애드호크라시 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 애드호크라시 위키백과, 우리 모두의 백과사전. 둘러보기로 가기 검색하러 가기 애드호크라시 ( adhocracy ) 는 기존의 관료제에서 탈피하여 다양한 분야의 전문가들로 구성된 융통적, 적응적, 혁신적 사회조직을 말한다. 애드호크라시는 조직 문제 해결 시 규격화 및 표준화된 절차를 간소화 하거나 제거하여 전문지식을 가진 사람들이 상황에 맞게 처리하는 방식으로 문제에 접근하게 된다. 대표적인 유형으로는 매트릭스 구조, 태스크포스 ( TF ), 위원회 조직 등이 있다. 애드호크라시는 워렌 베니스 ( Warren Bennis ) 가 1968년 저술한 The Temporary Society에서 처음 사용되었다. 워렌 베니스에 의하면, 애드호크라시는 급속히 변하는 사회와 기술에 대응하기 위해 전문적 지식이나 기술을 가진 이질적인 전문가들이 모인 집단이다. 또한 프로젝트를 중심으로 집단을 구성하여 문제를 해결하고 적응력이 뛰어난 임시체제이다. [ 1 ] 그 후 1970년 앨빈 토플러 ( Alvin Toffler ) 가 쓴 《 Future Shock 》 에 의해 널리 알려졌는데, 앨빈 토플에 의하면 애드호크라시는 정보의 빠른 순환과 기술과학의 극적인 변화로 혁신적이
토플러 ( Alvin Toffler ) 가 쓴 《 Future Shock 》 에 의해 널리 알려졌는데, 앨빈 토플에 의하면 애드호크라시는 정보의 빠른 순환과 기술과학의 극적인 변화로 혁신적이고 신속하게 반응할 수 있는 조직 형태가 요구됨에 따라, 미래의 활동적 조직으로써 등장하였다. 애드호크라시는 환경변화의 요구에 따라 일시적이고 유동적인 구성원들로 이루어지며 의사전달을 신속하게 할 수 있는 수평적인 조직형태로 점차 변화하게 되었다. 또한 예측할 수 없고 급변하는 상황에서 조직이 생존하기 위해서는 일시적인 역할구조를 갖추어야 하며 새로 직면한 문제 해결을 위한 좁은 전문지식이 필요하다. 특수목적을 위해 일시적으로 구성되었다가 해체되는 구조의 성격은 조직 전체의 지속성을 증가시킨다. [ 2 ] 애드호크라시는 이후 조직관리 이론에서 자주 쓰이게 되었다. 애드호크라시의 개념은 헨리 민츠버그 ( Henry Mintzberg ) 와 같은 학자들에 의해 더욱 발전되는데, 헨리 민츠버그에 의하면 애드호크라시는 보다 빠르고 혁신적인 기능에 집중된 조직이나 기존 조직에서 임시적으로 형성된 조직에서 나타나고 중간계층이 기술 관료와 지원 스태프의 역할을 겸하고 있
환경 하에서는 조직을 부단히 개선하고 발전시켜야 한다. 이런 상황에서 조직을 어떻게 적응시켜 나가야 할 것인가 하는 것이 중요한 문제로 대두되고 있는데 그것이 바로 관료제와 대조를 이루는 개념으로 애드호크라시라는 조직구조 이다. 즉, 관료제가 대규모성, 복잡성 그리고 표준화된 고정적, 기계적 구조와 계층제적 구조를 갖고 있는데 반해 애드호크라시적인 구조는 신축성이 있고 적응도가 높으며 혁신적인 성격을 띤다고 할 수 있다. 따라서 관료제를 기계적인 조직에 비유한다면 애드호크라시는 유기체적 조직에 비교할 수 있다. [ 4 ] 로버트 워터맨 주니어 ( Robert H. Waterman, Jr ) 은 애드호크라시를 기회를 포착하고 문제를 해결하며 결과를 얻어내기 위해 정상적인 관료제 체계를 가로지르는 조직형태라고 하였다. [ 5 ] 헨리 민츠버그 ( Henry Mintzberg ) 는 애드호크라시는 복잡하고 역동적인 조직모형이라고 말한다. [ 3 ] 토플러처럼 민츠버그는 관료제를 과거의 것으로, 애드호크라시는 미래의 것으로 간주한다. [ 6 ] 성공적인 애드호크라시는 문제 해결과 혁신에 탁월하고 [ 6 ] 환경 변화 속에서도 번창할 수 있다. [
