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##치를 제도화하기 조직변화의 다양한 프로그램 및 이점 [ 편집 ] 조직변화를 성공적으로 이룩하기 위한 다양한 프로그램들이 제시되고 있다. 경영자들의 관심을 끓었던 과거 20여 년간의 조직변화 프로그램들을 정리해보면 다음과 같다. 학습조직, 리엔지니어링, 핵심역량, 식스 시그마 ( Six Sigma ), ERP, BSC, TQM 등이 있다. 1. 변화 에이전트 ( Change agent ) : 조직변화를 주도하는 조직원들을 변화에이전트라고 한다. 조직변화를 주도하는 주체인 변화에이전트에는 아이디어 챔피언, 혁신 팀, 벤처 팀, 또는 독립적 사업단위 등이 포함된다. 2. 아이디어 챔피언 : 변화에 대한 저항을 극복하고 필요한 자원과 지원을 제공해주는 등의 행위를 통하여 변화노력을 자발적으로 또는 임명에 의해서 적극 후원해주는 조직원들을 일컫는다. 3. 제품챔피언 ( product champion ) 이란 판매 초기부터 신제품개발을 책임지기 위해서 임명된 전문관리자로 제품을 성공적으로 만들기 위해서 팀 구성원들의 행동을 조정하고 동기부여를 한다. [ 72 ] 4. 혁신 팀 : 새로운 아이디어의 연구개발임무를 공식적으로 부여 받은 조직구조상의 팀을 의미한다. 5. 벤처 팀 : 아이디어
##y, Jr., J. L. Gibson, and J. M. Ivancevich, Fundamentals of Management, Austin, Tex., Business Publications, 1971, pp. 234 ~ 235. ↑ D. Jamieson and J. O'Mara, Managing Workforce 2000 : Gaining a Diversity Advantage ( San Francisco : Jossey - Bass, 1991 ) ↑ C. K. Prahalad and Y. L. Doz, The Multinational Mission : Balancing Local Demands and Global Vision ( New York : Free Press, 1987 ) ↑ C. A. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders ( Boston : Harvard Business School Press, 1989 ). ↑ C. W. L. Hill and G. R. Jones, Strategic Management : An Integrated Approach, 7th ed. ( Boston : Houghton Mifflin, 2010 ). ↑ 김준식, 박민생, 차대운, 김정수, 핵심조직행동론, 대명, 2007, p. 427. ↑ Edgar G. Williams, " Changing Systems and Behavior, " Business H
혁신을 추구할 때 유기적이고 유연한 구조, 예를 들면 매트릭스나 횡단적인 기능적 팀 구조와 같이 종업원에게 실험과 창조적인 자유를 주는 구조가 필요하다. [ 11 ] 조직변화의 형태의 구체적 분류 [ 편집 ] 이것은 ① 조직에 의해 계획 되었는가 혹은 계획되지 않은 것인가 ② 조직외부에서 온 원인인가 혹은 조직 내부에서 온 원인인가 로 구분할 수 있다. [ 12 ] 계획된 내부적 변화 [ 편집 ] 조직의 변화가 조직내부의 전략적 의도나 계획에 의해 일어나는 경우를 의미한다. 조직이 사업방식을 바꾸거나 사업특성을 바꾸게 되면 이에 따라 조직을 어떻게 관리 · 운영하고어떻게 조직을 변화시켜야 할 것인가를 계획하게 된다. 이와 같은 계획된 조직변화를 유발하는 대표적인 예로는 상품과 서비스 변화 그리고 관리시스템의 변화를 들 수 있다. 계획되지 않은 내부적 변화 [ 편집 ] 조직의 변화를 유발시키는 요인들은 위에서 살펴본 바와 같이 모두 전략적인 계획으로부터 나오는 것은 아니다. 실제로 계획되지 않는 변화에 대하여 조직이 적응해야 하는 경우가 많다. 특히 조직의 내부요인에 의해 그렇게 되는 경우가 많다. 계획되지 않은 내부변
. Raia, eds., Conceptual Foundations of Organizational Development ( New York : McGraw - Hill, 1978 ). ↑ W. L. French and C. H. Bell, Organizational Development ( Englewood Cliffs, NJ : Prentice - Hall, 1978 ) ↑ L. Coch and J. R. P. French, " Overcoming Resistance to Change, " Human Relations, 1948, 1, pp. 512 - 532. ↑ French and Bell, Organizational Development. ↑ W. L. French, " A Checklist for Organizing and Implementing an OD Effort. " In W. L. French, C. H. Bell, and R. A. Zawacki, Organizational Development and Transformation ( Homewood, IL : Irwin, 1994 ), pp. 484 - 495. ↑ D. Frey, " Learning the Ropes : My Life as a Product Champion, " Harvard Business Review, September - October 1991, pp. 46 - 56. ↑ C. Argyris, R. Putman, and D. M. Smith, Action Science
