변화관리 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 변화관리 위키백과, 우리 모두의 백과사전. ( 변화 관리에서 넘어옴 ) 둘러보기로 가기 검색하러 가기 변화 관리 ( [UNK] 化 [UNK] 理, Change management ) 란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다. [ 1 ] 실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다. [ 2 ] 고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내 · 외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록
없게 된다. 이는 결과적으로 조직의 변화 적응비용을 절감할 수 있고, 직원의 초기 심적 문제를 해결하여 변화에 적응해 나갈 수 있게끔 만든다. [ 16 ] 같이 보기 [ 편집 ] 업무 재설계 인적자원관리 조직 문화 조직 구조 경영전략론 각주 [ 편집 ] ↑ 존 코터, 《 변화관리 》, 21세기북스, 2004, p7 ↑ 김병태, 서도원, 《 우량기업 로드맵 》, 大 經, 2007, pp182 - 184 ↑ 이상호, 《 경영혁신과 변화관리 》, 2009, pp20 - 21 ↑ 이상호, 《 경영혁신과 변화관리 》, 2009, pp20 - 21 ↑ 존 코터, 《 변화관리 》, 21세기북스, 2004, pp5 - 6 ↑ 존 코터, 《 변화관리 》, 21세기북스, 2004, pp15 - 37 ↑ 공병호, 《 공병호의 변화경영 》, 21세기북스, 2007, pp137 - 150 ↑ Robert Zawacki,'Organization Development and Transformation : Managing Effective Change ', Irwin / McGraw - Hill, 1999 ↑ 박성열, 《 변화관리자 》, 한올, 2008, pp55 - 58 ↑ 김정진, 박경규, 《 조직변화에 대한 구성원 저항의 다차원적 접근 》, 2008
) 의 균형이 고객에게로 옮겨지고 있는 상황에서 고객을 이해하고 고객과의 관계를 기업가치의 증대로 연결시키기 위해서는 탁월한 고객가치 제안 ( Value Proposition ) 이 필수적이다. 그 동안 기업에서 변화를 추진하려는 노력이 없지는 않았다. 오히려 적절한 실제 성과를 내지 못한 채 너무나 비효율적으로 추진된 경우가 많았다. 문제는 경영진이 강도 높은 변화를 요구할 때마다, 많은 구성원들은 변화 노력의 요구가 적어도 1년 또는 길어야 2 ~ 3년 동안 일시적으로 지속되다가 끝날 것으로 인식하는 데에 있다. 결국 많은 변화의 노력은 실패하거나 소기의 목적을 달성하지 못했다. 그러나 변화의 시기를 맞이하여 빠르게 변하고 있는 상황 속에서 기업의 변화관리의 중요성은 점점 커지고 있다. [ 5 ] 역사 [ 편집 ] 1960년대 [ 편집 ] 에버렛 로저스 ( Everett Rogers ) 는 1962년에 《 혁신의 확산 ( Diffusion of Innovation ) 》 이라는 책을 썼다. 2003년에 사람들이 어떻게 새로운 개념과 기술을 받아들이는지에 대해서 5000번도 더 넘은 통계학적 연구보고가 있었던 때에 이 책의 5개의 개정판이 출판되었다. 《 혁신의 확산 》 에서
저하는 적응을 위한 시행착오 때문에 나타날 수 있으며 변화 의지를 수반하는 경우에도 성과 저하는 일시적이나마 예상될 수 있다. 적극적 변화마인드가 없을 경우, 조직원들은 수동적인 입장이 되어 변화에 보다 많은 시간이 소요된다. 또한 변화의 취지를 이해하지 못하거나 동감하지 못하는 경우에도 변화의 속도는 낮아질 수밖에 없다. 즉, 혁신으로 인한 충격의 조기 극복, 성과 저하의 복구와 성과 향상의 실현을 위해서는 철저한 변화 관리를 통한 변화 적응도를 제고할 필요가 있다. 추후 변화 적응비용 절감 [ 편집 ] 새로운 자원을 확보하고 새로운 방법과 도구를 도입하며 변화에 대한 훈련과 교육을 하는 데에 많은 비용이 소요된다. 하지만 이 비용은 효과적인 변화관리의 장애 요인을 해소하는데 도움이 된다. 가령, 변화전문가를 고용하는데 비용을 소요했다면, 이 비용을 통해 변화에 따른 직원의 심적 문제 ( 변화에 대한 저항감 ) 를 개인의 역량과 기술 계발의 기회로 탈바꿈시켜줌으로써 추후 별도의 직원교육이 필요 없게 된다. 이는 결과적으로 조직의 변화 적응비용을 절감할 수 있고, 직원의 초기 심적 문제를 해결하여 변화에 적응해 나갈 수 있게끔 만든다. [ 16 ] 같이 보기 [ 편집 ] 업무