높은 적응도와 창조성을 요구하는 조직의 경우에 적합하며 어떠한 공동목표를 달성하기 위해 개별적으로 활동하고 있는 여러 유형의 전문가들을 모아 상호 협력하도록 하고자 할 경우에 적합하다. 수행해야 할 업무가 전문지식을 요할 뿐 아니라, 비정형화되어 있고, 또 너무 복잡해서 한 사람의 힘으로는 감당하기 어려운 경우, 애드호크라시는 유용한 대안이 될 수 있는 것이다. [ 7 ] 환경이나 상황이 급변하거나 유동적인 경우, 그리고 조직의 초기발전 단계에서 특히 유용하다. 인적자원의 효율적 활용 미 엘리트의 순환을 촉진하기도 한다. [ 12 ] 애드호크라시 단점 [ 편집 ] 애드호크라시의 단점은 서로 다른 전문가들이 모여 팀을 구성하고 있기 때문에 상하관계 및 책임소재의 불분명성으로 인한 긴장과 갈등이 발생하기 쉽다. 전통적, 기계적 관료조직이 가진 표준화된 작업체계가 존재하지 않기 때문에 작업을 체계적으로 구획하고 세분화하기 어려우며 정확성이나 관리성이 결여될 수 있다. 섣부른 조치, 조직의 일시적인 성격으로 인한 인사문제, 제안되거나 착수한 행동의 극단주의, 애드호크라시의 어두운 측면에서 불거진 민주주의와 합법성에 대한 위협이 포함된다. [ 6 ] 또한 관료제와 비교할 때 애드
혁신적인 조직은 일체의 표준화에 의한 통제를 거부하기 때문이다. 다시 말하면 애드호크라시는 관료제 조직의 함정인 극도의 노동 분화, 고도로 공식화된 행위, 계획 및 통제시스템에 대한 강조 등 역할 명료성을 회피하는 것이다. 역할의 명료성은 혁신을 방해하기 때문이다. 관료제 조직을 궁전에 비유한다면 애드호크라시적 조직은 텐트에 비유할 수도 있다. 궁전은 항상 한 곳에 고정되어 있으나 텐트는 마음대로 장소 이동을 하 수 있는 특징이 있다. 따라서 애드호크라시는 내부구조를 빈번히 변화시킨다. 예컨대 1960년대의 가장 유명한 애드호크라시인 미 항공 우주국 ( NASA ) 의 유인 우주비행센터는 처음 8년 동안 무려 17번이나 구조를 변화시켰다. 애드호크라시는 모든 조직구조 중에서 고전적인 관리 원칙 특히 명령 단일화의 원칙을 가장 무시하는 구조이다. 그러므로 애드호크라시 조직에서는 혁신을 위하여 정보와 의사결정과정이 탄력적이고 비공식적인 흐름을 갖게 된다. 따라서 이는 필요하다면 권한체계까지 무시할 수 있다는 것을 의미한다. [ 4 ] 고도의 수평적 직무전문화 애드호크라시는 고도의 훈련과정을 거친 전문가를 고용하여 그들에게 권력을 부여함으로써
므로 애드호크라시에서는 종종 업무가 중복되기도 한다. [ 4 ] 낮은 수준의 공식화 애드호크라시 조직은 높은 수준의 전문성 ( professionalization ) 으로 인하여 낮은 수준의 공식화를 나타낸다. 즉, 애드호크라시에는 규칙과 규정이 별로 없으며 설사 존재한다 하더라도 느슨한 형태를 띠거나 비문서화 되어 있다. 왜냐하면 규칙과 규정은 단지 행동의 표준화가 요구될 때만 효과적이기 때문이다. 관료제와 애드호크라시를 비교해 보면 둘 다 전문가를 고용하는 점에서는 일치하지만 전문적 관료제 조직에서는 문제에 당면했을 때 즉시 그 문제를 분류하여 표준화된 프로그램으로 만든 후 이를 전문가들이 균일한 방식으로 처리한다. 그러나 애드호크라시에서는 보다 심도 있는 해결이 필요하므로 표준화나 공식화는 행하지 않는다는 점을 지적할 수 있다. [ 4 ] 고도의 유기적 구조 애드호크라시는 고도의 유기적 구조를 시도한다. 혁신이라는 것은 기존의 패턴으로부터 벗어나는 것을 의미함으로 혁신적인 조직은 일체의 표준화에 의한 통제를 거부하기 때문이다. 다시 말하면 애드호크라시는 관료제 조직의 함정인 극도의 노동 분화, 고도로 공식화된 행위, 계획 및 통제시스템에 대한 강조
