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ストアーズレポート 2016 年５月号 寄稿論文 
第３次流通大変革と近未来のＳＣ 
六 車  秀 之  （株式会社ダイナミックマーケティング社） 
全体の趣旨 
（全６回連載） 
ＳＣはアメリカという国が創出した独特のライフスタイルから誕生し、世
界の先進流通国へ普及しています。この稀有な存在のＳＣは今や、流通業
の覇権業態として世界で君臨しています。ＳＣがどのようにして成長し、
今後どのように発展していくのかをＳＣの成立・成功・成長・成果のメカ
ニズムの面から解析します。 
第４回 「１つの固有マーケット」下のＳＣの棲み分け手法の実態 
 １．ＲＳＣの棲み分け戦略 
（１）ＳＣの飽和期・成熟期のＳＣの勝ちパターンの概念 
ＲＳＣは 2011 年から飽和期（ほぼ全国的にＲＳＣが行き渡った状態）、2016 年からは成熟期
（ＲＳＣが互いに異質性を発揮して多様化する状態）になります。 
ＲＳＣが成長期（飽和期の前の時代）には、ＲＳＣの自らの独自性と機能性に基づく主観的
なマーケットである「商圏」が重要です。それゆえに商圏範囲・規模・厚みがＲＳＣの成立性
のために必要です。 
ＲＳＣが成熟期になり多様化すると、互いに共通のマーケットの中で複数のＳＣ（２～５Ｓ
Ｃ）が重なり合って立地するようになり、このような状態ではマーケットの中での自らの得意
分野や優位分野に基づくポジショニングづくりが棲み分けするために必要となります。そのた
めに、各ＳＣの受け皿機能によって形成される商圏ではなく、棲み分けするための対象基準と
なる客観的なマーケットの概念が必要となり、そのマーケットを「１つの固有マーケット」と
呼びます。 
各々のＲＳＣは、この１つの固有マーケットの中で、互いに得意分野パワーを発揮して、敵
の参入を許さない棲み分け型ＲＳＣを確立することが勝ちパターンのＳＣづくりになります。 
（２）ＳＣの棲み分けの基準となる１つの固有マーケット 
１つの固有マーケットは、居住者の日常生活圏・買物行動範囲（ここではＲＳＣ）で、時間・
距離の抵抗要因が希薄（遠いから行かない、近くだから行くという概念が低い）なエリアで、
居住者が自ら魅力を感じるＳＣを自由に選択できる範囲のことです。１つの固有マーケットは、
居住者は生活するエリアによって日常生活・買物行動の範囲が異なるために、エリア特性とし
て「市街地エリア」（中心市街地の都心居住者のエリア）、「周辺市街地エリア」（都心周辺の下
町的雰囲気の人口密集エリア）、「第１次サバーバンエリア」（1980 年代頃までに郊外化が完成
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したエリア）、「第２次サバーバンエリア」（1990 年代以降に郊外化しているエリア）、「カント
リー①エリア」（第２次サバーバンエリアの外で、都心との影響力が残っているローカルエリ
ア）、「カントリー②エリア」（都心との関連性が希薄な超ローカルエリア）の６タイプに分ける
ことができます。このエリアの６タイプ毎の「１つの固有マーケット」の時間・距離は次の通
図表(１)＜エリア別の１つの固有マーケットの時間・距離＞ 
 １つの固有マーケット 最寄圏マーケット 
（食品の購入圏）  距離 時間（車で） 
市街地エリア ５㎞ 15 分（時速 20 ㎞）２㎞ 
周辺市街地エリア ５㎞ 15 分（時速 20 ㎞）２㎞ 
第１次サバーバンエリア ５㎞ 15 分（時速 20 ㎞）２㎞ 
第２次サバーバンエリア 10 ㎞ 30 分（時速 20 ㎞）４㎞ 
カントリー①エリア 20 ㎞ 40 分（時速 30 ㎞）８㎞ 
カントリー②エリア 40 ㎞ 60 分（時速 40 ㎞）16 ㎞ 
