커뮤니케이션북스, 2014, pp126 - 138 전거 통제 GND : 7606306 - 9 원본 주소 " " 분류 : 변화관리단계 이론숨은 분류 : GND 식별자를 포함한 위키백과 문서 둘러보기 메뉴 개인 도구 로그인하지 않음토론기여계정 만들기로그인 이름공간 문서토론 변수 보기 읽기편집역사 보기 더 보기 검색 둘러보기 대문사용자 모임요즘 화제최근 문서 보기임의 문서로도움말기부 도구 여기를 가리키는 문서가리키는 글의 최근 올리기특수 문서 목록고유 링크문서 정보위키데이터 항목이 문서 인용하기 다른 프로젝트 공용 인쇄 / 내보내기 책 만들기PDF로 다운로드인쇄용 판 다른 언어 IndonesiaItaliano 日 本 語 中 文 링크 편집 이 문서는 2019년 5월 12일 ( 일 ) 01 : 27에 마지막으로 편집되었습니다. 모든 문서는 크리에이티브 커먼즈 저작자표시 - 동일조건변경허락 3. 0에 따라 사용할 수 있으며, 추가적인 조건이 적용될 수 있습니다. 자세한 내용은 이용 약관을 참고하십시오. 미국 및 다른 국가에 등록되어 있는 Wikimedia Foundation, Inc. 소유의 등록 상표입니다. 개인정보 정책 위키백과 소개 면책
##엔필립스 ( Julien Phillips ) 는 1982년에 첫 번째로 변화관리모델을 Human Resource Management 저널에 발표했다. 로버트 ( Robert Marshak ) 은 리엔지니어링 ( 사업 과정을 혁신적으로 재설계하고 그것을 고유 기능이 무시된 혼성팀이 수행하도록 하는 경영 전략 ) 서비스 조직을 변화관리 서비스라고 1980년대에 이름 붙였다. 1990년대 [ 편집 ] 1994년 다일 코너 ( Daryl Conner ) 는 Conner Partners를 설립, 1993년에 《 Managing at the Speed of Change 》 란 책을 썼다. Conner Partners는 그 당시 회사가 기술혁신을 가장 완벽하게 흡수하고 채택하는 것을 확실히 하는 것을 돕기 위해서라면 인간의 행동과 채택기술을 이해해야 했기 때문에 80년대와 90년대에 걸쳐서 큰 경영 컨설턴트사들에 많은 영향을 끼쳤다. 2000년대 [ 편집 ] 《 Beyond change Management 》 의 저자 린다 어케먼 안데르손 ( Linda Ackerman Anderson ) 은 인간 측면에서의 변화에 대한 책임을 규명하기 위해'변화리더'라는 역할을 지정했다.'변화관리 산업의 상태'가 1995년 2월 컨설턴트 뉴스에 처음 보도되었다. 2010년대 [ 편집 ] 2010
, 인터넷의 발달로 야기된 글로벌 경쟁은 경쟁게임의 룰을 전혀 다르게 변화시켰다. 글로벌 경쟁 시대에는 국내 / 지역시장을 기반으로 한 기업들이라도 세계적인 기업과의 경쟁에 직면해야 한다. 세계최고 수준의 경쟁력을 보유하지 못하면 생존을 위협받는다. 자본시장은 기업에게 높은 수익성과 미래 성장 가능성 확보를 기대한다. 이 요구에 부응하지 못한 기업은 시장가치의 하락을 막을 수 없고 도태하게 된다. 모든 기업에 있어 기업가치 ( 시장가치 ) 의 증대는 긴급한 과제이다. 디지털 기술의 발달이 야기한 기술 혁명은 전혀 새로운 방식의 가치창조를 가능케 했고 기업경영의 시스템을 빠른 속도로 변화시키고 있다. 이 변화를 신속하게 기업 경영에 접합시키지 못하는 기업은 가치증대 능력 감소는 물론이고 생존 가능성도 감소한다. 기업가치 창출의 많은 부분이 지식 기반, 무형 자산 기반, 기술 및 인터넷 기반 등 비전통적인 새로운 사업모델 ( Business Model ) 에서 이뤄지고 있다. 환경에 성공적으로 적응하기 위해서는 기업 내부의 각 기능 / 사업간 연결방식은 물론, 기업의 경계를 다시 정의하고 내 · 외부 참가자 간의 가치 네트워크를 재구축하는 등 새로운 사업시스템 ( Business System ) 이 필요하다. 고객 욕구가 점점