는데, 헨리 민츠버그에 의하면 애드호크라시는 보다 빠르고 혁신적인 기능에 집중된 조직이나 기존 조직에서 임시적으로 형성된 조직에서 나타나고 중간계층이 기술 관료와 지원 스태프의 역할을 겸하고 있다. 자체적으로 운영 핵심을 지니고 있지 않은 만큼 무언가를 최종적으로 실행하는 조직이라기보다는 그 실행을 위한 문제해결에 최대한 초점을 맞춘 조직유형이라고 할 수 있다. [ 3 ] 목차 1 개관 2 어원 3 애드호크라시 요구환경 4 애드호크라시 특성 4. 1 요약 5 애드호크라시 유형 5. 1 운영적 애드호크라시 5. 2 관리적 애드호크라시 6 애드호크라시 조직 형태 6. 1 매트릭스 구조 6. 2 프로젝트 팀 6. 3 태스크포스 6. 4 위원회 6. 5 공동관리 구조 7 애드호크라시의 장. 단점 7. 1 애드호크라시 장점 7. 2 애드호크라시 단점 8 사례 9 같이 보기 10 각주 개관 [ 편집 ] 막스 베버 ( Max Weber ) 이후 이어져온 관료제가 전형적인 조직구조로 유지되어 왔으나 현대의 급변하는 환경 하에서는 조직을 부단히 개선하고 발전시켜야 한다. 이런 상황에서 조직을 어떻게 적응시켜 나가야 할 것인가 하는 것이 중요한 문제로 대두되고 있는데 그것이 바로 관료제와 대조를
응을 위해서 분권적 의사결정이 필요하다. 따라서 애드호크라시에서는 의사결정이 분권화된 전문가 팀에 위임된다. 조직의 구성원들은 필요한 대로 일시적인 업무에 배치되며 목적이 달성될 때까지 그 팀의 일원이 된다. 팀의 구성원이 되면 중요한 의사결정에 능동적으로 참여하여 민주적 의사결정이 진행되는데 이것은 관료제 조직에서 볼 수 있는 계층적 의사결정과는 대조적이다. 즉, 애드호크라시에서의 영향력은 직위 자체보다는 전문성에 기초를 두고 있다. 따라서 애드호크라시의 성격은 매우 적응적인 조직구조형태라 할 수 있다. 관료제에서 볼 수 있는 고정적인 부서는 끊임없이 변동하는 개별 팀으로 대치된다. 특수한 목적을 달성하기 위하여 조직 내에서는 팀이 구성되며 일단 목적을 달성한 팀은 곧 해체된다. 팀 구성원에게 부과되는 책임은 관료제 조직과는 달리 분명하게 기술할 수 없게 된다. 따라서 전문가들은 팀의 목적을 달성하기 위해 필요한 업무를 전문적으로 수행하므로 애드호크라시에서는 종종 업무가 중복되기도 한다. [ 4 ] 낮은 수준의 공식화 애드호크라시 조직은 높은 수준의 전문성 ( professionalization ) 으로 인하여 낮은 수준
에 의하면 경영자는 조직 내의 모든 상호관계를 알고 있으므로 수평적 의사소통은 직접적으로 필요한 사람에게만 한정되어도 좋다고 한다. 반면에 애드호크라시에서는 상이한 전문가들이 프로젝트를 중심으로 모여 모든 분야를 망라한 집단을 구성하며 그 안에서 활발한 의사소통이 진행된다. 이 경우 각 전문가들은 자신의 전문분야를 떠나 있으면서 동시에 그 전문분야를 유지하여야 하는 모순에 봉착하게 된다. 여기서 애드호크라시는 기능별집단과 목적별 집단의 공존을 시도한다. 이에 대해서는 애드호크라시의 대표적 조직형태인 매트릭스 조직을 예로 들면 쉽게 이해될 수 있다. 매트릭스 조직에서는 조직을 기능별 ・ 시장 별로 동시에 부분화하고 있다. 따라서 각각의 구성원들은 혁신업무를 수행한다는 면에서는 프로젝트 팀에 속하지만 동시에 조직운영상 ( 고용, 승진, 의사소통 등 ) 으로는 기능적 단위에 속하기 때문에 기능분야를 떠나 있으면서도 그 분야의 특성을 유지 할 수 있게 된다. [ 4 ] 연결 장치의 설치 애드호크라시는 효율적인 통합조직으로서 정보의 흐림에 따른 효율적인 연락장치의 설치를 시도한다. 애드호크라시는 혁신을 생명으로 하기 때문에 혁신을 저해하는 표준화에 의한 조정이나
