Human: 넷플릭스는 어떻게 홈 비디오 대여 분야에서 블록버스터의 업계 지배력을 극복할 수 있었을까요? 

Assistant: 전성기였던 블록버스터는 60억 달러의 매출을 올리고 있었을 때 넷플릭스가 우편 DVD 서비스를 통해 시장에 진입했습니다. 넷플릭스가 등장했을 때 블록버스터는 이미 혁신이 없는 성숙한 서비스였습니다. 전국에 6,000개의 매장을 보유하고 있었고, 특히 연체료 등 고객 서비스는 더 나아질 수 있었습니다. 블록버스터는 2006년에만 고객들에게 8억 달러의 연체료를 징수했습니다.

넷플릭스의 우편 DVD 서비스는 고객이 포털에서 미리 타이틀을 고른 후 우편함에 도착하기까지 2~3일을 기다려야 했기 때문에 고객 만족도가 낮았습니다. 하지만 블록버스터의 연체료에 불만을 품은 고객들이 넷플릭스로 전환한 것이 시발점이 되었습니다. 처음에 넷플릭스의 주요 고객층은 블록버스터의 불만 고객이었습니다.

넷플릭스는 인터넷 동영상 스트리밍에 베팅한 선구자 리드 헤이스팅스가 이끌고 있습니다. 리드 헤이스팅스는 기술에 투자할 자원이 부족한 상황에서 넷플릭스에 '자유와 책임'이라는 문화를 도입했습니다. 이를 통해 넷플릭스는 구독형 비디오 스트리밍 비즈니스 모델에서 성공하는 새로운 시대를 열었습니다. 한편 블록버스터는 6,000개의 매장과 25,000명의 직원을 보유한 고비용 사업체였지만, 넷플릭스는 데이터 센터 두 곳과 창고 몇 개에 500명 미만의 직원으로 운영되었습니다. 결국 블록버스터는 온라인 사업을 시작했습니다. 하지만 2008년 금융 위기와 온라인 사업에 대한 투자로 인한 부채 증가는 블록버스터가 감당하기에는 너무 큰 부담이었고, 결국 파산 신청을 하게 되었습니다.</s>