Tesco is under pressure to axe 200 stores — on top of 100 already closed or cancelled — after the supermarket giant announced a record annual loss of £6.38billion. The loss is the largest ever declared by a British retailer and reflects a seismic shift in shopping habits away from big supermarkets towards smaller budget stores. Over the past 20 years, Tesco went on a spending spree to build up a vast land bank that was designed to expand its empire of some 3,000 stores. Scroll down for video . Shock: Supermarket giant Tesco announced a record annual loss of £6.38billion yesterday . However, families no longer want to do a big, weekly shop in a soul-less hypermarket. As a result, Tesco has been forced to slash the value of its property empire and sell off land cheaply, with the loss of thousands of jobs. Britain’s biggest retailer made a profit of £1.4billion on sales through the tills across the world in the year to the end of February, down by 60 per cent on the year before. This profit was more than wiped out by £7billion worth of one-off costs, led by a write-down of £4.3billion on the value of its land and stores. There was also a write-down of some £570 million on the food and other products sitting in its warehouses and stores, while the company has agreed to pump an extra £270million a year into its staff pension scheme, which has a deficit of £3.9billion. The closure of more than 45 stores and its current head office in Hertfordshire will cost more than £400million. The firm is also cutting back on future expansion, with the cancellation of more than 50 ‘big box’ stores. The loss of £6.38 billion — the biggest in the supermarket’s 96-year history — was even worse than the most pessimistic City analysts had expected. Shares in Tesco closed down 5.2 per cent on the day, wiping around £1billion off its stock market value and taking it down to just over £18billion. Here, retail industry veterans, plus Mail writers, identify what on earth went wrong . . . THE EXPERTS . Mary Portas, retail consultant . The problem with Tesco is that no one really likes the company. Consumers either want pure value, or want to be looked after and put first as customers. Tesco didn’t do either. Today, people want brands they trust, and the truth is Tesco acted in a bullish way – they built where they wanted, when they wanted, they didn’t care about the effect on communities . . . and now people are turning their backs on them. Image problem: Mary Portas says the problem with Tesco 'is that no one really likes the company' Sir Richard Greenbury, former chief executive of Marks & Spencer . When I ran Marks & Spencer we looked at having a private jet for the board. I deemed it too expensive, even when we were making a billion pounds a year. Tesco having four private jets tells you something about the culture of the place. It has also tried to do far too much. It tried conquering the Far East, then China. But to try to go into America at the same time was a very, very bad idea. You cannot conquer the world overnight. Joanna Blythman, author of Shopped: The Shocking Power Of British Supermarkets . I’m no fan of supermarkets in general, but Tesco is at the absolute bottom of my list. Once upon a time, when we believed Tesco was good value and trusted the brand, we tolerated — up to a point — how five or six stores bullied their way into our communities. But the arrival of Aldi and Lidl made us realise that the ‘Big Four’ supermarkets have been charging us way too much — earning extreme margins and profiteering at our expense. 'Too much': Former M&S chief executive Sir Richard Greenbury blames Tesco's grand expansion plans . Lord Haskins, former chairman of Northern Foods . Tesco’s problem is that it tried to be all things to all men. It has vast stores that want to be an M&S and a Lidl all in one. Asda concentrates on the cheap-and-cheerful market, while Waitrose still targets the top end of the market, and both are successful for keeping it more simple. Bill Grimsey, former boss of Wickes, Iceland and Focus . Tesco must be clear on pricing — it needs to stop the offers and promotions. If Poundland charges £1 for a cleaner, so should Tesco. People want great value but consistency, too. Tesco also needs to rationalise the options of products — its stores have way too many product lines and categories. Tom Salmon, ran the now defunct Hedon Salads which supplied Tesco . Tesco’s problem was that it kept screwing over its suppliers. It demanded a wave of charges for things like new label systems or the introduction of new technology. These charges to suppliers became more and more unreasonable, and in the end the company ruined its base. MAIL WRITERS . Sarah Vine . I’ve always defended Tesco to my