개발, 새로운 리더십 등에 자극을 받게 된다. 유일한 제약 요인은 구성원들의 행동이 정립된 비전에 부합해야 한다는 점이다. 보다 많은 사람들이 참여할수록 우수한 결과가 나온다. 개혁의 초반단계에서 이에 따른 저항은 반드시 수반되며, 성공적인 개혁의 수행을 위해서는 저항을 제거하는 과정이 필요하다. 만일 일부 구성원들의 행동이 조직의 정립된 비전에 부합하지 않는다면, 그들의 행동을 새로운 비전과 일치하는 방향으로 교육해야 개혁의 성공 가능성을 높일 수 있다. [ 6단계 ] 계획 수립 및 실현 변화를 이루기 위해서는 오랜 시간이 필요하며, 변화를 위한 노력은 성취할만한 단기목표가 없으면 추진력을 잃게 될 수도 있다. 대부분의 구성원들은 1 ~ 2년 내에 변화 노력의 결과가 가시화되지 않으면 변화의 대열에서 떨어져 나간다. 단기적인 성과가 없으면 많은 사람들이 변화를 쉽게 포기하거나, 변화에 저항하는 사람들이 생기게 된다. 그리므로 기업의 단기성과 요구와 관리자들과의 대립이 발생하기도 한다. 이러한 압력은 변화과정에 큰 영향을 끼친다. 대규모 변화에 오랜 시간이 걸린다고 사람들이 생각하게 되면 긴장의 수준이 떨어진다. 따라서 단기성과를 실현하기 위한 노력은 긴장감
변화관리 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 변화관리 위키백과, 우리 모두의 백과사전. ( 변화 관리에서 넘어옴 ) 둘러보기로 가기 검색하러 가기 변화 관리 ( 化 理, Change management ) 란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다. [ 1 ] 실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다. [ 2 ] 고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내 · 외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루
, 인식적 차원, 문화적 차원, 감정적 차원, 환경적 차원 5가지로 나뉜다. 권한 / 권력차원 ( 이해관계차원 ) 저항원인으로'권한 / 권력차원 ( 이해관계차원 )'원인이 있다. 이 원인의 대표적인 예는 권력의 변화와 이동, 통재부재로 인한 혼란. 오너십 ( ownership ) 의 부족으로 인한 방관, 변화에 대한 대가의 부족, 부담의 증가 ( 시간, 돈, 에너지 ) 가 있을 수 있다.'권한 / 권력차원 ( 이해관계차원 )'을 원인으로 하는 저항의 극복방안은 조직 내 권력의 역학관계를 적절히 조정, 변화과도기를 체계적으로 관리하고 참여를 유도, 변화의 성과를 공유, 변화과정에서의 부담감소 ( 시간, 돈, 에너지 ) 유도가 있다. 인식적 차원 저항원인으로'인식적 차원'의 원인이 있다. 이는 변화가 추진되고 있다는 것을 인식하지 못하며, 변화의 요인이나 영향을 알지 못하고, 변화에 대한 필요성도 느끼지 못하는 경우이다. 변화에 대해 무관심하게 대응을 하는 조직원들의 변화에 대한 인지부족이나, 또 한편으로는 변화를 주도하는 변화관리자의 운영미숙으로 인해 혼선이 야기되는 경우 발생하는 저항이다. 이 원인의 대표적인 예
##경영 및 변화관리의 성공을 결정하는 요소들 사이의 관계에 대해 간단한 공식을 제시한 것으로, 데이비드 글레이처 ( David Glaetzer ) 가'저항 경영 공식'이라는 이름으로 만들어 낸 창의적인 아이디어에 바탕을 두었다. 때문에'글레이처 공식'이라 불리기도 하지만, 베카드와 해리스가 글레이처의 아이디어를 정교하게 다듬어서 의미를 부여하는데 성공했기 때문에 흔히'변화방정식'혹은'변화공식'이라고 한다. [ 7 ] The Beckhard and Harris Change Equation 이 방정식은 계획적인 변화를 일으키는 결정적인 요소들이 무엇인지를 쉽게 간파할 수 있도록 해준다. 여기서 C는 변화 ( Change ), D는 현재 상태에 대한 불만족 정도 ( Dissatisfaction ), V는 도달하고자 하는 바람직한 상태를 나타내는 비전 ( Vision ), F는 비전 달성을 위해 할 수 있는 첫 번째 확실한 조치들 ( First Steps ), R은 저항 ( Resistance to Change ) 을 뜻하는데 변화에 따르는 비용도 포함된다. 변화경영이 성공을 거두기 위해서는 변화가 이 공식을 충족시켜야 한다. 다시 말하면, D, V, F의 곱으로 표시되는 3가지 요소들 가운데 어느
