text:
- maj
                                           udskrift
                                                af
                           sø- & handelsrettens dombog
                                          ____________
                                              dom
afsagt den 5. december 2017
v-79-16
                                     sirrah aps
                                     (advokat henrik schütze)
                                     mod
                                     1) dansk psykologisk forlag a/s
                                     (advokat martin dahl pedersen), og
                                     2) kristian aagaard dahl
                                     3) thorkil molly-søholm
                                     (begge ved advokat peter schønning)
sagens baggrund og parternes påstande
sagen drejer sig om hvorvidt udgivelsen og markedsføringen af bogen ”leadership pipeline
i den offentlige sektor”, der er skrevet af thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl,
                                                -2-
udgør en krænkelse af rettighederne til bogen ”leadership pipeline – how to build the
leadership powered company”.
sirrah a/s, har nedlagt følgende påstande:
1.    dansk psykologisk forlag a/s, kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm forby-
      des at markedsføre "leadership pipeline i den offentlige sektor", 2. udgave, 2013.
2.    kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm skal in solidum betale dkk 425.000 til
      sirrah a/s.
      dansk psykologisk forlag a/s skal betale dkk 375.000 til sirrah a/s.
3.    dansk psykologisk forlag a/s skal hjemkalde alle eksemplarer af bogen "leadership
      pipeline i den offentlige sektor", 2. udgave, 2013, der er distribueret til og i behold hos
      boghandlere og eventuelle andre forhandlere, og makulere disse eksemplarer tillige
      med de eksemplarer, som findes på dansk psykologisk forlag a/s’ lager.
dansk psykologisk forlag a/s har nedlagt påstand om frifindelse, og har overfor kristian
aagaard dahl og thorkil molly-søholm nedlagt påstand om, at kristian aagaard dahl og
thorkil molly-søholm solidarisk, subsidiært alternativt, skal friholde dansk psykologisk
forlag a/s for ethvert beløb, som dansk psykologisk forlag a/s måtte blive tilpligtet at beta-
le sagsøger.
kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm har både over for sirrah a/s og dansk psy-
kologisk forlag a/s nedlagt påstand om frifindelse.
                                                   -3-
oplysningerne i sagen
sagens parter
sirrah a/s (herefter sirrah) blev stiftet i 2006 og er et dansk konsulentfirma, der udbyder le-
delsesrådgivning baseret på principperne i leadership pipeline-bogen. kent jonasen er ma-
joritetsaktionær og direktør i selskabet. sirrah er den danske afdeling af det globale leader-
ship pipeline institute, der blev stiftet i 2014.
kristian aagaard dahl og torkil molly-søholm er begge uddannet psykologer, og har beskæfti-
get sig med ledelsesudvikling igennem en længere årrække. de er medstiftere af og bestyrel-
sesmedlemmer i konsulentfirmaet lead – enter the next level. på tidspunktet for udgivel-
sen af bogen ”leadership pipeline i den offentlige sektor”, var de begge tilknyttet aalborg
universitet som lektorer.
dansk psykologisk forlag a/s udgiver bøger indenfor områderne psykologi, pædagogik og or-
ganisation og har udgivet ”leadership pipeline i den offentlige sektor”. forlaget har ca. 10
ansatte.
the leadership pipeline – how to build the leadership powered company
bogen “the leadership pipeline – how to build the leadership powered company” (herefter
lp-bogen) er udgivet første gang i 2001 af forlaget jossey-bass inc., publishers. bogen er
skrevet af de amerikanske forfattere ram charan, stephen drotter og james noel. de tre for-
fattere har alle arbejdet med ledelses- og forretningsrådgivning på højt niveau både i og
uden for usa. første udgave af bogen er fremlagt i sin helhed under sagen.
af bogens indholdsfortegnelse fremgår:
       ”preface                                                               ix
       acknowledgments                                                      xvii
       about the authors                                                     xix
       introduction                                                            1
       1.    six leadership passages: an overview                             15
       2.    from managing self to managing others                            33
                                                     -4-
      3.     from managing others to managing managers                             51
      4.     from managing managers to functional manager                          65
      5.     from functional manager to business manager                           81
      6.     from business manager to group manager                                99
      7.     from group manager to enterprise manager                             115
      8.     diagnostics: identifying pipeline problems and
             possibilities                                                        131
      9.     performance improvement: clarifying roles and
             creating performance standards                                       143
      10.    succession planning                                                  165
      11.    identifying potential pipeline failures                              183
      12.    the functional career passage                                        197
      13.    coaching                                                             213
      14.    benefits up and down the line                                        225
      index … “
bogen består således af 14 kapitler. kapitel 1 giver et overblik over bogens indhold og ho-
vedpointerne i bogens bærende teori ”leadership pipeline-teorien”. kapitel 2-7 beskriver
hver enkelt transition i ledelsesniveauerne. kapitlerne 8-14 beskæftiger sig med problemstil-
linger og udfordringer relateret til brugen af bogens teorier.
af bogens forord fremgår bl.a.:
      ”though the leadership pipeline is a fresh concept that is specifically geared toward the
      issues facing organizations today, it has its origins in a model created many years ago by
      a man named walt mahler, a highly acclaimed human resources consultant and teacher.
      walt contributed a great deal to human resource planning and succession at a number of
      blue chip companies, including general electric. his approach laid the foundation for
      modern succession planning approaches. in fact, it can be argued that his contribution
      was one of the secrets behind ge’s success in developing leaders.
      we’d like to tell you his story, not only because it will help you understand the value of
      the pipeline model but also because it’s a fascinating story in and of itself. telling it is al-
      so a good way for us to introduce ourselves and how we became advocates of this leader-
      ship development approach.
      in the early 1970s, walt did some of the most critical design for ge’s succession planning
      process, conducting in-depth assessments of young ge leaders to help them develop
      their potential and plan their future. walt focused much of his work on the transition
      from business manager to multi-business manager and acquired a deep understanding of
      the difference between these two leadership levels.
      walt observed significant differences in work requirements at these leadership levels that
      required different skills. in addition, walt’s evaluation of individuals at several compa-
      nies for succession purposes helped him discover why some leaders were more success-
      ful than others. to a certain extent, the most successful people added appropriate skills as
                                                     -5-
       they moved up the leadership hierarchy. but that alone didn’t account for their success.
       walt found that these highly successful individuals also changed their perspective on
       what was important and what they spent their time on as they moved from one leader-
       ship position to the next.
       walt set out to identify all the changes that were required to be successful at different
       leadership levels. he concluded that the most important change involved work values:
       what one believes is important in the new job. he recognized that a marketing functional
       manager with six years of professional training and twelve years in functional roles had
       to see himself differently when he became a business manager; he had to give up his
       view of marketing as the most important aspect of his job. if he didn’t, he would never
       apply himself with skill and energy to the nonmarketing aspects of his new position. be-
       cause this person had invested so much time in learning marketing ropes and had en-
       joyed a certain amount of success in this function, it would be very difficult to view
       something else as more important. if he did not achieve a broader perspective, he would
       become a business manager but still think and act like a functional manager.
       all his research led walt to the conclusion that values were key. this new business man-
       ager had to make a shift and start valuing business strategy and the contributions of all
       functions (not just the marketing function). walt also began to define what came to be
       known as the crossroads model, suggesting that there were specific leadership crossroads
       in every organization, each with its own specific requirements. by the late 1970s this
       model was central to walt’s teaching, assessment work, and coaching.“
forordet forsættes med en beskrivelse af de tre forfattere, og det fremgår, at både stephen
drotter og james noel har været ansat i general electric, hvor de har samarbejdet med walt
mahler og draget erfaring og læring fra hans teorier om ledelse og overgangene fra en ledel-
sesrolle til en anden. om ram charan fremgår det, at han har arbejdet som ledelseskonsu-
lent siden 1960’erne, og at han i den forbindelse bl.a. har rådgivet general electric.
teorien om at overgange mellem forskellige roller spiller en afgørende betydning for en le-
ders succes, den såkaldte transitionsmodel, er bærende for bogen og dens anvisninger. af
bogens introduktionskapitel fremgår bl.a.:
       ”to capitalize on this potential, you need to discern the true work requirements at key
       leadership levels and what’s needed to make the transition from one layer to the next
       successfully. matching an individual’s potential with a series of requirements is how
       pipelines are build. the leadership pipeline model will help you achieve these objectives.
       passages through the pipeline
       to build your leadership base, the starting point is understanding the natural hierarchy
       of work that exists in most organizations (the focus here is on managerial-leadership
       work rather than technical or professional contributions). in a large, decentralized busi-
                                                    -6-
      ness organization, this hierarchy takes the form of six career passages or pipeline turns.
      the pipeline is not a straight cylinder but rather one that is bend in six places. each of
      these passages represents a change in organizational position – a different level and com-
      plexity of leadership – where a significant turn has to be made. these turns involve a ma-
      jor change in job requirements, demanding new skills, time applications, and work val-
      ues.
      the following chart illustrates the six major passages leaders face:
identifikationen af behovet for “new skills, time applications, and work values” er en af bo-
gens centrale pointer, der uddybes på følgende måde umiddelbart efter introduktionen af
ovenstående figur:
                                                      -7-
       ”-     skill requirements – the new capabilities required to execute new responsibilities
       -      time applications – new time frames that govern how one works
       -      work values – what people believe is important a so becomes a focus of their ef-
              fort.”
introduktionskapitlet indeholder herefter en guide til, hvordan bogen skal forstås og anven-
des:
       ”understanding the passages and how to use them
       this book is divided into two sections. the first (chapters one through seven) focuses on
       defining each leadership passage and illustrating the skills, time applications, and values
       that are required to make the passage successfully. to keep the leadership pipeline filled
       and flowing, it’s crucial that you are aware of the specific requirement, the common prob-
       lems managers experience in making a passage, and behaviors or attitudes that identify
       someone as having difficulty with a passage. when organizations start to think in terms
       of pipeline requirements rather than job-title responsibilities, they are in a much better
       position to develop their leaders.
       the second section concentrates on how to apply the pipeline to leadership problems and
       opportunities within an organization. chapters eight through thirteen will help you di-
       agnose pipeline problems, create development plans, and more effectively manage lead-
       ership performance. within the second section, you’ll also find tools and techniques for
       coaching leaders, dealing with succession issues, preventing leadership failures, and
       maintaining the flow in the functional offshoot of the pipeline.”
i kapitel 1 bliver de seks ledelsesmæssige karriereovergange yderligere uddybet:
       ”the six turns in the pipeline that we’ll discuss here are major events in the life of a lead-
       er. they represent significant passages that can’t be mastered in a day or by taking a
       course. our goal here is to help you become familiar with the skills, time applications,
       and work values demanded by each passage, as well as this particular leadership gestalt.
       once you grasp what these passages entail and the challenges involved in making each
       leadership transition, you’ll be in a better position to use this information to unclog your
       organization’s leadership pipeline and facilitate your own growth as a leader. going
       through these passages helps leaders build emotional strength as they take on tasks of in-
       creasing complexity and scope. the following six chapters will provide you with ideas
       and tools to achieve full performance at all leadership levels in your organization.“
herefter giver kapitlet en summarisk præsentation af de seks ledelsesmæssige karriereover-
gange: from managing self to managing others, from managing others to managing man-
agers, from managing managers to functional manager, from functional manager to busi-
                                                    -8-
ness manager, from business manager to group manager og from group manager to en-
terprise manager. det fremgår under præsentationen af 4. passage bl.a.:
      “for example, a common failure at this level is not valuing (or effectively using) staff functions.
      directing and energizing finance, human resources, legal, and other support groups are crucial
      business manager responsibilities.”
bogen er udviklet på baggrund af erfaringer draget i general electric, der er en global virk-
somhed med mange ansatte og mange ledelseslag. om bogens anvendelse på mindre virk-
somheder skriver forfatterne afslutningsvist i kapitel 1:
      ”adapting the model to small business requirements
      this model was built primarily in large organizations, but we have used it successfully in
      medium-sized and small companies (some with as few as twenty employees). essentially,
      this model reflects the hierarchy of work that exists in any company. even small compa-
      nies grow into this hierarchy as they become successful.“
kapitlerne 2-7 følger en ensartet struktur, hvor de nye skills, time application og work values,
der skal indlæres for at opnå succes på det pågældende ledelsesniveau, præsenteres, uddy-
bes og illustreres gennem brug af cases.
bogens kapitel 2 behandler den første ledelsesmæssige karriereovergang, hvor man går fra at
skulle lede sig selv til at skulle lede andre. i kapitlets indledning fremgår bl.a.:
      ”in other situations, new managers end up competing with direct reports on assignments and
      sometimes complete assignments themselves when they’re frustrated by how their people ap-
      proach it. giving up the tasks and responsibilities that earned them a manager title in the first
      place is a tremendously difficult aspect of this leadership passage.”
herefter præsenteres en model, der under de tre gennemgående hovedoverskrifter: skills,
time application og work values detaljeret beskriver de opgaver, der ændrer sig i denne
overgang. det fremgår bl.a.:
                                                      -9-
       ”three achievements of terrific first-time managers
       table 2.1 provides an overview of the transition that must take place at this level. as you
       can see, the shift here is not only qualitative but quantitative. the number of skills alone
       may appear daunting. a quick look at this table also demonstrates, however, that this
       transition can be summed up as follows: managers must cease thinking only about them-
       selves and start thinking about others. of course, all this is easier said than done, espe-
       cially in the light of the numerous changes listed on this table. we’ve found that all these
       changes can be boiled down to the following three areas:
       1.      defining and assigning work to be done, including communicating with the boss
               and others about needs or expectations, planning, organizing, choosing people,
               and delegating.
       2.      enabling direct reports to do the work by monitoring, coaching, providing feed-
               back, acquiring resources, problem solving, and communicating.
       3.      building social contracts through establishing relationships with direct reports,
               bosses, and support groups that facilitate open dialogues and trust.
af bogens kapitel 3, der behandler overgangen fra at lede andre til at lede ledere, fremgår
bl.a.:
       ”long-term, the problem relates to missing skills and values that affect leaders as they
       are promoted to positions of increased responsibility. we’ve worked with very senior
       managers who are lacking key leadership skills because they skipped this turn. this level
       offers the opportunity to embed crucial qualities into the dna of the organization’s lead-
       ership. let’s look at a company that failed to take advantage of this opportunity through
       the experiences of one individual.”
                                                     - 10 -
af en case i umiddelbar forlængelse af det ovenstående fremgår bl.a.:
      a line formed at vic’s door first thing every morning as his direct reports and individual
      contributors sought his input and approval. soon vic didn’t have the time he needed to
      address the budget and project issues that needed addressing.“
under overskriften ”five signs of a misplaced manager og managers” fremgår bl.a.:
      ”a single-minded focus on getting the work done this individual demonstrates little or no capac-
      ity for taking full advantage of his new leadership position. he is still operating with the values
      of a first-line manager and doesn’t recognize his role as a coach and developer of managerial
      talent. he frequently doesn’t exhibit any interest in strategic or cultural issues.”
af bogens kapitel 14 fremgår bl.a.:
      ”a flexible pipeline for changing organizations
      the six leadership passages we’ve discussed and the attendant skills, time applications,
      and values aren’t set in stone. even now, we find that some requirements need to be
      tweaked to conform to specific environmental realities. in some companies, five leader-
      ship levels are a more accurate reflection of the organization while in others seven are a
      better fit. we want to emphasize that not only is it ok to tailor the pipeline model but al-
      so that we encourage you to do so if it better suits your structure and culture. in fact,
      we’ve found that the leadership pipeline model – with minor adjustments here and there
      – is especially well-suited to three types of organizations that don’t fit the traditional
      business model. let’s briefly explore how it addresses the leadership issues of e-
      commerce, health care, and ‘mega companies’.
      …
      health care failure of ceos in this industry is almost a daily occurrence. we don’t need
      to spend time here recounting all the problems involving hmos and other health care
      providers. the health care industry, especially doctors’ groups, hospitals, and hmos, is
      desperately in need of better leadership models. the industry requires leaders who can
      provide clear direction for care, enhanced efficiency in delivering service, effective case
      management, and stronger relationships with partners. because many people in leader-
      ship positions at health care facilities have been trained as doctors, they often lack any
      leadership model or training whatsoever. the pipeline model can help these doctors ap-
      preciate the needed changes in skills, time applications, and values as they move to new
      leadership levels. the model also helps them understand what they have missed devel-
      opmentally and provides them with a road map for defining and planning their own de-
      velopment.