図表(２)＜第１次サバーバンエリアの１つの固有マーケットの事例＞ 
(周辺マーケット)
競合ＳＣの最寄圏マーケット
競合ＳＣの最寄圏マーケット
（１つの固有のマーケット）５㎞圏
当該ＳＣの最寄圏マーケット
競合ＳＣの最寄圏マーケット
※Ａ・Ｂ・Ｃ・ＤはＳＣ名
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２．ＳＣの棲み分けのタイプ 
（１）ＳＣの勝ちパターンの戦略タイプ 
ＳＣの勝ちパターンづくりは、１つの固有マーケットの中で、全体あるいは特定の分野で競
争優位性を持つことである。ここでの競争優位性とは、規模（どちらが店舗面積で大きいか）
と場所（どちらが立地条件が良いか）の２つが普遍の原則に基づく優位性です。 
図表(３)＜ＳＣの勝ちパターンづくりのタイプ＞ 
①圧勝型ＳＣづくりでは競争優位度（例：店舗面積）が、競争相手に対して 1.4 倍以上（３
割を競争相手と差異化し、７割を競争相手と同質化することにより競争相手のＳＣへ行く
必要性をなくすために必要な店舗面積）が必要となり、基準は 1.7 倍、できれば 2.0 から
3.0 倍の競争優位性が必要となります。 
②棲み分け型ＳＣづくりは、１つのマーケットの中で特定の分野に棲み分けをし、棲み分け
した分野で１番型ＳＣづくりでないと勝ちパターンとはなりません。棲み分けした分野で
２番型ＳＣ（以下）は、コテンパンに負けます。 
③完璧２番型ＳＣづくりは、規模においても立地においても運営においても勝ちパターンの
ＳＣづくりができない場合に最低の売上と最低の投資、最低の費用、最低の経済条件でＳ
Ｃを開発・運営して生き残る戦略です。 
（２）基軸ＳＣと差異化ＳＣ 
１つの固有マーケットの中では、適正なるＲＳＣは 2.5 ヶ所（正規型ＳＣが２ヶ所、複数で
あるがゲリラ型ＳＣが 0.5 ヶ所）、準適正なるＲＳＣは 3.5 ヶ所（正規型ＳＣが３ヶ所、ゲリ
ＳＣづくりの パターン  圧勝型 ＳＣづくり  棲み分け型ＳＣづくり 完璧２番型 ＳＣづくり 
優位性 の順位  絶対１番 型ＳＣ  相対１番 型ＳＣ ２番型ＳＣ ３番型ＳＣ ４番型ＳＣ以下 
 ４番型ＳＣ ５番型ＳＣ 
ＳＣの 基本戦略 
 完全囲い込み型ＳＣ  基軸ＳＣ 棲み分け分野の新１番型ＳＣ 特定分野の 集中型ＳＣ 
棲み分け分野の２番型ＳＣ （負けパターンのＳＣ） 
ＳＣの タイプ 
 ゼネラリティ型ＳＣ（フルライン型ＳＣ）  ゼネラリティ型ＳＣ （フルライン型ＳＣ） 
  スペシャリティ型ＳＣ （特定ライン特化型ＳＣ） 
ゼネラル型ＳＣor スペシャリティ型ＳＣ 
同質・ 異質化 の戦略 
 基準ＳＣ （競争優位性を保つため２番型ＳＣに 1.4 倍、1.7 倍、２倍以上の売場が必要） 
 売れ筋 マーケットの 基軸ＳＣ 
<基軸ＳＣに 対して> ３割差異化・特化、７割総合化戦略    
<基軸ＳＣに 対して> ①５割差異化・特化、５割総合化戦略 ②７割差異化・特化、３割総合化戦略 
<基軸ＳＣに 対して> ①８割差異化・特化、２割総合化戦略 ②10 割差異化・特化、０割総合化戦略 
<基軸ＳＣ・ 棲み分け型> ＳＣの特定の分野で２番型ＳＣ以下の状態で生き抜く手法   
勝ち残り のタイプ  完全勝ち残り型ＳＣ  勝ち残り型ＳＣ  生き残り型 ＳＣ    
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ラ型ＳＣが 0.5 ヶ所）がＲＳＣの成立理論です。１つの固有マーケットの中では正規型ＲＳＣ
は２ＳＣや３ＳＣとも、場合によっては４ＳＣ以上成立しますが、成立のハードルが高くなり
その場合の１つの固有マーケット内の複数のＲＳＣは、互いに同質化したＭＤｉｎｇと異質
化したＳＣ機能とＭＤｉｎｇを適切に行うことが必要です。 