조직을 변화관리 서비스라고 1980년대에 이름 붙였다. 1990년대 [ 편집 ] 1994년 다일 코너 ( Daryl Conner ) 는 Conner Partners를 설립, 1993년에 《 Managing at the Speed of Change 》 란 책을 썼다. Conner Partners는 그 당시 회사가 기술혁신을 가장 완벽하게 흡수하고 채택하는 것을 확실히 하는 것을 돕기 위해서라면 인간의 행동과 채택기술을 이해해야 했기 때문에 80년대와 90년대에 걸쳐서 큰 경영 컨설턴트사들에 많은 영향을 끼쳤다. 2000년대 [ 편집 ] 《 Beyond change Management 》 의 저자 린다 어케먼 안데르손 ( Linda Ackerman Anderson ) 은 인간 측면에서의 변화에 대한 책임을 규명하기 위해'변화리더'라는 역할을 지정했다.'변화관리 산업의 상태'가 1995년 2월 컨설턴트 뉴스에 처음 보도되었다. 2010년대 [ 편집 ] 2010년, Uniforte 유한책임회사 경영감독 크리스틴 딘 ( Christin Dean ) 은, 그녀의 책 《 RIMER Managing Successful Change 》 에 근거하여 호주 국제 조직변화관리 수료증의 발판이 된 조직과 사회의 변화관리에 대한 호주기준 직무능력표준을 썼다. 변화관리 모델 [ 편집 ]
안을 바탕으로 스스로 사원들을 교육할 수 있는 교안을 만들어 변화에 대한 실무적인 지식을 전달 할 수 있도록 해야 한다. 사원 교육 가장 많은 계층이기 때문에 사원 교육은 지속적으로 실시해야한다. 내용은 경영혁신 틀의 이해, S / W 및 자신들의 업무가 어떻게 변화할 것인가, 또한 자신들의 행동이 어떻게 달라져야 하며 이러한 변화를 위하여 무엇을 해야 하는지에 대한 구체적인 행동 방법 등이다. 변화관리 효과 [ 편집 ] 조직의 발전과 쇠퇴 [ 편집 ] 세계화와 기술혁신이 거듭 될수록 새로운 사업 환경이 발생하며 이러한 변화에 대한 요구가 증가함에 따라 지금은 변화관리가 필요한 시점이다. 이때 가장 빠르게 변화를 채택한 조직은 경쟁력을 얻게 되어 이익을 취할 수 있지만, 변화를 거절한 조직은 남겨진 이익을 갖거나 혹은 이익의 감소로 인해 위기에 직면하게 된다. 변화의 적응도 제고 [ 편집 ] 경영 혁신의 성과는 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 혁신으로 인한 충격은 어떤 형태로든 성과 저하로 나타날 수 있다. 일반적인 성과 저하는 적응을 위한 시행착오 때문에 나타날 수 있으며 변화 의지를 수반하는 경우에도 성과 저하는 일시적이나마 예상될 수 있다. 적극적 변화마인드가 없을 경우, 조직원들은 수동적인 입장이
분리 독립 등으로 인해 기업은 많은 변화에 직면하고 있다. 현재의 환경변화는 변화의 정도 ( Degree of Change ), 변화의 속도 ( Speed of Change ), 변화의 방향 ( Direction of Change ) 면에서 과거와는 다르다. 이런 단절적인 변화를 가져온 변화의 주요 동인은 글로벌 경쟁, 기술 혁명, 소비자 욕구의 다양성 등이다. [ 4 ] 자유화, 개방화 등에 따른 제도적인 장벽의 해체, 국제자본의 자유로운 이동, 인터넷의 발달로 야기된 글로벌 경쟁은 경쟁게임의 룰을 전혀 다르게 변화시켰다. 글로벌 경쟁 시대에는 국내 / 지역시장을 기반으로 한 기업들이라도 세계적인 기업과의 경쟁에 직면해야 한다. 세계최고 수준의 경쟁력을 보유하지 못하면 생존을 위협받는다. 자본시장은 기업에게 높은 수익성과 미래 성장 가능성 확보를 기대한다. 이 요구에 부응하지 못한 기업은 시장가치의 하락을 막을 수 없고 도태하게 된다. 모든 기업에 있어 기업가치 ( 시장가치 ) 의 증대는 긴급한 과제이다. 디지털 기술의 발달이 야기한 기술 혁명은 전혀 새로운 방식의 가치창조를 가능케 했고 기업경영의 시스템을 빠른 속도로 변화시키고 있다. 이 변화를 신속하게 기업 경영에 접합시키지 못하는 기업은