주요내용, 경영자가 해야 할 임무와 리더십에 관한 것 등이다. 새로운 혁신 프로그램이 실시되면 새로운 프로그램에 대한 오리엔테이션도 같이 수행되어야 한다. 관리자 교육 사원들과 가장 많이 접촉하고 영향력을 행사하는 계층은 관리자이다. 관리자는 사원을 가르치고 프로젝트를 실행하고 그 결과를 결정하는 계층이기 때문에 관리자에게는 혁신의 방법을 정확하고 상세하게 교육시켜야한다. 또한 회사의 표준 교안을 바탕으로 스스로 사원들을 교육할 수 있는 교안을 만들어 변화에 대한 실무적인 지식을 전달 할 수 있도록 해야 한다. 사원 교육 가장 많은 계층이기 때문에 사원 교육은 지속적으로 실시해야한다. 내용은 경영혁신 틀의 이해, S / W 및 자신들의 업무가 어떻게 변화할 것인가, 또한 자신들의 행동이 어떻게 달라져야 하며 이러한 변화를 위하여 무엇을 해야 하는지에 대한 구체적인 행동 방법 등이다. 변화관리 효과 [ 편집 ] 조직의 발전과 쇠퇴 [ 편집 ] 세계화와 기술혁신이 거듭 될수록 새로운 사업 환경이 발생하며 이러한 변화에 대한 요구가 증가함에 따라 지금은 변화관리가 필요한 시점이다. 이때 가장 빠르게 변화를 채택한 조직은 경쟁력을 얻게 되어 이익을 취할 수 있지만, 변화를 거절한 조직은 남겨진 이익을 갖거나 혹은 이익의 감소
대한 성향과 관련된 영역이다. 이는 변화를 수용하는 조직원의 개인적인 성향을 변화수용 과정에서 충분한 동기부여를 이용하여 긍정적인 반응으로 유도하려는 것이다. 변화저항과 저항관리 [ 편집 ] 일반적으로 변화를 강요하는 압력을 주는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있다. 이 때, 변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 수반되는 압력에 대항하는 성향을 의미한다. 춰우 라 ( Chaw la, 2004 ) 와 켈로우 에이 ( Kellow ay, 2004 ) 는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수 ( adherence ) 로 파악하였다. 즉, 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도, 행위 자체로 정의할 수 있다. 다우슨 ( Dawson, 1994 ) 은 저항을 변화를 요구하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 또한, 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과이다. 조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인
##작용에 의한 결과이다. 조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는다. 대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히, 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기 시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다. 즉, 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정에서 나타난다. 따라서 저항은 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로, 그 본질과 개념을 명확히 파악해야 한다. [ 10 ] 심리적 저항 [ 편집 ] 조직변화에 대한 저항은 구성원들에게 좌절감을 안겨주고, 바람직하지 않은 행동을 초래하는 원인으로써 심리적 측면에서 인식되었다. 저항에 관한 심리적 요소는 변화에 대한 느낌 ( 화, 불안, 좌절감 ) 을 일컬으며, 애글리 ( Eagly, 1998 ) 와 차이켄 ( Chaiken, 1998 ) 은 심리적 저항을'조직변화 및 이와 관련된 것들에 대해 경험하는 느낌, 분위기, 정서 및 교감 활동