すなわち、戦略的異質化戦略と戦略的同質化戦略です。 
①戦略的異質化戦略 
競争ＳＣに勝つあるいは棲み分けるために、競争ＳＣの持っていないＭＤｉｎｇを構築
することにより競争ＳＣとの異質化を図るＭＤｉｎｇ戦略 
②戦略的同質化戦略 
競争ＳＣに勝つあるいは棲み分けるために、あえて競争相手の持っているＭＤｉｎｇを
構築することにより、競争ＳＣによる当該ＳＣとの異質化を相殺するＭＤｉｎｇ戦略 
以上の戦略的異質化戦略と戦略的同質化戦略のＭＤｉｎｇを「差異化の概念」に基づくと次
の通りになります。 
①基軸ＳＣ 
１つのマーケットの中で規模的・立地的に優位性を持つＳＣのＭＤｉｎｇのＳＣ 
②３割差異化・特化、７割総合化戦略 
競争ＳＣと３割差異化し、差異化した分野は特化（圧勝）し、残り７割は競争ＳＣと同じ
ＭＤｉｎｇのＳＣ 
③５割差異化・特化、５割総合化戦略 
競争ＳＣと５割差異化し、差異化した分野は特化（圧勝）し、残り５割は競争ＳＣと同じ
ＭＤｉｎｇのＳＣ 
④７割差異化・特化、３割総合化戦略 
競争ＳＣと７割差異化し、差異化した分野は特化（圧勝）し、残り３割は競争ＳＣと同じ
ＭＤｉｎｇのＳＣ 
⑤10 割差異化・特化、０割総合化戦略 
競争ＳＣと10 割差異化し、差異化した分野は特化（圧勝）し、全く異なるＭＤｉｎｇのＳＣ 
ＳＣの成立理論は「１つの固有のマーケットの中で、まず第２位、場合によっては第３位の
競争優位性を持ち」、次いで「１つの固有のマーケットの中の特定の分野で一番店になること」
です。１つの固有のマーケットの中の特定の分野で一番になることを「棲み分け分野の新一番
戦略」と言います。１つの固有のマーケットの中で、棲み分けた分野の二番戦略はコテンパン
に負けます。 
 ３．アメリカのＳＣの棲み分けのモデルとなるケーススタディ 
棲み分けのモデルとしての事例は、流通先進国（？）であるアメリカに求めることによって
正しく理解して頂けます。１つの固有マーケットの中で「圧勝型ＳＣづくりの事例」と「棲み
分け型ＳＣづくりの事例」を時間経過の中で同時に見られるのが、ロサンゼルス都市圏のオレ
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ンジ郡エリアです。 
ロサンゼルスのオレンジエリアの１つの固有マーケットの中で「サウスコーストプラザ」
「ファッションアイランド」「アーバインスペクトラム」の３つのＲＳＣの棲み分けの手法と
プロセスを「サウスコーストプラザを取り巻くＲＳＣのサバイバル競争」として証明します。 
（１）サウスコーストプラザの特徴 
サウスコーストプラザはリース面積 260,400 ㎡、売上高 1,500 億円の全米№１の繁盛型ＳＣ
です。サウスコーストプラザは１つの固有のマーケット（200 万人）であるオレンジ郡エリア
の中で圧倒的強さを持つモノを売ることに徹したスーパーＲＳＣです。その概要は次の通りです。 
図表(４)＜サウスコーストプラザの概要＞ 
所在地333 Bristol Street Coast Mesa, CA 92626 
開業日1967 年 
敷地面積821,541 ㎡ 
総 リ ー ス 面 積260,400 ㎡ 
①サックスフィフスアベニュー（上クラス百貨店） ②ブルーミングデールス（中上クラス百貨店） ③ノードストローム（中上クラス百貨店） ④メイシーズ（中中クラス百貨店） ⑤メイシーズメン（中中クラス百貨店） ⑥メイシーズホーム（中中クラス百貨店） ⑦シアーズ（中下クラスＰＤＳ） 
専門店数250 店舗（ピンキリのテナントミックス） 
商圏人口200 万人 
売上高1,500 億円（15 億ドル） マーケットシェア 10.4％ 
集客数年間 2,400 万人 
１人当たり客単価6,250 円（グループ客単価15,625 円） 
