東芝福本 勲
DX 推進のカギを握る“DX人材”の確保・育成に必要なこと
Vol.67No.8工場管理2424
日本の企業には、「DX（デジタルトランスフォー
メーション）がもたらす効果は、既存の業務プロセ
スの効率化だ」と考えている人が多い。しかし、
その本質は自社の立ち位置や提供価値そのものを
進化・変化させることにある。顧客接点や商品・
サービスの提供形態の変化を伴うビジネスモデル
の刷新こそが DX の狙いであり、DX は既存の業務
プロセスの改善の延長線上にはない不連続で不確
実性を伴うものである。つまり、デジタルテクノ
ロジーが既存のどの分野でどのように利用できる
ものなのかという視点で臨んでも、DX を実現す
ることは難しい。
しかし、多くの人がまず考えるのは、従来の業
務を効率化しようということである。このような
アプローチだけではデジタル技術を駆使した新た
なビジネスで既存の産業を代替するような破壊的
なイノベーターである「デジタル・ディスラプタ
ー」と戦うことはできない。
本稿では、こういった既存の業務プロセスの改
善の延長線上にはないイノベーションを進めるた
めの人材、組織・体制、推進方法について考察す
デジタル化の実現手段にとらわれると DX は実現できない
DX を推進しようとする企業が最も避けなけれ
ばいけないのは、DX の推進を急ぐあまり、IoT や
AI などの「デジタル化の実現手段」を既存のビジ
ネス領域で活用する場所や方法を探しはじめてし
まうことである。
GAFAM（グーグル、アップル、フェイスブック、
アマゾン、マイクロソフト）や BAT［百度（バイド
ゥ）、阿里巴巴集団（アリババ）、騰訊（テンセン
ト）］などのデジタル・ディスラプターが新たなデ
ジタル技術を活用したプラットフォームビジネス
で世界のさまざまな市場を席捲している姿を見る
と、デジタル化の実現手段にとらわれがちになる
のも理解はできる。しかし、重要なのはどんなビ
ジネスモデルを目指すのかという、トランスフォ
ーメーションの先にある未来であり、イノベーシ
ョンである。
「IoT を導入したい」「AI を活用したい」という
企業もある。だが、重要なのは IoT や AI を使って
「どうなりたいか」という「ビジネス戦略」を考え
ることであり、それを考えるのは「人」である。
そうして考えた結果、それを実現する最適な手段
は IoT や AI ではなく、別の手段ということになる
かもしれない。
DX 人材に求められるケイパビリティ
では、DX の推進を担う“DX 人材”には、どの
ようなケイパビリティ（能力・才能・特性・強み）
が求められるのだろうか。もちろん、DX 推進に
はデジタル技術に関する知識やスキルも必要とな
るが、これは教育によって習得可能である。
一方、DX 人材に求められるケイパビリティと
して重要なのは、「知の探索」や「ゼロベース思
考」であると考える。
前述のように、DX にはイノベーションが求め
られるが、経営学におけるイノベーション理論で
は、「知の探索」と「知の深化」をバランス良く進
める「両利きの経営」が必要であり、特に知の探
索を怠らないことが重要であるといわれる。
《特集 1》“モノづくり DX”ファーストステップ！
ファーストステッ
ファーストステッ
工場管理2021／072525
また、イノベーションを実現する際にはゼロベ
ース思考が必要だといわれる。ゼロベース思考と
は、今まで持っていた前提知識や思い込みをいっ
たんゼロにして、ベースがない状態から顧客にと
っての価値を考えることである。既存の概念・枠
組み・方法などにとらわれずに柔軟に物事を考え
ることで、革新的・創造的なアイデアが思いつき
やすくなるのである。これを実現していくために
は、ゼロから考えることをルール化していくこと
が必要である。
しかしながら、DX 人材としてこのようなケイ
パビリティを 1 人ですべて備えた人物を求めるこ
とは困難である場合も多いだろう。このため、デ
ジタル技術だけでなくさまざまなスキルや知識・
経験を持った人物を集めて多様性（ダイバーシテ
ィ）のあるチームを結成し、チームとしてのケイパ
ビリティを実現することを検討する必要がある。
知の探索を効果的に行うにも、人材のダイバーシ
ティが有効だとされる。デジタル技術に長けた人
材だけを集めても DX は成功しない。
DX 人材の確保に向けて必要なこと
DX 人材の確保に当たっては、各企業において
自社の現状に合ったチームとしてのケイパビリテ
ィを定義し、それを構成する人材像・人材要件な
どを定義することが必要となるだろう。どのよう
なスキルセットを持つ人材がどの程度の組合せで
必要かは、DX で実現したいこと、すなわちトラ
ンスフォーメーションの先の未来の姿によって異
なる。未来の姿を見定めて人材要件やチーム編成
を固めた上で、中途採用、内部育成、外部リソー
スの活用など、最適な人材確保の方法を選択する
ことが必要であろう。
人材育成にかかるコストを削減するには、DX
に向いている人材を見極めた上で採用や配属を行
うことも必要と思われる。たとえば、高度な知識
や技術を持つ人材だとしても、いわれたモノをい
われた通りに淡々とつくることが好きな人もおり、
イノベーションを起こす DX 人材としての適性が
必ずしもあるとは限らない。しかし、逆にこうい
った人材のマインドを変えて育てていくことも、
DX 人材を広げる手段の 1 つといえる。
新事業や新システムを生み出すプロジェクトで
は、なかなか自分の思い通りにいかないことも
多々あると思われる。ポジティブに物事を捉えな
がら新しいものを積極的に取り入れ、生み出して
いくマインドセット、企業文化づくりを行ってい
くことが大事になってくるだろう。
DX 人材の確保・育成に対しては、経営層が担
う役割が大きい。人材の確保・育成には時間がか
かる。また人材を確保できたとしても、適切な経
営層からのバックアップがなければ、新規領域で
の成果を生み出していくことは困難である。
「IT 人材白書 2020」に見るDX で成果を出した企業の特徴
独立行政法人情報処理推進機構（IPA）は毎年
「IT 人材白書」を公開しており、「IT 人材白書
2016」以降は、企業のデジタル化の状況やデジタ
ル化に携わる人材について、現状を把握し課題を
明確化するために毎年調査を実施してきた。
2020 年 8 月に発行された「IT 人材白書 2020
（https://www.ipa.go.jp/jinzai/jigyou/about.html）」
では、IT 企業およびユーザー企業における IT 人
材の「量」や「質」に対する過不足感や IT 業務の
内製化について、注目すべき変化が見られた。
DX に関する動向調査の結果において、DX 専門
部署を設置している企業（以下、DX 推進企業）で
は、この組織が全社のコントロールタワーの役割
を担っており、DX 推進を加速させていることも
明らかとなった。
DX 推進企業に DX の取組み状況を尋ねた結果
（図 1）を見ると、「全社戦略に基づき、全社的に
DX に取り組んでいる」が 47.6％、「全社戦略に基
づき、一部の部門において DX に取り組んでいる」
が 32.4％、「部署ごとに独自、個別に DX に取り組
んでいる」が 20％になっている。DX の推進やデ
ジタルビジネス強化の取組み内容と成果を尋ねた
結果を見ると、「全社戦略に基づいて全社的に DX
に取り組んでいる」企業では、「業務の効率化によ
る生産性の向上」「既存製品・サービスの高付加価
値化」といった既存ビジネスの延長線上の取組み
の「成果あり」の割合は過半数を占めているもの