      …
                                                     - 11 -
      ultimately, perhaps the leadership pipeline’s greatest value is that it provides a frame-
      work upon which new organizations can be built and old ones can reconfigure them-
      selves. in the future, it may be that the six passages we’ve delineated will change. as e-
      commerce affects almost every company and other major trends force companies to re-
      think what they are and what they must do, leadership passages will evolve. nonethe-
      less, the pipeline model will remain viable because its essential message is timeless:
      leadership entails a series of passages that come with very specific values, skills, and
      time requirements; leaders must not skip passages as they take on more responsibility
      and influence in an organization or they will end up working at the wrong level and will
      clog the pipeline. with these principles in mind, any organization can develop their own
      talent to maximum leadership capacity now and in the future.“
i 2011 udkom anden udgaven af bogen, hvor der er tilføjet to kapitler.
bogen kan købes via internationale internetboghandlere, og den udgives på dansk af gyl-
dendal, der i relation til salget af den danske oversættelse har oplyst, at der er produceret to
oplag af bogen i alt 2.700 eksemplarer, hvoraf 1.064 eksemplarer er solgt i almindeligt bog-
handlersalg. bogen sælger ikke nævneværdigt længere. forlagets samlede indtægter til dato
er 421.648 kr.
leadership pipeline i den offentlige sektor
forfatterne thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl indgik i marts 2012 en aftale
med dansk psykologisk forlag a/s om udgivelse af deres bog med arbejdstitlen: ”offentlig
ledelse på alle niveauer”. det fremgår af aftalen, at det er forfatterne, der over for forlaget
bærer ansvaret for, at de ikke med deres værk krænker andres intellektuelle rettigheder.
bogen blev udgivet den 1. februar 2013 og havde ved udgivelsen fået titlen ”leadership
pipeline i den offentlige sektor” (herefter lpo-bogen). bogen er senere udkommet i en 2. ud-
gave, der indholdsmæssigt svarer til 1. udgaven. 2. udgave af bogen er fremlagt i sin helhed
under sagen.
af indholdsfortegnelsen fremgår:
                                                     - 12 -
           ”indhold
           tak…………………………………………………………………………..                                              7
           kapitel 1 at lykkes som offentlig leder…………………………………                           9
           kapitel 2 den private leadership pipeline……………………………..                       33
           kapitel 3 den offentlige leadership pipeline…………………………                       67
           kapitel 4 offentlig ledelse kræver noget særligt………………………                   101
           kapitel 5 ledere af medarbejdere: at lykkes gennem andre………...              125
           kapitel 6 leder af ledere: at lykkes gennem ledere…………………..                 153
           kapitel 7 den funktionelle chef:
                      at lykkes gennem en del af organisationen………………….                181
           kapitel 8 topchef: at lykkes gennem hele organisationen…………...              215
           kapitel 9 potentialet for den offentlige organisation………………….               251
           oversigt over faktabokse og modeller………………………………….                          269
           oversigt over eksempler…………………………………………………                                  271
           litteratur…………………………………………………………………..                                       273 ”
bogen består således af ni kapitler. bogens omslag indeholder en kort beskrivelse af de to
forfattere. kapitel 1 er et introduktionskapitel, der overordnet præsenterer bogens hoved-
konklusioner og teoretiske grundfigurer. kapitel 2 er en introduktion til leadership pipeline-
teorien, som den er formidlet i lp-bogen, og som forfatterne referer til som den ”private
leadership pipeline”. i kapitel 3 præsenterer forfatterne den ”offentlige leadership pipe-
line”. bogens kapitel 4 beskriver otte kompetencefelter, som forfatterne har identificeret som
væsentlige kompetencer for ledere i det offentlige. kapitlerne 5-9 beskriver transitionerne i
ledelsesniveauerne, de nye færdigheder mv., der er nødvendige at tillære for at få succes, og
de mulige faldgruber i den specifikke transition. kapitel 9 beskriver fem principper, der er
grundlæggende for den offentlige leadership pipeline. kapitlet beskæftiger sig desuden
med emner som ledelsesevaluering, rekruttering, coaching mv.
af bogens kapitel 1 fremgår indledningsvist bl.a.:
       ”mener du at offentlig ledelse kræver noget særligt? og er det din erfaring, at succeskri-
       terier for offentlig ledelse nødvendigvis afspejler, at ledelsesopgaven er forskellig alt ef-
       ter, hvad lederen leder – medarbejdere, ledere eller hele organisationen? disse tanker har
       teorien bag offentlig leadership pipeline taget livtag med, og den giver et praktisk bud
       på, hvad der skal for at lykkes som offentlig leder på hver af niveauerne: topchef, funkti-
       onel chef, leder af ledere og leder af medarbejdere. og teorien tilbyder et detaljeret ledel-
       sesgrundlag, som den offentlige organisation kan bygge en professionel værdikæde for
                                                    - 13 -
      ledelse med, ved at forme lederprofiler, -rekruttering, -uddannelse, -evaluering m.m. ef-
      ter teorien. ”
det fremgår af en note, at forfatternes pointer illustreres og understreges af eksempler, der er
konstrueret på baggrund virkelige hændelser og fortællinger fra danske offentlige ledere,
hvis udtalelser udgør en væsentlig del af det empiriske grundlag for bogen. målet med ek-
semplerne er at formidle og levendegøre det særlige og mest centrale ved offentlig ledelse.
af kapitel 1 fremgår videre bl.a.:
      ”igennem de sidste tre år har vi derfor i et forskningsprojekt på aalborg universitet ar-
      bejdet intensivt sammen med offentlige ledere for at finde ud af, om dansk offentlig le-
      delse kræver noget særligt. hundredvis af offentlige ledere fra direktører til ledere af
      medarbejdere har deltaget i forskningsprocesserne sammen med en aktiv medaktionsfor-
      skergruppe bestående af 15 hr-chefer og specialister i lederudvikling fra et bredt spek-
      trum af offentlige organisationer. derudover trækker vi på viden fra aktionsforsknings-
      projekter i 12 offentlige organisationer, hvor muligheder og udfordringer i forhold til an-
      vendelsen af teorien om leadership pipeline bliver udforsket. resultatet af disse forsk-
      ningsprocesser udgør forskningsprojektets første hovedbudskab, som dermed udgør
      grundlaget for teorien om den offentlige leadership pipeline.
      der kræves otte særlige kompetencer for at lykkes som offentlig leder.
      disse er skitseret i model 1.1
      model 1.1 de otte kompetencer i offentlig ledelse
                                                                          ”
efter opridsningen af de otte særlige kompetencer fremgår videre:
                                               - 14 -
”god offentlig ledelse afhænger af, hvad man leder
det indledende eksempel i starten af dette kapitel udstiller endvidere en anden arkety-
pisk tragedie: jesper, der var en dygtig natur- og miljøchef, forfremmes og mislykkes i di-
rektørstillingen, fordi han ikke magter at håndtere de nye ledelsesopgaver. transitionen
… til det nye leder-niveau kræver nogle nye kompetencer, som han ikke besidder eller
udvikler til at håndtere den nye ledelsesopgave. han har for eksempel tydeligvis ikke
sikret sig, at hans afløser som natur- og miljøchef og resten af ledelseskæden (dvs. leder-
niveauerne i miljø- og teknikforvaltningen) prioriterer den nye ”sparedagsorden” som en
dagsordenssættende værdi i organisationen. han formår ikke at krisehåndtere den høj-
spændte situation med pressen, hvilket sætter spørgsmålstegn ved hans kommunikative
kompetencer, og han har tydeligvis ikke megen fornemmelse for, at den politiske ledelse
har brug for, at organisationen prioriterer sparsommelig omgang med skattekronerne i
kølvandet på sparerunde-beslutningerne. han besidder med andre ord ikke tilstrækkelig
politisk tæft til at fange dette.
det andet principielle spørgsmål, som eksemplet hermed tematiserer, er, om offentlig le-
delse kræver de samme kompetencer, uanset om man er topchef, funktionel chef, leder af
ledere eller leder af medarbejdere, eller om ledelse på det enkelte leder-niveau er en dis-
ciplin i sig selv, der kræver en eller flere nye kompetencer sammenlignet med at udøve
ledelse på andre leder-niveauer?
for at udforske dette tog vi afsæt i en banebrydende praktisk teori om ledelse i det priva-
te kaldet leadership pipeline, som vi herfra vil kalde den private leadership pipeline.
teorien tilbyder en række mulig svar på de vigtigste færdigheder, arbejdsværdier og pri-
oriteter, som ledere skal mestre på hvert enkelt leder-niveau. det er her vigtigt at notere,
at vi skriver ”mulige svar”. vi tror ikke på direkte og ureflekteret import af nogen former
for koncepter fra én kontekst til en anden og tilmed en væsentlig forskellig kontekst – i
dette tilfælde den offentlige sektor.
teorien præsenteres i fakta 1.2.
       fakta 1.2 den private leadership pipeline
       leadership pipeline er efter flere forskeres mening de sidste ti års mest indflydel-
       sesrige teori i forhold til private organisationers tilgang til ledelses- og talentudvik-
       ling samt deres generelle organisatoriske arbejde med ledelseskvalitet (kaiser, cra-
       ig, overfield & yarborough, 2011). dette ses blandt andet i, at mere end hver fjerde
       fortune global 500-virksomhed i dag baserer deres definition af ledelse og deres
       ledelsesrettede støtteaktiviteter (såsom lederuddannelse, -rekruttering, -evaluering
       m.m.) på den private leadership pipeline.
       teorien blev oprindeligt udviklet i general electric i et samspil med række ameri-
       kanske hr-specialister og forskere, og blev publiceret globalt i 2001 af charan, no-
       el & drotter.
       det særlige ved teorien er, at den har et hidtil uset nuanceret blik for de vigtigste
       færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter på hvert enkelt leder-niveau. pointen er
       her, at hvert leder-niveau på udvalgte områder kræver nye færdigheder, arbejds-
                                                      - 15 -
             værdier og prioriteter for, at man lykkes som leder. denne ændring i kravene til
             lederens færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, når en leder går fra et niveau
             til et andet, kaldes for en transition. når en leder forfremmes fra et niveau til det
             næste, gennemgår han en transition, hvor nogle færdigheder, arbejdsværdier og
             måder at prioritere sit arbejde på skal aflæres, nogle nye tillæres og andre bevares.
             logikken i teorien er, at det, lederen har lært på et lavere niveau, tager han med
             sig, når han forfremmes, medmindre det skal aflæres, udvides eller ændres. end-
             videre beskriver teorien de vigtigste faldgruber i transitionerne fra et leder-niveau
             til et andet.
             i vores fremlægning af teorien tager vi udgangspunkt i fire leder-niveauer samt
             medarbejder-niveauet, men teorien kan også justeres til flere eller færre leder-
             niveauer:
             -       topchef (direktøren for forvaltningen, styrelsen, hospitalet, ministeriet,
                     kommunen m.m.)
             -       funktionel chef (den højt placerede chef lige under direktørniveauet, som er
                     en del af den øverste ledelsesgruppe, og som har ansvar for et stort selv-
                     stændigt og sammensat område)
             -       leder af ledere (leder ledere, men har ikke et samlet strategisk ansvar og er ik-
                     ke en del af den udvidede direktion)
             -       leder af medarbejdere
             -       medarbejder.”
efter præsentationen af den private leadership pipeline følger en overordnet beskrivelse af
den offentlige leadership pipeline, der efterfølgende uddybes i bogens senere kapitler.
af denne overordnede introduktion til den offentlige leadership pipeline fremgår bl.a.:
      ”leadership pipeline i det offentlige
      teorien om den private leadership pipeline giver os væsentlige begreber til at italesætte
      og forstå ledelse på det enkelte niveau, og de ovennævnte erfaringer i de private organi-
      sationer antyder et væsentligt potentiale for offentlige organisationer.
      …
      men før vi entusiastisk følger i fodsporene af new public management-ideologien og
      handlekraftigt implementere den private leadership pipeline og den dertilhørende orga-
      nisatoriske praksis, er det nødvendigt at stille en række spørgsmål i forhold til at bruge
      teorien i den danske offentlige sektor:
      -      er den private leadership pipelines kriterier relevante for offentlige ledere? eller
             kræver det andre færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter på det enkelte leder-
             niveau i den offentlige organisation?
      -      kan man generalisere på tværs af de forskellige typer offentlige organisationer og
             definere noget, der er gældende overordnet set for alle offentlige organisationer?
                                                   - 16 -
disse spørgsmål blev gennemarbejdet i forskningsprocesserne, denne gang i fokusgrup-
peinterviews med i alt cirka 100 ledere (topchefer, funktionelle chefer, ledere af ledere og
ledere af medarbejdere fra såvel stat, kommune og region) og vores medaktionsforsker-
gruppe. resultatet er følgende:
for det første kan store dele af den private leadership pipeline med enkelte overordnede
modifikationer overføres til den offentlige sektor som en adækvat forklaringsmodel for,
hvad god offentlig ledelse på forskellige niveauer forudsætter, og hvad der er de mest
typiske faldgruber i skiftet til det enkelte leder-niveau. modifikationerne er følgende:
-       medarbejdersynet skal revideres, så medarbejdere forstås som mere selvledende
        og mere selvstændige.
-       ledelsessamarbejdet i ledelseskæden skal anskues mere dynamisk og ligeværdigt
        med ”ledelse opad og ledelse nedad”. med ledelse opad menes støtte, information,
        sparring o.lign. vi bruger begrebet ”interaktion” for at indfange denne forståelse af
        ledelsessamarbejdet.
-       den private leadership pipelines fokus på den økonomiske bundlinje skal revide-
        res til et mindre ”managementøkonomisk”-præget sprogbrug og til et fokus på fle-
        re formål, hvor den økonomiske bundlinje blot er ét formål i rækken af formål.
for det andet skal den private leadership pipeline suppleres med otte nye kompetence-
felter for at indfange de særlige arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter, der er nød-
vendige for at lykkes som en dansk offentlig leder. kompetencefelterne er ikke lige vigti-
ge på hvert leder-niveau, og det er mere fatalt at lave fejl inden for nogle af kompetence-
felterne end andre.
med afsæt i denne viden har vi kunnet definere en teori, som er tilpasset den offentlige
sektor: den offentlige leadership pipeline. denne beskriver:
-       de særlige færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, som offentlige ledere skal
        mestre på hvert enkelt leder-niveau
-       det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes
-       de væsentligste faldgruber for offentlige ledere i skiftet til hvert leder-niveau
samlet set betyder det, at forskningsprojektets andet hovedbudskab er:
             god offentlig ledelse skal defineres ud fra det leder-niveau, man er leder på.
den offentlige leadership pipeline er en bred teori, som samlet set dækker den offentlige
sektor, men den skal ikke forstås som en endelig teori, der én gang for alle definerer en
universel sandhed. der er store interne forskelle i den offentlige sektor imellem stat,
kommune og region. også internt i den enkelte ”branche” kan der være store forskelle –
blandt andet i størrelse og i, hvorvidt den enkelte offentlige organisation opererer på et
højpolitisk område (et område med høj bevågenhed fra beslutningstagere, kontrolinstan-
ser, presse, interesseorganisationer m.m.), eller om det er et lavpolitisk område.
de forskellige leder-niveauer og transitioner i den offentlige leadership pipeline er illu-
streret i model 1.2.
                                            - 17 -
model 1.2 den offentlige leadership pipeline
   fakta 1.3 nøglebegreber i den offentlige leadership pipeline
   fire leder-niveauer:
   -       topchef (de 1-2 øverst placerede direktørniveauer)
   -       funktionel chef (den højt placerede chef lige under direktørniveauet, som er
           del af den øverste ledelsesgruppe, og som har ansvar for et stort selvstæn-
           digt og sammensat område)
   -       leder af ledere (leder ledere, men har ikke et samlet strategisk ansvar og er ik-
           ke en del af den udvidede direktion)
   -       leder af medarbejdere.
   transitioner: betegner det, der skal aflæres, det, som skal tillæres, og det som skal
   bevares, når man skifter fra ét leder-niveau til det næste.
   interaktioner: betegner den gensidige, dynamiske relation imellem to leder-
   niveauer med ledelse nedad og ledelse opad.
   faldgruber: kommer til udtryk ved, at lederen ikke er kommet vellykket igennem
   transitionen og dermed ikke har en velfungerende adfærd tilpasset det leder-
   niveau, han er på. typisk fordi han ikke har aflært eller tillært en vigtig færdighed,
   arbejdsværdi eller prioritet og i stedet fortsætter med at arbejde på den ”gamle
   måde”, dvs. den måde og med de færdigheder, arbejdsværdier og prioriteringer,
   der var krævet og forventet på det tidligere leder-niveau.
   færdigheder: de færdigheder, lederen skal mestre for at kunne lykkes som leder på
   det pågældende niveau.
   arbejdsværdier: det, som lederen skal værdsætte for at kunne lykkes som leder på
   det pågældende niveau, og som han derfor skal sætte i centrum for sin indsats.
                                                        - 18 -
               prioriteter: det, som lederen skal fokusere på og skabe tid til for at kunne lykkes
               som leder på det pågældende niveau.
               otte kompetencefelter: politisk tæft, faglig ledelse, kommunikative kompetencer, rol-
               lemodel, skabe ledelsesrum, strategiarbejde, procesledelse, navigere på den offent-
               lige scene.”
i slutningen af kapitel 1 giver forfatterne en kort introduktion til bogens øvrige kapitler og i
den forbindelse præsenteres også en grafisk fremstilling af bogens indhold.
bogens kapitel 2 omhandler alene den private leadership pipeline og her uddybes beskrivel-
sen af teorien som forfatterne introducerede i kapitel 1. det fremgår bl.a.:
       ”den private leadership pipeline er en teori med en række principper for, hvorledes organi-
       sationer kan understøtte de bedst mulige ledelsespræstationer på de enkelte leder-
       niveauer i organisationer og samtidig tilrettelægge arbejdet, så organisationen udvikler
       egne ledere. teorien er udviklet i general electric af hr-specialisterne walt mahler,
       steve drotter og ledelsesforskeren og -konsulenten ram charan og er formidlet i 2001
       (charan et al.). leadership pipeline-modellen er nu massivt udbredt og bruges som le-
       delsesgrundlag af mindst en fjerdedel af de største private virksomheder i verden.
       i dette kapitel introducerer vi først de vigtigste ideer og principper, som den private
       leadership pipeline hviler på. derefter gennemgås teorien i en udgave, som rummer fire
       leder-niveauer10, og vi beskriver, hvorledes disse niveauer defineres ved hjælp af arbejd-
       sværdier, færdigheder og prioriteringer. til slut gennemgår vi ganske kort, hvordan teo-
       rien tilpasses mindre og større organisationer. ”
af note 10 fremgår:
       ”den private leadership pipeline kan tilpasses organisationer med mange ledelseslag og til
       mindre organisationer med færre ledelseslag (charan et al, 2001). argumentet for at fokusere på
       en leadership pipeline med fire ledelseslag er, at dette modsvarer det antal ledelseslag, som
       man typisk finder i en kommunal forvaltning, et ministerium eller på et sygehus. modellen med
       fire ledelseslag er fremkommet ved at sammentrække de tre øverste topchefniveauer i modellen
       med de seks ledelseslag.”
under overskriften ”god ledelse afhænger af hvad der skal ledes” fremgår bl.a.:
       ”ledelsesteorien er som oftest forankret i ret uklare distinktioner imellem topledelse,
       mellemledelse og linjeledelse eller i diskussioner om, hvad der er ledelsesopgaven på
       strategisk, taktisk og operativt niveau (yukl, 2009). den private leadership pipeline går
       meget tættere på hvert enkelt leder-niveau i organisationen, idet den på hvert leder-
                                               - 19 -
niveau giver et nøje differentieret generisk bud på ledelsesopgaven defineret på tre pa-
rametre: færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter (charan et al., 2001).
-      færdigheder. de færdigheder, lederen skal mestre for at kunne lykkes som leder på
       det pågældende niveau.
-      arbejdsværdier. det, som lederen skal værdsætte for at kunne lykkes som leder på
       det pågældende niveau, og som han derfor skal sætte i centrum for sin indsats.
-      prioriteter. det, som lederen skal fokusere på og skabe tid til for at kunne lykkes
       som leder på det pågældende niveau.
endvidere anviser den private leadership pipeline en række præcise faldgruber i over-
gangen fra et leder-niveau til det næste. dette uddybes senere i sidste halvdel af dette
kapitel.
i vores beskrivelse af den private leadership pipeline arbejder vi med udgangspunkt i fi-
re leder-niveauer kendetegnet ved fire generiske ledelsesbegreber:
-      topchef (som er leder for hele organisationen. han og bestyrelsen er ansvarlig for
       den samlede strategi.)