売場効率3.3 ㎡当たり1,964 千円 
サウスコーストプラザの特徴は次の通りです。 
①圧勝型ＲＳＣ 
サウスコーストプラザは圧倒的売場面積による周辺ＳＣを完全に囲い込むＭＤｉｎｇ
で、周辺の競争ＳＣを圧倒するＳＣです。基本的には敵の参入を許さない独り勝ちのＳＣ
です。周辺の競争ＳＣであるファッションアイランドやアーバインスペクトラムに売場面
積で圧倒し、長い間圧倒的な競争優位性を持った超繁盛型ＳＣでした。 
②理想的な核店揃えのＲＳＣ 
サウスコーストプラザの核店は実に７店舗と多く、しかも上クラスのサックスフィフス
アベニューから中下クラスのシアーズまでのピンキリ型の核店揃えで、かつその中間業態
として中上クラスのノードストロームとブルーミングデールスの２核と、中中クラスのメ
イシーズが性格を変えて３店舗導入し、完璧な核店揃えができています。それゆえに、モー
ル専門店もポピュラークラスからラグジュアリークラスまでのピンキリＭＤｉｎｇで、敵
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の参入を許さないＳＣづくりができています。 
③３つのＳＣが融合した複合ＭＤｉｎｇ型のＲＳＣ 
サウスコーストプラザはピンキリ型の菱形ＭＤｉｎｇを取っています。それゆえに、３
つのグレードの異なるＳＣの複合した完璧なＳＣです。すなわち、中下のシアーズとメイ
シーズが一体化したスタンダード型ＳＣ、中中のメイシーズ（３店）とノードストローム
やブルーミングデールスが一体化したワンランク上のＳＣ、さらにサックスフィフスアベ
ニューとラグジュアリーブランドの専門店が一体化したツーランク上のＳＣの３重構造
のＳＣから成り立っており、完成度の高いＳＣです。 
④物を売ることに徹したＲＳＣ 
モノ離れした後のＳＣは、集客力の強化のためエンターテインメント施設を導入してい
ますが、サウスコーストプラザにはエンターテインメント施設はほとんどなく、客がモノ
を買うことがエンターテインメントであるとの位置づけを取っています。それゆえにフー
ドコートはなく、レストランも必ずしも十分ではなく、アミューズメント施設もほとんど
ありません。かつ、モールの形状もランブリングモールではなく、どちらかと言えばスト
リート型モールです。さらに、プレイスメイキング（居場所づくり）も力を入れておらず、
とにかくモノを売ることに徹したＳＣづくりを取り、高業績のＳＣです。日本の例で言う
と、玉川高島屋ＳＣと類似性があります。 
（２）サウスコーストプラザを取り巻く競争状況の過去・現在 
サウスコーストプラザの１つの固有のマーケットの中には次の競争ＳＣが存在します（まだ
たくさん存在しますがとりあえず拾い出しました）。 
①ファッションアイランド（ライフスタイルセンター志向のＲＳＣ) 
②アーバインスペクトラム（エンターテイメント志向のＲＳＣ） 
③ベラテラ（パワーセンター志向のＳＣ） 
④アナハイムセンター（パワーセンター志向のＳＣ） 
⑤タスティンマーケットプレイス（パワーセンター） 
⑥ザ・ラボ＆キャンプ（アンチモール） 
⑦ザ・ブロックアットオレンジ（バリューセンター） 
以上の７つのＳＣはすべてオープンエアモールです。これはカルフォルニア州の気候に合わ
せたこともあるが、基本的にはサウスコーストプラザの強力なエンクローズドモールとの差異
化が主な原因です。 
ここで注目すべきは、サウスコーストプラザとファッションアイランドとアーバインスペク
トラムの３つのＲＳＣの競争状況です。この３つ以外のＳＣはＲＳＣではなくサウスコースト
プラザとは異なるＳＣ業態であり、サウスコーストプラザとの棲み分けが出来ています。いわ
ゆるサウスコーストプラザとの戦いを避けて戦線を離脱したＳＣです。 
