무엇 이 냐 하 는 건 그다지 중요 하 지 않 지요 . ” 
 새로운 것 을 생각 해 내 는 것 이 주업 인 기업 , 모든 직원 이 분야 에 상관없이 매일 새로운 아이디어 를 내 고 이 를 상품 화 하 는 기업 , 그래서 업종 의 한계 를 정해 놓 지 않 은 기업 이 바로 3 M 이 다 . 
 ‘ 갑 ’ 의 횡포 를 벗어나 ‘ 슈퍼 을 ’ 이 된 비결 은 기술력 
 B 2 B 회사 는 구매 기업 들 이 단가 를 일방 적 으로 후려치 는 등 ‘ 갑 ’ 으로부터 공공연 하 게 횡포 를 당한다 . 이른바 ‘ 갑 질 ’ 이 다 . 그렇 다면 3 M 의 경우 는 어떨까 ? 3 M 은 세계 적 인 거대 기업 들 과 거래 를 하 고 있 지만 ‘ 갑 ’ 의 횡포 에 휘둘리 기 는커녕 오히려 ‘ 갑 ’ 에게 당당 하 게 요구 하 는 ‘ 슈퍼 을 ’ 로 통한다 . 
 그 이유 는 남 들 도 다 만들 수 있 는 제품 들 로 거래 하 지 않 기 때문 이 다 . 3 M 은 차세대 기술 에 기반 한 제품 들 로 협상 한다 . “ 이런 게 당신 들 이 원 하 는 제품 인가 ? 당신 들 이 꿈꾸 는 미래 의 제품 은 무엇 인가 ? 우리 기술 중 당신 들 이 원 하 는 기술 이 뭔지 한 번 살펴보 자 ” 이런 식 으로 접근 하 는 것 이 다 . 이렇게 되 면 가격 은 문제 가 안 된다 . 
 이 처럼 3 M 이 ‘ 슈퍼 을 ’ 이 될 수 있 었 던 것 은 경기 가 좋 지 않 을 때 도 R & D 투자 를 줄이 지 않 고 남 들 이 따라오 지 못할 수준 의 기술력 을 확보 했 기 때문 이 다 . 예컨대 2008 ~ 2009 년 경제 위기 때 3 M 역시 비용 을 줄여야 했 지만 처음 부터 ‘ 연구 개발비 와 개발 인력 만 은 줄이 지 말 자 ’ 고 결정 했 다 . 그래서 일부 감원 도 하 고 사업 부문 을 축소 하 기 도 했 지만 이 두 가지 는 건드리 지 않 았 다 . 
 이러 한 결과 로 3 M 은 20 % 를 넘 는 높 은 영업 이익 률 을 자랑 하 는데 , 여기 에 는 수직 통합 형 비즈니스 모델 도 한몫 하 고 있 다 . 3 M 은 46 개 의 기술 플랫 폼 을 바탕 으로 사무 용품 부터 비행기 부품 까지 만들 어 내 기 때문 에 비용 은 줄 고 이익 은 늘어난다 . 원 소스 멀티 유즈 ( one source , multi use ) 인 셈 이 다 . 
 예컨대 접착제 의 경우 원천 기술 하나 로 3 가지 완전히 다른 제품군 을 만든 다 . 첫째 는 포스트잇 과 스카치테이프 이 다 . 둘째 는 비행기 에 쓰이 는 접착제 이 다 . 셋째 는 상한 치아 를 덮어씌우 는 크라운 ( 치관 ) 이 다 . 하나 의 원천 기술 기반 으로 포스트잇 부터 비행기 까지 쓰 는 것 이 다 . 
 또 다른 이유 로 지속 적 인 신 제품 개발 을 들 수 있 다 . 3 M 은 매출 의 3 분 의 1 이상 을 5 년 내 개발 된 신 제품 에서 거둔다 . 단가 가 높 은 신 제품 이 기존 제품 을 계속 해서 대체 하 기 때문 에 이익 이 증가 하 는 것 이 다 . 또 한 가지 이유 는 슬림 한 조직 운영 이 다 . 3 M 은 조직 의 최상층 부터 최하 단위 까지 계층 구조 를 최소 화 하 기 위해 끊임없이 노력 한다 . 