middle-class friends. Remember, I’d say, not everyone can afford to buy their groceries at Waitrose. But even I, a stubborn Tesco shopper, have fallen out of love with the store over the past couple of years. Besides its self-pay tills seemingly never working and its Finest range not being as fine as it used to be, its online delivery service is rubbish. Over the years, I’ve flirted with all the supermarket delivery services, but, in the end, I settled for Tesco because it always had the best offers on quality dishwasher tablets — and lots of convenient evening delivery slots. However, last year I switched to Sainsbury’s. There were four reasons I abandoned Tesco: rude delivery drivers who were often late; a slew of items substituted for ones I’d ordered; too many annoying flash sales (although Ocado is guilty of this, too); and one rotten tomato too many. Abandoned: Sarah Vine (left) said one rotten tomato too many made her turn her back on Tesco after years as a loyal customer, while Libby Purves (right) said a trip to Tesco became a 'sweaty, irritating chore' Libby Purves . For me, it was the sense of contempt. We had a local Tesco we used, in the absence of any good, big supermarkets in a rural area, and it was OK. Nothing special, but handy for things the smaller shops might not stock and for bulk buys. But a few years ago it increased the ‘homewares’ section and the children’s clothes, in roughly the same overall space. The aisles got narrower, the layout was confusing and the staff on the floor were fewer and surlier. It became a sweaty, irritating chore to shop there. So we stopped. Meanwhile, the Co-op improved and then came a Waitrose, all smiley and willing and smart and not more expensive for basics. End of! Alex Brummer, City Editor . At the heart of the problems for Tesco’s new boss, Dave Lewis, has been some wildly over-optimistic accounting. Under his predecessor, Phil Clarke, the books essentially were cooked to make profits look stronger and debts look less than was truthfully the case. The Serious Fraud Office is investigating. Over the past year or so, Britain’s biggest grocer inflated its profits in the UK and Ireland by as much as £326 million, by recording incentive payments from big suppliers that had not actually arrived, while failing to record the costs of some sales. In the City, the arrival of a new boss often signals a ‘kitchen sink job’ under which all the bad announcements are made to the stock exchange in one go to signal the start of a better era. In this case, it has resulted in a £6.4 billion loss. Disloyal: Jan Moir says it is the lack of brand loyalty which really harmed Tesco . Sandra Parsons . Tesco’s problem is that it’s forgotten who its customers are. Its founder Jack Cohen’s philosophy was simple: ‘Pile ’em high, sell ’em cheap.’ You didn’t go to Tesco because you liked the service or aspired to throwing a classier dinner party. You went because it was the best value for money. Today that’s no longer the case. Not only are Sainsbury’s meat and its Taste The Difference range better quality than the Tesco equivalents, but they’re cheaper, too. As an experiment yesterday, I did a basic shop of veg, fruit, bacon, chicken, detergent, cat food, bread, fizzy water and a bottle of Prosecco at both supermarkets. Sainsbury’s came out £2 cheaper — and you’d save even more if you went to Morrisons, Asda, Aldi or Lidl. Jan Moir . Tesco thought that ubiquity was everything. There was never enough staff in their thousands of stores, yet they kept opening more, sometimes even in competition with each other. However, I believe Tesco’s fatal mistake was believing that consumers loved it for what it was. In fact, its core customers were interested only in the price. When the same or similar goods were cheaper elsewhere, they left in droves. There was no brand loyalty, especially when everyone else started doing online delivery, too. Rose Prince . Ultimately Tesco has failed because it put quantity before quality. Its mantra was ‘be big’; it wanted to dominate and did not care enough about where it sourced food or that customers’ tastes would change, particularly in a recession. Tesco came off worst in the horse meat scandal because its staff did not ask the right questions when they bought the cheapest meat — and shoppers were repelled by the outcome. There is also a sense the stores do not excel at anything in particular. Just being ‘big’ is not a lasting philosophy.
Tesco announced a record annual loss of £6.38billion yesterday .
Drop in sales, one-off costs and pensions blamed for financial loss .
Supermarket giant now under pressure to close 200 stores nationwide .
Here, retail industry veterans, plus Mail writers, identify what went wrong .
