집단성과배분제도 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 집단성과배분제도 위키백과, 우리 모두의 백과사전. 둘러보기로 가기 검색하러 가기 집단성과배분제도 ( Gain - Sharing ) 는 미국의 Henry Towne ( 1889 ) [ 1 ] 에 의해 처음 사용되었으며'집단성과급제'라고도 알려져 있다. 집단성과배분제도는 그룹단위의 보너스제도와 종업원참여제도가 결합된 조직개발기법이다. 즉, 집단성과배분제도에서는 종업원들이 경영에 참가하여 원가절감, 생산성향상 등의 활동을 통해 조직성과의 향상을 도모하고 그 이익을 회사의 종업원들에게 분배하는 제도이다. 따라서 집단성과배분제도의 성공여부를 결정짓는 주요요소는 효과적인 종업원의 참여의 틀과 보너스의 공평한 배분을 위한 제도를 확립하는 것이라 할 수 있다. 집단성과배분제도는 매출액이나 이익증대가 아닌 생산비절감 및 생산성 향상을 목표로 한다는 점에서 단순 이익배분제와는 구별이 된다. [ 2 ] 목차 1 도입 배경 2 특징 3 유형 3. 1 스캔론 플랜 ( Scanlon Plan ) 3. 2 럭커 플랜 ( Rucker
지급이 안 되는 경우에 대비한 예비비 축적비율을 의미한다. 집단성과배분제도는 성과가 목표보다 향상되었을 경우 이에 상응하는 보너스를 지불하는 제도이다. 그러나 종종 성과가 목표에 못 미치는 경우도 발생하게 된다. 이런 경우에 대비하여 예비비를 저축하게 된다. 예비비 비율이란 이처럼 보너스가 지급이 안 되는 경우에 대비하여 보너스의 일정부분을 예비비로 축적해 놓기 위한 기준을 말한다. 보너스 분배비율 성과를 노사 간에 분배하는 비율을 의미한다. 보너스 분배비율은 집단성과배분제도를 통해 발생한 성과를 노사 간에 적절하게 분배하기 위한 기준으로서 성과에 대한 종업원들의 기여와 회사의 기여를 고려하여 노사 간에 합의에 의해 결정된다. 보너스 지급빈도 보너스를 지불하는 빈도를 의미한다. 보너스의 지급, 즉 보너스 산정을 월 단위, 분기별, 반기별 혹은 연단위로 할 것인가를 결정한다. 보너스 분배기준 발생한 보너스의 총액을 종업원들에게 분배하는 기준을 의미한다. 정액기준으로 모든 대상종업원에게 동일한 액수의 보너스를 지급하는 방법과 정률기준으로 일정한 기준에 의해 차등지급하는 방법이 있다. [ 10 ] 실행 및 사후 평가단
제안은 줄어들어도 Second - order - learning 제안의 비율은 높아진다는 것이다. 전체적으로 본다면 제안의 질은 향상되고 이러한 형태가 집단성과배분제도를 유지시키게 된다. [ 20 ] 또 다른 연구에서는 Second - order - learning을 높은 위험의 지식을 공유하는 것으로 보고, 이러한 공유의 정도는 노사간의 협력과 신뢰에 의해서 영향을 받는다고 하였다. 특히 집단성과배분제도에 대한 노조의 지원과 개입이 종업원 지식 공유에 영향을 준다고 보았다. 각주 [ 편집 ] ↑ Towne, Henry R ( 1889 ). " Gain - Sharing " Transactions of the American Society of Mechanical Engineers 10, 600ff ↑ Bullock, R. J., & Lawler, E. E. ( 1984 ). Gainsharing : A Few Questions and Fewer Answers. Human Resource Management 23 ( 1 ), 23 - 40. ↑ 가 나 김동원 · 유규창 ( 2000 ), 집단성과배분제도, 한국노동연구원. ↑ Arthur, J. B. and Jelf, G. S. ( 1999 ) " The effects of gainsharing on grievance
