변화관리 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 변화관리 위키백과, 우리 모두의 백과사전. ( 변화 관리에서 넘어옴 ) 둘러보기로 가기 검색하러 가기 변화 관리 ( [UNK] 化 [UNK] 理, Change management ) 란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다. [ 1 ] 실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하
문제는 경영진이 강도 높은 변화를 요구할 때마다, 많은 구성원들은 변화 노력의 요구가 적어도 1년 또는 길어야 2 ~ 3년 동안 일시적으로 지속되다가 끝날 것으로 인식하는 데에 있다. 결국 많은 변화의 노력은 실패하거나 소기의 목적을 달성하지 못했다. 그러나 변화의 시기를 맞이하여 빠르게 변하고 있는 상황 속에서 기업의 변화관리의 중요성은 점점 커지고 있다. [ 5 ] 역사 [ 편집 ] 1960년대 [ 편집 ] 에버렛 로저스 ( Everett Rogers ) 는 1962년에 《 혁신의 확산 ( Diffusion of Innovation ) 》 이라는 책을 썼다. 2003년에 사람들이 어떻게 새로운 개념과 기술을 받아들이는지에 대해서 5000번도 더 넘은 통계학적 연구보고가 있었던 때에 이 책의 5개의 개정판이 출판되었다.
한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다. [ 2 ] 고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내 · 외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게
도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게 되어 기존의 조화상태를 파괴한다. 이같이 하나의 구성요소에서 변화가 다른 구성요소들의 균형을 파괴하는 파급효과를 관리하는 것이 변화관리에서 가장 주의를 기울여야 하는 과제이다. 그러나 변화관리에서 전체적인 균형을 잡는 것은 고정된 관계 내에서 이뤄지는 것이 아니라 마치 모빌 ( mobile ) 에서와 같이 상호 동태적으로 연결되어 있는 관계 내에서 이뤄지는 것이다. 따라서 변화관리는 변화의 역동성 ( dynamics ) 을 관리하는 것이다. 이러한 점에서 변화관리는 과거에 경영자들이 다뤄온 경영과제와 다르기 때문에 많은 경영자들이 수행하는데 어려움
, 2009, pp20 - 21 ↑ 이상호, 《 경영혁신과 변화관리 》, 2009, pp20 - 21 ↑ 존 코터, 《 변화관리 》, 21세기북스, 2004, pp5 - 6 ↑ 존 코터, 《 변화관리 》, 21세기북스, 2004, pp15 - 37 ↑ 공병호, 《 공병호의 변화경영 》, 21세기북스, 2007, pp137 - 150 ↑ Robert Zawacki,'Organization Development and Transformation : Managing Effective Change ', Irwin / McGraw - Hill, 1999 ↑ 박성열, 《 변화관리자 》, 한올, 2008, pp55 - 58 ↑ 김정진, 박경규, 《 조직변화에 대한 구성원 저항의 다차원적 접근 》, 2008, pp1 - 7 ↑ 강상구, 《 성공하는 삼성의 변화관리 》, 어드북스
이 1단계에서 실패한다. 그러므로 현재의 상황을 정확히 전달하고 위협과 도전을 전 종업원들에게 전달하고 참여토록 하여야 한다. 동기 부여가 없다면 구성원들의 참여도 저하를 유발할 수 있다. 따라서 사전에 철저한 준비를 통하여 변화를 추진하여야 한다. [ 2단계 ] 강력한 변화 추진 구심체 구축 강력한 추진 구심체를 갖추지 못한 변화의 노력은 단기간의 가시적인 진전을 보일 있지만, 변화에 대한 저항 세력이 결집되면, 개혁은 바로 중단되고 만다, 변화의 구심체는 정상적인 조직 내의 조직체가 아닌 특별조직을 구성하는 것이 일반적이어서 경영진이 추구하고자 하는 변화에 대한 단결과 결집의 구심체가 될 수 있다. [ 3단계 ] 비전의 창조 비전은 기업의 조직이 향후 나가야할 방향을 명확히 정해주는 역할을 한다. 초기의