-      den funktionelle chef (som er leder af en stor sammensat og selvstændig forret-
       ningsenhed inden for organisationen, er medlem af den udvidede øverste chef-
       gruppe i divisionen og har mindst to leder niveauer under sig)
-      leder af ledere (som er ledere af medarbejdere) – mellemledere
-      leder af medarbejdere.
herudover har vi inddraget medarbejderne. organisationer kan have mange udformnin-
ger og mange niveauer, så denne model skal tilpasses den enkelte organisation. det
kommer vi nærmere ind på sidst i kapitel 2.
når lederen bevæger sig opad i organisationen fra leder-niveau til leder-niveau, skal han
gennem en række transitioner som illustreret i model 2.1.
model 2.1. den private leadership pipeline
hver transition afspejler et skift i organisatorisk position, og dermed kræves nye færdig-
heder, prioriteter og arbejdsværdier.”
                                                    - 20 -
kapitlet indeholder herefter en overordnet beskrivelse af transitionen til hvert af de fire le-
derniveauer. beskrivelserne af de enkelte transitioner indledes med et eksempel, og forfat-
terne beskriver herefter med udgangspunkt i eksemplet, hvilke arbejdsværdier, prioriteter
og færdigheder der skal udvikles for at lykkes i denne transition, og hvilke klassiske fald-
gruber der er i de respektive skift. beskrivelserne afsluttes med en illustrerende og opsum-
merende model.
under beskrivelsen af transitionen fra medarbejder til leder af medarbejder fremgår i afsnit-
tet om prioriteter bl.a.:
      ”han skal gå fra at styre sin egen tid til nu også at styre andres tid. endvidere er det cen-
      tralt, at lederen kan planlægge sin tid, så han er tilgængelig for medarbejdernes løbende
      behov for ledelsessparring og beslutninger. denne del af arbejdet udgør ofte op til 15-25
      procent af lederens tid og er en markant ændring i forhold til at arbejde som medarbej-
      der.”
beskrivelsen opsummeres med model 2.4, der illustrerer forskellen på færdigheder, priorite-
ter og arbejdsværdier før og efter transitionen:
      ”model 2.4 færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier for medarbejderne og lederen af med-
      arbejdere i den private leadership pipeline
      medarbejder                                     leder af medarbejdere
      færdigheder                                     færdigheder
      •   tekniske/faglige evner                      •   sætte mål
      •   gode samarbejdsevner.                       •   rekruttere
                                                      •   uddelegere
                                                      •   vurdere indsats
                                                      •   give periodisk feedback omkring arbejds-
                                                          indsats
                                                      •   coache
                                                      •   relationsopbygge opad, nedad og side-
                                                          læns – for organisationens skyld.
      prioriteter                                     prioriteter
      •   daglig mødedisciplin                        •   årlige planlægninger, budgetter, projekter
      •   overholde aftaler og nå egne deadlines      •   sætte mål og prioriteter for afdelingen så-
      •   kortsigtet tidshorisont.                        vel som den enkelte medarbejder/team
                                                      - 21 -
                                                        •   kortsigtet og langsigtet tidshorisont
                                                        •   skabe tid til medarbejdere – både på deres
                                                            og egen foranledning.
       arbejdsværdier                                   arbejdsværdier
       •   skabe resultater gennem personlig indsats    •   værdsætte at skabe resultater gennem an-
       •   høj faglig kvalitet                              dre
       •   acceptere organisationsværdierne.            •   værdsætte medarbejdernes succes
                                                        •   værdsætte ledelsesarbejdet
                                                        •   værdsætte afdelingens succes
                                                        •   værdsætte organisationens succes
                                                        •   have synlig integritet.
beskrivelsen afsluttes med faldgruber i skiftet til leder af medarbejdere og en opsummerende
model til illustration af disse.
under beskrivelsen af transitionen fra funktionel chef til topchef fremgår i afsnittet om prio-
riteter bl.a.:
       ”en klassisk faldgruppe er her at gøre som den fortravlede topchef, der gerne vil have
       ’fingrene med i alting’ og derfor overfladisk haster fra opgave til opgave frem for i højere
       grad at skubbe tingene videre til de funktionelle chefer.”
kapitlet afsluttes med:
       ”i det følgende gennemgår vi ganske kort leadership pipeline-modellen med både flere
       og færre leder-niveauer for at anskueliggøre, hvordan den offentlige leadership pipe-
       lines niveauer udformes til store og små virksomheder.
       leadership pipeline i meget store og meget små organisationer
       den private leadership pipeline er i udgangspunktet udviklet til store globale virksom-
       heder, og den oprindelige grundmodel har derfor seks niveauer. disse er:
       -       øverste koncerndirektør (enterprise manager ceo)
       -       direktionsmedlem (group manager)
       -       divisions- eller områdedirektøren (business manager)
       -       den funktionelle chef
       -       leder af ledere
       -       leder af medarbejdere
       -       medarbejdere
       …
                                                         - 22 -
       i de meget små virksomheder (mindre end ca. 20 medlemmer) er der i realiteten kun én
       transition: fra ansat til ejer (i stedet for at gå fra medarbejder til leder af medarbejdere).
       hvis organisationen vokser til tre leder-niveauer, anbefaler charan, noel og drotter føl-
       gende sondring: topchefen, den funktionelle chef og leder af medarbejdere. her sammen-
       trækkes leder af ledere-niveauet med den funktionelle chef-niveauet. ”
i bogens kapitel 3 uddybes og konkretiseres teorien om den offentlige leadership pipeline
med udgangspunkt i eksempler fra fire ledere på hvert deres lederniveau i en skoleforvalt-
ning i en kommune. beskrivelserne af de enkelte transitioner indledes med et eksempel, og
forfatterne beskriver herefter med udgangspunkt i eksemplet, hvilke arbejdsværdier, priori-
teter og færdigheder, der skal udvikles for at lykkes i denne transition, og hvilke klassiske
faldgruber der er i de respektive skift. beskrivelserne afsluttes med et illustrerende og op-
summerende skema.
beskrivelsen af medarbejderniveauet indledes med et eksempel om læreren john. efter ek-
semplet skriver forfatterne:
       ”set i forhold til den offentlige leadership pipelines forståelse af de centrale færdighe-
       der, arbejdsværdier og prioriteter på medarbejderniveauet er det ikke overraskende, at
       john klarer sig godt. ud over de kvaliteter, som både den private leadership pipeline og
       den offentlige leadership pipeline peger på som centrale på medarbejder-niveauet (bl.a.
       den faglige ekspertise, samarbejdsevner og det, at han værdsætter og motiveres af det
       personlige faglige arbejde), har john nemlig en række kvaliteter, der er særegne og nød-
       vendige for at lykkes som medarbejder i det offentlige:
       -       han er stærk til proceskoordinering: at koordinere komplekse arbejdsprocesser med
               en lang række interessenter med meget forskellige behov og dagsordener.
       -       han bærer de særlige offentlige værdier om lige demokratisk behandling af alle og ser
               skolen som stedet, hvor børn fra alle samfundslag skal mødes og opbygge solidari-
               tet og gensidigt kendskab til glæde for samfundets generelle sammenhængskraft.
       -       han er præget af en høj grad af selvledelse og arbejder selvstændigt og selvinitieret.
       i model 3.2 gengives definitionen af medarbejder-niveauet i den offentlige leadership
       pipeline. de særlige krav til den offentlige medarbejder er fremhævet med kursiv.
       model 3.2 færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier for medarbejdere i den offentli-
       ge leadership pipeline
                                                         - 23 -
      offentlige leadership pipeline – medarbejder
      færdigheder
      •  tekniske/faglige evner
      •  samarbejdsevner
      •  proceskoordinering.
      prioriteter
      •  daglig mødedisciplin
      •  nå personlige deadlines.
      arbejdsværdier
      •  at skabe resultater gennem personlig faglig indsats
      •  acceptere organisationsværdierne
      •  selvledelse
      •  offentlige værdier.
                                                                                ”
umiddelbart herefter følger et eksempel om den faglige chef lise, der er leder af medarbej-
dere. lise har ikke succes i sin transition. forfatterne skriver:
      ”lises eksempel illustrerer en række af de færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der
      skal til for at lykkes som offentlig leder af medarbejdere, men som det ses i nedenstående
      model 3.3 skal der også mere til. i modellen har vi gengivet leder af medarbejdere-nivea-
      uet i den offentlige leadership pipeline. de særlige krav til den offentlige leder er frem-
      hævet med kursiv.
      model 3.3 færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier samt typiske faldgruber for lede-
      ren af medarbejdere i den offentlige leadership pipeline
      leder af medarbejdere
      færdigheder
      •  sætte mål
      •  rekruttere
      •  uddelegere
      •  vurdere indsats
      •  give periodisk feedback omkring arbejdsindsats
      •  coache
      •  relationsopbygge opad, nedad og sidelæns – for organisationens skyld
      •  procesledelse: håndtere og styre tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og re-
         sultat
                                                          - 24 -
    •   kommunikative kompetencer: gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for de faglige medarbejdere
    •   faglige ledelse: har fag-faglig indsigt og kan udvikle faglighed hos andre.
    prioriteter
    •   årlige planlægninger, budgetter, projekter
    •  sætte mål og prioriteter for afdelingen såvel som for den enkelte medarbejder/team
    •   har kortsigtet og langsigtet tidshorisont
    •   skabe tid til medarbejderne – både på deres og egen foranledning.
    arbejdsværdier
    •   værdsætte at skabe resultater gennem andre
    •   værdsætte medarbejdernes succes
    •   værdsætte ledelsesarbejdet
    •   værdsætte afdelingens succes
    •   have synlig integritet
    •   rollemodel: promoverer organisationens værdier igennem egne handlinger.
    typiske faldgruber i skiftet fra medarbejder til leder af medarbejdere
    •   sætter mere pris på professionen og det individuelle arbejde end på ledelsesarbejdet
    •   kan ikke styre egen og andres tid – kortsigtet og langsigtet
    •   giver medarbejderne for meget eller for lidt magt og indflydelse
    •   kan ikke forstå forskellige mennesker og coache eller give feedback
    •   arbejdsprocesser og iscenesættelsen af for eksempel inddragelses- og udviklingsprocesser
        sejler m.m. (procesledelse)
    •   kan ikke oversætte og meningsskabe imellem politisk og fagligt opgaveniveau (kommuni-
        kative kompetencer)
    •   glemmer den faglige del af ledelse (faglig ledelse)
    •   varetager ikke, at man er rollemodel for den offentlige organisations beslutninger, traditi-
        oner m.m. (rollemodel).
                                                                                ”
modellen for leder af ledere ser ud som følgende:
    ”model 3.4 færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter samt typiske faldgruber for lederen af
    ledere i den offentlige leadership pipeline
    leder af ledere
    færdigheder
    •   udvælge og træne ledere af medarbejdere
    •   uddelegere ledelsesopgaver til ledere af medarbejdere
    •   følge op på ledere af medarbejderes varetagelse af lederskabsopgaver
    •   coache lederne individuelt og som team, støtte dem i deres udvikling – og måle dem på
        denne
    •   kan være ”silobuster” – sikre optimal integration, erfaringsdeling og brug af ressourcerne
    •   kan se eget ansvarsområde i sammenhæng med de andre dele af organisationen og koor-
        dinere dette
                                                             - 25 -
       •   kan være strategisk sparringspartner for den funktionelle chef
       •   procesledelse: er proces- og indsatsorienteret med et mere organisatorisk holistisk systemperspektiv
       •   kommunikative kompetencer: kan gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere
       •   strategiarbejde: kan arbejde med strategiudvikling i samspil med sideordnede, underordnede og
           overordnede ledere.
       prioriteter
       •   coache ledere af medarbejdere
       •   bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering af dem – og disku-
           tere disse med de overordnede chefer.
       arbejdsværdier
       •   værdsætte ledere af medarbejderes ledelsesarbejde/-bidrag
       •   understøtte ledere af medarbejdere i at tiltrække og udvikle medarbejdere
       •   rollemodel: promovere organisationens værdier gennem egne handlinger og gennem ledelse af le-
           derne.
       typiske faldgruber i skiftet fra leder af medarbejdere til leder af ledere
       •   problemer med uddelegering og resultatstyring
       •   skaber ikke et samarbejdende lederteam
       •   fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske
       •   vælger kloner frem for talenter
       •   procesledelse: kan ikke koordinere og udvikle egne ledere i deres procesledelse. overtager egne lede-
           res procesledelsesarbejde og mister overblikket
       •   kommunikative kompetencer: kan ikke gøre politikernes og topledelsens beslutninger meningsfulde
           og operationelle for egne ledere og medarbejdenre
       •   rollemodel: er ikke rollemodel for ledelsesarbejdet. er ikke rollemodel for organisationens beslutnin-
           ger.
tilsvarende modeller er for den funktionelle chef og for topchefen, hvor det, der er særligt
ved den offentlige leadership pipeline også i disse modeller, er fremhævet med kursiv.
kapitel 4 er en uddybende beskrivelse af de otte kompetencefelter for offentlige ledere som
bogens forfattere indledningsvis identificerede i kapitel 1.
i kapitel 5 går forfatterne i detaljer med det første ledelsesniveau, ledere af medarbejdere. ka-
pitlet er bygget op med et indledende eksempel efterfulgt af en model, der er identisk med
model 3.3 ovenfor. herefter følger en uddybende beskrivelse af disse forskellige punkter
med dertilhørende eksempler. af afsnittet om arbejdsværdier fremgår:
       ”- medarbejderes succes. hvis man som leder vil lykkes gennem sine medarbejdere, bør
           følgende spørgsmål absolut ligge en på sinde: ’hvordan kan jeg sikre mine medarbej-
           deres succes med deres opgaveløsning og deres udvikling?’ det er paradoksalt nok
                                                      - 26 -
           svært for mange, hvilket hænger sammen med, at man i sin tid som medarbejder net-
           op oftest er kommet i betragtning til lederjobbet, fordi man selv havde succes med sit
           faglige arbejde; en succes, der ofte blev opnået gennem stærk faglig indsats, stort en-
           gagement og identifikation med faget og måske også ’rundsave’ på albuerne. ”
i kapitel 6 beskrives ledelsesniveauet: leder af ledere på samme måde som det foregående
kapitel. efter eksemplet om jette, der afløser den gamle dronning, fremgår bl.a.:
       ”jette er en leder, der på flere fronter agerer diametralt modsat niels: hun placerer sig helt an-
       derledes strategisk i forhold til sine ledere, og hun betoner ledelse frem for individuel sags-
       håndtering.”
under afsnittet ”fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske” fremgår bl.a.:
       ”en tredje hyppig faldgrube er, at ledere af ledere lader sig opsluge i så høj grad af den konkre-
       te drift, at hun glemmer den strategiske optimerings- og udviklingsopgave.”
bogen forsætter herefter behandlingen af de to sidste ledelsesniveauer efter samme opbyg-
ning og struktur som de to forudgående.
bogen afsluttes herefter med et kapitel om potentialet for den offentlige organisation og be-
skriver fem principper for den offentlige leadership pipeline. derudover kommer kapitlet
ind på emner som lederevaluering, -rekruttering, -profiler mv.
gennem hele bogen foretager forfatterne referencer til øvrige forfattere og deres værker,
herunder lp-bogen. det sker dels gennem henvisninger direkte i teksten og ved henvisnin-
ger i noteform. ingen af henvisningerne indeholder sidehenvisninger. antallet af henvisnin-
ger og karakteren af disse er behandlet i skønserklæringen. bogen afsluttes med litteraturli-
ste, hvoraf lp-bogen fremgår med bl.a. a.m. freedmans bog fra 1998 om ”pathways and
crossroads to institutional leadership”, r.b. kaisers bog fra 2011 om ”the leadership pipe-
line: fad fashion or emperical fact”, og w.r. mahlers bog om ”the succession planning
handbook for the human ressource executive” fra 1986.
dansk psykologisk forlag har i forbindelse med sagen oplyst, at bogen pr. 24. februar 2017 er
solgt i 9.425 eksemplarer, og at der er uddelt i alt 402 frieksemplarer.
                                               - 27 -
parternes samarbejde
sirrah ved kent jonasen og de to forfattere, torkil molly-søholm og kristian aagaard dahl,
havde forud for anlægget af denne sag en langvarig drøftelse om muligheden for at indgå et
forretningsmæssigt samarbejde baseret på ideerne i de to bøger.
drøftelserne indledtes i oktober 2010, hvor kent jonasen på baggrund af en artikel fra børsen
den 24. september 2010 om thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls arbejde med
forskningsprojektet, der ligger til grund for bogen, rettede henvendelse til thorkil molly-
søholm. kent jonasen foreslog, at de skulle mødes med henblik på at se, om de kunne bidra-
ge til hinandens arbejde. under deres korrespondance om at finde en mødedato spurgte
kent jonasen i slutningen af oktober 2010 om ”der er noget sted på internettet, hvor jeg kan
opdatere mig med jeres projekt?”
kent jonasen og thorkild molly-søholm mødtes i starten af januar 2011. som opfølgning på
mødet tilkendegav kent jonasen i en e-mail til thorkil molly-søholm, at han gerne ville ind-
gå i et samarbejde, hvilket thorkil molly-søholm tilkendegav, at også han var interesseret i,
dog således at samarbejdet måtte afvente udløbet af en konkurrenceklausul ca. 1,5 år senere.
parterne holdt kontakten i perioden frem til ophøret af konkurrenceklausulen.
den 17. oktober 2012 modtog kent jonasen en invitation fra thorkil molly-søholm til en kon-
ference om leadership pipeline i den offentlige sektor, der tog udgangspunkt i det treårige
forskningsprojekt, som torkil molly-søholm og kristian aagaard dahl havde udført.
konferencen blev afholdt primo 2013. den 7. februar 2013 sendte kent jonasen en e-mail til
kristian aagaard dahl. kent jonasen beklagede, at han ikke havde haft mulighed for at del-
tage i konferencen, og spurgte til hvordan han kunne få fat i thorkil molly-søholm og kristi-
an aagaard dahls nye bog.
kristan aagaard dahl svarede umiddelbart herefter, at bogen kunne bestilles via forlaget, og
parterne aftalte at mødes i løbet af sommeren. i en e-mail af 17. februar 2013 oplyste kent jo-
                                                      - 28 -
nasen, at han nu havde købt bogen, hvortil kristian aagaard dahl som opfølgning på dette
gjorde kent jonasen opmærksom på thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls nye
firma lead.
parterne korresponderede herefter med henblik på at fastlægge nye møder, hvilket også lyk-
kedes i løbet af foråret 2013. i maj 2013 udvekslede parterne e-mails om muligheden for
sammen at starte en forretning op i tyskland. kent jonasen skrev i den forbindelse:
       ”jeg ved ikke helt, hvad det med ”kun en part kan publicere bogen”. min tanke er, at den
       offentlige pipeline bog er jeres til at publicere i verden. jeg vil til gengæld arrangere en
       tysk oversættelse af den originale leadership pipeline bog sammen med dem og et for-
       lag.
       kan vi tale om dette måske i morgen – for ligesom at komme videre. de skal vel i virke-
       ligheden have en licenskontrakt med jer på bogen og de offentlige koncepter og en med
       sirrah på den private del. og så med det fælles selskab på de fælles produkter.”
parterne forsatte korrespondancen henover sommeren 2013 og udvekslede mails om poten-
tielle forretningsmuligheder, artikler og referencer i lpo-bogen samt en række mere prakti-
ske spørgsmål.
af e-mails fra september 2013 fremgår, at parterne planlagde at få stephen drotter til kø-
benhavn for at indgå et mere formaliseret forretningssamarbejde med udgangspunkt i
leadership pipeline-teorien. der var bestilt flybilletter og fastsat endelige mødedatoer for
hans besøg.
den 15. september 2013 sendte kent jonasen til thorkil molly-søholm og kristian aagaard
dahl udkast til letter og intent, som skulle danne grundlag for den juridiske formulering af
en ejeraftale. af udkastet fremgår bl.a.:
                                              - 29 -
”letter of intent
lead og sirrah samarbejde om leadership pipeline institute (lpi)
1) baggrund
sirrah is a danish registered private limited company conducting business within the area of
education and development, including consultancy work, coaching, supervision, educational
design and supporting it-designs for individual and corporations. leadership pipeline is a spe-
cial leadership training methodology developed by james noel, steven drotter and ram
charan and described in their book “leadership pipeline”. sirrah has specialized in implement-
ing the leadership pipeline concept in private companies on consultancy basis and has devel-
oped standardized leadership pipeline leadership training programmes. sirrah has trademark
protected generic and customized leadership training programmes for the different leadership
levels in accordance with the leadership pipeline concept and is the leading provider of such in
denmark. james noel is share holder in sirrah and steven drotter is associated partner with
sirrah.
lead is a danish registered private company primarily conducting business within the area of
education and development, including consultancy work, coaching, supervision for public or-
ganisations. lead has written a book “leadership pipeline in the public sector” based on the
leadership pipeline concept developed by james noel, steven drotter and ram charan and de-
scribed in their book “leadership pipeline” and own research. lead has specialized in imple-
menting the leadership pipeline concept in private companies on consultancy basis and is the
leading provider og such in denmark to public organisations.
sirrah and lead has agreed that setting up a global company “leadership pipeline institute”
with steven drotter and/or james noel as shareholders will be the optimal platform for the fu-
ture growth.