, 비전, 전략과의 일치 : 회사에서 조직구성원들에게 요구하는 혹은 강조하는 요소 - 경영성과에 대한 중요도 : 경영의 성과와 직결될 수 있는 요소 - 공정성 : 종업원들이 공정한 것으로 수용할 수 있는 요소 - 종업원 기여 : 종업원들이 스스로 노력하여 달성 가능한 요소 - 단순성 : 종업원들이 쉽게 이해할 수 있는 지표 - 종합성 : 가능하면 경영성과에 영향을 미칠 수 있는 지표를 포괄 - 현행제도와의 적합성 : 현재 회사에서 운용하고 있는 인사제도, 특히 임금제도와 상호 상충되지 않는 요소 기준비율 보너스 산정에 사용되는 성과지표의 기준비율을 의미한다. 집단성과배분제도의 보너스 산정에 사용되는 각종 지표의 기준 혹은 목표를 정하는 것은 노사 간의 성과배분의 양에 직접적인 영향을 미치는 것이므로 매우 중요하다. 이 경우에 주의할 점은 회사 측이 욕심을 내어 목표를 너무 높게 상향조정하게 되면 종업원들의 성취동기 욕구를 오히려 떨어뜨리게 된다. 예비비 비율 보너스 지급이 안 되는 경우에 대비한 예비비 축적비율을 의미한다. 집단성과배분제도는 성과가 목표보다 향상되었을 경우 이에 상응하는 보너스를 지불하는 제도이다. 그러나 종종
에 의해 보너스가 결정된다. 집단성과배분제도는 회사와 종업원간의 약속에 의해 이루어지는 것이며, 경영자가 사후에 자의적인 판단에 의해 보너스를 결정하는 것이 아니다. 따라서 보너스 산정의 공식을 결정하는 과정에서부터 종업원 참여는 시작된다. 생산성향상이나 비용절감이 발생한 바로 당시에 보너스 지급이 이루어진다. 집단성과배분제도는 스톡옵션이나 종업원지주제와 같이 향후 기업의 경영이 향상되면 성과가 배분되는 것이 아니다. 또한 대부분의 이익분배제도가 1년 단위로 이루어지는 반면, 집단성과배분제도는 다양하게 운영되는데 분기 혹은 월단위로 이루어진다. 심지어 주단위로 이루어지는 경우도 있다. 이러한 점 때문에 다른 성과배분제도에 비해 동기부여 효과가 매우 높다. 별도의 재원이 필요하지 않다. 집단성과배분제도의 재원은 생산성 향상이나 비용의 절감이기 때문에 별도의 재원이 필요하지 않은 경우가 대부분이다. 즉, 이익분배제도와 달리 기업의 이익과 무관하게 이루어질 수 있다. 한편, 이러한 점이 단점으로 작용할 수 있다. 집단성과배분제도의 원리는 참여적인 경영에 있다. 이로 인해 집단성과급
분제도이다. [ 4 ] 스캔론 플랜은 제안제도의 도입으로 집단 중심적이고 조직구성원 구조에 초점을 두었다. 스캔론 플랜의 목적은 종업원들의 잠재력을 극대화시켜 작업능률을 향상 시켜 경영성과를 향상시킬 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 종업원의 노력으로 작업능률의 향상은 비용절감을 가져오고 비용절감은 동일한 매출액에서도 기업이익이 증가한다. 또한 스캔론 플랜을 통해 아래서부터의 원활한 커뮤니케이션을 확보할 수 있다. 개인중심의 전통적 사고는 상급자와 하급자 간의 관계를 자주 악화시킨다. 이러한 전통적 사고의 단점에서 착안한 스캔론 플랜은 구성원간의 비생산적인 상호 배타적 경쟁을 지양하고 상호협력을 통한 생산성 향상을 도모한다. [ 5 ] 스캔론 플랜은 집단적 제안제도로서 노사양측 위원으로 구성된 위원회의 활동을 전제로 하고 있다. 위원회는 생산위원회와 심사위원회로 구성되어 있다. 생산위원회는 생산성 향상의 방안을 의결하여 종업원이 제출한 제안 등을 심사한다. 심사위원회는 전월의 영업성적 심사, 보너스 산정, 장기운영계획수립 등 기업의 주요사항을 결정하고, 생산위원회에서 일정한도를 초과하여 실시되지 못한 제안서 검토 등을 논의한다.
달리 기업의 이익과 무관하게 이루어질 수 있다. 한편, 이러한 점이 단점으로 작용할 수 있다. 집단성과배분제도의 원리는 참여적인 경영에 있다. 이로 인해 집단성과급배분제도를 참여형 성과배분제도라 하기도 한다. 종업원의 적극적인 참여를 전제로 하기 때문에 단순히 보너스를 산정하는 임금제도의 범위를 넘어선다. 같은 이치로 참여적인 조직문화가 형성되어 있지 않은 기업에서는 그 효과를 얻기 어렵다. 반면 참여적 경영을 도입하고자 하는 기업에서는 집단성과배분제도가 필수적인 성공조건이 된다. [ 3 ] 유형 [ 편집 ] 집단성과배분제도는 스캔론 플랜, 럭커플랜, 임프로쉐어 플랜 등이 있다. 최근에는 여러 플랜을 각 기업에 맞게 수정해서 사용하는 커스터마이즈드 플랜이 있다. 스캔론 플랜 ( Scanlon Plan ) [ 편집 ] 스캔론 플랜은 1930년대에 Joseph Scanlon에 의해 가장 먼저 개발된 집단성과배분제도이다. [ 4 ] 스캔론 플랜은 제안제도의 도입으로 집단 중심적이고 조직구성원 구조에 초점을 두었다. 스캔론 플랜의 목적은 종업원들의 잠재력을 극대화시켜 작업
