                                              2021 年 5 月 12 日 
 会社名  朝日放送グループホールディングス株式会社  
 代表者名  代表取締役社長 沖中 進 
 （コード番号 ９４０５ 東証第一部） 
 問合せ先  経営戦略局長 野下 洋 
  TEL ０６－６４５８－５３２１ 
朝日放送グループ中期経営戦略 2021-2025 NEW HOPE の策定について 
当社は、朝日放送グループ中期経営戦略 2021-2025 NEW HOPE を策定し、2021 年 5
月 12 日開催の当社取締役会で決議いたしましたので、下記の通りお知らせいたします。 
中期経営戦略 2021-2025 NEW HOPE について 
当社グループを取り巻く環境の変化が激しく、社会の不確実性が増していることに鑑み、こ
れまでの財務計画中心の「中期経営計画」から、グループの成長戦略に重点を置く内容に改
め、名称を「中期経営戦略」に変更します。財務計画については、重点目標の中で 3 年間の
計画数値を定めた上で、1 年毎に将来 3 年間の数値を見直します。中期経営戦略の概略は
以下の通りです。詳細につきましては、添付資料をご参照ください。 
▼重点目標 
2025 年度までに連結売上高 1,000 億円を達成 
 ＜3 年間の計画数値 （単位：百万円）＞ 
 2021 年度 2022 年度 2023 年度 
売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益 
グループ連結 82,000 2,300 88,000 3,000 92,000 4,500 
※報告セグメント別 
2021 年度 2022 年度 2023 年度 
売上高 営業利益 売上高 営業利益 売上高 営業利益 
放送・コンテンツ 67,800 1,700 72,000 1,800 75,000 3,200 
ライフスタイル 14,200 900 16,000 1,500 17,000 1,600 
※事業別  2021 年度売上高 2022 年度売上高 2023 年度売上高 
放送事業(*1） 55,200 56,000 56,000 
コンテンツ事業 12,600 16,000 19,000 
ライフスタイル事業 14,200 16,000 17,000 
(*1）放送事業の売上高には、放送・コンテンツ事業の「その他事業売上高」も含む。 
▼事業別戦略 
「総合コンテンツ事業グループ」として成長を図るため、事業領域を「放送事業」「コンテンツ
事業」「ライフスタイル事業」の３つに分類する。 
・放送事業 
1．放送広告収入の強化  
2．放送価値の維持・向上と活用 
3．放送以外のメディア戦略 
・コンテンツ事業 
1．多様なニーズ・デバイスに対応できる企画・制作力の強化 
2．コンテンツ価値の最大化と販売ルートの拡大・強化 
3．バリューチェーンの最適化 
・ライフスタイル事業 
1．既存事業の強化 
2．社会課題解決をテーマとする新規事業への挑戦 
3．グループ連携による機会拡大 
▼財務方針 
・健全な自己資本比率を維持しながら最適な資金調達、成長のための適切な投資を行う。 
・株主への配当については、連結配当性向 30%を目途として継続的・安定的かつ柔軟に 
決定し、1 株当たり年間 10 円を下限水準とする。 
                                                     以上 
2021.5.12
朝日放送グループ
中期経営戦略
当社グループを取り巻く環境の変化が激しく、社会の不確実性が増していることに鑑み、これまでの財務計画中心の「中期経営計画」から、グループの成長戦略に重点を置く内容に改め、名称を「中期経営戦略」に変更します。
財務計画については、3年間の計画数値を定めた上で、1年毎に将来3年間の数値を見直します。
朝日放送グループホールディングス株式会社
「NEW HOPE」 ビジョン
2025年のありたい姿
朝日放送グループ経営理念
成長投資戦略
前中期経営計画「ＳＵＮＲＩＳＥ」振り返り
・・・ P.4
・・・ P.５
・・・ P.９
・・・ P.17
・・・ P.22
・・・ P.24
・・・ P.26