이익이 될 수 있는 것을 증가시켜야 하며, 셋째 인간을 위한 인간의 할 일을 증진하고, 넷째 개인의 만족과 사회의 복리에 공헌 하는 것 등이다. 조직변화가 가져다 주는 영향 및 변화 [ 편집 ] 조직변화의 결과가 조직구성원에게 가져다 주는 영향 및 이에 따른 변화는 행위적 변화, 심리적 변화, 사회적 변화의 세 가지 유형이 있다. [ 25 ] 행위적 변화 [ 편집 ] 행위의 변화란 작업을 수행함으로써 발생하는 명백하고 물리적인 일상에서의 변화를 말한다. 새로운 규제, 절차, 운영 방식에 대해서 행위적 적응이 요구된다. 심리적 변화 [ 편집 ] 변화의 심리적 결과란 개별 조직구성원들에 의해 형성된 변화에 대한 태도로 정의할 수 있다. 변화에 의해 생긴 요구들에 대처하는 조직구성원들의 능력에 기인한다. 자신이 큰 개인적 희생 없이 변화에 적응하는 능력이 있으며 변화 결과 이득이 올 것이라 생각하는 사람은 심리적으로 변화에 대해 긍정적인 태도를 갖게 될 것이다. 반면, 변화에 대해 불안감을 느끼고, 변화로 인하여 이익이 올 것이라 생각하지 않는 사람은 변화에 대해 부정적인 태도를 가지며, 변화에 반대하게 될 것이다. 변화에 대한 태도는 변화의
않는 사람은 변화에 대해 부정적인 태도를 가지며, 변화에 반대하게 될 것이다. 변화에 대한 태도는 변화의 완전한 수용에서부터 변화에 대한 저항까지 다양하다. [ 26 ] 사회적 변화 [ 편집 ] 변화로 인한 사회적 적응이란 개별 조직구성원과 상사, 동료, 노동자, 이들이 속해 있는 비공식 집단, 그리고 신규 조직구성원들 간의 관계에서의 변화를 필요로 한다. 변화는 개인들 간의 사회적 상호관계에 영향을 미침으로써, 역할, 지위, 응집성, 사람들 사이에서 동질화와 수용의 패턴에 영향을 미친다. 추가적 변화 [ 편집 ] 위에서 제시한 세 가지 유형 외에도, 조직 변화의 결과 새로운 보상시스템, 새로운 직무상의 자율성과 제약, 새로운 권한 구조, 새로운 시행 스케줄, 새로운 과업환경 등이 도입된다. 변화 압력 [ 편집 ] 변화압력의 저항과 균형 조직을 관리에서 피할 수 없는 당면과제는 변화의 문제다. 조직은 생존을 위해 끊임없이 변화되어야 하고 이러한 변화는 조직의 성과에도 큰 영향을 미친다. 그러나 변화과정에서는 구성원들의 많은 저항을 받을 수밖에 없다. 조직 속의 모든 변화는 시간적인 과정을 통하여 요구하는 압력 ( pressure ) 과 이를 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형
429 ~ 432. ↑ R. A. Barron & J. Greenberg, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side of Work, Allyn and Bacon, 1989, p. 563. ↑ R. M. Kanter, The Change Masters : Innovation for Productvity in the American Corporation ( New York : Simon & Schuster, 1984 ). ↑ 김준식, 박민생, 차대운, 김정수, 핵심조직행동론, 대명, 2007, p. 426. ↑ Peter F. Drucker, The Age of Discontinuity : Guidelines to Our Changing Society, New York, Harper & Row, 1969 ; Alvin Toffler, The Third Wave, New York, William Morrow and Company, Inc., 1960 ; P. Slateran W. Bennis, " Democracy is Inevitable, " Harvard Business Review, Vol. 42, No. 2, March - April, 1964, pp. 51 ~ 59. ↑ J. H. Donnelly, Jr., J. L. Gibson, and J. M. Ivancevich, Fundamentals
. 행위적 접근법 [ 편집 ] 구성원들의 태도나 기술 등을 변화시킴으로써 직접적으로 조직의 변화를 유도한다. 조직이 새로운 기술을 받아들이면 종업원은 새로운 기술을 사용하기 위한 새로운 기법을 배우게 되고, 그 결과 업무와 직무관계를 변화시킨다. [ 39 ] 이를 통해, 조직 구성원들이 새로운 태도나 기술을 갖게 됨으로써 조직구조와 기술을 변화시키게 되고, 이로 인하여 조직의 성과도 개선될 것이라는 관점이다. 조직변화의 시행기법 [ 편집 ] 계획적 조직변화를 성공적으로 이루어 내기 위해서 경영자들이 채택할 수 있는 기법은 크게 강제적 방법, 실증적 방법, 그리고 규범적 방법으로 나눌 수 있다. 경영자는 이러한 세 가지 방법을 적절히 결합하여 사용하면 보다 효과적으로 조직변화를 이끌어 낼 수 있다. [ 40 ] 강제적 방법 [ 편집 ] 조직의 규칙이나 권한을 사용하여 계획된 변화를 실시하는 방법으로 새로운 선발 절차나 업무처리 절차 등을 만들어 그것을 준수할 것을 규칙이나 권한을 통해 강조하여그런 절차가 조직 내에 새롭게 자리잡을 수 있도록 하는 정책적 방법이다. 이 방법은 경영자들에 의해 비교적 일방적으로 시행되기 때문에 구성원들의 저항을 받게 될 가능성이 높다. 실증적 방법 [ 편집 ] 실증적
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조직 변화(組織變化)는 조직 내에서 개인이나 집단의 행동에 대해 변화시키는 행동이나 프로그램을 말한다.