…
2) formål
lpi skal være:
     - den globalt førende udbyder af leadership pipeline løsninger til private og offentlige or-
         ganisationer
…
5) produkter og ip rettigheder
…
ip rettigheder
     - losi aps indlægger europæiske tm rettigheder på leadership pipeline
     - sirrah indlægger ejerandel af multi-source development survey
     - offentlig pipeline forbliver kristian og thorkils ejendom
     - ltp private programmer forbliver sirrahs ejendom
…
                                                   - 30 -
       12) konkurrenceklausul
       kent, thorkil og kristian indgår ikke som selvstændige personer, som medarbejdere eller på
       nogen anden måde, i direkte eller indirekte samarbejde med konkurrenter til lpi. dette gælder
       også i en 2-årig periode efter udtræden af lpi.”
ved e-mail af 18. september 2013 trak thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl sig
fra samarbejdet. de begrundede beslutningen med, at de ikke ønskede at indgå i et samar-
bejde med konkurrenceklausuler af den rækkevidde, der var lagt op til i udkast til letter of
intent.
parterne afsluttede herefter forhandlingerne om samarbejdet, og der var ikke yderligere kon-
takt før sirrahs advokat den 15. december 2014 sendte advarsels- og krævebrev til thorkil
molly-søholm og kristian aagaard dahl.
den 19. januar 2015 besvarede advokat peter schønning brevet på vegne af thorkil molly-
søholm og kristian aagaard dahl og afviste, at der havde fundet nogen form for krænkelse
sted.
den 20. december 2016 indgav sirrah a/s stævning. der er i sagen fremlagt erklæringer fra
forfatterne stephen drotter og james noel dateret henholdsvis den 11. august 2014 og den
12. juli 2014, hvor forfatterne overdrager påtalerettighederne til sirrah og erklæring af maj
2014 fra forlaget john wiley & sons., inc., giver dem ret til at gøre dette. der er endvidere
fremlagt bekræftende erklæringer fra juli 2017 fra forlaget john wiley & sons, inc., stephen
drotter og james noel.
øvrige dokumenter
parterne har fremlagt omfattende sammenligninger og analyser af de to bøger, som de selv
har udarbejdet.
                                                     - 31 -
endvidere er fremlagt en vejledning om plagiat fra forskerportalen og kulturministeriets vej-
ledning om god citatskik, som beskriver reglerne for god citatskik, og som kommer med vej-
ledende retningslinjer for, hvornår der er tale om plagiering.
der er derudover fremlagt en række artikler og uddrag af bøger om leadership pipeline-
teorien, herunder artikler forfattet af thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl i årene
inden udgivelsen af lpo-bogen, og en amerikansk rapport, der beskriver leadership pipe-
line-modellen i en modificeret udgave til brug for det offentlige i visse stater i usa.
endelig har dansk psykologisk forlag afgivet en erklæring, som beskriver nødvendigheden
af adgangen til at videreudvikle og modificere andres (ledelses)teorier, og som understreger,
at en sådan adgang er helt sædvanlig.
syn og skøn
den 21. august 2016 afgav skønsmand professor, ph.d. signe vikkelsø skønserklæring ind-
hentet ved en udenretlig skønsforretning.
af skønserklæringen fremgår:
      ”skønsspørgsmål 2.2
      lp kapitel 1 versus lpo kapitel 2+3
      punkt 1+2: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 2 + 3 i lpo, der må anses for at
      være direkte kopiering af passager og/eller illustrationer i kapitel 1 i lp? er lp krediteret
      i forbindelse med disse passager?
      der er tale om direkte kopiering fra lp til lpo af følgende passager:
      1.     ”value management work” (lo, s. 18) versus lpo: ”værdsætte ledelsesarbejdet”
             (s.42).
             lp er ikke krediteret på dette sted.
      2.     ”in a small company with less than twenty people, the only real leadership passage
             is a variation on our first one: from managing self to owner (instead of managing
             others” (lp, s. 27) versus ”i de meget små virksomheder (mindre end ca. 20 med-
             lemmer) er der i realiteten kun ’en transition: fra ansat til ejer (i stedet for at går fra
             medarbejder til leder af medarbejdere)” (lpo, s. 64).
                                                   - 32 -
        lp er ikke direkte krediteret på dette sted. dog optræder der referencer til ”charan, noel og
        drotter” i sætninger før og efter denne sætning, dog uden sideangivelse.
punkt 3+4: er der passager og/eller illustrationer i lpo, der indholdsmæssigt på anses for
at være i det væsentlige identisk med passager og/eller illustrationer i lp? er lp kredite-
ret i forbindelse med disse?
der er tale om væsentligt identiske passager mellem lp til lpo ved følgende passager:
3.      ”the leadership passage requires an increase in managerial maturity” (lp, s. 20)
        versus ”den vigtigste arbejdsværdi for den funktionelle chef er ledelsesmæssig
        modenhed” (lpo, s.53).
        her krediterer lpo ”charan et al. 2010).
4.      ”value making others productive” (lpo s.18) versus ”…værdsætte andres arbej-
        de” (lpo, s.42)
5.      ”spend less time on individual work (lp, s.17) versus ”…gå fra at styre egen tid til
        nu også at styre andres tid” (lpo, s.43)
6.      ”planning work, filling jobs, assigning work, motivating, coaching, and measuring
        the work of others” (lp, s.17) versus ”…kunne sætte mål, uddelegere, coache og
        vurdere indsats samt give feedback” (lpo, s.43)
7.      ”…selecting people to turn passage one, assigning managerial and leadership
        work to them, measuring their progress as a managers, and coaching them” (lo,
        s.19) versus ”vælge de rigtige ledere af medarbejdere og dernæst kunne udvikle
        dem gennem coaching, udfordrende opgaver med det rette udviklingspotentiale
        mm” (po, s.49)
8.      ”…concern themselves with strategic issues that support the overall business” (lo,
        s.19) ”i højere grad forventes at kunne bidrage til håndtering af organisationsstra-
        tegiske spørgsmål” (lpo, s.48)
9.      ”because they themselves skipped the first passage and still value individual cont-
        ributions above managerial ones, they poison the managerial well” versus ”ledere
        af ledere, der ikke selv har udviklet deres arbejdsværdier, prioriteter og færdighe-
        der til det rette niveau, kommer uforvarende til at ansætte kloner af sig selv. her-
        ved kommer organisationen systematisk til at fylde ledelsespositionerne med lede-
        re, der laver det forkerte” (lpo, s.49)
10.     ”…have to become skilled at taking other functional concerns and needs into
        consideration” (lp, s.20) versus ”at man dropper tanken om sit eget funktionelle
        område set som en isoleret ø og i stedet interesserer sig for at forstå området set fra
        mange andre forskellige perspektiver” (lpo, s.53)
11.     ”…manage some areas that are outside their own experience” (lp, s. 20) versus
        ”…forholde sig til en masse emner, som man ofte i udgangspunktet ikke ved me-
        get om” (lpo, s. 54).
                                             - 33 -
12. ”from a time-application standpoint, this means participating in business team
    meetings and working with other functional managers” (lp, s. 20) versus
    ”..allokeres en stor del af arbejdstiden til tværfunktionelle aktiviteter (lpo, s. 54)
13. ”…need to adopt a broad, long-term perspective” (lp, s. 21) versus ”arbejde strat-
    egisk i et flerårigt perspektiv” (lpo, s. 53)
14. ”but the biggest shift is from looking at plans and proposals functionally (…) to a
    profit perspective (will we make any money if we do this?) and to a long-term
    view (is the profitability result sustainable?)” (lp, s.22) versus ”i forhold til dette
    skal det kortsigtede perspektiv også mestres: der skal tjenes penge her og nu –
    men på en bæredygtig og langsigtet måde (…) hvad tjener vi penge på nu? og
    hvad skal vi leve af i fremtiden?” (lpo, s.51)
15. managers need to stop doing every second of the day and reserve time for reflecti-
    on and analysis” (lp, s.23) versus ”en anden af topchefens prioriteter er at bruge
    tid på refleksion og analyse” (lpo, s.61)
16. ”…a common failure at this level is not valuing (or effectively using) staff func-
    tions” (lp, s.23) versus ”en klassisk faldgrube er her at gøre som den fortravlede
    topchef, der gerne vil have ’fingrene med i alting’ (…) frem for i højere grad at
    skubbe tingene videre til de funktionelle chefer” (lpo, s.61)
17. ”business managers must learn to trust, accept advice, and recieve feedback from
    all functional managers” (lp, s.23) versus ”nødvendigt, at topchefen har en høj
    grad af tillid til sit team af funktionelle chefer” (lpo, s.60)
18. model 3.3 (lpo, s.75) som sammenfatter færdigheder, prioriteter, arbejdsværdier
    og typiske faldgruber for overgange fra medarbejder til leder af medarbejdere.
    indholdet af denne model er i et vist omfang sammenfaldende med indhold i
    ”table 2.1” (lp, s.36), især punkterne under arbejdsværdier/work values.
    ved ingen af ovenstående passager/modeller er lp krediteret. der optræder dog to
    referencer til ”charan et al, 2001” (lpo, s. 61) ”charan, noel og drotter” (lpo, s.
    64) i forbindelse med andre udsagn jeg har imidlertid ikke kunne finde disse ud-
    sagn i lp.
19. i kapitlet 3, lpo optræder også tre andre modeller, som ligeledes sammenfatter
    færdigheder, prioriteter, arbejdsværdier og typiske faldgruber for overgange mel-
    lem ledelsesniveauerne.
    der findes ikke tilsvarende modeller i lp, men modellerne oplister i et indhold,
    som er delvist identiske med indhold af kapitel 2, 3, 4 og 5 i lp. der angives ikke
    direkte referencer til dette indhold i lp, men der henvises mere bredt til ”den pri-
    vate leadership pipeline” s. 69, 93 og 97. dette udtryk anvendes gennem hele lpo
    – første gang s. 4. på side 16-17 angives der flere referencer til udtrykket og at den
    ”blev publiceret globalt i 2001 af charan, noel & drotter” (s. 17) og på side 33 an-
    gives det at ”teorien er udviklet i general electric af hr-specialisterne walt mah-
    ler, steve drotter og ledelsesforskeren ram charan og er formidlet i 2001 (charan
                                                 - 34 -
        et al.)” . i den forstand kan anvendelsen af udtrykket ”den private leadership
        pipeline” i lpo forstås som en indirekte reference til lp.
20.     der er tale om indholdsmæssigt figursammenfald mellem ”figure 1.1 small busi-
        ness pipeline” (lpo, s. 29) og ”model 2.1. den private leadership pipeline” (lpo,
        s. 37) samt med dele af ”model 3.1 den offentlige leadership pipeline” (lpo, s.
        67).
        lp er ikke krediteret her, men ligesom i pkt. 19 gives en indirekte reference via ud-
        trykket ”den private leadership pipeline”.
helhedsvurdering af forskelle og ligheder på tværs af kapitel 1 i lp med kapitlerne
2+3 i lpo:
de pågældende kapitler anvender alle leadership pipeline-begrebet og modellen samt
den tilhørende påstand om, at der kan identificeres et antal ledelsesniveauer med særlige
opgaver, krav og udfordringer. begge bøgers kapitler anvender ledelsesniveauerne 1-4
og parametrene ”skill requirements/færdigheder”, ”time applications/prioriteter”, ”work
values/arbejdsværdier” samt ”difficulties and challenges/faldgruber” som strukturerende
for kapitlernes indhold.
hvad angår de tre førstnævnte er lp krediteret (lpo, s. 36).
        -       kapitel 2+3 i lpo adskiller sig fra lp-kapitel 1 ved at skelne mellem en ”pri-
                vat leadership pipeline” og en ”offentlig leadership pipeline” og indføre
                en række supplerende karakteristika for ledelsesniveauerne i offentlige or-
                ganisationer. lpo adskiller sig desuden ved ikke at medtage ledelsesni-
                veauerne 5-6.
        -       lpo-kapitlerne anvender i lighed med andre kapitler i lp (og kapitel 1 i lp)
                case-eksempler til at illustrere succesfulde eller mindre succesfulde transiti-
                oner og ledelsesroller.
                case-eksemplerne er forskellige mellem de to bøger, omend de indholds-
                mæssigt illustrerer en del af de samme grundtemaer. case-eksemplerne i
                lpo illustrerer dog også aspekter af de påståede særlige ledelsesudfordrin-
                ger i den offentlige sektor. der optræder ikke referencer til lp i nogen case-
                eksempler
punkt 5: vil en person, som har læst og forstået indholdet i lpo vil blive bibragt væsentligt nyt
ved at læse lp? eller vil han/hun opleve at være bekendt med en væsentlig del af lp?
der er tale om stort indholdsmæssigt sammenfald imellem de pågældende kapitler, såle-
des at man ikke bibringes væsentligt nyt ved at læse kapitel 1 i lp efter at have læst kapi-
tel 2+3 i lpo. dog bibringes man beskrivelser af ledelsesniveau 5 og 6 samt eksempler og
vendinger fra en amerikansk virksomhedskontekst.
                                                  - 35 -
lp kapitel 2 versus lpo kapitel 5
punkt 1+2: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 5 i lpo, der må anses for at være di-
rekte kopiering af passager og/eller illustrationer i kapitel 2 i lp? er lp krediteret i forbindelse
med disse passager?
der er ingen direkte kopiering af passager og/eller illustrationer
punkt 3+4: er der passager og/eller illustrationer i lpo, der indholdsmæssigt på anses for at være
i det væsentlige identisk med passager og/eller illustrationer i lp? er lp krediteret i forbindelse
med disse?
der er tale om væsentligt identiske passager mellem lp til lpo ved følgende passager:
21.     ”…first-time managers are responsible for getting work done through others rather
        than on their own” (lp, s. 33) versus ”…lederen skal skabe sine resultater gennem
        andres arbejdsindsats” (lpo, s. 132
22.     ”giving up the tasks and responsibilities that earned them a manager title” (lp, s.
        33) versus ”…netop oftest er kommet i betragtning til lederjobbet, fordi man selv
        havde succes med sit faglige arbejde” (lpo, s. 132)
23.     ”defining and assigning work to be done, including communicating with the boss,
        and others about needs or expectations, planning, organizing, choosing people and
        delegating” (lp, s. 35) versus ”..evner at skabe mål, som hænger sammen med or-
        ganisationens behov, og herudfra uddelegere opgaverne” (lpo, s. 127)
24.     ”enabling direct reports to do the work by monitoring, coaching, providing feed-
        back…” (lp, s. 37) versus ”…understøtter medarbejdernes faglige opgaveløsning
        gennem coaching og feedback” (lpo, s. 128).