・・・ P.７
朝日放送グループ経営理念
朝日放送グループは、変化に対応しながら進化を続け、強力な創造集団として、社会の発展に寄与する
これが、私たちが目指す「総合コンテンツ事業グループ」です。
なぜ変わらなければいけないのか、変わらなければどうなってしまうのか、どうすれば変われるのか。私達は変わります、進化を続けていくために。魅力あるコンテンツを創り続け、放送など多様な手段で届け続けるために。
ＨＯＰＥ」ビジョン
創る、届ける、「新しいシアワセ」を
2020年、世界は大きな変化を強いられました。
新しい生活様式、新しいコミュニケーション、新しい価値観。
私たちの創るモノや届けるカタチも進化していきます。
私たちは「総合コンテンツ事業グループ」として、
社会の発展に寄与するため、
時代に寄り添い、社会や生活を豊かにする様々なコンテンツやサービスを
創り続け、届け続けることによって幸せを感じて欲しい、そう考えています。
それぞれの時代の、それぞれの人にとっての幸せ、「新しいシアワセ」を。
どんな時代にも、「新しいシアワセ」を、すべての人に。
「NEW HOPE」 ビジョン
年のありたい姿
中期経営戦略「NEW HOPE」で描く
ビジョンを実現するために、
朝日放送グループが目指す６つの姿
2025年のありたい姿
「NEW HOPE」で描く
ビジョンを実現するために
私たちはこうありたい
放送のチカラを活かし「朝日放送」というブランドを今以上に誇れるグループ多種多様な能力、考え方、価値観を持つ優秀な人材にあふれた活気あるグループ
組織の枠を超えた有機的な連携の中から型破りなアイデアを生み出せるグループ
多様な働き方を積極的に取り入れ、ワークライフバランスを実現できるグループ
地域に根差し、愛され、地域と共に歩み、社会的な価値を創造し続けるグループグループの希望であり未来を担う若い世代が夢と希望を持って働けるグループ
ありたい姿を実現するために、
グループ全体で
重点的に取り組む４つの目標
１グループ全体の人材力強化と多様化の推進
２放送のチカラの活用と、グループ連携の強化・深化
３データ利活用体制の構築とデジタル技術の活用促進
４地域創生と社会課題の解決に資する事業の創造
2025年度までに連結売上高1,000億円を達成
１グループ全体の人材力強化と多様化の推進
グループのリーダーとなり得る人材育成のための研修や、グループ内交流による知見の共有、グループ外企業への研修などを通して人材力の底上げ・強化を図る
スキルやキャリア、価値観、考え方など、様々な面において多種多様な人材を獲得し活躍の場を与えることで、真の多様化を実現しグループの多面的な成長を促進する
全ての従業員が満足度の高い多様なライフスタイルを選択できるよう、結婚、出産、育児、介護などのライフイベントとキャリアアップを両立できる制度を整備する
２放送のチカラの活用と、グループ連携の強化・深化
70年にわたって培ってきた放送の持つ信頼や、リーチ力・プロモーション力をこれまで以上に強化し活用することでグループ全体の成長を推進する
グループ内におけるコンテンツ制作のバリューチェーンを強化し強力な創造集団として今まで以上に魅力的なコンテンツを創り続け、届け続ける
グループ各社、各セクションの間の垣根を超えた有機的な交流を促し、新たなアイデアを生み出す土壌を醸成する
３データ利活用体制の構築とデジタル技術の活用促進
グループ各社が保有するデータを集約するとともに、積極的に取得・管理するための環境を整備し、各社のビジネスへの利活用を促し事業成長のエンジンとする
コロナ禍により一気に進んだ働き方改革をさらに進めるため、RPAやAIなどの最新デジタル技術を積極的に活用し、業務の効率化と多様性に寄与していく
デジタル領域における最新技術の研究を進め、既存事業の変革や、新規事業の開発に活用する
４地域創生と社会課題の解決に資する事業の創造
グループの各事業における知見を活用し、地方自治体や企業と共に新たな地域創生事業を作り出し、地域の活性化に貢献する
放送局を中核とするグループとして、社会に貢献し、持続的、継続的に社会価値を生み出すことにより、社会課題の解決に資する事業を創造する
放送やイベントなどを通じて、関西の文化の発展と振興に寄与する
 事業の変革と創出のために、人材育成や先行投資を積極的に行い、