 3 M 의 신 제품 개발 과정 은 크 게 두 가지 프로세스 로 운영 된다 . 하나 는 ‘ OEM 사양 ( OEM specification ) ’ 이라고 부르 는 프로세스 로 , 부품 과 소재 를 공급 하 는 특정 고객 사 의 요구 에 맞춰 개발 하 는 형태 다 . 다른 하나 는 ‘ 고객 으로부터 영감 을 받 은 혁신 ( customer inspired innovation ) ’ 이 라 부르 는 것 으로 , 소비 시장 에 초점 을 맞춘 혁신 이 다 . 중요 한 건 둘 다 3 M 의 R & D 연구소 에서 출발 한 게 아니 라 고객 에게서 시작 된 것 이 라는 점 이 다 . 
 직원 들 의 창조 적 아이디어 끌어낸 ‘ 15 % 룰 ( Rule ) ’ 
 3 M 은 1920 년 대 부터 연구원 들 이 자기 시간 의 15 % 를 창조 적 아이디어 를 고민 하 고 신상품 , 신 기술 을 연구 하 는 데 에 사용 할 수 있 는 이른바 ‘ 15 % 룰 ( Rule ) ’ 을 운영 하 고 있 다 . 
 3 M 은 이러 한 시간 을 활용 해 혁신 적 아이디어 를 제안 한 직원 이 자신 의 아이디어 를 직접 프로젝트 로 진행 할 수 있 도록 최대 10 만 달러 이내 에서 일정 금액 의 펀드 를 제공 해 주 는 ‘ 제너 시스 그랜트 ( Genesis Grant ) ’ 제도 를 1984 년 부터 활용 하 고 있 다 . 3 M 은 이 제도 를 통해 수많 은 사내 기업가 ( Intrapreneur ) 를 키우 고 있 는데 , 이 제도 의 구체 적 인 운영 방식 은 다음 과 같 다 . 
 직원 이 혁신 적 인 아이디어 를 제안 하 면 , 사내 의 기술 전문가 및 과학자 로 구성 된 패널 이 1 차 적 으로 아이디어 를 심사 하 고 , 이 를 통과 한 아이디어 는 시니어 기술 전문가 , 마케팅 , 경영 관리 분야 의 전문가 로 구성 된 패널 에서 2 차 심사 를 한다 . 
 2 차 심사 에서 는 ‘ 이전 에 유사 한 아이디어 가 있 었 는지 , 시장 에서 경쟁 우위 가 있 는지 , 데이터 분석 은 가능 한지 ’ 등 을 중점 적 으로 검토 한다 . 
 이렇게 1 , 2 차 심사 를 통과 하 면 그랜트 를 부여 하 며 , 그랜트 를 부여받 은 직원 은 자신 이 아이디어 챔피언 이 되 어 프로젝트 를 구성 하 여 팀원 을 모집 한다 . 
 그리고 이 프로젝트 팀 은 계획 수립 에서부터 개발 , 마케팅 테스트 등 일련 의 과정 을 주도 적 으로 수행 한다 . 
 통상 매년 약 15 개 정도 의 그랜트 를 제공 하 는데 , 그 동안 이 를 통해 스카치 팝업 테이프 , 3 M 비 퀴티 ( Vikuiti ) , 다층 광학 필름 기술 등 이 개발 되 었 으며 , 매년 약 10 억 달러 의 매출 을 일으키 고 있 다 . 
 3 M 이 오랜 기간 이 제도 를 운영 하 여 성공 을 거두 자 이후 많 은 회사 가 이 와 유사 한 제도 를 운영 하 고 있 다 . 구글 에서 는 ‘ 20 % time ’ 이 라는 이름 으로 엔지니어 들 에게 근무 시간 의 20 % 를 현재 맡 고 있 는 일 과 상관없 는 일 이나 하 고 싶 은 일 을 할 수 있 게 하 고 있 으며 , 오스트레일리아 의 소프트웨어 회사 아틀라시안 ( Atlassian ) 과 고어 앤드 어 소시 에 이 츠 ( Gore and Associates ) , 유리 제품 회사 인 코닝 ( Corning ) 등 에서 는 연구원 들 에게 10 % 의 시간 을 자유 롭 게 쓸 수 있 도록 허용 하 고 있 다 . 
 아이디어 교류 플랫 폼 기술 포럼 ( Technical Forum ) 
 3 M 에 는 ‘ 15 % 룰 ’ 만큼 이나 중요 하 게 생각 하 는 것 이 또 하나 있 다 . 다른 직원 들 과 의 연결 을 맺 어 주 는 ‘ 기술 포럼 ( Technical Forum ) ’ 이 그것 이 다 . 아이디어 란 무작정 낸다고 나오 는 것 이 아니 라 업무 적 으로 전혀 관계 가 없 는 사람 들 과 의 이야기 를 통해서 별안간 새로운 생각 이 떠오를 수 있 다고 보 기 때문 이 다 . 