계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히, 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기 시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다. 즉, 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정에서 나타난다. 따라서 저항은 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로, 그 본질과 개념을 명확히 파악해야 한다. [ 10 ] 심리적 저항 [ 편집 ] 조직변화에 대한 저항은 구성원들에게 좌절감을 안겨주고, 바람직하지 않은 행동을 초래하는 원인으로써 심리적 측면에서 인식되었다. 저항에 관한 심리적 요소는 변화에 대한 느낌 ( 화, 불안, 좌절감 ) 을 일컬으며, 애글리 ( Eagly, 1998 ) 와 차이켄 ( Chaiken, 1998 ) 은 심리적 저항을'조직변화 및 이와 관련된 것들에 대해 경험하는 느낌, 분위기, 정서 및 교감 활동'으로 정의하였다. 행동적 저항 [ 편집 ] 행동적 측면은 변화에 대한 행동 또는 행동하려는 의향 ( 변화에 대해 불평하기, 다른 사람들에게 변화가 부적절하
압력을 주는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있다. 이 때, 변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 수반되는 압력에 대항하는 성향을 의미한다. 춰우 라 ( Chaw la, 2004 ) 와 켈로우 에이 ( Kellow ay, 2004 ) 는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수 ( adherence ) 로 파악하였다. 즉, 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도, 행위 자체로 정의할 수 있다. 다우슨 ( Dawson, 1994 ) 은 저항을 변화를 요구하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 또한, 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과이다. 조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는다. 대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히, 변화추진 과정에서 발생하는 저항
이러한 압력은 변화과정에 큰 영향을 끼친다. 대규모 변화에 오랜 시간이 걸린다고 사람들이 생각하게 되면 긴장의 수준이 떨어진다. 따라서 단기성과를 실현하기 위한 노력은 긴장감을 높여주고, 비전을 명확히 실현할 수 있는 세밀한 분석적 사고를 가지게 한다. [ 7단계 ] 달성된 성과 향상의 통합과 후속 변화의 창출 조직의 문제점들 중 대부분은 변화과정의 초기에 드러난다. 위기감의 강도가 적절하지 못하거나 추진구심체가 충분한 힘을 가지지 못했거나, 비전이 명확하지 못한 경우가 많다. 리더들은 성공에 단기적인 성과로 형성된 신뢰를 활용해서 보다 큰 과제에 도전하며 새로운 변화의 비전과 일치하지 않는 여타 시스템과 구조를 모색해야 한다. 또한 초기보다 더욱 방대한 새로운 변화 프로그램을 도입하며, 변화 노력이 몇 달이 아니라 몇 년이라는 긴 시간을 필요로 한다는 점을 숙지하는 것이 필요하다. [ 8단계 ] 새로운 접근방법의 제도화 마지막으로 변화는 일하는 방식이 바뀌고, 그것이 기업 내에 체화됐을 때 정착된다. 새로운 행동이 사회규범과 조직 내의 공유가치로 뿌리내리지 못하면, 변화 압력이 제거되자마자 조직은 퇴화하게 된다. 변화를 기업문화 속에 정착
