조직 개발 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 조직 개발 위키백과, 우리 모두의 백과사전. 둘러보기로 가기 검색하러 가기 인사조직관리 경영학 세부분야 인적자원관리 · 인적자원개발 · 조직이론 조직행동 · 경영전략 · 조직개발 윤리경영 · 리더십 · 경영관리 의사결정 · 다양성관리 · 노사관계 관련학문 경제학 · 응용통계학 심리학 · 교육학 사회학 · 학 해석학 · 노동법 · 민법 v. d. e. h 이 문서의 문체 또는 스타일은 백과사전으로서의 문체로 적합하지 않을 수 있습니다. 글의 내용에 어울리는 문체를 사용하여 문서를 개선해주세요. ( 2017년 6월 ) 조직개발 ( Organization Development ) [ 1 ] 은 1960년대에 계획적 변화 이론 ( planned change theory ) [ 2 ] [ 3 ] 에서 비롯 되었다. 조직개발은 조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한 조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 의미한다. 다시 말해 조직체 전체의 효율성을 높이고 경영 성과를 증대시키기 위한 여러가지 변화와 개혁을 효율적으로 촉진시키는 것이다. 현대조직이 경쟁력을 강화하고 장기적인 경영 성과를 높이는 과정인 조직개발은 아래 이어지는 내용과 같은 다양한 변화와 개혁을 포함한다. 목차 1 조직개발의 정의 및
조직이 경쟁력을 강화하고 장기적인 경영 성과를 높이는 과정인 조직개발은 아래 이어지는 내용과 같은 다양한 변화와 개혁을 포함한다. 목차 1 조직개발의 정의 및 목적 [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] 2 형성 배경 2. 1 전략적 변화와 조직 변혁 3 핵심 가치와 실행 원칙 3. 1 핵심 가치 기반 3. 2 실행 원칙 4 대표적 수행 모델 4. 1 Kurt Lewin의 변화모델 [ 9 ] [ 10 ] 4. 2 C. L. E. R 모델 [ 11 ] 4. 3 긍정적 모델 ( The Positive Model ) [ 7 ] 4. 3. 1 장점 탐구 모델 ( Appreciative Inquiry : AI ) [ 14 ] 4. 4 액션리서치 모형 ( Action Research Model ) [ 15 ] 4. 5 개방 체계 모델 ( Open - System Model ) [ 16 ] 4. 5. 1 개방 체계로서의 조직 4. 6 성과관리 모델 [ 7 ] 5 대표적 수행 기법 5. 1 개인수준의 기법들 5. 1. 1 감수성 훈련 [ 18 ] 5. 1. 1. 1 감수성 훈련의 목적 5. 1. 2 감수성 훈련의 절차 5. 1. 2. 1 감수성 훈련의 효과 [ 19 ] 5. 1. 3 교류분석 ( Transaction Analysis ) [ 20 ] 5. 2 집단수
. 2 감수성 훈련의 절차 5. 1. 2. 1 감수성 훈련의 효과 [ 19 ] 5. 1. 3 교류분석 ( Transaction Analysis ) [ 20 ] 5. 2 집단수준의 기법들 5. 2. 1 팀빌딩법의 가정 6 조직 수준의 기법들 6. 1 규범적 접근 6. 1. 1 시스템 4의 절차 6. 1. 2 시스템 4이론의 적용 6. 2 목표에 의한 관리 ( MBO : Management By Objectives ) [ 25 ] [ 26 ] 6. 2. 1 MBO의 구성요소 6. 2. 2 MBO의 절차 6. 2. 3 MBO 실시에 따른 유의점 7 각주 조직개발의 정의 및 목적 [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 편집 ] 현대조직에서의 일반적인 조직구조조정의 방향은 관료화된 수직적 계층조직에서 유연성 있는 수평적 조직으로, 조직 개발에 대해 설명한다. 집권적 조직에서 자율적 사업조직으로, 기능적 조직에서 메트릭시스템 조직으로, 그리고 대규모 조직에서 소규모 단위 조직으로 조직구조 설계 패턴을 바꾸는 것이다. 여기서 조직개발은 구성원들의 행동 경향을 고려하여 새 조직구조와 구성원들간의 통합이 이루어지도록 조직구조를 설계하고 구성원들의 행동을 개선함으로써 조직의 효율성과 성과를 높이는데 기여한다