טסקו נמצאת בלחץ לסלק 200 חנויות - נוסף על 100 שכבר סגרו או בוטלו - לאחר שענקית הסופרמרקטים הודיעה על הפסד שנתי שיא של 6.38 מיליארד ליש"ט. ההפסד הוא הגדול ביותר שהוכרז אי פעם על ידי קמעונאי בריטי ומשקף שינוי סיסמי בהרגלי הקניות הרחק מסופרמרקטים גדולים לחנויות קטנות יותר. במהלך 20 השנים האחרונות, טסקו יצאה למסע הוצאות כדי לבנות בנק אדמות עצום שנועד להרחיב את האימפריה שלה המונה כ-3,000 חנויות. גלול למטה לסרטון. הלם: ענקית הסופרמרקטים טסקו הודיעה אתמול על הפסד שנתי שיא של 6.38 מיליארד ליש"ט. עם זאת, משפחות כבר לא רוצות לעשות חנות גדולה ושבועית בהיפרמרקט נטול נשמה. כתוצאה מכך, טסקו נאלצה לחתוך את ערך אימפריית הנכסים שלה ולמכור קרקעות בזול, עם אובדן של אלפי מקומות עבודה. הקמעונאית הגדולה בבריטניה הרוויחה 1.4 מיליארד ליש"ט על מכירות דרך הקופות ברחבי העולם בשנה עד סוף פברואר, ירידה של 60% לעומת השנה הקודמת. הרווח הזה נמחק יותר מ-7 מיליארד ליש"ט של עלויות חד-פעמיות בשווי של 7 מיליארד ליש"ט, שהובילו להפחתה של 4.3 מיליארד ליש"ט על שווי הקרקע והחנויות שלה. כמו כן, נרשמה ירידה של כ-570 מיליון ליש"ט על המזון והמוצרים האחרים שנמצאים במחסניה ובחנויות שלה, בעוד שהחברה הסכימה להזרים 270 מיליון ליש"ט נוספים בשנה לתוכנית הפנסיה לעובדים שלה, שיש לה גירעון של ליש"ט. 3.9 מיליארד. סגירה של יותר מ-45 חנויות והמשרד הראשי הנוכחי שלה בהרטפורדשייר יעלה יותר מ-400 מיליון פאונד. המשרד גם מקצץ בהתרחבות עתידית, עם ביטול של יותר מ-50 חנויות 'קופסאות גדולות'. ההפסד של 6.38 מיליארד ליש"ט - הגדול ביותר בהיסטוריה של 96 השנים של הסופרמרקט - היה אפילו יותר גרוע ממה שציפו האנליסטים הפסימיים ביותר של סיטי. מניית טסקו נסגרה ב-5.2% ביום, מחקה כמיליארד ליש"ט מערכה בבורסה והורידה אותה לקצת יותר מ-18 מיליארד ליש"ט. כאן, ותיקי תעשיית הקמעונאות, כמו גם כותבי דואר, מזהים מה לעזאזל השתבש. . . המומחים. מרי פורטס, יועצת קמעונאית. הבעיה עם טסקו היא שאף אחד לא באמת אוהב את החברה. צרכנים רוצים ערך טהור, או שרוצים שיטפלו בהם ויעמדו במקום הראשון כלקוחות. גם טסקו לא עשה זאת. כיום, אנשים רוצים מותגים שהם סומכים עליהם, והאמת היא שטסקו פעלה בצורה שורית - הם בנו היכן שרצו, מתי שרצו, לא היה אכפת להם מההשפעה על קהילות. . . ועכשיו אנשים מפנים להם עורף. בעיה בתדמית: מרי פורטס אומרת שהבעיה עם טסקו היא שאף אחד לא באמת אוהב את החברה סר ריצ'רד גרינברי, לשעבר מנכ"ל מרקס אנד ספנסר. כשהפעלתי את מרקס אנד ספנסר בדקנו שיש לנו מטוס פרטי ללוח. חשבתי שזה יקר מדי, אפילו כשהרווחנו מיליארד פאונד בשנה. שיש לטסקו ארבעה מטוסים פרטיים אומר לך משהו על התרבות של המקום. הוא גם ניסה לעשות יותר מדי. היא ניסתה לכבוש את המזרח הרחוק, ולאחר מכן את סין. אבל לנסות להיכנס לאמריקה באותו זמן היה רעיון רע מאוד. אתה לא יכול לכבוש את העולם בן לילה. ג'ואנה בלית'מן, מחברת הספר Shopped: The Shocking Power of British