25.     ”building social contracts through establishing relationships with directs reports,
        bosses and support groups” (lp, s. 37) versus ”opbygger stærke relationer til in-
        terne og eksterne samarbejdspartnere” (lpo, s. 128)
26.     afsnittet under ”defining and assigning work to be done” (lp, s. 37) samt
        afsnittet under ”delegation presents another formidable challenge…” (lp, s. 38) ”
        versus afsnittet ”uddelegering” (lpo, s. 135)
27.     afsnittet under ”enabling direct reports to do the work (lp, s. 39) versus afsnit-
        tene ”at vurdere indsats” og ”at kunne give feedback” (lpo, s. 135)’
28.     afsnittet under ”building social contract” (lp, s. 40) versus afsnittet under ”rela-
        tionsopbygning” (lpo, s. 136)
29.     ”demonstrating personal integrity…” (lp, s. 41) versus ”synlig integritet…”(lpo,
        s. 133)
30.     case-eksemplet ”barry”, som er ”frustrated by all the paperwork” og ”quickly
        grew tired of his people’s defensive reations” (lp, s. 42) versus case-eksemplet
        ”svend”, der synes, at arbejdsmiljømålinger og formelle møder er ”endnu en di-
                                                  - 36 -
        straktion” og finder, at ”de nye medarbejdere er nogle vanskelige starutter” (lpo,
        s. 129).
        i tilfældene 21-30 er lp ikke krediteret
helhedsvurdering af forskelle og ligheder på tværs af kapitel 2 i lp med kapitel 5 i lpo:
der er tale om et markant indholdsmæssigt sammenfald og lighed i argumentationen.
dog behandler kapitlerne de konkrete emner i lidt forskellig rækkefølge og med forskel-
lig brug af case-eksempler
de to kapitler rummer dog også hver især indhold, der er ikke behandles i det andet ka-
pitel: lp behandler i afsnittet ”pipeline-unclogging tactics” emner og figurer, der ikke
adresseres i lpo. lpo rummer på sin side væsentligt flere og andre caseeksempler end
lp.
punkt 5: vil en person, som har læst og forstået indholdet i lpo vil blive bibragt væ-
sentligt nyt ved at læse lp? eller vil han/hun opleve at være bekendt med en væsentlig
del af lp?
eftersom der et markant indholdsmæssigt sammenfald imellem de pågældende kapitler,
bibringes man ikke væsentligt nyt ved at læse kapitel 2 i lp efter at have læst kapitel 5 i
lpo. dog bibringes man viden om en metode til at forberede førstegangs-ledere til opga-
ven samt forberede deres rollevaretagelse (afsnittet om ”pipeline-unclogging tactics”
(lp, s. 44)). de anvendte eksempler i lp er også mere relevante for en virksomhedskon-
tekst, end eksemplerne i lpo.
lp kapitel 3 versus lpo kapitel 6
punkt 1+2: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 6 i lpo, der må anses for at
være direkte kopiering af passager og/eller illustrationer i kapitel 3 i lp? er lp kredite-
ret i forbindelse med disse passager?
der er ingen direkte kopiering af passager og/eller illustrationer
punkt 3+4: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 6 i lpo , der indholdsmæssigt
på anses for at være i det væsentlige identisk med passager og/eller illustrationer i kapi-
tel 3 i lp? er lp krediteret i forbindelse med disse?
der er tale om indholdsmæssig væsentligt identiske passager mellem lp til lpo ved føl-
gende passager:
31.     ”coaching, however, is a more interactive method to help people translate this
        message into behaviours” (lp, s. 61) versus ”at coache ledere af medarbejdere…”
        (lpo, s. 166).
        her krediteres lp via følgende henvisning: ”i den private leadership pipeline
        sværger forfatterne til en meget bred, basal og klassisk amerikansk management-
        forståelse af coaching som det at arbejde med instruktion og feedback på coachees
        erfaringer (charan, noel & drotter, 2001)”.
                                                  - 37 -
32.     afsnittet i forbindelse med ”…the false assumption that there’s very little differen-
        ce between managing others and managing managers” (lp, s. 51) versus afsnittet i
        forbindelse med ”…betragter ikke jobbet som værende forskelligt fra leder af med-
        arbejdere” (lpo, s. 153)
33.     case-eksemplet ”vic”, hvor ”a line formed at vic’s door first thing every morning
        as his direct reports and individual contributors sought his input and approval”
        (lp, s. 52) versus case-eksemplet ”jette”, der ”på flere fronter agerer diamentralt
        modsat niels” og ”betoner ledelse frem for individuel sagshåndtering” (lpo, s.
        157)
34.     ”failure to build a strong team” (lp, s. 55) versus ”skaber ikke et samarbejdende
        lederteam” (lpo, s. 174)
35.     afsnittet under ”a single-minded focus on getting the work done” (lp, s. 55)
        versus afsnittet under ”fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske”
        (lpo, s. 175)
36.     ”choosing clones over contributors” (lp, s. 55) versus ”vælger kloner frem for ta-
        lenter” (lpo, s. 176).
37.     afsnittet under ”selecting and training first-line managers” (lp, s. 55 og 56) versus
        afsnittene omkring sætningerne ”…evne at vurdere ledermateriale” (lpo, s. 157),
        ”…en væsentlig del af jobbet er rette mod at understøtte og udvikle egne ledere”
        (lpo, s. 163) samt ”udvælgelse og træning af ledere af medarbejdere” (lpo, s.
        165)
38.     ”holding first-line managers accountable for managerial work” (lp, s. 57) ver-
        sus ”værdsætte ledere af medarbejderes ledelsesarbejde” (lpo, s. 162)
39.     deploying resources among units” (lp, s. 58) versus ”hvordan optimerer jeg res-
        sourceforbrug…” (lpo, s. 158) samt ”…sikre optimal og fleksibel brug af viden og
        ressourcer på tværs af driftsområderne” (lpo, s. 175)
40.     afsnittet som følger efter ”…understanding and conveying functional strategies,
        business strategies, and the corporate mission” (lp, s. 59) versus afsnittet under
        ”strategiske færdigheder” (lpo, s. 168)
        i tilfældene 32-40 er lp ikke krediteret
helhedsvurdering af forskelle og ligheder på tværs af kapitel 3 i lp med kapitel 6 i lpo:
der er tale om et markant indholdsmæssigt sammenfald og lighed i argumentationen.
dog behandler kapitlerne de konkrete emner i lidt forskellig rækkefølge og med forskel-
lig brug af case-eksempler
der er dog nuanceforskelle i betoning, sprogbrug og detaljeringsgrad. således betoner lp
i lidt højere grad vigtigheden af ”delegating” (afsnittet s. 54) og ”goals and measures”
(afsnittet under ”how to help managers of managers through this leadership passa-
ge”, s. 60). lpo betoner i lidt højere grad ”procesledelse” og at være ”rollemodel”.
                                                  - 38 -
punkt 5: vil en person, som har læst og forstået indholdet i lpo, kapitel 6 vil blive bi-
bragt væsentligt nyt ved at læse kapitel 3 i lp? eller vil han/hun opleve at være bekendt
med en væsentlig del af lp?
eftersom der et markant indholdsmæssigt sammenfald imellem de pågældende kapitler,
bibringes man ikke meget væsentligt nyt ved at læse kapitel 3 i lp efter at have læst kapi-
tel 6 i lpo. dog bibringes man en smule mere nuanceret diskussion af vigtigheden af
uddelegering og af, hvordan ledere af ledere kan holdes fast på deres opgave (jf. oven-
stående forskelle i betoning). de anvendte eksempler i lp er også mere relevante for en
virksomhedskontekst, end eksemplerne i lpo.
lp kapitel 4 versus lpo kapitel 7
punkt 1+2: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 7 i lpo, der må anses for at
være direkte kopiering af passager og/eller illustrationer i kapitel 4 i lp? er lp kredite-
ret i forbindelse med disse passager?
der er ingen direkte kopiering af passager og/eller illustrationer
punkt 3+4: er der passager og/eller illustrationer i kapitel 7 i lpo , der indholdsmæssigt
på anses for at være i det væsentlige identisk med passager og/eller illustrationer i kapi-
tel 4 i lp? er lp krediteret i forbindelse med disse?
der er tale om flere indholdsmæssigt identiske passager mellem lp til lpo ved følgende
passager:
41.     afsnittet i forbindelse med ”all this requires a leadership maturity…” (lp, s. 65)
        og ”maturing into a functional role” (lp, s.66-67) versus ”kan kun imødekommes
        med en passende ledelsesmæssig modenhed”(lpo, s. 191) og afsnittet under ”le-
        delsesmæssig modenhed” (lpo, s. 194).
        ved afsnittet s. 194 krediteres lp med følgende reference: ”charan, noel & drotter, 2001)
42.     afsnittet under ”functional maturity involves also learning to communicate with a
        multiple layer group” (lp, s. 66) versus afsnittet under ”den funktionelle chef – en
        god kommunikator” (lpo, s. 201)
43.     ”…new functional managers are asked to supervise multifaceted areas in which
        they have little or no experience” (lp, s. 69), afsnittet ”valuing what you don’t
        know” (lp, s. 74) samt punktet ”inability to manage and value work that is unfa-
        miliar or of relatively little interest” (lp, s. 77) versus ”evnen til at lede mange for-
        skellige fagområder, som man måske ikke kender” (lpo, s. 186), afsnittet under
        ”ledelses af ukendte områder” (lpo, s. 191) samt afsnittet under ”kan ikke
        håndtere ansvarsområder, der er ukendte” (lpo, s. 209)
44.     dele af afsnittene ”a strategic mindset, a holistic approach” (lp, s. 69) og ”func-
        tional strategy” (lp, s. 70) samt punkterne under ”failure to make the transition
        from an operational-project orientation to a strategic one” (lp, s. 76) versus dele af
        afsnittet ”værdsætte strategiarbejde og ukendte spørgsmål” (lpo, s. 195), dele af
        afsnittet ”strategiarbejde” (lpo, s. 197) samt afsnittet ”er svag i strategiarbejdet”
        (lpo, s. 211)
                                                 - 39 -
45.    ”….recognizing the connections among various functional groups” (lp, s. 72) ver-
       sus ”…skifte fra et operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset”
       (lpo, s. 199)
46.    punkterne under ”immaturity as a leader-manager” (lp, s. 77) versus afsnittet
       ”ledelse af ledere” (lpo, s. 200).
       i tilfældene 42-46 er lp ikke krediteret
helhedsvurdering af forskelle og ligheder på tværs af kapitel 4 i lp med kapitel 7 i lpo:
der er tale om et større indholdsmæssigt sammenfald og lighed i argumentationen. dog
behandler kapitlerne de konkrete emner i lidt forskellig rækkefølge og med noget forskel-
lige case-eksempler.
kapitlet lp indeholder dog et afsluttende afsnit om metoder til at udvikle funktionslede-
re -”developing mature, strategic, whole-function managers” (lp, s. 78-79) – der ikke er
direkte berøres i lpo.
lpo-kapitlet derimod rummer flere afsnit om topchefens rolle i en politisk, forvalt-
ningsmæssig kontekst.
punkt 5: vil en person, som har læst og forstået indholdet i lpo vil blive bibragt væ-
sentligt nyt ved at læse lp? eller vil han/hun opleve at være bekendt med en væsentlig
del af lp?
eftersom der er et større indholdsmæssigt sammenfald imellem de pågældende kapitler,
bibringes læseren ikke meget væsentligt nyt ved at læse kapitel 3 i lp efter at have læst
kapitel 6 i lpo. dog bibringes man en mere konkret metodisk anvisning af, hvordan
funktionsledere kan udvikles. de anvendte eksempler i lp er desuden mere relateret til
en virksomhedskontekst i modsætning til eksemplerne i lpo.
punkt 7+8: er der modeller i lpo, der må anses som direkte kopiering af modeller i lp?
er lp krediteret disse steder?
       -       figur 1, s. 7 versus  model 1.2, s. 23: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 1.3, s. 27: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 2.1, s. 37: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 3.1, s. 67: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 5.1, s. 125: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 6.1, s.153: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 7.1, s. 181: ikke en direkte kopiering
       -       figur 1, s. 7 versus  model 8.1, s. 215: ikke en direkte kopiering
       -       tabel 2.1, s. 36 versus model 2.4, s. 44: ikke en direkte kopiering
       -       tabel 2.1, s. 36 versus model 2.6, s. 50: ikke en direkte kopiering
       -       tabel 2.1, s. 36 versus model 2.7, s. 55: ikke en direkte kopiering
       -       tabel 2.1, s. 36 versus model 2.8, s. 63: ikke en direkte kopiering
       -       tabel 2.1, s. 36 versus model 3.2, s. 70: ikke en direkte kopiering
       -       tabel 2.1, s. 36 versus model 3.3, s. 75: ikke en direkte kopiering
                                             - 40 -
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.4, s. 86: ikke en direkte kopiering
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.5, s. 94: ikke en direkte kopiering
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.6, s. 99: ikke en direkte kopiering
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 5.2, s. 131: ikke en direkte kopiering
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 6.2, s. 161: ikke en direkte kopiering
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 7.2, s. 183: ikke en direkte kopiering
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 8.2, s. 223: ikke en direkte kopiering
punkt 9+10: er der modeller i lpo, der må anses som værende i det væsentlig identisk
med modeller i lp? er lp krediteret disse steder?
     -      figur 1, s. 7 versus model 1.2, s. 23: i det væsentlige identiske, bortset fra ni-
            veauerne ”group manager” og enterprise manager. ingen kreditering.
     -      figur 1, s. 7 versus model 1.3, s. 27: i det væsentlige identiske, bortset fra ni-
            veauerne ”group manager” og enterprise manager”. ingen kreditering,
            bortset fra titlen ”kapitel 2 den private leadership pipeline”
     -      figur 1, s. 7 versus model 2.1, s. 37 i det væsentlige identiske, bortset fra ni-
            veauerne ”group manager” og enterprise manager”. kreditering i kraft af
            titlen ”den private leadership pipeline”
     -      figur 1, s. 7 versus model 3.1, s. 67: i det væsentlige identiske, bortset fra ni-
            veauerne ”group manager” og enterprise manager. ingen kreditering.
     -      figur 1, s. 7 versus model 5.1, s. 125: i det væsentlige identiske, bortset fra
            niveauerne ”group manager” og enterprise manager”. ingen kreditering.
     -      figur 1, s. 7 versus model 6.1, s.153: i det væsentlige identiske, bortset fra
            niveauerne ”group manager” og enterprise manager”. ingen kreditering.
     -      figur 1, s. 7 versus model 7.1, s. 181: i det væsentlige identiske, bortset fra
            niveauerne ”group manager” og enterprise manager”. ingen kreditering.
     -      figur 1, s. 7 versus model 8.1, s. 215: i det væsentlige identiske, bortset fra
            niveauerne ”group manager” og enterprise manager”. ingen kreditering.
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 2.4, s. 44: idet væsentlige identisk, omend visse
            punkter fra tabel 2.1 er udeladt eller slået sammen. indirekte krediteret
            gennem overskriften ”færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier for med-
            arbejderne i den private leadership pipeline, jf kommentar ovenfor)
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 2.6, s. 50: ikke identiske
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 2.7, s. 55: ikke identiske
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 2.8, s. 63: ikke identiske
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.2, s. 70: i nogen grad identisk med venstre
            side af tabel 2.1. punkterne ”relationship building…” og ”using company
            tools…” indgår dog ikke i model 3.2, som i stedet har tilføjet punkterne
            ”proceskoordinering”, ”selvledelse” og ”offentlige værdier”. ingen kredite-
            ring.
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.3, s. 75: i nogen grad identiske hvad angår
            højre side af tabel 2.1. dog er punkterne ”job design”, ”rewards and motiva-
            tion” samt ”acquisition af resources” herfra udeladt. ingen kreditering.
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.4, s. 86: ikke identiske
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.5, s. 94: ikke identiske
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 3.6, s. 99: ikke identiske
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 5.2, s. 131: identisk med model 3.3, s. 75 og
            dermed samme kommentarer
     -      tabel 2.1, s. 36 versus model 6.2, s. 161: ikke identiske
                                               - 41 -
       -      tabel 2.1, s. 36 versus model 7.2, s. 183: ikke identiske
       -      tabel 2.1, s. 36 versus model 8.2, s. 223: ikke identiske
skønsspørgsmål 2.3
a. i de tilfælde hvor der er lighedspunkter mellem passager, illustrationer og modeller i
lp og lpo, kan det forholde sig sådan at:
       1.     lighedspunkterne relaterer sig til generiske betegnelser, udtryk, model-
              ler, principper mv., som anvendes alment og er kendte i branchen?
som angivet i gennemgangen af kapitlerne ovenfor er der markante ligheder mellem de
to bøger hvad angår emne, begrebsbrug, argumentation, opbygning/struktur, illustratio-
ner og modeller. en del af disse ligheder må tilskrives alment udbredte teorier, udtryk og
principper i ledelsesbranchen (forstået både som ledelsespraksisser og ledelseslitteratur).
det gælder følgende:
       -      ledelse som et bundt af forskelligartede opgaver, roller og kompetencer, der
              varierer afhængigt af situation og organisatoriske niveauer: dette er en al-
              ment udbredt princip i både nyere og klassisk ledelseslitteratur og sammen-
              fattet udmærket i de bilagte artikler af kaiser, craig, overfield & yarbo-
              rough, 2011; i freedman, 2011; samt dai og de meuse, 2013.
       -      ledelsesniveauer og tilhørende ledelsesopgaver: sondringen mellem med-
              arbejder, leder af medarbejdere og højere ledelsesniveauer er også gængs og
              ligeledes beskrevet igennemgangen af central ledelseslitteratur i kaiser, cra-
              ig, overfield & yarborough 2011. antallet af ledelsesniveauer varierer fra
              teori til teori, ligesom de anvendte betegnelser. ledere af medarbejdere kal-
              des i danmark eksempelvis både ”førstelinjeledere” ( se f.eks. sørensen og
              kjær, 2008, talentfabrikken) eller ”ledere med personaleansvar”. det er lige-
              ledes en alment udbredt tankeform at sondre mellem operationelle og stra-
              tegiske opgaver og ansvar afhængigt af position i ledelseshierarkiet.
       -      ledelsesudvikling og intern lederkarriere: ideen om organisationsintern le-
              derrekruttering og –udvikling er et gængs og beskrevet emne (f.eks. a. mor-
              rison, 1992, the new leaders: leadership diversity in america, og mum-
              ford, marks, connelly, zaccaro & reiter-palmon et al, 2000, development of
              leadership skills: experience and timing).
       -      kompetencebegrebet er centralt og vidt udbredt i såvel psykologi, human
              resource management-litteraturen som i ledelsesforskningen, her under en
              forståelse af kompetence som en kombination af viden, tekniske færdighe-
              der, adfærd og værdier.
       -      læringsbegrebet, herunder principperne om coaching og feedback: er
              gængse og massivt udbredte begreber og principper i såvel pædagogisk
              psykologi og hrm som ledelsesudviklingslitteraturen.