売上高増加による利益拡大と、総合的な企業価値の向上を目指す
 「総合コンテンツ事業グループ」としての進化のため、各社の事業
を新たに放送事業、コンテンツ事業、ライフスタイル事業の3つの事業領域に分類する
 コンテンツ事業売上を放送事業売上の50％程度まで成長させる
と共に、ライフスタイル事業領域を拡大することにより、2025年度までに連結売上高1,000億円を達成する
2021年度2022年度2023年度
売上高営業利益売上高営業利益売上高営業利益
グループ連結82,0002,30088,0003,00092,0004,500
３年間の数値計画単位： 百万円
▼ 事業別2021年度・売上高2022年度・売上高2023年度・売上高
放送事業 （※１）55,20056,00056,000
コンテンツ事業12,60016,00019,000
ライフスタイル事業14,20016,00017,000
▼ 報告セグメント別
2021年度2022年度2023年度
売上高営業利益売上高営業利益売上高営業利益
放送・コンテンツ67,8001,70072,0001,80075,0003,200
ライフスタイル14,20090016,0001,50017,0001,600
（※１） 放送事業の売上高は、放送・コンテンツ事業の「その他事業売上高」も含む。
 放送事業
 コンテンツ事業
 ライフスタイル事業
「総合コンテンツ事業グループ」としての成長を図るため事業領域を新たに3つに分類する。
放送を通じて良質な番組や信頼される情報を視聴者・リスナーに届けることで主に広告収入を得る
朝日放送テレビ
朝日放送ラジオ
映像やイベントなど質の高いコンテンツ・IPを創り、多角的に展開することでコンテンツをマネタイズする
朝日放送グループＨＤ
朝日放送テレビ
朝日放送ラジオ
ABCフロンティア
プロセンスタジオ
放送とコンテンツの力を活用し、人々の生活を豊かにし、地域や社会に貢献するサービスを提供することで収益を生み出す
ABC開発
ABCゴルフ倶楽部
ＡＢＣメディアコム
ABC Glamp&Outdoors
ONE DAY DESIGN
（ハウジング・ゴルフ・通販など）
コンテンツ事業
ライフスタイル
コンテンツ創造力と
デザイン力の強化
体験機会の企画・
営業力の強化
ABCリブラ
ABCアニメーション
アイネックス
SILVER LINK.
ＡBCアーク
放送の価値向上と活用
事業別戦略： 放送事業
① 放送広告収入の強化
 生活者のニーズを正しく把握しユーザー目線に立った満足度の高い番組制作 コアターゲットへのリーチを図るための視聴データの拡充と解析の手法の確立 強力なタイムテーブルの構築と従来の広告モデルに囚われない新たな商品の開発
② 放送価値の維持・向上と活用
 コンテンツビジネスを念頭に置いた番組編成と番組制作 放送のプロモーション力を有効活用し、グループ全体のパワーを底上げ 長年培ってきた放送の信頼性と社会的価値の更なる向上
③ 放送以外のメディア戦略
 他メディア、プラットフォームにおける広告営業の強化
事業別戦略： コンテンツ事業
① 多様なニーズ・デバイスに対応できる企画・制作力の強化
国内外の多様なメディアに対応可能なコンテンツの開発
イベントの企画・運営等、映像以外のコンテンツを強化
② コンテンツ価値の最大化と販売ルートの拡大・強化
 コンテンツ展開のデザイン力を強化し、販売ルートを拡大 放送が持つプロモート力も活用し、コンテンツ価値を最大化
③ バリューチェーンの最適化
 グループ連携強化で、より効率的なバリューチェーンを構築 コンテンツ創造・制作体制強化のためのＭ＆Ａ、起業の推進
事業別戦略： ライフスタイル事業
① 既存事業の強化
 企画力を強化し、顧客満足度・体験価値を向上 データ利活用を始めとするデジタル領域の活用によるビジネスモデルの変革
② 社会課題解決をテーマとする新規事業への挑戦
 放送の持つ社会的信頼性を活かした地域創生への取組強化 高齢化や防災・減災など社会課題の解決をテーマとする事業への挑戦
③ グループ連携による機会拡大
 各事業におけるグループの多様なメディアパワーと創造力の活用 EC事業やグランピング事業を始めとする新たな事業領域の拡大
成長投資戦略
 投資の方針
 体制の整備
成長投資戦略
放送、コンテンツ、ライフスタイルの各事業に