의 행동 경향을 고려하여 새 조직구조와 구성원들간의 통합이 이루어지도록 조직구조를 설계하고 구성원들의 행동을 개선함으로써 조직의 효율성과 성과를 높이는데 기여한다. 조직체는 인간으로 구성된 사회시스템이다. 그렇기 때문에 심리학, 사회학, 인류학 분야의 이론 지식은 개인 및 집단행동, 조직문화의 변화를 전략적으로 구상∙계획하고 이를 성공적으로 추진하는데 큰 도움을 준다. 설문조사와 피드백, 실험, 면접 및 관찰 등 행동과학 분야에서 사용되는 연구방법은 조직개발의 변화과정에서의 문제를 진단하고 행동개선을 시도하는 데 직접 적용된다. 변화를 계획하고 이를 집행해 나가는 과정에서 구성원집단과 경영층, 노조의 구성원 개개인 등 집단 소속에 따라서 문제진단으로 부터 시작하여 변화방법의 설계와 추구하는 성과의 달성에 이르기까지 다양한 가치판단과 견해가 제기될 수 있고, 문제에 대한 지각과 달성할 성과에 대하여 많은 견해차이를 보일 수 있다. 이와 같은 갈등관계 속에서 조직개발은 어디까지나 행동과학 관점에서 개인의 가치를 중요시하고 조직체 생활을 통하여 개인의 가치를 확대시키는데 최선의 노력을 기울인다. 변화과정에서 구성원들간의 개방성과 상호이해 및 자발적인 협조행동을 강조함
and in the classroom : Notes toward a model of managed learning ↑ 양기훈, 「 조직개발과 성인학습 」, 한국성인교육학회, 2012 ↑ The CLER Model : Thinking Through Change. BHOLA, H. S. ↑ Kim S. Cameron, Jane E. Dutton, and Robert E. Quinn ( 2003 ). 《 Positive Organizational Scholarship : Foundations of a New Discipline 》. Berrett Koehler Publishers. CS1 관리 - 여러 이름 ( 링크 ) ↑ " 두산백과 - 사회구성주의 ". 《 네이버 지식백과 》. ↑ 정종원, 이종원 ( 2010 ). " 조직성과와 변화관리를 위한 새로운 가치학습관리로서의 긍정적 탐구 ( Appreciative Inquiry ) 방법의 함의 ". ↑ Burns, D ( 2007 ). 《 Systemic Action Research : A strategy for whole system change 》. Bristol : Policy Press. ↑ 하동석 ( 2010. 3. 25. ). " 이해하기 쉽게 쓴 행정정치학용어사전 ". 《 네이버 지식백과 》.. 다음 날짜 값 확인 필요 : | date = ( 도움말 ) ↑ Jones
성이라는 개념은 유사한 결과들이 서로 다른 최초의 조건들이나 서로 다른 방식들에 의해서도 달성될 수 있음을 나타낸다. 이 개념은 관리자들이 다양한 수준의 투입물들을 조직에 투여하고, 그것들을 다양한 방식으로 변형하여 만족스러운 수준의 산출물을 얻을 수 있음을 의미한다. 그러므로 경영층의 기능은 하나의 확실한 해결책을 찾는 것이라기보다는 여러 가지의 만족스러운 옵션들을 개발하는 것이다. 따라서 체계 이론과 상황 이론 ( contingency theories ) 은 조직을 설계하기 위한 보편적으로 적용될 단 하나의 최선의 방법이란 없다고 제안한다. Earthlink, AOL, 혹은 Microsoft의 인터넷 서비스처럼 일정한 서비스를 제공하는 회사와 부서들은 완전히 다르게 설계되어 있으면서도 동일한 결과를 달성할 수 있는 것이다. 마찬가지로, 주요 소매업자들, 소프트웨어 제조업자들 혹은 항공사들의 고객서비스 기능 역시 비슷한 원칙에 따라 설계될 수 있다. 정렬 체계의 전체적인 효과성은 서로 다른 하위 체계들이 서로 정렬된 정도에 따라 어느 정도 결정된다. 이러한 정열 ( alignment ) 혹은 적합 ( fit ) 은 투입과 변환 간의 관계, 변환과 산출 간의 관계, 그리고 변환 과정에서의 하위체계들 간의 관계에 대한 것이다. 체계의
발견 ( Discovery ) 하고 꿈 ( Dream ) 꾸며, 디자인 ( Design ) 하고 이를 실현 ( Destiny ) 한다. 긍정적 변화모델 AI는 발굴하기, 꿈꾸기, 디자인하기, 실현하기 등의 네 가지 활동들의 순환으로 이루어지며, 이를 AI의 4 - D 모델이라고 한다. AI의 4 - D 모델은 발굴하기 ( Discovery ), 꿈꾸기 ( Dream ), 디자인하기 ( Design ), 실현하기 ( Destiny ) 의 단계로 구성된다. 단계 내용 발굴하기 발굴하기 ( Discovery ) 는 조직 내에서 가장 좋았던 기억, 가장 조직성과가 높았다고 생각하거나 구성원들이 가장 즐겁게 업무에 몰입했던 기억들을 공유하는 것이다. 이를 통해 조직성과를 높이기 위한 조직의 긍정적 핵심요인과 미래가치를 발견하고 탐구하는 단계이다. 발굴하기는 조직의 강점과 최고의 사례를 명확히 규명하는 과정에 모든 이해 관계자들을 참여시킴으로써 조직의 전체 시스템을 결집하게 한다. 꿈꾸기 꿈꾸기는 이전단계에서 탐색한 조직의 핵심적 긍정요소와 긍정적 스토리들을 미래가치에 투영하여 조직의 성과를 높이기 위한 단계이다. 즉, 발굴단계의 인터뷰와 토론을 보다 구체화시켜 조직의 미래가치에 대한 그림과 비전을 정하는