의 기준으로서 노동비용이나 생산비용, 생산 이외에도 품질향상, 소비자 만족도 등 각 기업이 중요성을 부여하는 부분에 초점을 둔 새로운 지표를 사용한다. 성과를 측정하는 항목으로 제품의 품질, 납기준수실적, 생산비용의 절감, 산업 안전등 여러 요소를 정하고 매 분기 별로 각 사업부서의 성과를 측정하고 성과가 목표를 초과하는 경우에 그 부서의 모든 사원들이 보너스를 지급받는 제도이다. 도입절차 [ 편집 ] 사전 준비단계 [ 편집 ] 공감대 형성 집단성과배분제도의 성패는 노사 간의 신뢰가 가장 중요한 요소이다. 집단성과배분제도는 종업원들의 참여와 지지에 크게 의존하므로 이 제도의 실시결정도 경영층에서 일방적으로 내리는 것보다는 종업원들의 의견을 물어서 공감대를 형성하는 것이 바람직하다. 기본방향 수립 노사 간의 공감대가 형성이 되고 추진위원회가 구성되면 구체적으로 제도설계를 담당할 설계팀이 구성된다. 설계팀은 인사담당자, 품질담당관리자 등 회사 측 실무자와 노동조합 또는 근로자 측 실무자로 구성되며 필요한 경우 외부 컨설턴트의 자문도 받는다. 기초자료 수집 설계팀은 사전준비로서 집단성과배분제도의 근본취지, 정의, 목적, 설계상
로 한다는 점에서 단순 이익배분제와는 구별이 된다. [ 2 ] 목차 1 도입 배경 2 특징 3 유형 3. 1 스캔론 플랜 ( Scanlon Plan ) 3. 2 럭커 플랜 ( Rucker Plan ) 3. 3 임프로쉐어 플랜 ( Improshare Plan ) 3. 4 커스토마이즈드 플랜 ( Customized Plan ) 4 도입절차 4. 1 사전 준비단계 4. 2 제도 설계단계 4. 3 실행 및 사후 평가단계 5 효과 6 문제점 6. 1 도입 시 문제점 6. 2 운영상의 문제점 7 개선방안 8 주요 이론적 배경 9 각주 10 참고 문헌 도입 배경 [ 편집 ] 임금은 사용자 측에서 원가구성항목으로, 종업원 측에서는 소득의 원천으로, 상반된 이해관계를 보이기 때문에 종업원의 욕구를 충족시키면서 기업의 이익을 보장할 수 있는 합리적인 임금관리가 필요하다. 특히 성과가 태도, 능력, 환경의 함수에 의해 결정될 때, 인사관리에 있어 임금관리는 태도 ( 동기부여 ) 와 환경조성에 중요한 의미를 갖는다. 최근 급변하고 있는 기업 환경은 기존의 연공과 수당중심의 임금관리에서 성과주의 임금관리, 즉 직무성과급과 연봉제로의 변화를 가져오고 있다. 성과급에는 개인성과급과
관련하여 종업원 위험 ( Risk ) 수준이 시간이 지나감에 따라 변화한다고 ( 증가 ) 주장하였다. 고정된 업무 프로세스 하에서 종업원 아이디어만을 통해 비용을 줄이는 데는 현실적으로 한계가 있기 때문이다. 이러한 상황에서 종업원들이 선택할 수 있는 두 가지의 옵션이 제시된다. 첫 번째 옵션은 집단성과배분제도를 더 이상 사용하지 않거나 제안 등의 노력을 줄이는 것이며, 두 번째 옵션은 종업원들이 위험을 감수하고 잠재적인 생산성 향상을 위해 적극적으로 노력하는 것이라고 말하고 있다. Gomez - Mejia et al. ( 2000 ) 의 논문이 언급한 위의 두 가지 형태 ( 고정된 프로세스에서 비용을 줄여 효율성을 높이는 것, 생산성 향상을 위해 적극적으로 노력하는 것 ) 는 집단 학습 이론을 통해서도 설명할 수 있는데 이를 First - order - learning 제안 ( Suggestion ) 과 Second - order - learning 제안으로 구분할 수 있다. 여기서 주목해야 할 점은 시간이 지남에 따라 전체 종업원 제안은 줄어들어도 Second - order - learning 제안의 비율은 높아진다는 것이다. 전체적으로 본다면 제안의 질은 향상되고 이러한 형태가 집단성과배분제도를 유지시키게 된다.
집단성과배분제도(Gain-Sharing)는 미국의 Henry Towne(1889)에 의해 처음 사용되었으며 '집단성과급제'라고도 알려져 있다. 집단성과배분제도는 그룹단위의 보너스제도와 종업원참여제도가 결합된 조직개발기법이다. 즉, 집단성과배분제도에서는 종업원들이 경영에 참가하여 원가절감, 생산성향상 등의 활동을 통해 조직성과의 향상을 도모하고 그 이익을 회사의 종업원들에게 분배하는 제도이다. 따라서 집단성과배분제도의 성공여부를 결정짓는 주요요소는 효과적인 종업원의 참여의 틀과 보너스의 공평한 배분을 위한 제도를 확립하는 것이라 할 수 있다. 집단성과배분제도는 매출액이나 이익증대가 아닌 생산비절감 및 생산성 향상을 목표로 한다는 점에서 단순 이익배분제와는 구별이 된다.