55 - 58 ↑ 김정진, 박경규, 《 조직변화에 대한 구성원 저항의 다차원적 접근 》, 2008, pp1 - 7 ↑ 강상구, 《 성공하는 삼성의 변화관리 》, 어드북스, 2005, pp190 - 195 ↑ 박성열, 《 변화관리자 》, 한올출판사, 2008, p37 ↑ 김영곤, < 변화관리요인이 변화관리성숙도와 정보시스템의 성공적 수행에 미치는 영향에 관한 실증적 연구 >, 한국IT서비스학회지 제9권 제1호, 2010, pp1 - 5 ↑ IBM 기업가치연구소, < 지속적인 업무 변화에 따른 변화 관리 >, IBM Corporation, 2014, pp5 - 11 ↑ 강상구, 《 성공하는 삼성의 변화관리 》, 어드북스, 2005, pp196 - 204 ↑ 노규성, 《 비즈니스 혁신의 10대 경영도구
은 단순히 제품이나 상품을 소비하기 보다는 상품 · 서비스와 관련된 총체적인 경험을 구매한다. 그런데 고객이 원하는 가치는 고객의 삶의 방식과 경험에 따라 다르다. 따라서 선택의 권한을 포함한 시장에서의 힘 ( Power ) 의 균형이 고객에게로 옮겨지고 있는 상황에서 고객을 이해하고 고객과의 관계를 기업가치의 증대로 연결시키기 위해서는 탁월한 고객가치 제안 ( Value Proposition ) 이 필수적이다. 그 동안 기업에서 변화를 추진하려는 노력이 없지는 않았다. 오히려 적절한 실제 성과를 내지 못한 채 너무나 비효율적으로 추진된 경우가 많았다. 문제는 경영진이 강도 높은 변화를 요구할 때마다, 많은 구성원들은 변화 노력의 요구가 적어도 1년 또는 길어야 2 ~ 3년 동안 일시적으로 지속되다가 끝날 것으로 인식하는 데에 있다
'변화관리 산업의 상태'가 1995년 2월 컨설턴트 뉴스에 처음 보도되었다. 2010년대 [ 편집 ] 2010년, Uniforte 유한책임회사 경영감독 크리스틴 딘 ( Christin Dean ) 은, 그녀의 책 《 RIMER Managing Successful Change 》 에 근거하여 호주 국제 조직변화관리 수료증의 발판이 된 조직과 사회의 변화관리에 대한 호주기준 직무능력표준을 썼다. 변화관리 모델 [ 편집 ] 존 코터 ( Kotter, J. P. ) 의 변화관리 8단계 모델 [ 편집 ] 하버드대학교 경영대학원 석좌교수인 존 코터 ( Kotter, J. P. ) 가 주장한 모델이다. 코터는 6 ~ 8년여 동안 조직의 변화관리를 수행하여 실패하거나 성공한 100여개 회사들을 집중 분석해서 변화에서 성공한 8가지 원인을 규명하
이다. 스스로 생각하고 행동하는 방식을 바꿈에 따라 기업의 변화프로그램에 몰입하게 되고 성공적인 변화가 이뤄진다. 이러한 구성원 개개인들의 사고방식과 행동양식의 변화는 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화가 한 방향으로 정렬될 때, 다시 말해 상호 유기적으로 연결된 관계로 보고 전체적인 균형을 이루도록 할 때 가능하다. 변화관리는 환경과 조직, 그리고 조직의 구성 요소들 간에 정렬을 시키는 지속적인 과정이며 궁극적인 변화의 대상은 구성원 개개인이다. 성공적인 변화관리를 위해서는 모든 부분들이 서로 의사소통해 조직의 다양한 부분들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 인식을 공유하게 하고, 새로운 균형이 모든 부분에 공통적으로 적용될 것이라는 믿음과 함께 변화에 대한 주도적 역할을 부여하는 것이 중요하다. 변화관리는 단기적인 치유책이 아니라 장기적으로 구성원