                                                - 42 -
2.      lighedspunkterne kan tilskrives formuleringer, illustrationer og modeller skabt
        af tredje-mand?
der er også ligheder imellem de to bøger, som må tilskrives ideer, illustrationer og mo-
deller skabt af tredjemand. dette gælder følgende figur:
        -      transitionsfiguren: i både lp og lpo spiller denne figur en central rolle, bå-
               de som illustration af centrale ledelsesniveauer og den ideelle karrierevej
               imellem dem og som struktureringsprincip for kapitlerne, som behandler
               niveauerne i denne rækkefølge. denne figur bygger på alment udbredte
               principper som beskrevet ovenfor i punkt 1, men selve den grafiske fremstil-
               ling som en opadstigende trappe mellem niveauerne og med udpegningen
               af overgangene mellem disse som ’transitioner’ eller ’passager’ kan i hvert
               fald genfindes i en tidligere artikel af a.m. freedman, 1998, ”pathways and
               crossroads to institutional leadership”, consulting psychology journal,
               årg. 50, nr. 3, s. 136. i freedmans artikel er figuren introduceret af en tyde-
               lig reference til bogen w.e. mahler & w.f. wrightnour, 1973. “executive
               continuity: how to build and retain an effective management team”.
               homewood, il: dow jones-irwin. referencen lyder: ”figure 1 illustrates a
               hypothetical pathway from individual contributor to institutional leadership
               through four basic career crossroads or shifts (based on mahler &
               wrightnour, 1973)”. hverken lp eller lpo henviser til freedman, 1998
               og/eller mahler & wrightnour, 1973 i forbindelse med deres præsentation af
               henholdsvis figur 1.7 og model 1.2,1.3, 2.1, 3.1, 5.1, 6.1, 7.1 eller 8.1. freed-
               man, 1998 er dog opført i lpo’s samlede referenceliste. lp har slet ikke en
               referenceliste, men henviser dog til mahlers model og arbejde som ud-
               gangspunkt for leadership pipeline begrebet (lp, s. ix-x)
3.      kan det hænge sammen med det formidlingsmæssige formål, der angives at have
        været med lpo? (…)
lpo angiver ikke et eksplicit ”formidlingsmæssigt formål”, ej heller gives der eksplicit
udtryk for bogens formål på anden vis.
bogens kapitel 1 indleder dog med at præsentere ”teorien om den offentlige leadership
pipeline” (s. 9) og forklare, at den ”giver et praktisk bud på hvad der skal til for at lykkes
som offentlig leder”. bogens formål kan her opfattes som værende at præsentere og anvendelig-
gøre denne teori.
det beskrives, at baggrunden for denne teori er et forskningsprojekt på aalborg universi-
tet i samarbejde med offentlige ledere og en ”medaktionsforskningsgruppe bestående af
15 hr-chefer og specialister i ledelsesudvikling” samt ”aktionsforskningsprojekter i 12
offentlige organisationer, hvor muligheder og udfordringer i forhold til anvendelsen af
teorien om leadership pipeline bliver udforsket” (lpo, s. 12). to ”fundamentale
spørgsmål” præsenteres herefter: ”…om offentlige ledere på visse områder er underlagt
andre vilkår og logikker end private ledere, og om de derfor også skal besidde andre le-
delsesfærdigheder” (s. 11) og ”om offentlig ledelse kræver de samme kompetencer, uan-
set om man er topchef, funktionel chef, leder af ledere eller ledere af medarbejdere, eller
om ledelse på det enkelte lederniveau er en disciplin i sig selv, der kræver en eller flere
nye kompetencer sammenlignet med at udøve ledelse på andre leder-niveauer” (s. 16).
forfatterne angiver, at ”vi tog afsæt i en banebrydende praktisk teori og ledelse i det pri-
                                                 - 43 -
vate kaldet leadership pipeline, som vi herfra vil kalde den private leadership pipeline”
og at forskningsprojektet herefter gennem fokusgruppeinterviews undersøgte om: ”er
den private leadership pipelines kriterier relevante for offentlig ledere. eller kræver det
andre færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter på det enkelte lederniveau i organisati-
onen? kan man generalisere på tværs af de forskellige typer offentlige organisationer og
definere noget, der er gældende overordnet set for alle offentlige organisationer?” (s. 21).
resultatet af forskningsprojektet angives til: ”for det første kan store dele af den private
leadership pipeline med enkelte overordnede modifikationer overføres til den offentlige
sektor” og ”for det andet skal den private leadership pipeline suppleres med otte nye
kompetencefelter for at indfange de særlige arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter,
der er nødvendige for at lykkes som en dansk offentlig leder” (s. 21). på denne baggrund
er teorien om den offentlige leadership pipeline angiveligt opstået. bogens formål kan her
tolkes som at formidle denne teori.
på baggrund af disse formål er det forventeligt, at bogen via præsentation og diskussion
af leadership pipeline-teorien med henblik på at nå frem til teorien ”den offentlig
leadership pipeline” vil have visse centrale ligheder med den originale leadership pipe-
line-teori som den fremstilles i lp. imidlertid giver lpo ikke i sin præsentation af den
offentlige leadership pipeline teori en klar og detaljeret redegørelse for, hvordan den i
forskningsprojektet eller i udarbejdelsen af bogen lpo har operationaliseret den originale
leadership-pipelineteori (har bogen lp eksempelvis tjent som test-materiale? eller er der
ekstraheret nogle grundelementer derfra og/eller fra anden litteratur, som er blevet te-
stet?). ej heller er det klart, hvilke ”modifikationer”, der i er sket af teorien om leader-
ship pipeline, og hvilke elementer, der uden videre er ”overført”. her er det også uklart,
om der med udtrykket ”leadership pipeline” menes anden litteratur end lp/den private
leadership pipeline. endelig er det uklart, hvilke af de ”otte kompetencefelter” der er ny-
skabelser i forhold til lp, og hvilke der reelt er klassiske elementer herfra eller fra bran-
chen i øvrigt (f.eks. er ”strategiarbejde” og ”være rollemodel” alment udbredte udtryk og
principper). således skelner lpo ikke klart imellem originale elementer og nytilkomne
elementer og lever dermed ikke nøje op til sine formål og forskningsprojektets dels-
pørgsmål som beskrevet ovenfor. hvis dette var sket, kunne man have forventet en større
begrebsmæssig varians i mellem de to bøger, end tilfældet er, eller i de mindste en klar
kreditering af hvilke originale elementer, der er videreført i teorien om den offentlige
leadership pipeline og dens praktiske anvendelse.
at dømme efter indholdet i lpo og dens hyppige og omfangsrige brug af case-eksempler fra den
offentlige sektor, kan det hævdes, at dens formål snarere synes at være en illustration af, hvorledes
leadership pipeline-teorien er meningsfuld og anvendelig i en dansk, offentlig organisationskon-
tekst. i denne sammenhæng giver det indholdsmæssige overlap mening.
b. hvilke forskelle er der mellem de pågældende passager, illustrationer og modeller i
lp og lpo, og hvilke generelle og specifikke forskelle er der i øvrigt mellem de to bø-
ger, herunder cases og situationer?
forskellen mellem de pågældende passager er hovedsageligt af:
        -      sproglig karakter: der er ikke sket en ordret oversættelse, men en oversæt-
               telse og popularisering til danske udtryk og vendinger
                                                     - 44 -
             -       illustrativ, pædagogisk karakter: der bruges forskellige case-eksempler hen-
                     tet fra henholdsvis private og offentlige organisationer
             -       redaktionel karakter: der kan være udeladt eller tilføjet enkeltelementer, el-
                     ler delelementer kan være behandlet i forskellig rækkefølge.
       de mere generelle og specifikke forskelle mellem de to bøger relaterer sig til:
             -       udgangspunktet for og motiveringen af bøgerne: lp beskriver bogens for-
                     ankring i walt mahlers, steve drotters, jim noel og ram charans arbejde og
                     erfaringer. lpo beskriver som ovenfor anført udgangspunktet i et forsk-
                     ningsprojekt ved aalborg universitet.
             -       omfanget og karakteren af case-eksempler: lp rummer færre og kortere ca-
                     se-eksempler, og de er hentet fra en amerikansk privat virksomhedskon-
                     tekst; lpo har flere og længere case-eksempler, og de er hentet fra en dansk
                     offentlig organisationskontekst.
             -       konkrete metoder og handleanvisninger: lp rummer fire kapitler (8-11), der
                     fokuserer på konkrete metoder til at diagnosticere pipeline-problemer, lave
                     udviklingsplaner, og forbedre ledelsesproblemer og lederpræstationer. dette
                     aspekt er ikke uddybet på tilsvarende vis i lp.
             -       diskussionen af den offentlige ledelseskontekst: dette er et markant og gen-
                     nemgående emne i lpo, som slet ikke berøres i lp.
       c. hvor mange gange refereres der i lpo refereres til lp enten ved fuld kildehenvis-
       ning til lp, 2001; lp, 2011 eller til den private leadership pipeline?
       73 gange, hovedsageligt i kapitlerne 1, 2, 3 og 4.”
thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl har indhentet en udtalelse fra professor
morten rosenmeier, der konkluderer, at skønserklæringen ikke dokumenterer andet end, at
lighederne i værkerne angår abstrakte ideer, og at skønserklæringen ikke i sig selv dokumen-
terer en krænkelse.
forklaringer
der er i sagen afgivet forklaring af kent jonasen, thorkil molly-søholm og kristian aagaard
dahl og af skønsmanden, signe vikkelsø .
                                                 - 45 -
kent jonasen har forklaret bl.a., at han er finansuddannet og var ansat i banksektoren og i
forsvaret, før han kom til a.p. møller mærsk i 1996.
om tiden i mærsk
under sin ansættelse i mærsk arbejdede han blandt andet med talentudvikling og strategisk
rekruttering. han guidede ledelsen i udvælgelsen af hvem, der skulle overtage de øverste
200 stillinger i organisationen. i den proces konstaterede de, at talenterne fra de lavere ledel-
seslag aldrig var helt klar til det næste, og at de på trods af store ressourcer ikke opnåede de
ønskede resultater.
han blev introduceret til lp-bogen af en kollega og konstaterede, at rigtig mange af de ud-
fordringer, de havde i mærsk, var adresseret i bogen. han sendte lp-bogen rundt i organisa-
tionen, hvor den blev modtaget med genkendelse og stor begejstring, og det blev besluttet at
inkorporere leadership pipeline-teorien i hele mærsk-koncernens ledelsesudvikling.
han arbejde med teorien i de sidste fire år af hans ansættelse hos mærsk. de udviklede med
james noel lederuddannelsesprogrammer i overensstemmelse med leadership pipeline-
principperne, og bogen indgik i deres lederuddannelse. james noel underviste lederne i de
øverste lag. indledningsvist købte de bogen via en boghandel i danmark, men de gik efter-
følgende over til at købe bøgerne direkte fra forlaget. han kontaktede i 2013 gyldendal for at
få bogen oversat til dansk.
de oplevede væsentlig bedre resultater med det nye lederudviklingsprogram, hvilket han i
høj grad tilskriver lp-bogens brug af cases og den unikke beskrivelse af faldgruber i transiti-
onerne. det særlige ved leadership pipeline-teorien er, at ledere bygges op fra bunden, og at
teorien har et helt unikt transitionsfokus. friedmans og mahlers transitionsmodeller har slet
ikke tilsvarende.
om sirrah
han stoppede hos a.p. møller mærsk i 2008 for at starte sirrah. det var hans ambition, at
sirrah skal være stort internationalt konsulenthus, der brander sig på leadership pipeline,
                                                 - 46 -
og at få etableret et samarbejde med stephen drotter. i 2012 var virksomheden så veletable-
ret, at det gav mening at kontakte stephen drotter. han foreslog stephen drotter at samle
deres samarbejde i ”leadership pipeline institute”. stephen drotter syntes godt om både
samarbejdsforslaget og navnet, da ”institute” skaber associationer til universitetsverdenen. i
danmark arbejder virksomheden under sirrah; i udlandet under leadership pipeline institu-
te.
leadership pipeline-teorien som beskrevet i lp-bogen kan anvendes på alle typer af virk-
somheder og organisationer; herunder også offentlige virksomheder. sirrah har for eksempel
en af europas største nationalbanker som kunde, og de er aktuelt ved at gennemføre et pro-
jekt med politiet i et europæisk land. i danmark har de forsvarets efterretningstjeneste som
kunde. de har mange offentlige kunder i udlandet, mens de kun har ganske få offentlige
kunder i danmark.
lpo-bogen
han opfatter lpo-bogen som plagiat af lp-bogen. indholdet af lpo-bogen er det samme
som indholdet af lp-bogen, og har man læst lpo-bogen behøver ikke læse lp-bogen. både
afsnit og sætninger er taget direkte fra lp-bogen, og hele lp-modellen indgår i lpo-
modellen. forskellen på 1. og 2. udgaven af lp-bogen er, at der er blevet tilføjet en q&a-
sektion og en sektion kaldet ”observations from the field”. i forhold til salget af lp bogen
har han hørt, at der i juli 2015 er solgt 240.000 eksemplarer af bogen på verdensplan.
samarbejdsdrøftelserne med thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl
han læste i 2010 en artikel om thorkil molly-søholm og kristian aagaards dahls projekt i
børsen, og tog kontakt til thorkil molly-søholm, da han havde en ambition om, at gøre sir-
rah og leadership pipeline institute mere forskningsbaserede. han havde ikke hørt om
thorkil molly-søholm eller kristian aagaard dahl men tænkte, at de kunne være interesse-
rede i at blive en del af virksomheden.
han mødtes første gang med thorkil molly-søholm i 2011 og hørte her om lpo-bogen. han
ville gerne deltage i arbejdet med bogen og tilbød thorkil molly-søholm og kristian
                                               - 47 -
aagaards dahl skabe kontakt til forfatterne af lp-bogen. han mødtes også med kristian
aagaard dahl på aalborg universitet i foråret 2011. både thorkil molly-søholm og kristian
aagaard dahl virkede interesserede i at lave forretning, men thorkil molly-søholm havde
en konkurrenceklausul hos rambøll management, som han skulle ud af, så deres drøftelser
lå stille frem til primo 2013.
han har først set thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls artikel ”introduktion til
leadership pipeline”, da den blev fremlagt i sagen, og han har ikke fået bogen eller uddrag
af den, inden den udkom. han skrev tværtimod og spurgte, hvor man kunne købe den.
han fik først læst bogen i slutningen af februar 2013 inden et møde med kristian aagaard
dahl. på nogenlunde samme tid hørte han om thorkil molly-søholm og kristian aagaard
dahls nye firma lead, hvilket overraskede ham. han troede, at det var en klausul, der gjor-
de, at de ikke var kommet videre med drøftelserne om et fælles samarbejde.
kristian aagaard dahl og han mødtes den 1. marts 2013 for at afklare, om de skulle lave for-
retning sammen. de talte om konceptudvikling, forretningsmuligheder mv. han havde læst
det meste af bogen inden det møde. da han på et tidspunkt under mødet fik sagt til kristian
aagaard dahl, at det jo ikke er dem, der havde skrevet bogen, reagerede kristian aagaard
dahl voldsomt, uden at det dog ødelagde den ellers gode forhandlingsstemning.
han drøftede ikke lpo-bogen eller dens indhold med nogle af forfatterne til lp-bogen, da
han blev bekendt med dens indhold.
de mødtes alle tre hjemme hos thorkil molly-søholm den 22. marts 2013. der var en god og
konstruktiv stemning på mødet, og de talte meget specifikt om det fælles koncept, markedet
og forretningsmulighederne. de drøftede ikke lpo-bogen. til gengæld talte de om vare-
mærker. thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl havde registreret varemærket
”leadership pipeline” i danmark, hvilket, han mente, var uberettiget, og det blev et af deres
første konfliktpunkter. han tillagde det dog ikke nogen vægt i deres forhandlinger, da han
kom med en stærk og velfungerende virksomhed.
                                                 - 48 -
mødet varede en hel dag, og de skiltes efter hans opfattelse i en god tone med en fælles op-
fattelse af, hvordan de bedst muligt kunne etablere et fælles selskab for alle typer af kunder.
efter mødet den 22. marts 2013 havde de endnu et fælles fysisk møde, og derudover havde
de løbende drøftelser via telefon og skype.
det han mente med ”min tanke er at den offentlige pipeline bog er jeres til at publicere i ver-
den” i sin e-mail 8. maj 2013 til thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl, var det, der
kom til udtrykt i udkast til letter of intent, som han udarbejdede. det var vigtigt for thorkil
molly-søholm og kristian aagaard, at de ejede det offentlige projekt, hvilket havde han det
fint med. det var planen, at thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl skulle speciali-
sere sig med rådgivning af offentlige ledere, og han med private. han fortalte stephen drot-
ter, at han kendte to personer, som interesserede sig for leadership pipeline i det offentlige,
og som var dygtige til branding og forretningsudvikling. han drøftede ikke lpo-bogen med
stephen drotter på dette tidspunkt.
formålet med letter of intent er at ridse vilkårene for samarbejdet op og at se på, hvad der er
baggrunden for samarbejdet, og hvem der har hvilke aktiver med ind i selskabet. han ville
ikke inddrage stephen drotter i drøftelser om et internationalt samarbejde, før thorkil mol-
ly-søholm og kristian aagaard dahl og han var enige om letter of intent. da han inviterede
stephen drotter til københavn, var han ret sikker på, at letter of intent ville blive under-
skrevet.
kristian aagaard dahls sagde imidlertid, at han ikke ville skrive under på konkurrenceklau-
sulen i udkastet til letter of intent. forhandlingerne om samarbejde stoppede, da han fik e-
mail af 18. september 2013 fra thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl om, at de
ville trække sig fra samarbejdet. det var et straight brud.
han drøftede ikke fra februar 2013 og til december 2015 spørgsmålet om en mulig ophavsret-
lig krænkelse med thorkil molly-søholm eller kristian aagaard dahl.