に沿った機能や資源を獲得する手段と
等の投資を行い、グループ成長の原動力と
 強力なIPを獲得するためのコンテンツ投資 グループのDX推進強化のためのデジタル領域への投資 社会課題解決を目的とする事業領域への投資 バリューチェーン強化とグループ内製化の推進のための投資
プロセスにおける新たな体制の整備を行う
 チャンスとリスクについて十分に検討協議を行う体制を整備するとともに、
管理、バックアップ体制を強化し、より効果的効率的な投資を行う
 財務戦略
 配当政策
 財務体質の強化・維持と、企業価値の向上および成長戦略のための投資とのバ
ランスを常に考え、株主に対する配当については、業績、配当性向、適切な内部留保等を総合的に勘案して対応していきたい。
 連結配当性向３０％を目途として継続的・安定的かつ柔軟に決定し、また、急激
な経営環境の悪化による著しい業績低迷時を除き、１株あたり年間１０円を配当の下限水準とする。
 なお、特殊な要因で利益が大きく変動する場合等については、別途その影響を
考慮して決定する。
 健全な自己資本比率を維持しながら、資本コスト・市場環境を勘案した最適な
資金調達を実行する。
 将来の持続的な成長のための適切な投資を積極的に行い、総合的な企業価値
を高めることを目指す。
前中期経営計画
「ＳＵＮＲＩＳＥ」振り返り
 2018-2020の中期経営計画
 前提環境の変化
 経営目標の達成状況
 戦略目標への取り組み、その他成果など
前中期経営計画 「SUNRISE」 振り返り
グループ成長ビジョン放送業界の従来のビジネスモデルが大きく変化する中において、総合コンテンツ事業グループに力強く進化し「連結売上高1,000億円、経常利益率8.0％」を目指し成長する。
経営目標① 2020年度「連結売上高890億円、経常利益60億円」を必達する② グループ成長ビジョン達成のための成長投資（200億円）を行う③ 配当性向は、30％以上とする④ ROEの改善に努める⑤ 連結売上高の３％以上の、海外事業を目指す
前提環境の変化
 インターネット広告の急伸など、「緩やかな」とは言い難い
地上波広告市場の変化が起きた。
 本中計期間初年度の2018年から顕著に加速し、その動
向は現在も継続している。
 策定時に見通した「方向性」は概ね想定と一致も、「スピー
ド」は想定以上で進んだと言える。
 加えて、最終年度となる20年度には新型コロナの影響も
受け、想定を上回る厳しい事業環境となった。
売上高・経常利益ともに「未達」となった主要因は放送事業収入の落ち込みが大きかったため。市場の縮小が本計画策定時の想定を大きく上回った。また、2020年度はグループ各社の多くがコロナ禍による打撃を受けた。
一方で、ホールディングス化を契機に着手した成長投資による連結会社増や、コンテンツ事業の強化などがトップラインの押し上げに貢献。ハウジング事業も堅調に伸長した。「放送だけ」に頼らない「総合コンテンツ事業グループ」としての戦略は一定奏功したと考える。
利益率の低下要因については、投資先や新規連結子会社が、まだ利益回収のフェーズに達していないことも挙げられる。
１2020年度「連結売上高890億円、経常利益60億円」を必達する
80,99181,98682,937
78,344 
89,000 
70,000
75,000
80,000
85,000
90,000
連結売上高推移目標値
2017201820192020目標値
経常利益（百万）4,5394,5913,6333,0336,000
経常利益率5.6％5.6％4.4％3.9％6.7％
20172018 2019             2020
前中期経営計画 「SUNRISE」 振り返り
2017年度2018年度2019年度2020年度
連結純利益 (百万円)2,6913,7422,278△930
1株当たり配当金 (円)20281810
配当性向 (連結)30.3％30.6％32.4％―
2017年度2018年度2019年度2020年度
ROE実績4.5％5.9％3.5％―
2017年度2018年度2019年度2020年度
海外関連事業売上（百万円）4878537941,067
連結売上高に対する比率0.60％1.04％0.96％1.36%
４ROEの改善に努める