변화 관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다.고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내·외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게 되어 기존의 조화상태를 파괴한다. 이같이 하나의 구성요소에서 변화가 다른 구성요소들의 균형을 파괴하는 파급효과를 관리하는 것이 변화관리에서 가장 주의를 기울여야 하는 과제이다. 그러나 변화관리에서 전체적인 균형을 잡는 것은 고정된 관계 내에서 이뤄지는 것이 아니라 마치 모빌(mobile)에서와 같이 상호 동태적으로 연결되어 있는 관계 내에서 이뤄지는 것이다. 따라서 변화관리는 변화의 역동성(dynamics)을 관리하는 것이다. 이러한 점에서 변화관리는 과거에 경영자들이 다뤄온 경영과제와 다르기 때문에 많은 경영자들이 수행하는데 어려움을 느낄 것이다. 피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)는 이 세상에서 변화하지 않는 유일한 것은 모든 것이 항상 변화한다는 사실 한가지라고 주장했다. 이렇듯 이러한 변화의 시대에 변화를 생활화하고 체계적으로 관리하는 것은 기업의 성장과 더불어 생존에 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때, 경쟁사에 비해 더 빠르고 더 효과적으로 경영환경의 변화에 대응해 조직을 변화시키는 것은 매우 중요하다. 성공을 원하는 기업은 체계적인 반드시 변화관리 프로세스를 가지고 있어야 한다. 더군다나 최근 기업이 직면하는 변화는 기존의 시스템 내에서 부분적으로 변화하는 점진적 변화가 아니라, 기존의 시스템 자체에 대한 변화를 포함하는 변혁적 변화이며 그 빈도나 강도에 있어서도 훨씬 더 높은 수준으로 일어나고 있다. 성공적인 조직변화를 위해서는 기본적으로 3가지 요소가 필수적이다. 첫 번째는 현 상황에 대한 불만이나 변화의 필요성에 대한 인식으로, 이는 조직변화를 위한 자극 또는 동기유발의 요인이 된다. 두 번째는 새로운 상황에 적합한 달성 가능한 비전 설정으로, 이는 조직변화의 방향 및 가능성을 명확히 해준다. 세 번째는 성공에 대한 신념과 함께 실천을 위한 명확한 아이디어 도출로, 이는 실천계획과 함께 조직변화의 지원세력으로 작용하게 된다. 이들 세 가지 요소가 모두 갖춰져야만 성공적인 조직변화가 가능하며 이 중 어떤 한 가지 요소라도 결핍되는 경우 조직변화는 성공할 수 없다. 구성원 모두가 변화의 필요성에 대해 공감하고 기업의 새로운 비전을 받아들이며 이에 맞춰 자신의 태도와 가치관을 변화시킴으로써 비로소 변화가 시작되는 것이다. 스스로 생각하고 행동하는 방식을 바꿈에 따라 기업의 변화프로그램에 몰입하게 되고 성공적인 변화가 이뤄진다. 이러한 구성원 개개인들의 사고방식과 행동양식의 변화는 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화가 한 방향으로 정렬될 때, 다시 말해 상호 유기적으로 연결된 관계로 보고 전체적인 균형을 이루도록 할 때 가능하다. 변화관리는 환경과 조직, 그리고 조직의 구성 요소들 간에 정렬을 시키는 지속적인 과정이며 궁극적인 변화의 대상은 구성원 개개인이다. 성공적인 변화관리를 위해서는 모든 부분들이 서로 의사소통해 조직의 다양한 부분들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 인식을 공유하게 하고, 새로운 균형이 모든 부분에 공통적으로 적용될 것이라는 믿음과 함께 변화에 대한 주도적 역할을 부여하는 것이 중요하다. 변화관리는 단기적인 치유책이 아니라 장기적으로 구성원들의 변화를 유도해내야 하는 지속적인 과정이다.