Supermarkets. אני לא חובב סופרמרקטים באופן כללי, אבל טסקו נמצא בתחתית הרשימה שלי. פעם, כשהאמנו שלטסקו יש ערך טוב ובטחנו במותג, סבלנו - עד לנקודה מסוימת - איך חמש או שש חנויות פתחו בבריונות לקהילות שלנו. אבל הגעתם של אלדי ולידל גרמה לנו להבין שסופרמרקטים 'ארבעת הגדולים' גובים מאיתנו יותר מדי - מרוויחים מרווחים קיצוניים ומרוויחים על חשבוננו. "יותר מדי": מנכ"ל M&S לשעבר, סר ריצ'רד גרינברי, מאשים את תוכניות ההתרחבות הגדולות של טסקו. לורד הסקינס, לשעבר יו"ר Northern Foods. הבעיה של טסקו היא שהוא ניסה להיות הכל לכל הגברים. יש בו חנויות עצומות שרוצות להיות M&S ולידל ביחד. אסדה מתרכזת בשוק הזול והעליז, בעוד ווייטרוז עדיין מכוונת לקצה העליון של השוק, ושניהם מצליחים לשמור על זה פשוט יותר. ביל גרימזי, לשעבר הבוס של וויקס, איסלנד ופוקוס. טסקו חייבת להיות ברורה לגבי התמחור - היא צריכה לעצור את ההצעות והמבצעים. אם פאונדלנד גובה 1 פאונד עבור מנקה, כך גם טסקו. אנשים רוצים ערך רב אבל גם עקביות. טסקו גם צריכה לעשות רציונליזציה של אפשרויות המוצרים - לחנויות שלה יש יותר מדי קווי מוצרים וקטגוריות. טום סלמון, ניהל את "סלטי הדון" שסיפקו את טסקו. הבעיה של טסקו הייתה שהיא המשיכה לדפוק את הספקים שלה. הוא דרש גל של חיובים על דברים כמו מערכות תווית חדשות או הכנסת טכנולוגיה חדשה. חיובים אלו לספקים הפכו ליותר ויותר בלתי סבירים, ובסופו של דבר החברה הרסה את הבסיס שלה. כותבי דואר . שרה וין . תמיד הגנתי על טסקו בפני חבריי ממעמד הביניים. זכור, הייתי אומר, לא כולם יכולים להרשות לעצמם לקנות את המצרכים שלהם בווייטרוז. אבל אפילו אני, קונה עקשנית של טסקו, התאהבתי בחנות במהלך השנים האחרונות. מלבד הכספים של תשלום עצמי שלכאורה אף פעם לא פועלים והמגוון הטוב ביותר שלו לא בסדר כמו פעם, שירות המשלוחים המקוון שלו הוא זבל. במהלך השנים פלירטטתי עם כל שירותי המשלוחים בסופרמרקט, אבל, בסופו של דבר, הסתפקתי בטסקו כי תמיד היו לה את ההצעות הטובות ביותר על טבליות איכותיות למדיח כלים - והרבה משבצות נוחות למשלוח בערב. עם זאת, בשנה שעברה עברתי לסינסבורי. היו ארבע סיבות שנטשתי את טסקו: נהגי משלוח גסים שאיחרו לעתים קרובות; שלל פריטים שהוחלפו לאלו שהזמנתי; יותר מדי מכירות בזק מעצבנות (למרות שגם אוקאדו אשם בכך); ועגבנייה רקובה אחת יותר מדי. נטוש: שרה ויין (משמאל) אמרה שעגבניה רקובה אחת יותר מדי גרמה לה להפנות את גבה לטסקו אחרי שנים כלקוחה נאמנה, בעוד ליבי פורבס (מימין) אמרה שנסיעה לטסקו הפכה ל'מטלה מזיעה ומעצבנת' ליבי פורבס. עבורי זו הייתה תחושת הבוז. היה לנו טסקו מקומי שהשתמשנו בו, בהיעדר סופרמרקטים טובים וגדולים באזור כפרי, וזה היה בסדר. שום דבר מיוחד, אבל שימושי עבור דברים שאולי החנויות הקטנות לא מחזיקות במלאי ולקנייה בכמויות גדולות. אבל לפני כמה שנים היא הגדילה את מדור 'כלי הבית' ואת בגדי הילדים, בערך באותו חלל כולל. המעברים נעשו צרים יותר, הפריסה הייתה מבלבלת והצוות על הרצפה היה פחות