 사장의 입장에서 실무자의 빠르고 자세한 피드백이 필요할 경우 책임자를 동석한 미팅이나 책임자를 참조에 넣은 메일, 또는 (아주 긴급할 경우) 전화나 메신저 등이 현명한 소통 방법이 될 수 있다.
     직원들은 왜 A사장이 직원을 의심하고 불신한다고 생각할까? A사장은 C과장에게 오해의 소지가 있는 질문을 했다.
  실무자 미팅에서 직원에게 자신의 상사를 평가해야 할 법한 질문을 하는 것이 나중에 알려졌을 때, 직원들은 ‘사장이 직원들을 믿지 못하고 있구나’, ‘나도 언젠가 저렇게 다른 직원과 사장의 독대 자리에서 평가받겠구나’라는 의심을 할 수 있다.
  사장의 말 한마디는 때론 직원과 조직 전체에게 어마어마한 영향을 준다.
  사장의 말에 직원들의 생각이 더해지면서 사장의 성향에 여론이 형성될 수도 있다.
  따라서 조직의 리더는 무심코 던진 말이 가져올 파급 효과를 고려해야 한다.
    직원을 믿지 못하는 사장의 성향은 직원들을 어떤 방식으로 일하게 할까? 사장 앞에선 열심히 일하는 척, 사장의 시야 밖에선 태만한 직원이 생긴다.
  어차피 사장이 직원을 믿지 않으므로 열심히 하지 않는 것을 당연하다고 생각하니 구태여 열심히 할 필요가 없다고 생각하는 직원이 생기는 것이다.
  또한 직원들은 주도적으로 일하는 것에 대해 두려움을 갖는다.
  사장에게 불신의 대상이 될 수 있기 때문이다.
  직원을 믿지 못하는 사장은 결국 회사에 대한 충성도를 저하하고, 근로 의욕과 열정을 떨어뜨린다.
  사장과 직원의 신뢰 관계는 어떻게 만들 수 있을까?  회사에서 직원과 사장이 무조건 믿고 일하는 것은 현실성이 부족한 얘기다.
  따라서 사장과 직원 간의 업무적 신뢰 관계를 쌓을 수 있는 시스템과 프로세스가 필요하다.
  상호 업무에 대한 약속과 그 이행 과정을 공유할 수 있는 시스템, 그리고 목표와 실행 계획, 그 과정과 결과를 공유할 수 있는 프로세스는 직원과 사장 간의 신뢰를 형성하는 데에 꼭 필요하다.
  특히 언택트 시대에서 더욱 중요하며, 회사의 상황과 환경에 따라 업무적으로 신뢰를 쌓을 수 있는 시스템과 프로세스의 진화가 필요하다.
  사장과 직원의 미팅은 그 목적이 분명해야 한다.
  미팅 별로 직원의 의견을 경청하기, 피드백과 질문 주고받기, 성과 인정하기 등 각각의 목적에 맞는 미팅이 필요하다.
  사장은 직원과의 미팅 시 필요 이상의 많은 직원이 참가하는지, 꼭 일대일 단독 미팅이어야 하는지, 반드시 대면 미팅이어야 하는지 등을 고려해야 한다.
 
상호 업무에 대한 약속과 그 이행 과정을 공유할 수 있는 시스템, 그리고 목표와 실행 계획, 그 과정과 결과를 공유할 수 있는 프로세스는 직원과 사장 간의 신뢰를 형성하는 데에 꼭 필요하다. 특히 언택트 시대에서 더욱 중요하며, 회사의 상황과 환경에 따라 업무적으로 신뢰를 쌓을 수 있는 시스템과 프로세스의 진화가 필요하다. 따라서 사장과 직원 간의 업무적 신뢰 관계를 쌓을 수 있는 시스템과 프로세스가 필요하다.