                                                - 49 -
han udarbejdede bilaget, hvor de to bøger bliver sammenlignet, efter forhandlingssammen-
bruddet, da han overvejede at anlægge sag mod thorkil molly-søholm og kristian aagaard
dahl. indtil sammenbruddet havde han betragtet deres samarbejde som en form for licens til
at benytte bogen, men den forudsætning for brugen af lp-bogen var der ikke længere. sir-
rahs daværende advokat mente, at de havde en god sag, og han tog derfor kontakt til det
amerikanske forlag og de amerikanske forfattere for at få overdraget påtalerettighederne.
han kontaktede dem relativt sent i forløbet. han ville ikke kontakte dem, før han var sikker
på, at sirrah havde en sag.
gyldendal havde forventet et større salg af den danske oversættelse af lp-bogen, og sirrah
er succesfuld i den offentlige sektor uden for men ikke i danmark. udgivelsen af lpo-bogen
har haft konsekvenser for lp-bogen.
thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl har ikke skrevet lpo-bogen. det fortalte
han på mødet med torkil molly-søholm den 1. marts 2013, og det var et tilbagevenden tema
i deres forhandlinger. der gik halvandet år fra han læste bogen første gang, til han stævnede
thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl. de forhandlede om at finde en løsning på
thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls ulovlige brug i syv måneder. han har ikke
hørt om bogen fra steen hildebrandt før. han har ikke foretaget en analyse af bogen. men
hvis de vinder denne sag, vil de vurdere, om de skal forfølge rettighederne til lp-bogen
yderligere. i den vurdering indgår, om den krænkende udgivelse overflødiggør kommerciel-
le interesser. han har svært ved at tro, at seks sider overflødiggør lp-bogen.
torkil molly-søholm, har forklaret bl.a., at han er uddannet i nordisk sprog og litteratur og
som psykolog. han har været direktør i forskellige konsulentfirmaer, og han har publiceret
intensivt i de seneste 12 år. han har aldrig tidligere været anklaget for plagiat eller modtaget
kritik i den retning.
i 2009 og 2010 var kristian aagaard dahl og han meget interesserede i offentlig ledelse, og
de beskæftigede sig med mange forskellige teorier, der behandlede ledelse på et mere gene-
relt plan. kristian aagaard dahl og han valgte at tage fat i en af de mest kendte og populære
                                                 - 50 -
teorier på ledelsesområdet nemlig leadership pipeline-teorien. deres forskningsarbejde med
teorien er dokumenteret i en lang række videnskabelige artikler, og de har foretaget mange
interviews med offentlige ledere i transitionsprocesser.
samarbejdsforhandlinger med kent jonasen
i kølvandet på en artikel i børsen kontaktede kent jonasen ham, og de aftalte at mødes i ja-
nuar 2011. på mødet udleverede han to artikler om deres arbejde med leadership pipeline-
teorierne, da kent jonasen havde spurgt til, hvor han kunne læse mere om deres projekt. ar-
tiklerne havde karakter af manuskriptudkast. de ville gerne imponere kent jonasen og især
stephen drotter og james noel.
han er næsten helt sikker på, at det var på det møde, han udleverede artiklerne, men der var
rigtig mange møder. kent jonasens e-mail viser, at kent jonasen havde stor indsigt i deres
arbejde, hvilket understøtter, at kent jonasen havde fået artiklerne. uanset hvad er han sik-
ker på, at han har udleveret artiklerne til kent jonasen på et tidspunkt. det var artiklerne,
som gav kenneth jonasen kendskabet til deres forskning og de væsentlige pointer i den, og
som udgjorde grundlaget for de indledende forhandlinger om samarbejdet. det er useriøst at
være i så dybe forhandlinger om et forretningssamarbejde og så først læse den bog, der ud-
gør grundlaget for kristian aagard dahls og hans bidrag til samarbejdet, et halvt år efter bo-
gen er udkommet.
forhandlingerne om et samarbejde blev intensiveret fra marts 2013. han opfattede kent jo-
nasens bemærkning om, at bogen er deres ”til at publicere i verden” som en tilkendegivelse
af, at lpo-bogen er deres selvstændige værk, og at det er dem, der har rettighederne til at
publicere bogen. kent jonasen har ikke udtrykt, at der ikke skulle være noget nyt i bogen, el-
ler at den var plagiat. det giver heller ikke mening, at forhandle om et samarbejde med dem,
hvis de ikke bibragte noget nyt.
udkastet til letter of intent var en del af et større aftalekompleks. udkastet regulerede ikke
spørgsmålet om plagiat. tværtimod anerkender kent jonasen, at kristian aagaard dahl og
han gennem deres forskningsarbejde har opnået selvstændige resultater. konkurrenceklau-
                                                - 51 -
sulen i udkastet var helt uacceptabel for dem, og de var nervøse for, at en klausul af den ud-
strækning ville være ulovlig markedsdeling. derfor trak de sig fra samarbejdet. forhandlin-
gerne sluttede på en pæn og ordentlig måde.
han havde aldrig forestillet sig, at nærværende sag kunne opstå. der var intet i forløbet, der
gav ham grund til at tro, at kent jonasen mente, at de havde plagieret lp-bogen.
på de første møder gav kent jonasen udtryk for, at leadership pipeline-teorien, som den er
beskrevet i lp-bogen, kan anvendes direkte på den offentlige sektor, men kent jonasen blev
efterfølgende mere nuanceret.
deres forskning viste, at man ikke ukritisk kan overføre en teori udarbejdet i en stor privat
amerikansk virksomhed til den offentlige sektor i danmark. der er en lang række faktorer,
der er helt anderledes i den offentlige sektor i danmark, og som derfor kræver, at teorien
modificeres og videreudvikles til den. det er netop denne videreudvikling af teorier, der er
kendetegnet for moderne forskning. de fremlagte artikler illustrerer, hvordan man videre-
udvikler på andres teorier. det er hans påstand, at meget store dele af moderne ledelsesteori
baserer sig på transitionsmodellen, som mahler og friedmann har beskrevet den. leadership
pipeline-teorien er selv en videreudvikling af mahlers transitionsmodel.
sammenligning af bøgerne
der er ikke store ligheder mellem lp-bogen og lpo-bogen, og der er på ingen måde tale om
kopiering eller plagiat. de afsnit, hvor der er ligheder, er jo netop de afsnit, hvor de med de
fornødne kildehenvisninger beskriver leadership pipeline-teorien. skønsmanden mener, at
9,2 sider i lpo-bogen er indholdsmæssigt væsentlig identisk med lp-bogen. det må betyde,
at lpo-bogen for 96 procents vedkommende er original.
deres grafiske fremstilling af transitionsmodellen ligner ikke den i lp-bogen. deres transiti-
onsmodel indeholder en dobbelt grå-skraveret pil i midten af deres figur, som skal vise den
mindre hierarkiske struktur i danmark. desuden anvender de andre begreber. forfatterne til
lp-bogen har ikke en særlig ret til transitionsmodeller. der er et hav af teoretikere, der be-
                                                - 52 -
skriver deres teori med denne type figur. deres figur ligger sådan set tættere på friedmanns
model end på den i lp-bogen.
lpo-bogen indeholder i modsætning til lp-bogen kapitler, der beskriver den offentlige le-
derrolle og de særlige karakteristika, der er forbundet med den, hvilket indholdsmæssigt
fylder ganske meget. de cases, der er anvendt i lpo-bogen, er forskellige fra dem i lp-
bogen. de er udarbejdet på baggrund af interviews med danske ledere i den offentlige sek-
tor.
lpo-bogen er formidling af forskning, men den er ikke et videnskabeligt værk i klassisk for-
stand. de har forsket og er nået frem til nogle konklusioner, som de formidler i en mere let-
læselig form.
henvisning til deres konsulentvirksomhed lead i bogen er for at skabe transparens. lead
har et pænt resultat efter skat, men det er stadig kun cirka det halve af, hvad sirrah tjener.
kristian aagaard dahl har forklaret bl.a., at han er uddannet psykolog og har arbejdet som
erhvervspsykolog, siden han blev færdiguddannet. han var med til at starte et konsulenthus
sammen med thorkil molly-søholm umiddelbart efter endt studie; en forretning de senere
solgte. han har efterfølgende arbejdet på aalborg universitet og været medstifter af lead.
han er ikke længere tilknyttet aalborg universitet. han har ikke tidligere været anklaget for
plagiat.
det er kun fordi, at det er forretningsmæssigt opportunt for kent jonasen, at kent jonasen
har anlagt en sag mod dem. de har ikke plagieret lp-bogen. der er muligvis to sætninger,
der er identiske med sætninger i lp-bogen.
skønsrapporten indeholder fejl og konkluderer ikke, at der er tale om plagiat. skønsmanden
tager en overordnet tematisk lighed som udtryk for kopiering. sætninger som ”at værdsætte
ledelsesarbejde” er alment anvendt i ledelseslitteraturen, og et sådan sammenfald kan man
finde i alle bøger, der beskæftiger sig med dette emnefelt. det er ikke lp-bogens forfattere,
                                                  - 53 -
der har fundet på, at en organisation har fire ledelsesniveauer. dertil kommer, at punktuer-
ingen er gengivet forkert i flere sætninger, hvilket er meningsforstyrrende.
de har med lpo-bogen videreudviklet leadership pipeline-teorien, så selvfølgelig er der
ligheder mellem deres bog og den bog, der præsenterer teorien, men der er langt flere for-
skelle både indholdsmæssigt og fremstillingsteknisk. lp-bogen indeholder f.eks. kun en en-
kelt tabel, mens deres bog systematisk understreger og opsummerer flere af kapitlerne ved
brug af tabeller. desuden har de i modsætning til i lp-bogen anvendt sammenhængende ca-
ses, hvilket de har fået meget ros for.
han har ikke hørt kent jonasen eller andre i sirrah nævne plagiat eller noget, der kunne
minde om det. første gang, de hører om det, er, da de modtager brevet fra advokaten. kent
jonasen har under deres forhandlinger aktivt anprist deres arbejde på møder med tredje-
mand.
birgitte lie suhr jessen har forklaret bl.a., at hun har været ansat på dansk psykologisk for-
lag i ca. 10 år. hun vil tro, at hun har haft ansvaret for udgivelsen af omkring 30 bøger i de
år, hun var på forlaget. hun stoppede 28. februar i år og er nu i etableringsfasen med sit eget
forlag.
thorkil molly-søholm kontaktede hende i efteråret 2010. han ville høre, om det kunne have
forlagets interesse at udgive en bog, der behandlede leadership pipeline-teorien tilpasset
den offentlige sektor. hun kendte teorien, og der var på det tidspunkt fokus på forskellen
mellem ledelse i den offentlige og private sektor, så hun synes, det var interessant, og de gik
videre med det.
hun husker ikke, hvor lang tid hun brugte på bogen. der er tale om en formidlingsbog med
et akademisk afsæt, så hun vil tro, at hun brugte en sædvanlig mængde tid på at redigere
den. hun og forfatterne brugte en del tid på at afklare skellet mellem den oprindelige teori
og den, som forfatterne havde udviklet.
                                                  - 54 -
hun har ikke læst lp-bogen. hvis man skal læse samtlige de bøger, der er i litteraturlisten på
de bøger, man redigerer, vil forlaget ikke tjene penge. forlaget har altid gjort meget ud af at
pointere overfor forfatterne, at det er dem, som er de faglige forfattere, og som har ansvaret
for det, de skriver. dertil kom, at hun kendte forfatterne fra tidligere og synes, at de er dygti-
ge, grundige og faglige.
hun fik et regulært bogmanuskript i løbet af foråret 2011. hun husker ikke, hvornår titlen
blev ændret fra arbejdstitlen til den endelige titel. det er helt normalt at ændre titlen. i dette
tilfælde var det, fordi det skulle tydeliggøres, at bogen var henvendt til den offentlige sektor.
bogen er lavet til ledere i den offentlige sektor, og det er alene disse, den er markedsført
overfor. det er en del af forlagets strategi at lave bøger med kobling mellem teori og praksis.
hun husker ikke, hvad dækningsbidraget på bogen er, men den er en god titel, og 10.000
solgte eksemplarer er gode tal.
det er vigtigt, at der kan udgives bøger, der udvikler på eksisterende teorier, uden at der af
den grund er tale om en krænkelse. ellers ophører udviklingen.
signe vikkelsø har vedstået sin erklæring og har supplerende forklaret bl.a., at hun er pro-
fessor og institutleder for organisation på cbs. hun havde hun hørt om leadership pipeline
teorien, inden hun udarbejdede skønsrapporten.
begreberne ”skills”, ”work values” og ”time application” er strukturerende for kapitlerne i
begge bøger. det vil sige, at kapitlerne bliver bygget op om belysningen af disse begreber for
hver enkelt ledelsesniveau. lp-bogen benytter sig af flere ledelsesniveauer end lpo-bogen
og det kommer måske ikke helt tydeligt nok frem i hendes besvarelse af spørgsmål 2.2.
begge bøger anvender ligeledes cases på samme måde. anvendelsen er helt i overensstem-
melse med, hvordan cases normalt anvendes i bøger om ledelsesteori. to cases – vic og bar-
ry i lp-bogen vs. svend og niels i lpo-bogen – illustrerer samme grundproblemstilling.
                                                 - 55 -
hun har ved udarbejdelsen af skønsrapporten identificeret to tilfælde af direkte kopiering.
det ene sted er ”value management work” over for ”værdsætte ledelsesarbejdet”. når hun
genlæser det, vil hun ved nærmere eftertanke ikke længere betegne det som direkte kopie-
ring, men nærmere som stort indholdsmæssigt sammenfald. management og ledelse dækker
ikke nødvendigvis over det samme.
der er i lpo-bogen sket en popularisering af ord og vendinger fra lp-bogen. de eksempler,
der benyttes i lpo-bogen, er hentet fra en dansk kontekst.
bogen mangler systematik i forhold til at være en forskningspublikation. der er ikke et
forskningsspørgsmål eller en metodebeskrivelse.
der vil være et vist sammenfald mellem de to bøger, når lpo-bogen benytter lp-bogens teo-
ri som en del af sit grundlag. lpo-bogen en applikation af leadership pipeline på den of-
fentlige sektor. det er imidlertid ikke klart i lpo-bogen, hvornår noget kommer fra lp-
bogen, og hvornår noget er originalt, selv om der er 73 referencer til lp-bogen i lpo-bogen,
hvilket efter hendes opfattelse mange. det er trættende for læseren med de mange referen-
cer, og alligevel er det upræcist, fordi der mangler referencer et antal steder.
begge bøger trækker på det almindelige fælles tankegods på ledelsesområdet, og det er også
en del af forklaringen på lighederne mellem de to bøger. når man læser ledelseslitteratur er
meget af indholdet i de to bøger ikke overraskende.
selve transitionsfiguren er også kendt fra tidligere litteratur, ligesom pointen om, at en leder
kan have svært ved at gå igennem en transition er kendt fra anden litteratur. det er hendes
fortolkning med faglige briller, der tilsiger, at der er faglige pointemæssige sammenfald mel-
lem de to bøger.
hun mener, at pointerne i de to bøger i det store og hele er de samme. når man har læst den
danske bog, så har man i det store hele fået indsigt i leadership pipeline-teorien, og man får
derfor ikke bibragt væsentligt nyt ved at læse lp-bogen. hvis man anskuer det omvendt og
                                                   - 56 -
læser lp-bogen først og efterfølgende læser lpo-bogen, så lærer man ikke noget grundlæg-
gende nyt om teorien. lpo-bogen skiller sig ud med de gode cases.
parternes synspunkter
for sagsøger, sirrah a/s, er der i det væsentlige procederet i overensstemmelse med på-
standsdokumentet af 18. september 2017, hvoraf fremgår bl.a.:
      ”6.  sammenfatning af hovedanbringender
      6.1  lp-bogen nyder beskyttelse i henhold til ophavsretslovens § 1 og den dagældende mar-
           kedsføringslovs § 1 og den nugældende markedsføringslovs § 3
      71   efter retspraksis og litteratur vedrørende litterære værker kræves der meget beskeden
           originalitet for at opnå ophavsret, og lp-bogen kvalificerer ubestrideligt til ophavsretsbe-
           skyttelse som litterært værk … . det samme gælder leadership pipeline-konceptet, såle-
           des som det fremstår i lp-bogen via tekst, figurer, modeller og cases … . ingen andre har
           udviklet og publiceret et koncept svarende til leadership pipeline-konceptet.
      72   retten skal således lægge til grund, at både bog og koncept som helhed betragtet er op-
           havsretligt beskyttet, og at det ikke giver de sagsøgte tilladelse til at plagiere lp-bogen, at
           fx "figure 1. critical career passages in a large business organization", som angivet af
           forfatterne i noten, er "[b]ased on work done initially by walter mahler and called critical
           career crossroads" … .
      73   lp-bogen er markedsføringsretligt beskyttet af de samme grunde, som den er ophavsret-
           ligt beskyttet, idet både bog og koncept har fornødent særpræg … . markedsføringsloven
           finder anvendelse, idet lp-bogen er blevet anvendt i danske virksomheder i en lang år-
           række og er blevet distribueret til en lang række personer, herunder som følge af kent
           jonasens tidligere arbejde med ledelsesudvikling i mærsk (før 2008) og hans selvstændige
           erhvervsvirksomhed via sirrah, efter at han forlod mærsk (fra 2008). endvidere er bogen
           markedsført til salg i danmark via en amerikansk amazon-hjemmeside … .
      6.2  sirrah har påtaleret i henhold til aftale med forfatterne james noel og steven drotter
           samt forlaget wiley til at føre sagen vedrørende beskyttelse af lp-bogen i henhold til
           dansk ret
      74     der henvises til de fremlagte erklæringer … .
      6.3. lpo-bogen som helhed krænker james noel og steven drotters ophavsrettigheder til lp-
           bogen efter ophavsretslovens § 2, stk. 1, idet væsentlige dele af lpo-bogen udgør en til-
           gængeliggørelse af væsentlige dele af lp-bogen ”i ændret skikkelse”, og idet sagsøgte 2)
           og 3) har undladt at kreditere og kildeangive behørigt efter ophavsretslovens §§ 3 og 11
                                             - 57 -
75 det var antaget allerede under lov om forfatter- og kunstnerret, der var ophavsretslovens
   forgænger, at eneretsbeskyttelsen udstrækkes til at omfatte "saadan gengivelse, ved hvil-
   ken der er foretaget forandringer, naar disse ikke er saa væsentlige, at et helt nyt værk
   maa siges at være frembragt" (lund 1933 …), herunder at beskyttelsen "for et videnska-
   beligt værks vedkommende" omfatter "den sproglige fremstilling i værket, og […] de
   tanker og ideer, han nedlægger i værket, f.s.v. angaar rækkefølgen og kombinationen af
   disse" (lund 1933, …), hvorimod "de enkelte tanker eller ideer, de i værket beskrevne
   videnskabelige opagelser eller lign." ikke beskyttes (lund a.st.).
76 det samme følger af nugældende ophavsret, jf. ophavsretslovens § 2, stk. 1, og § 4, stk. 2,
   og nutidig litteratur antager ligesom lund, at eneretten krænkes ved indholdsmæssig
   kopiering af det originale i en tekst, uanset om teksten er omskrevet/parafraseret … .
77 sirrahs hovedanbringende er, at sagsøgte 2) og 3) er gået langt videre end at referere ho-
   vedlinjerne i lp-bogen, herunder hovedindholdet i leadership pipeline-konceptet. lpo-
   bogens kapitel 2 indeholder en udførlig gengivelse af hele kernen i leadership pipeline-
   konceptet, og i kapitlerne 3-7 anvendes leadership pipeline-konceptet til at beskrive de
   samme passager ("transitions") for ledere som i lp-bogens kapitel 2-4. samtidig forsøm-
   mer sagsøgte 2) og 3) at kreditere og kildeangive lp-bogen korrekt, og den tilsigtede
   virkning på læserne er, som lpo-bogens tekst udvikler sig og skrider frem, at leadership
   pipeline-konceptet opfattes som reelt skabt af sagsøgte 2) og 3), i hvert fald når det an-
   vendes på offentlige virksomheder og organisationer. det er endvidere åbenlyst, at lpo-
   bogen ikke kunne være skrevet uden lp-bogen som forlæg, og at sagsøgte 2) og 3) har
   haft markante fordele af at bruge lp-bogen som forlæg, både med hensyn til opbygnin-
   gen og struktureringen af bogen og med hensyn til tekstudvalg og valg af temaer til ca-
   ses. efter en helhedsvurdering foreligger der således en krænkelse af ophavsretslovens §
   2, stk. 1.