변화 관리(變化管理, Change management)란 기업에 일어나는 중대한 변화를 기업 성과가 향상되는 방향으로 관리하는 것을 말한다.실무적으로는 조직이 어떤 목적을 달성하기 위해 취한 변화에 의해 조직의 구성원이 영향을 받아 조직의 성과 저하가 예상될 때 취하는 조직 대상 관리 프로그램들을 말한다. 따라서 변화 관리는 혁 신을 추구하면서 병행적으로 수행해야 하는 관리 업무라 할 수 있다. 변화 관리는 이러한 성과 하락의 폭과 깊이를 줄이고 지속적인 성과 향상으로 이어지게 하는 혁신 관리 활동이며, 이러한 혁신 추진 과정상의 문제는 대부분의 조직이 겪는 문제이므로 조직을 변화 관리의 대상으로 정하게 된다.고객의 욕구변화, 경쟁의 심화, 정보기술의 발달, 노동력 구성의 변화, 조직 구성원들의 불만 증가 등과 같은 내·외적 환경특성이 바뀌면 기업은 경쟁적 우위를 확보하기 위해 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화를 바꾸어야 한다. 이 때 중요한 것은 조직의 구성요소들을 변화된 경영환경의 특성과 적합한 방향으로 통합해 상호 조화를 이루도록 하는 것이다. 조직의 구성요소들은 상호 조화를 이루며 유기적으로 연결돼있다. 따라서 하나의 구성요소가 변화하게 되면 다른 구성요소들과 불균형 상태에 이르게 되어 기존의 조화상태를 파괴한다. 이같이 하나의 구성요소에서 변화가 다른 구성요소들의 균형을 파괴하는 파급효과를 관리하는 것이 변화관리에서 가장 주의를 기울여야 하는 과제이다. 그러나 변화관리에서 전체적인 균형을 잡는 것은 고정된 관계 내에서 이뤄지는 것이 아니라 마치 모빌(mobile)에서와 같이 상호 동태적으로 연결되어 있는 관계 내에서 이뤄지는 것이다. 따라서 변화관리는 변화의 역동성(dynamics)을 관리하는 것이다. 이러한 점에서 변화관리는 과거에 경영자들이 다뤄온 경영과제와 다르기 때문에 많은 경영자들이 수행하는데 어려움을 느낄 것이다. 피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)는 이 세상에서 변화하지 않는 유일한 것은 모든 것이 항상 변화한다는 사실 한가지라고 주장했다. 이렇듯 이러한 변화의 시대에 변화를 생활화하고 체계적으로 관리하는 것은 기업의 성장과 더불어 생존에 필수적이다. 이러한 점에서 볼 때, 경쟁사에 비해 더 빠르고 더 효과적으로 경영환경의 변화에 대응해 조직을 변화시키는 것은 매우 중요하다. 성공을 원하는 기업은 체계적인 반드시 변화관리 프로세스를 가지고 있어야 한다. 더군다나 최근 기업이 직면하는 변화는 기존의 시스템 내에서 부분적으로 변화하는 점진적 변화가 아니라, 기존의 시스템 자체에 대한 변화를 포함하는 변혁적 변화이며 그 빈도나 강도에 있어서도 훨씬 더 높은 수준으로 일어나고 있다. 성공적인 조직변화를 위해서는 기본적으로 3가지 요소가 필수적이다. 첫 번째는 현 상황에 대한 불만이나 변화의 필요성에 대한 인식으로, 이는 조직변화를 위한 자극 또는 동기유발의 요인이 된다. 두 번째는 새로운 상황에 적합한 달성 가능한 비전 설정으로, 이는 조직변화의 방향 및 가능성을 명확히 해준다. 세 번째는 성공에 대한 신념과 함께 실천을 위한 명확한 아이디어 도출로, 이는 실천계획과 함께 조직변화의 지원세력으로 작용하게 된다. 이들 세 가지 요소가 모두 갖춰져야만 성공적인 조직변화가 가능하며 이 중 어떤 한 가지 요소라도 결핍되는 경우 조직변화는 성공할 수 없다. 구성원 모두가 변화의 필요성에 대해 공감하고 기업의 새로운 비전을 받아들이며 이에 맞춰 자신의 태도와 가치관을 변화시킴으로써 비로소 변화가 시작되는 것이다. 스스로 생각하고 행동하는 방식을 바꿈에 따라 기업의 변화프로그램에 몰입하게 되고 성공적인 변화가 이뤄진다. 이러한 구성원 개개인들의 사고방식과 행동양식의 변화는 조직의 전략, 구조, 시스템, 그리고 문화가 한 방향으로 정렬될 때, 다시 말해 상호 유기적으로 연결된 관계로 보고 전체적인 균형을 이루도록 할 때 가능하다. 변화관리는 환경과 조직, 그리고 조직의 구성 요소들 간에 정렬을 시키는 지속적인 과정이며 궁극적인 변화의 대상은 구성원 개개인이다. 성공적인 변화관리를 위해서는 모든 부분들이 서로 의사소통해 조직의 다양한 부분들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 인식을 공유하게 하고, 새로운 균형이 모든 부분에 공통적으로 적용될 것이라는 믿음과 함께 변화에 대한 주도적 역할을 부여하는 것이 중요하다. 변화관리는 단기적인 치유책이 아니라 장기적으로 구성원들의 변화를 유도해내야 하는 지속적인 과정이다.