가진 능력이 있다. ( 인정받고 승진까지 하니 분명한 ‘ 능력 ’ 이기는 하다 ) 회사와 상사가 무엇을 필요로 하는지 잘 안다. 그들이 ‘ 지금, 당장 ’ 필요한 게 뭔지 잘 파악해 가려운 곳을 긁어준다. 예를 들면 어느 회사의 오너인 회장은 모든 걸 다 알고 있을 것 같지만 사실 그에게 올라오는 보고는 상당히 제한적이다. 올라오는 동안 거르고 걸러서 온다. 대체로 전문경영인 사장과 두세 명의 임원을 만나는 게 전부라고 해도 과언이 아니다. 요즘처럼 불확실성이 높아지면 조직이 어떻게 돌아가는지, 공식보고 이외의 것들을 알고 싶은 마음
좋은 회사라고 이런 일이 일어나지 않는 건 아니다. 애덤스가 말했듯 일을 잘 하는 것보다 중요한 건 효과적인 커뮤니케이션을 하느냐 하는 것이다. 안타깝고 슬픈 일이지만, 그리고 전부는 아니지만 상당 부분 그렇다. 조직에는 이런 딜버트의 법칙에 능통한 몇몇 유형이 있다. 일이 아니라 은밀한 커뮤니케이션에만 능통한 ‘ 전문가 ’ 들이 약속이나 한 듯 공통적으로 가진 능력이 있다. ( 인정받고 승진까지 하니 분명한 ‘ 능력 ’ 이기는 하다 ) 회사와 상사가 무엇을 필요로 하는지 잘 안다. 그들이 ‘ 지금, 당장 ’ 필요한 게 뭔지 잘 파악
이른바 ‘ 법칙 ’ 을 알고 있는 것과 모르고 있는 것의 차이는 생각 이상으로 크다는 것이다. 그렇다면 이런 법칙을 알고 있는 사람들은 어떤 사람들일까? ‘ 일 잘 하는 것 ’ 과 ‘ 승진 ’ 은 별개 문제 직장생활 몇 년 해보면 알게 되는 게 있다. 일을 잘 하는 것과 승진은 별개라는 것이다. 이 둘의 인과관계가 밀접할수록 좋은 회사지만 좋은 회사라고 이런 일이 일어나지 않는 건 아니다. 애덤스가 말했듯 일을 잘 하는 것보다 중요한 건 효과적인 커뮤니케이션을 하느냐 하는 것이다. 안타깝고 슬픈 일이지만
을 두는 것이다. 수요가 있으면 공급은 존재하는 법, 윗분의 이런 마음을 읽는 이들이 조용히 나타나 채널을 개척하고 담당한다. 공식보고에 없는 ‘ 저간의 상황 ’ 을 보고한다. 이들이 일을 통해 실적을 쌓으려 할까? 일 아닌 관계에 집중하고, 앞으로 나아가는 것보다 뒤에서 무슨 일이 일어나는가 하는 것을 우선한다. 일은 큰 사고만 나지 않을 정도로 관리한다. 제대로 일하지 않는데도 자리보전 하나는 잘 하는 사람들이다. 회장도 안다. 이런 관계가 별로 생산적이지 않고 부작용이 상당하다는 걸. 하지만 돌아가는 상황
않을 정도로 관리한다. 제대로 일하지 않는데도 자리보전 하나는 잘 하는 사람들이다. 회장도 안다. 이런 관계가 별로 생산적이지 않고 부작용이 상당하다는 걸. 하지만 돌아가는 상황 파악을 하는 게 그에게는 더 우선이다. 당사자들도 자신의 부하직원들이 그를 어떻게 보는지 알기에 불평불만이 퍼지게끔 놔두지 않는다. 따르게 할 수 없으니 따를 수밖에 없게끔 압력을 가한다.
온다. 대체로 전문경영인 사장과 두세 명의 임원을 만나는 게 전부라고 해도 과언이 아니다. 요즘처럼 불확실성이 높아지면 조직이 어떻게 돌아가는지, 공식보고 이외의 것들을 알고 싶은 마음이 굴뚝같지만 알 수가 없다. 그렇다고 이 사람 저 사람을 불러 시시콜콜 물어볼 수도 없고 이곳저곳을 다닐 수도 없다. 결국 사람을 ‘ 심는 ’ 수밖에 없다. 비공식 라인을 두는 것이다. 수요가 있으면 공급은 존재하는 법, 윗분의 이런 마음을 읽는 이들이 조용히 나타나 채널을 개척하고 담당한다. 공식보고에 없는 ‘ 저간의 상황 ’ 을 보고
일을 잘 하는 것과 승진은 별개라는 것이다. 제대로 일하지 않는데도 자리보전 하나는 잘 하는 사람들이다. 일이 아니라 은밀한 커뮤니케이션에만 능통한 ‘전문가’들이 약속이나 한 듯 공통적으로 가진 능력이 있다. (인정받고 승진까지 하니 분명한 ‘능력’이기는 하다) 회사와 상사가 무엇을 필요로 하는지 잘 안다. 그들이 ‘지금, 당장’ 필요한 게 뭔지 잘 파악해 가려운 곳을 긁어준다.