변화 관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다.고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내·외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게 되어 기존의 조화상태를 파괴한다. 이같이 하나의 구성요소에서 변화가 다른 구성요소들의 균형을 파괴하는 파급효과를 관리하는 것이 변화관리에서 가장 주의를 기울여야 하는 과제이다. 그러나 변화관리에서 전체적인 균형을 잡는 것은 고정된 관계 내에서 이뤄지는 것이 아니라 마치 모빌(mobile)에서와 같이 상호 동태적으로 연결되어 있는 관계 내에서 이뤄지는 것이다. 따라서 변화관리는 변화의 역동성(dynamics)을 관리하는 것이다. 이러한 점에서 변화관리는 과거에 경영자들이 다뤄온 경영과제와 다르기 때문에 많은 경영자들이 수행하는데 어려움을 느낄 것이다. 피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)는 이 세상에서 변화하지 않는 유일한 것은 모든 것이 항상 변화한다는 사실 한가지라고 주장했다. 이렇듯 이러한 변화의 시대에 변화를 생활화하고 체계적으로 관리하는 것은 기업의 성장과 더불어 생존에 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때, 경쟁사에 비해 더 빠르고 더 효과적으로 경영환경의 변화에 대응해 조직을 변화시키는 것은 매우 중요하다. 성공을 원하는 기업은 체계적인 반드시 변화관리 프로세스를 가지고 있어야 한다. 더군다나 최근 기업이 직면하는 변화는 기존의 시스템 내에서 부분적으로 변화하는 점진적 변화가 아니라, 기존의 시스템 자체에 대한 변화를 포함하는 변혁적 변화이며 그 빈도나 강도에 있어서도 훨씬 더 높은 수준으로 일어나고 있다. 성공적인 조직변화를 위해서는 기본적으로 3가지 요소가 필수적이다. 첫 번째는 현 상황에 대한 불만이나 변화의 필요성에 대한 인식으로, 이는 조직변화를 위한 자극 또는 동기유발의 요인이 된다. 두 번째는 새로운 상황에 적합한 달성 가능한 비전 설정으로, 이는 조직변화의 방향 및 가능성을 명확히 해준다. 세 번째는 성공에 대한 신념과 함께 실천을 위한 명확한 아이디어 도출로, 이는 실천계획과 함께 조직변화의 지원세력으로 작용하게 된다. 이들 세 가지 요소가 모두 갖춰져야만 성공적인 조직변화가 가능하며 이 중 어떤 한 가지 요소라도 결핍되는 경우 조직변화는 성공할 수 없다. 구성원 모두가 변화의 필요성에 대해 공감하고 기업의 새로운 비전을 받아들이며 이에 맞춰 자신의 태도와 가치관을 변화시킴으로써 비로소 변화가 시작되는 것이다. 스스로 생각하고 행동하는 방식을 바꿈에 따라 기업의 변화프로그램에 몰입하게 되고 성공적인 변화가 이뤄진다. 이러한 구성원 개개인들의 사고방식과 행동양식의 변화는 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화가 한 방향으로 정렬될 때, 다시 말해 상호 유기적으로 연결된 관계로 보고 전체적인 균형을 이루도록 할 때 가능하다. 변화관리는 환경과 조직, 그리고 조직의 구성 요소들 간에 정렬을 시키는 지속적인 과정이며 궁극적인 변화의 대상은 구성원 개개인이다. 성공적인 변화관리를 위해서는 모든 부분들이 서로 의사소통해 조직의 다양한 부분들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 인식을 공유하게 하고, 새로운 균형이 모든 부분에 공통적으로 적용될 것이라는 믿음과 함께 변화에 대한 주도적 역할을 부여하는 것이 중요하다. 변화관리는 단기적인 치유책이 아니라 장기적으로 구성원들의 변화를 유도해내야 하는 지속적인 과정이다.