들은 매트릭스와 기능별 구조로 이루어진 혼합형 매트릭스 구조를 사용하였다. 그 결과 90 % 의 주문에 대해 납기를 맞추고 있으며, 시장점유율 또한 회복하였다. 더 나아가서 수익성과 생산성 또한 꾸준히 증가하였다. 같이 보기 [ 편집 ] 관료제 위원회 애드혹 태스크 포스 조직 구조 ( Organizational structure ) 조직 구조 # 매트릭스 조직 ( matrix structure ) project team Henry Mintzberg 각주 [ 편집 ] ↑ Warren G. Bennis & Philip E. Slater, ( 1968년 ). 《 Temporaray Society 》. New York : Harper & Row. pp. 4쪽. CS1 관리 - 추가 문구 ( 링크 ) ↑ Alvin Toffler, ( 1970년 ). 《 Future Shock 》. Random House. ↑ 가 나 다 라 마 바 사 Henry Mintzberg ( 1989년 ). 《 Mintzberg on Management : Inside Our Strange World of Organizations 》. New York : Free Press. ↑ 가 나 다 라 마 바 사 아 자 차 카 타 파 안성환 ( 2010년 ). 《 사회복지조직과 애드호크라시의 변화전략에 관한 연구 = A Study on the Change Strategy of Adhocrac
애드호크라시(adhocracy)는 기존의 관료제에서 탈피하여 다양한 분야의 전문가들로 구성된 융통적, 적응적, 혁신적 사회조직을 말한다. 애드호크라시는 조직 문제 해결 시 규격화 및 표준화된 절차를 간소화 하거나 제거하여 전문지식을 가진 사람들이 상황에 맞게 처리하는 방식으로 문제에 접근하게 된다. 대표적인 유형으로는 매트릭스 구조, 태스크포스(TF), 위원회 조직 등이 있다. 애드호크라시는 워렌 베니스(Warren Bennis)가 1968년 저술한 The Temporary Society에서 처음 사용되었다. 워렌 베니스에 의하면, 애드호크라시는 급속히 변하는 사회와 기술에 대응하기 위해 전문적 지식이나 기술을 가진 이질적인 전문가들이 모인 집단이다. 또한 프로젝트를 중심으로 집단을 구성하여 문제를 해결하고 적응력이 뛰어난 임시체제이다.그 후 1970년 앨빈 토플러(Alvin Toffler)가 쓴 《퓨쳐 쇼크》에 의해 널리 알려졌는데, 앨빈 토플에 의하면 애드호크라시는 정보의 빠른 순환과 기술과학의 극적인 변화로 혁신적이고 신속하게 반응할 수 있는 조직 형태가 요구됨에 따라, 미래의 활동적 조직으로써 등장하였다. 애드호크라시는 환경변화의 요구에 따라 일시적이고 유동적인 구성원들로 이루어지며 의사전달을 신속하게 할 수 있는 수평적인 조직형태로 점차 변화하게 되었다. 또한 예측할 수 없고 급변하는 상황에서 조직이 생존하기 위해서는 일시적인 역할구조를 갖추어야 하며 새로 직면한 문제 해결을 위한 좁은 전문지식이 필요하다. 특수목적을 위해 일시적으로 구성되었다가 해체되는 구조의 성격은 조직 전체의 지속성을 증가시킨다.애드호크라시는 이후 조직관리 이론에서 자주 쓰이게 되었다. 애드호크라시의 개념은 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)와 같은 학자들에 의해 더욱 발전되는데, 헨리 민츠버그에 의하면 애드호크라시는 보다 빠르고 혁신적인 기능에 집중된 조직이나 기존 조직에서 임시적으로 형성된 조직에서 나타나고 중간계층이 기술 관료와 지원 스태프의 역할을 겸하고 있다. 자체적으로 운영 핵심을 지니고 있지 않은 만큼 무언가를 최종적으로 실행하는 조직이라기보다는 그 실행을 위한 문제해결에 최대한 초점을 맞춘 조직유형이라고 할 수 있다.