ＲＳＣのファッションアイランドとアーバインスペクトラムの概要は次の通りです。 
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図表(５)＜ファッションアイランドの概要＞ 
開業日1967 年（５回のリニューアル） 
ＳＣの業態ライフスタイルセンター志向のＲＳＣ 
総 リ ー ス 面 積139,500 ㎡ 
①ニーマンマーカス（上クラス百貨店） ②ブルーミングデールス（中上クラス百貨店） ③ノードストローム（中上クラス百貨店） ④メイシーズ（中中クラス百貨店） ⑤ホールフーズマーケット（オーガニック＆グルメＳＭ） 
専門店数200 店舗 
売上高730 億円 
集客数年間 1,300 万人 
１人当たり客単価5,615 円（グループ客単価14,038 円） 
売場効率3.3 ㎡当たり1,730 千円 
図表(６)＜アーバインスペクトラムの概要＞ 
開業日1995 年（３回の増床リニューアル） 
ＳＣの業態エンターテインメント志向のＲＳＣ 
総 リ ー ス 面 積111,600 ㎡ 
①ノードストローム（中上クラス百貨店） ②メイシーズ（中中クラス百貨店） ③ターゲット（下クラス百貨店） ④ＩＭＡシネマ（21 スクリーン・年間 160 万人の集客） 
専門店数130 店舗 
商圏人口133 万人 
売上高439 億円（推定） 
集客数年間 1,500 万人 
１人当たり客単価2,927 円（客単価はサウスコーストプラザの 2.1 分の１） 
売場効率3.3 ㎡当たり1,300 千円（推定） 
１つの固有のマーケットであるオレンジ郡エリアの中には「サウスコーストプラザ」「ファッ
ションアイランド」「アーバインスペクトラム」の３つのＳＣが激しい競争をしています。 
実は、今でこそ３つのＳＣが互いに棲み分けて成立していますが、10 年前まではサウスコー
ストプラザが１つの固有のマーケットの中で圧倒的強さ（売場面積及びＭＤｉｎｇ）を持ち、
他のＲＳＣの存在を許さない独り勝ちのＲＳＣでした。１つの固有のマーケットの中での競争
優位性の要因は「規模」と「場所（立地）」です。立地はここでは別として、３つの規模の比較
をすると次の通りです。 
図表(７)＜３ＳＣの規模比較＞ 
 サウスコーストプラザ ファッションアイランドアーバインスペクトラム
店舗面積 260,400 ㎡ 139,500 ㎡ 111,600 ㎡ 
規模比較 1.00 倍（基準） 1.87 倍 2.33 倍 
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規模の優位性指数は競争相手より 1.7 倍あればヘマをしない限り負けることはありません。
10 年前はサウスコーストプラザの周辺では草木も生えない不毛のエリアでしたが、現在は３つ
のＲＳＣが互いに棲み分けて成立しています。なぜでしょうか。 
（３）負けパターンのＲＳＣがサウスコーストプラザと棲み分けできた理由 
サウスコーストプラザの商圏内は草木も生えない不毛のエリアであった１つの固有のマー
ケットの中で、いかにしてファッションアイランドとアーバインスペクトラムが棲み分け型Ｓ
Ｃに変身したプロセスは次の通りです。 
①サウスコーストプラザは店舗面積において競争ＳＣを圧倒し、ＭＤｉｎｇにおいてもピン
キリ商法で、ＭＤｉｎｇ上では敵の参入を許さない参入障壁の高いＲＳＣでした。しかし
ながら、サウスコーストプラザにも２つの課題がありました。 
１つはプレイスメイキング（居場所づくり）性が希薄で、サードプレイス（第３の空間
としての環境づくり）に課題がありました。もう１つはエンターテインメント性が希薄で、
モノを売ることの強味はありましたが、遊楽ニーズの希薄さに課題がありました（シネコ
ンもフードコートもレストランもアミューズメントもほとんどありません）。 