 1951 년 부터 60 년 이상 이 어 오 고 있 는 3 M 의 ‘ 기술 포럼 ’ 에 는 9 , 000 명 이 넘 는 3 M 의 연구 개발 인력 들 이 매년 9 월 미국 본사 에 모여 자신 들 이 진행 중 인 연구 와 개발 중 인 제품 을 발표 하 는데 , 평균 3 , 000 여 명 이 참석 한다 . 
 이 행사 가 중요 한 이유 는 이 자리 를 통해 다양 한 기술 과 제품 이 융합 되 기 때문 이 다 . 기술 포럼 은 또 다른 효과 도 있 다 . 누가 어떤 기술 을 가지 고 있 는지 알 게 해 준다는 것 이 다 . 연구 를 하 다 보 면 필요 한 기술 이 막혀 진도 를 나가 지 못하 는 경우 가 있 다 . 이럴 때 누가 어떤 기술 을 가지 고 있 는지 아 는 것 이 매우 중요 하 다 . 이런 정보 를 공유 하 자는 것 이 이 포럼 의 또 다른 목표 다 . 
 그런데 3 M 이 이런 방식 을 잠시 접 은 적 이 있 다 . GE 출신 제임스 맥너니 ( James McNerney ) 가 CEO 로 영입 되 었 을 때 다 . 그 는 GE 에서 배운 ‘ 식스 시그마 ’ 기법 을 전사 적 으로 도입 했 다 . 그 결과 영업 이익 이 연평균 22 % 씩 증가 했 다 . 하지만 이런 조치 로 인해 3 M 의 도전 정신 은 약해 지 기 시작 했 다 . 
 이후 새로운 CEO 조지 버클리 ( George Buckley ) 가 부임 하 면서 이 포럼 을 부활 시켰 다 . 3 M 의 정신 은 낭비 를 줄이 는 효율 적 기업 을 만드 는 것 이 아니 라 지속 적 으로 혁신 하 면서 진화 하 는 기업 을 만드 는 것 이 라고 생각 했 기 때문 이 다 . 이후 이 포럼 은 지금껏 계속 이어지 고 있 다 . 
 3 M 과학 , 생활 에 적용 되 다 
 3 M 은 굴뚝 산업 시대 의 아이콘 이 었 으며 , 한때 사람 들 은 3 M 을 혁신 과 동일시 했 다 . 하지만 지금 은 이 자리 를 IT 기업 들 에게 내어주 고 혁신 적 순위 에서 밀렸 다 . 그렇 다고 해서 3 M 의 혁신 이 중단 된 것 은 아니 다 . 단지 IT 기업 들 이 하 는 혁신 과 3 M 의 혁신 이 다를 뿐 이 다 . 
 3 M 은 재료 과학 에 기초 한 회사 다 . 그래서 최근 에 슬로건 을 ‘ 3 M 과학 , 생활 에 적용 되 다 ( 3 M Science . Applied to Life ) ’ 로 바꿨 다 . 이 는 젊은이 들 에게 3 M 이 과학 에 기반 한 회사 임 을 알리 고 , 그 들 이 일 할 만 한 회사 임 을 알리 는 목적 도 있 다 . 
 이 슬로건 을 두 고 ‘ 과학 ’ 이 라는 단어 가 회사 슬로건 으로 쓰 기 에 좀 무거운 얘기 가 아닌가 하 는 얘기 가 있 지만 , 세계 경제 를 추동 하 는 힘 인 기술 은 결국 과학 에서 나온다는 게 3 M 의 믿음 이 다 . 비즈니스 에서 필요 한 건 예술 과 과학 두 가지 인데 , 먼저 과학 으로 새로운 걸 만들 어 내 고 다음 으로 사람 들 이 제품 에 대해 갖 는 느낌 을 창조 해 낸다는 것 이 다 . 
 직원 들 이 가진 창조력 을 잘 활용 하 는 것 이야말로 최대 의 경쟁력 이 라고 굳 게 믿 고 B 2 B 사업 의 한계 를 극복 하 며 100 년 이상 뚜벅뚜벅 혁신 을 이 어 가 고 있 는 기업 3 M . 앞 으로 한국 에 도 이런 기업 이 많이 나오 기 를 기대 한다 .