 그는 김성준 대표의 인생을 송두리째 바꾼 사람이기도 하다.
  2004년 KAIST 신입생이던 김성준 대표는 특강을 온 김 다니엘 대표를 만난 후 '디자인 씽킹'에 매료됐다.
  7년 후 김성준 대표는 스탠퍼드 기계공학과 학생으로 디스쿨의 문을 두드리게 된다.
  기업이 성장하는 데 디자인 씽킹은 얼마나 중요한가.
 김성준=서비스 만들 때만 디자인 씽킹이 필요한 게 아니다.
  스타트업은 무에서 유를 만들어 내야 한다.
  회사, 상품, 기업문화, 시장 심지어 필요하면 법까지도.
  이때 기업을 둘러싼 환경에 '누가' 참여하는지 명확히 이해해야 한다.
  예컨대 법을 만드려면, 소비자·법조계·산업계·정부·국회·시민단체 어디도 크게 반대하지 않을 하나의 점(consensus·합의)을 찾는 게 관건이다.
  이해관계자들이 무엇을 반대하고 무엇이 필요한지 정확하게 알고 있어야 한다.
  (※그는 금융 신산업인 P2P 사업의 법적 근거를 마련하는 데 오래 매달려왔다.
  일명 P2P법으로 불린 '온라인투자연계금융업법'은 지난해 11월 국회를 통과하면서 금융 신산업 육성의 길을 텄다는 평가를 받았다.
 )김다니엘=간편송금 앱 '토스'나 차량호출 서비스 '타다'가 디자인 씽킹을 적용한 좋은 예다.
  공인인증서의 불편함, 불친절한 택시의 불편함 등 오로지 고객 경험을 개선하는 데만 집중했다.
  소비자의 불행을 찾아냈고 남들이 '안 하던 짓', 즉 시스템의 원래 의도에서 벗어난 지점을 찾아 집념으로 서비스를 만들었다.
  타다 운영사 여객자동차운수사업법이라는 기존 제도가 정한 '원래 의도'를 벗어난 서비스라는 이유로 기소됐는데.
 김다니엘=김성준 대표가 말했듯 법에는 이해관계자가 아주 많다.
  특히 택시처럼 조직력이 강한 상대가 있으면 더욱 그렇다.
  일단 지르는 것도 필요하지만, 우리나라 환경에서 사업하려면 어떤 이해관계자를 어떻게 설득할지, 그들이 동의할 수 있는 방법은 무엇인지 찾아냈어야 했다.
  안타깝다.
   대기업은 디자인 씽킹을 적용하기가 더 힘들지 않나.
 김다니엘=상대적으로 불리한 건 맞다.
  큰 조직일수록 의사결정 구조가 효율화돼 있고, 이미 큰 투자가 들어간 기존 산업을 지속해야 하니까.
  대충 만든 많은 아이디어를 빠르게 검증(실패)하는 데 (대기업은)취약한 구조다.
  P&G·보잉·구글과 일할 때 그들조차도 이 부분을 힘들어했다.
  그래서 사내 스타트업을 만들거나 독립조직을 두는 거다.
 
기업이 성장하는 데 디자인 씽킹은 얼마나 중요한가. 이해관계자들이 무엇을 반대하고 무엇이 필요한지 정확하게 알고 있어야 한다. 일단 지르는 것도 필요하지만, 우리나라 환경에서 사업하려면 어떤 이해관계자를 어떻게 설득할지, 그들이 동의할 수 있는 방법은 무엇인지 찾아냈어야 했다.