וזועף יותר. זה הפך למטלה מיוזעת ומעצבנת לקנות שם. אז עצרנו. בינתיים, ה-Co-op השתפר ואז הגיע Waitrose, כולו סמיילי ורוצה וחכם ולא יקר יותר לבסיס. סוף ה! אלכס ברומר, עורך העיר. בלב הבעיות של הבוס החדש של טסקו, דייב לואיס, עמדה חשבונאות אופטימית יתר על המידה. תחת קודמו, פיל קלארק, הספרים בעצם נרקמו כדי לגרום לרווחים להיראות חזקים יותר ולחובות להיראות פחות ממה שהיה במציאות. משרד ההונאה החמור חוקר. במהלך השנה החולפת או משהו כזה, המכולת הגדולה ביותר בבריטניה ניפחה את רווחיה בבריטניה ובאירלנד ב-326 מיליון ליש"ט, על ידי רישום תשלומי תמריצים מספקים גדולים שלא הגיעו בפועל, תוך אי רישום העלויות של חלק מהמכירות. בסיטי, הגעתו של בוס חדש מסמנת לעתים קרובות "עבודה בכיור המטבח" שלפיה כל ההודעות הרעות מועברות לבורסה במכה אחת כדי לאותת על תחילתו של עידן טוב יותר. במקרה זה, זה הביא להפסד של 6.4 מיליארד ליש"ט. לא נאמן: יאן מויר אומר שחוסר נאמנות למותג הוא שבאמת פגע בטסקו. סנדרה פרסונס. הבעיה של טסקו היא שהיא שכחה מי הלקוחות שלה. הפילוסופיה של המייסד שלה, ג'ק כהן, הייתה פשוטה: 'ערום אותם גבוה, תמכור אותם בזול'. לא הלכת לטסקו כי אהבת את השירות או שאפת לערוך מסיבת ארוחת ערב קלאסית יותר. הלכת כי זה היה התמורה הטובה ביותר לכסף. היום זה כבר לא המצב. לא רק שהבשר של סיינסברי וטווח ה-Taste The Difference שלו איכותיים יותר מהמקבילות של Tesco, אלא שהם גם זולים יותר. כניסוי אתמול, עשיתי חנות בסיסית של ירקות, פירות, בייקון, עוף, חומר ניקוי, מזון לחתולים, לחם, מים תוססים ובקבוק פרוסקו בשני הסופרמרקטים. Sainsbury's יצא זול יותר ב-2 פאונד - ותחסוך אפילו יותר אם תלך למוריסונס, אסדה, אלדי או לידל. יאן מויר. טסקו חשב שזמינות בכל מקום היא הכל. מעולם לא היה מספיק צוות באלפי החנויות שלהם, ובכל זאת הם המשיכו לפתוח יותר, לפעמים אפילו בתחרות זה עם זה. עם זאת, אני מאמין שהטעות הגורלית של טסקו הייתה האמונה שהצרכנים אהבו את זה בגלל מה שזה היה. למעשה, לקוחות הליבה שלה התעניינו רק במחיר. כאשר סחורה זהה או דומה הייתה זולה יותר במקומות אחרים, הם עזבו בהמוניהם. לא הייתה נאמנות למותג, במיוחד כשכולם התחילו לבצע משלוחים מקוונים. ורד פרינס. בסופו של דבר טסקו נכשלה כי היא שמה כמות לפני איכות. המנטרה שלו הייתה 'להיות גדול'; היא רצתה לשלוט ולא היה אכפת לו מספיק מאיפה היא מוצאת מזון או שטעם הלקוחות ישתנה, במיוחד במיתון. טסקו הגיעה הגרועה ביותר בשערוריית בשר הסוסים מכיוון שהצוות שלה לא שאל את השאלות הנכונות כשקנו ​​את הבשר הזול ביותר - והקונים נרתעו מהתוצאה. יש גם תחושה שהחנויות לא מצטיינות בשום דבר מיוחד. רק להיות 'גדול' זו לא פילוסופיה מתמשכת.
טסקו הודיעה אתמול על הפסד שנתי שיא של 6.38 מיליארד ליש"ט.
ירידה במכירות, עלויות חד פעמיות ופנסיות מואשמים בהפסד כספי.
ענקית הסופרמרקטים נמצאת כעת בלחץ לסגור 200 חנויות ברחבי הארץ.
כאן, ותיקי התעשייה הקמעונאית, וכן כותבי דואר, מזהים מה השתבש.