17年度と比較し、改善には至らなかった。
主要因は当期純利益の減少。
３配当性向は、30％以上とする
継続して30％を超える安定配当を実行した。
20年度は連結純利益がマイナスとなったが、10円を配当。
５連結売上高の３％以上の、海外事業を目指す
アニメを中心にオーガニック分野の成長は一定の進展を見せたが、目標には未達。20年度はコロナの影響を大きく受けた。
成長を見込んでいた新規事業や海外向けコンテンツの開発、M&A等では成果を出せなかった。
２グループ成長ビジョン達成のための成長投資（200億円）を行う
専門人材の採用等を行い、本期間中から本格的に着手。2018～2020年度の３年間で、Ｍ＆Ａや新会社、ＪＶ設立で９案件が成立。21年度には連結売上高で50億規模の向上を実現する見込みであるほか、新たな知見や人材が加わることにより、グループの多様化、連携の強化にも繋がった。
一方で、利益回収のフェーズに至っていない事業や会社が多いため、利益面への貢献は現在まだ低い。今後は投資先の成長戦略にも注力していくことで、計画的に増益していく。
米国の動画プラットフォーム「Ｑｕｉｂｉ」への投資は、事業停止により約27億の損失を計上。社内の投資ガイドラインの見直しなどを実施し、今後は選択的に投資をしていく。
時期主な実績（連結子会社化）
2019.4㈱マッシュ
2019.5㈱ディー・エル・イー
2020.1プロセンスタジオ㈱
2020.10㈱SILVER LINK.
2020.10㈱ABCアーク
2021.1㈱ベスティ
2021.1㈱ONE DAY DESIGN
前中期経営計画 「SUNRISE」 振り返り
５つの戦略目標
1. グループ連携の強化2. コンテンツの創造と価値の最大化3. 成長投資と新規事業への挑戦4. 変化に対応する人材の育成5. 業務効率化と付加価値の高い働き方の実現
戦略目標への取り組み・その他成果など
 2018年4月1日に認定放送持株会社体制へ移行。ホールディングス化によ
る「朝日放送」の再編に加え、M＆Aや新会社の設立なども複数実施され、グループのかたちが大きく変容した３年間となった。経営資源が量・幅ともに拡がり、グループ連携・協業の強化に繋がった。
 「放送だけ」にとどまらないコンテンツ創りの必要性が高まる中、「M-1グラン
プリ」「格付けチェック」などは年々デジタル展開を拡充し、大型コンテンツへと成長を遂げている。また、ドラマを中心に、設計段階から配信や舞台などの
 当社グループの強みを活かしながら、外部のパートナー企業とともに新規領域へ挑戦した事例も複数成立した。
＊地域共創を目指し、グランピング＆アウトドア事業をプロデュースする㈱ABC Glamp&Outdoors （2019.10設立／電通他と合弁会社）＊AIカメラを用いたスポーツ映像配信などを事業の中核とする㈱NTTSportict （2020.4設立／NTT西日本との合弁会社）
 2019年度後半に「DXプロジェクト」が発足。DXB＝データのビジネス活用・戦略策定、DXT＝新技術による事業領域拡大の研
究開発、DXV＝業務効率化・生産性向上による価値創造の３つのワーキンググループで分析・研究を進めた。翌年にはホールディングス社に「DX推進部」を設置。
 事業の多角化に伴い、中途や専門職など採用形態も増え、人材の多様化が進んだ。グループ間の人材交流も従来に比べて活発
になったほか、朝日放送テレビを中心に「研修制度」の充実を図り、人材育成に努めた。
 働き方改革の時流や労基法改正に加え、コロナ禍により在宅を迫られたことが後押しする形で、業務時間の短縮やクラウド活
用、ペーパレス化などの効率化が急速に進んだ。ハード面の整備も進み、オンライン会議をはじめとする新たなコミュニケーションの取り方も定着した。
マルチ展開を見据えたコンテンツ創りのスキームも確立しつつある。グループ各社において「総合コンテンツ事業グループ」を見据えた組織再編や新部署の設置なども相次ぎ、従業員の意識も変化、前進した。
本資料には、将来の見通しや予測等に基づく記述が含まれています。そのため、様々な要因により、将来における実際の業績が異なる結果となる可能性があることをご了承ください。
お問い合わせ先
朝日放送グループホールディングス株式会社
TEL: 06-6458-5321（代表）
FAX： 06-6457-4876