②モノを売ると言う意味でのサウスコーストプラザは完璧でしたが「堅い岩盤にわずかな割れ
目」として、プレイスメイキング（第３の場）性とエンターテインメント性があった訳です。 
③ファッションアイランドは 1967 年以来、負けパターンのＳＣでしたが 1986 年にジョン・
ジャージ氏に依頼し、オープンエアゾーンを地中海風のデザインに導入して見事な自然と
デザインが一体化したＲＳＣへと進化しました。しかしながら、いくら居心地感の良いＲ
ＳＣとなっても、集客は高まりましたが「もてあそばれ型ＳＣ」（人は集まるがモノが売れ
ない!!飲食は良いが物販がサッパリ!!日祝日は良いが平日はサッパリ!!）になってしまい、
遊びに行くにはファッションアイランド、モノを買うにはサウスコーストプラザという出
向動機のＲＳＣとなりました。これを解決するために 2003 年からオープンエリアに 60 店
舗分の小売りスペースを創出して、商環境と新規テナントの導入により物販が強化され、
著しくにぎわい性のあるＲＳＣに脱皮することができました。それから、ファッションア
イランドの物販力と集客力の高まりが続き、ついにノードストロームやホールフーズマー
ケットの核店が導入され、物販力が著しく強化され、勝ちパターンのＳＣになりました。
さらに、周辺のワーカーマーケットに対応するために、今までの内向きレイアウトから外
向きレイアウトを積極的に行い、周辺の郊外の中の中心市街地に溶け込む街づくり型ＳＣ
へと進んでいます。このように、ファッションアイランドはサウスコーストプラザの弱味
（？）であるサードプレイス（居心地感のある場所）で岩盤に穴を開け集客力を高め、さ
らに集客力と物販力を一体化して、結果的にサウスコーストプラザと棲み分けできる勝ち
パターンのライフスタイルセンター志向のＲＳＣとなりました。 
④アーバインスペクトラムは 1995 年のオープン時は、シネマコンプレックスとレストラン
街とアミューズメント街のエンターテインメントセンターでスタートしました。このエン
ターテインメントは、サウスコーストプラザの弱点（？）であり大いに繁盛しました。こ
のエンターテインメントによる集客により隣接地に異質型専門店街をつくり、この異質型
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専門店は必ずしもうまく行きませんでしたが、エンターテインメント性の集客と一体化し、
アーバインスペクトラムを強化しました。さらに、隣接地にテーマパーク風のエンターテ
インメントゾーンとメイシーズやノードストローム、さらにターゲットの核店を導入、さ
らにＲＳＣのテナントを導入し本格的なＲＳＣに成長しました。アーバインスペクトラム
は最初からノードストロームやメイシーズやＲＳＣ対応専門店を導入するとサウスコー
ストプラザにより苦戦を強いられたと想定されます（順不同の原則）。しかし、サウスコー
ストプラザが希薄なエンターテインメント性で岩盤に穴を開け集客力を高め、その集客と物
販力を一体化してエンターテインメント志向のＲＳＣを結果的に勝ちパターン化しました。 
このようにファッションアイランドもアーバインスペクトラムも、サウスコーストプラザの
持つほんのわずかな弱点（？）を活用し、自らの集客力を創出し、そして集客と物販を一体化
してＳＣを勝ちパターン化しました。その結果、今ではサウスコーストプラザの中にあるノー
ドストロームやメイシーズをファッションアイランドやアーバインスペクトラムも導入する
ことができ、ファッションアイランドとアーバインスペクトラムはサウスコーストプラザに対
し「３割差異化・特化、７割総合化（ノードストローム＆メイシーズやＲＳＣの専門店の同じ
核店や専門店を導入）戦略」で勝ちパターン化しています。 