기반 타당한 데이터를 찾아내서 변화가 필요한 절박한 이유를 설명하는 근거를 대고, 조직이 원하는 미래 모습으로 나아가려는 헌신을 도출하기 위해서 조직 내, 외부 환경을 연구하고 진단하여야 한다. 고객 중심 조직개발 컨설던트는 고객의 니즈에 중점을 두어야 하며, 조직개발의 모든 단계에서 고객의 주인의식을 고취하고 컨설턴트의 임무가 끝난 후에도 고객이 변화를 지속할 수 있는 능력을 지원하여야 한다. [ 8 ] 대표적 수행 모델 [ 편집 ] Kurt Lewin의 변화모델 [ 9 ] [ 10 ] [ 편집 ] 심리학자인 커트 르윈 ( Kurt Lewin, 1890년 9월 9일 - 1947년 2월 12일 ) 은 조직이 새로운 시스템과 프로세스 및 조직구조를 도입한다는 것이 곧 조직의 변화를 의미하지는 않는다는 것을 이해하였다. 오히려, 외형적으로 구조적인 형태의 변화보다는 조직에 속한 개인들이 개별적으로 변화를 이행함으로써 조직이 발전할 수 있고 조직성과 또한 향상될 수 있다고 하였다. 이러한 변화의 과정을 Lewin은 해빙 ( unfreezing ), 이동 ( moving ), 그리고 재결빙 ( refreezing ) 의 3단계 프로세스로 제시하였다. 이러한 프로세스를 통해 어떤 하나의 정적인 상태에서 새로운
체계는 경영층이나 담당 직원에 의해 공식화되고 관리되어야 한다. 반면에 고관여 상황에서의 성과관리는 관리자와 종업원이 공동으로 목표를 설정하고 성과를 평가하며 보상하는 참여적인 성과관리가 되어야 한다. 예를 들어 고관여 조직에서 종업원들은 성과관리의 모든 단계에 참여하고 성과관리의 실무운영 방식을 설계하고 관리하는 데에 상당한 수준으로 관여할 수 있다. 대표적 수행 기법 [ 편집 ] 조직개발의 기법들을 분석의 수준에 따라 개인수준, 집단수준, 그리고 조직수준의 기법으로 분류 할 수 있다. 개인수준의 기법들 [ 편집 ] 감수성 훈련 [ 18 ] [ 편집 ] 감수성 훈련은 1946년 커트 르윈 ( Kurt Lewin, 1890년 9월 9일 - 1947년 2월 12일 ) 이 주도했던 t - group 활동을 모체로 하여 발달한 조직개발 프로그램이다. t - group 기법은 1960년대와 70 년대에 미국에서 커다란 반향을 불러 일으켰었으며 칼 로저스 ( Carl Rogers, 1902년 1월 8일 ~ 1987년 2월 4일 ) 같은 학자는't - group 이야말로 금세기 최고의 사회적 개입기법'이라고 평가한 바 있다. 감수성 훈련의 목적 [ 편집 ] 감수성 훈련의 목적은 개인 자신의 행동이
하고 조직체 생활을 통하여 개인의 가치를 확대시키는데 최선의 노력을 기울인다. 변화과정에서 구성원들간의 개방성과 상호이해 및 자발적인 협조행동을 강조함으로써 구성원들과 조직체의 통합을 이루고 양측의 공동혜택을 최대화 시켜야 한다. 조직개발은 어느 구성원 집단의 문제를 일정한 기간 동안에 집중적으로 해결함으로써 완료되는 임시적인 변화과정이 아니라, 집단과 조직체 전체의 효율성과 성과를 계속 높이는 것을 목적으로 장기적으로 지속되는 영구적인 과정이다. 형성 배경 [ 편집 ] 조직개발은 행동과학의 이론 지식과 연구 방법들을 조직 환경에 적용하며 발달되기 시작하였다. 이러한 이론 형성 과정에서 다양한 행동과학의 이론과 연구들이 이론적 바탕이 되었다. 전략적 변화와 조직 변혁 [ 편집 ] 대규모의 복잡한 조직변화가 나타남에 따라 조직개발도 전략적 관점에서의 변화를 촉진하여야 한다는 필요성이 대두되었다. 조직의 환경, 전략, 설계간의 정합성을 증진시키는것을 목표로 하는 전략적 변화에는 크게 두가지 목적을 갖는데, 첫째는 조직과 환경 간 관계를 증진시키는 것이고, 둘째로는 조직 내 기술, 구조, 정보, 인적 자원, 문화 요소간 적합성을 향상 시키는 것이다.
조직개발(Organization Development)은 1960년대에 계획적 변화 이론(planned change theory)에서 비롯 되었다. 조직개발은 조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한 조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 의미한다. 다시 말해 조직체 전체의 효율성을 높이고 경영 성과를 증대시키기 위한 여러 가지 변화와 개혁을 효율적으로 촉진시키는 것이다. 현대조직이 경쟁력을 강화하고 장기적인 경영 성과를 높이는 과정인 조직개발은 아래 이어지는 내용과 같은 다양한 변화와 개혁을 포함한다.