78 vedrørende undladt kreditering og/eller kildeangivelse gøres det gældende, at den ulov-
   fæstede ret til at referere forudsætter behørig kreditering og kildeangivelse efter ophavs-
   retslovens §§ 3 og 11, idet læseren også ved referat bør oplyses om identiteten på den el-
   ler de forfatter(e), der refereres fra, samt udgiveren af det litterære værk, i overensstem-
   melse med god skik. i modsat fald skjules det for læseren, hvorfra der refereres, hvilket
   bør være retsstridigt.
79 det gøres vedrørende god skik gældende, at der skal angives sidetal i det værk, der cite-
   res eller refereres fra, så læseren vil kunne finde frem til det tekststed, der citeres eller re-
   fereres, ved hjælp af krediteringen og kildeangivelsen.
80 selv hvis retten måtte være enige med de sagsøgte i, at lpo-bogen i det hele er et selv-
   stændigt værk, jf. ophavsretslovens § 4, stk. 2, foreligger der ophavsretskrænkelse, idet
   lpo-bogen ikke indeholder en eneste sidetalshenvisning til lp-bogen.
81 sirrah antager, at sagsøgte 2) og 3) med udtrykkene "leadership pipeline" og "den priva-
   te leadership pipeline" i lpo-bogen har tilsigtet at kreditere og kildeangive lp-bogen.
82 hvis de sagsøgte mod forventning gør gældende, at dette ikke er tilfældet, eller hvis ret-
   ten er enig med sirrah i, at udtrykkene ikke entydigt henviser til lp-bogens forfattere og
   dermed til lp-bogen, foreligger der også af den grund en ophavsretskrænkelse.
                                            - 58 -
6.4 der foreligger endvidere en krænkelse af lp-forfatternes rettigheder efter den dagælden-
    de markedsføringslovs § 1 og den nugældende markedsføringslovs § 3
83  sagsøgte 2) og 3) skrev lpo-bogen både som del af et forskningsprojekt og med et kom-
    mercielt sigte, idet lpo-bogen har indgået, og fortsat indgår, som en del af markedsfø-
    ringen af sagsøgte 2) og 3)'s fælles konsulentvirksomhed via lead - enter next level
    a/s. når sagsøgte 2) og 3) via lead sælger leadership pipeline-konsulentydelser til of-
    fentlige myndigheder og organisationer, sker det på baggrund af lpo-bogen. dermed
    konkurrerer sagsøgte 2) og 3) direkte med sirrahs konsulentvirksomhed, der sker på
    baggrund af lp-bogen.
84  ud fra en helhedsvurdering af sagsøgte 2) og 3)'s adfærd og intentioner foreligger der en
    krænkelse af sirrahs rettigheder efter markedsføringslovens generalklausul,
      •    idet sagsøgte 2) og 3) baserer deres konsulentydelser på en bog (lpo-bogen), hvis
           indhold er ulovligt efter ophavsretsloven og markedsføringsloven,
      •    idet sagsøgte 2) og 3) via forhandlinger med kent jonasen modtog information om
           leadership pipeline-konceptet og sirrahs forretning, herunder potentialet i at til-
           byde konceptet til offentlige myndigheder og organisationer, og lod forhandlin-
           gerne pågå for at vinde tid til at skrive lpo-bogen færdig, etablere en ny konsu-
           lentvirksomhed (lead) og få det afgørende markedsmæssige forspring i forhold
           til at udbyde "leadership pipeline"-konsulentydelser tilpasset til offentlige myn-
           digheder og organisationer, uden at have reel intention om at indgå i et samarbejde
           med sirrah,
      •    idet sagsøgte 2) og 3) aktivt søgte at udnytte varemærker til "leadership pipeline"
           (ordmærker) til at markedsføre sig som de reelle ophavsmænd til "leadership
           pipeline"-konceptet, selvom ingen kan hævde eneret til sammenstillingen af
           "leadership" og "pipeline" …, og
      •    idet sagsøgte 2) og 3) aktivt søgte at forhindre sirrah i at opnå varemærkeret til fi-
           gurmærket "leadership pipeline institute" på baggrund af det ugyldigt registrere-
           de "leadership pipeline"-ordmærke.
6.5 sagsøgte 2) og 3)'s ophavsretskrænkelser og markedsføringsretlige krænkelser er an-
    svarspådragende, og sagsøgte 1) er ansvarlig for medvirken
85  sagsøgte 2) og 3) har handlet forsætligt eller i hvert fald groft uagtsomt, idet deres åben-
    bare intention har været at gå for tæt på lp-bogen. eventuelle misforståelser vedrørende
    rækkevidden af efterligningsbeskyttelsen diskulperer ikke.
86  som professionel udgiver burde sagsøgte 1) have foranstaltet nærmere undersøgelser af
    graden af lighed mellem de to bøger. en redaktør, eller ekstern konsulent, som havde
    læst lp-bogen og havde sammenholdt den med manuskriptet til lpo-bogen, burde have
    indset problemstillingerne og have indhentet samtykke til udgivelsen fra lp-bogens for-
    fattere og wiley. sagsøgte 1) er derfor medvirkensansvarlig, idet det ikke reparerer på
    culpaansvaret, at sagsøgte 2) og 3) efter forlagskontrakten indestår for, at lpo-bogen ikke
    indebærer ophavsretskrænkelse … .
                                             - 59 -
6.6 de sagsøgtes krænkelser giver sirrah ret til at få forbud nedlagt samt ret til at bøgerne til-
    bagekaldes og destrueres
87  det gøres gældende, at omfanget af krænkelser gør det berettiget og nødvendigt, for at
    bringe krænkelserne til ophør, at der nedlægges forbud.
88  tilbagekaldelse og destruktion er af samme grund proportionale retsmidler.
6.7 sirrah har krav på vederlag, erstatning og godtgørelse efter både ophavsretsloven og
    markedsføringsloven i størrelsesordene med de påståede beløb
89  i erkendelse af, at kravopgørelsen indeholder elementer af skønspræget karakter, har sir-
    rah opgjort påstandsbeløbene på baggrund af følgende:
      •    erstatningspåstanden opgøres til ca. dkk 700.000 i alt.
      •    godtgørelsespåstanden opgøres til ca. dkk 100.000, hvoraf dkk 50.000 henføres
           til sagsøgte 2) og 3)’s ophavsretskrænkelser, herunder krediterings- og kildeangi-
           velseskrænkelserne, og dkk 50.000 henføres til de sagsøgtes markedsforstyrrelse
           under markedsføringsloven.
      •    overfor sagsøgte 1) påstås herefter dkk 375.000 (50% af erstatningspåstanden plus
           dkk 25.000 af godtgørelsespåstanden).
      •    over for sagsøgte 2) og 3) påstås herefter dkk 425.000 (50% af erstatningspåstan-
           den plus dkk 75.000 af godtgørelsespåstanden).
90  det gøres subsidiært gældende, under hensyn til de skønsmæssige elementer i beløbs-
    fastsættelsen, at der er grundlag for at tilkende et beløb i alt svarende til dkk 800.000,
    uanset hvordan retten måtte vælge at opgøre kravene. det ligger heri, at retten kan forhø-
    je og reducere delposterne inden for rammerne af det påståede beløb i alt over for hen-
    holdsvis sagsøgte 1) og sagsøgte 2)-3).
91  det gøres herunder gældende, at det under hensyn til oplysningerne fra gyldendal – og i
    fravær af oplysninger fra sagsøgte 1) – kan antages, at et rimeligt, sædvanligt dæknings-
    bidrag pr. solgt eksemplar af lpo-bogen kan anslås til mellem dkk 40 og 45 ved almin-
    deligt boghandlersalg.
92  sagsøgte 1) oplyste i svarskriftet af 28. februar 2017 …, at der pr. denne dato var "solgt og
    udleveret" i alt (1.238 + 8.589) 9.827 eksemplarer af lpo-bogen (1. og 2. udgave lagt sam-
    men). der er således p.t. "solgt og udleveret" 3-4 gange flere eksemplarer af lpo-bogen
    end lp-bogen i dansk oversættelse.
93  sagsøgte 1) ville således have realiseret en fortjeneste på lpo-bogen på i omegnen af
    (dkk 40 x 9.827) dkk 393.080, efter betaling af royalty til forfatterne og andre eksterne
    omkostninger, hvis gyldendals ”sædvanlige” tal lægges til grund, og dette beløb flugter
    nogenlunde med påstandsbeløbet over for sagsøgte 1).
94  sirrah fastholder endvidere, at salget af lpo-bogen har påvirket salgsmulighederne for
    lp-bogen på engelsk og dansk, herunder at det store antal eksemplarer af lpo-bogen,
                                                  - 60 -
           der er distribueret i danmark, sandsynligvis har reduceret salget af lp-bogen og blandt
           andet kan forklare, hvorfor gyldendals salg har været mindre end forventet.
      6.8  de rejste krav er hverken forældede eller fortabte ved passivitet
      95     det bemærkes, at sagsøgte 1) har frafaldet forældelsesindsigelserne … .
      96     det gøres gældende, at de sagsøgte ikke har haft nogen berettiget forventning, der kan
           støttes ret på, om at lp-bogens forfattere og wiley ville fraskrive sig rettigheder efter op-
           havsretsloven eller markedsføringsloven.
      97     ingen af de sagsøgte rettede henvendelse til lp-bogens forfattere eller wiley, hverken
           forud for eller efter, at lpo-bogens 1. udgave blev udgivet, og det burde man have gjort,
           hvis man havde ønsket at afklare forfatterne og forlagets stillingtagen til lpo-bogens lov-
           lighed.
      98     det bestrides, at kent jonasen skulle have tilkendegivet at repræsentere lp-forfatterne
           eller wiley i denne sammenhæng, eller at kent jonasen skulle have "godkendt" lpo-
           bogens indhold.”
for sagsøgte 1, dansk psykologisk forlag a/s, er der i det væsentlige procederet i overens-
stemmelse med påstandsdokumentet af 18.september 2017, hvoraf fremgår bl.a.:
      ”1.  ad frifindelsespåstanden over for sirrah
      1.1  sirrah har udvist passivitet
      1.   som anført af sirrah i stævningens pkt. 40, …, har sirrah, kristian aagaard dahl og
           thorkil molly-søholm i en længere periode indgået i løbende dialog om mulighe-
           den for et kommercielt samarbejde om at videreudvikle og kommercialisere
           leadership pipeline-konceptet, herunder levering af leadership pipeline-
           konsulentydelser til både offentlige og private virksomheder og organisationer.
           …
      9.   allerede i november 2011 gav kent jonasen udtryk for, at det offentlige leadership
           pipeline koncept tilhører thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl … .
           denne opfattelse bekræftedes i en e-mail af 8. maj 2013 vedr. udvidelsen af både
           det offentlige og private leadership pipeline koncept til det tyske marked, hvor
           kent jonasen udtaler at, "min tanke er, at den offentlige pipeline bog er jeres til at
           publicere i verden" … . i e-mailen opstiller kent jonasen samtidigt et scenarie, hvor
           den udenlandske samarbejdspartner erhverver en særskilt licens fra hhv. thorkil
           molly-søholm og kristian aagaard dahl til det offentlige leadership pipeline kon-
           cept, og fra sirrah til den private del. der er med andre ord ingen indikationer på,
           at kent jonasen og sirrah er af den opfattelse, at de to bøgers indhold er konkurre-
           rende og ikke kan markedsføres indenfor samme marked eller, at lpo-bogen
           krænker sirrah, james noel eller steven drotters rettigheder på nogen måde.
      10.  sirrah (herunder både james noel og steven drotters) blåstempling af thorkil
           molly-søholm og kristian aagaard dahls projekt og arbejde med lpo-bogen fort-
                                           - 61 -
    sætter helt frem til afslutningen af parternes samarbejde den 18. september 2013 …
    . først i brev af 15. december 2014 … – over et år efter at kristian aagaard dahl og
    thorkil molly-søholm trækker sig fra det fælles samarbejde og over fire år efter, at
    sirrah blev bekendt med lpo-bogen – anfører sirrah for første gang, at lpo-bogen
    udgør en krænkelse af sirrah, james noel og steve dotters rettigheder efter op-
    havsretsloven og markedsføringsloven.
11. i forbindelse med afslutningen af samarbejdet erklærede thorkil molly-søholm og
    kristian aagaard dahl, at de agtede at forsætte samarbejdet med den tyske samar-
    bejdspartner samt beholde de domæner og varemærker, som de havde haft siden
    2010, og som sirrah har haft kendskab til lige så længe uden at gøre indsigelser
    herimod. heller ikke ved denne anledning protesterede kent jonasen imod hver-
    ken videreudviklingen eller oversættelsen af lpo-bogen eller besiddelsen af do-
    mænenavne og varemærker.
12. adm. direktør for sirrah, kent jonasen, steven drotter og james noels udtrykkeli-
    ge positive tilkendegivelser samt gentagne opfordringer til samarbejdet omkring
    den videre udvikling af lp-konceptet indenfor den offentlige sektor har givet
    thorkil molly-søholm, kristian aagaard dahl samt dpf al grund til at tro, at sir-
    rah, james noel og steve drotters accepterede og tilmed bifaldt de to danske for-
    fatteres projekt.
13. det er ubestridt, at kent jonasen siden den 24. september 2010 har været vidende
    om thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls udvikling af lpo-bogen og
    det tilhørende forretningskoncept, herunder været grundigt orienteret om bogens
    indhold samt de konsulent- og rådgivningsydelser parterne ville markedsføre. sir-
    rahs positive tilbagemeldinger på lpo-bogen og projektet fortsatte tilmed efter, at
    kent jonasen blev bekendt med stiftelsen af thorkil molly-søholm og kristian
    aagaard dahls selskab lead – enter next level a/s den 18. februar 2013 … . i ly-
    set af dette samt karakteren af parternes korrespondance kan sirrah ikke have væ-
    ret i tvivl om, at thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls udvikling af det
    offentlige leadership pipeline-koncept bl.a. havde et forretningsmæssigt sigte.
14. sirrah har i sin replik anført, at kent jonasen ikke læste lpo bogen før april 2013,
    hvorfor passivitet tidligst kan begynde at løbe fra dette tidspunkt … . passivitetens
    begyndelsestidspunkt skal imidlertid beregnes fra det tidspunkt, hvor sirrah hav-
    de mulighed for og anledning til at undersøge de faktiske forhold, der ligger til
    grund for det nu rejste krav. at kent jonasen valgte ikke at læse lpo-bogen førend
    april 2013 ændrer således ikke ved, at han blev bekendt med lpo-projektet i sep-
    tember 2010 … samt det kommende bogprojekt senest i januar 2011 … og derfor al-
    lerede på dette tidspunkt skulle have fremført indsigelser mod det forestående
    projekt.
15. ovenstående betragtning er for nyligt bekræftet i sø- og handelsrettens dom af 7.
    april 2017 i sag v-9-15, hvor retten fandt, at sagsøgers ret til at kræve vederlag og
    erstatning for en mulig immaterialretlig krænkelse var bortfaldet som følge af pas-
    sivitet, idet sagsøger havde undladt at reagere efter, at sagsøger blev bekendt med
    den mulige krænkers konkurrerende virksomhed. passiviteten indtrådte på trods
    af, at sagsøger først på et senere tidspunkt og umiddelbart inden sin påtale af
    krænkelsen, fik adgang til de tegninger, hvorfra det med sikkerhed kunne konklu-
    deres, at der var tale om krænkende produkt.
                                              - 62 -
16.   det er endvidere ikke korrekt, når sirrah hævder, at kent jonasen ikke forud for
      april 2013 var bekendt med indholdet af lpo-bogen … . uanset dette, er det åben-
      bart, at kent jonasen ikke ved bevidst at holde sig i uvidenhed om lpo-bogens
      nærmere indhold kan udskyde passivitetsindsigelsens begyndelsestidspunkt til
      skade for thorkil molly-søholm og kristian dahl, der som følge af det langstrakte
      forhandlingsforløb indrettede sig i berettiget tillid til, at lpo-projektet ikke ville
      blive mødt med indsigelser fra sirrah. det samme hensyn gør sig gældende i for-
      hold til dpf, der i endnu mindre grad har haft mulighed for at forudse, at forlaget
      ville blive mødt med det rejste krav adskillige år efter udgivelsen af 1. udgave af
      lpo-bogen.
17.   dpf gør desuden gældende, at sirrahs forsinkede reaktion over for lpo-bogen set
      i forhold til tidspunktet, hvor kent jonasen fik kendskab til projektet, indebærer, at
      sirrah herved opnåede en urimeligt fordelagtig spekulationsmulighed på sagsøgte
      1-3's bekostning, idet kravet først blev rejst da samarbejdet begyndte at halte, hvor-
      imod den påståede krænkelse ikke blev italesat (og måske aldrig var blevet det) så
      længe samarbejdet så ud til at fortsætte på en for sirrah rentabel vis. passivitets-
      grundsætningen har netop til formål at værne mod sådanne spekulationsmulighe-
      der.
18.   sirrah har med andre ord haft adskillige anledninger til at gøre indsigelser mod
      lpo-bogen på et langt tidligere tidspunkt end sket. helt konkret påtalte sirrah
      først den påståede krænkelse den 15. december 2014 – mere end 4 år efter, at kent
      jonasen første gang blev bekendt med lpo-bogen og et år efter, at samarbejdet
      blev afsluttet. sirrah har ved at undlade at reagere på et tidligere tidspunkt samt
      ved sin gentagne, udtrykkelige accept og bifaldelse af lpo-projektet fortabt retten
      til at gøre den påståede krænkelse gældende, herunder retten til at nedlægge for-
      bud mod lpo-bogen ved passivitet.
1.1.1 kent jonasen optrådte på vegne af sirrah og herigennem james noel og steven drotter
19.   allerede fra første kontakt fra kent jonasen til thorkil molly-søholm og kristian
      dahl den 17. oktober 2010 … fik de danske forfattere en begrundet opfattelse af, at
      james noel var en integreret del af sirrahs virksomhed og kunne identificeres
      hermed. denne opfattelse bestyrkedes yderligere af det efterfølgende forløb, her-
      under e-mailkorrespondancen mellem parterne fra maj og juni 2011, hvori parterne
      drøftede udviklingen af en amerikansk offentlig sektor pipeline. som besvarelse på
      thorkil molly-søholms spørgsmål om, hvorvidt et sådant koncept kunne tænkes at
      have interesse "for noel" skrev kent jonasen, at parterne kunne "tage en mere vi-
      denskabelig diskussion af dette, når vi mødes" … .
20.   i e-mail af 2. september 2013 og 29. august 2013 … videresendte kent jonasen e-
      mails fra samme periode fra steve drotter til thorkil molly-søholm og kristian
      dahl. korrespondancen fremstår som en utvetydig tilkendegivelse af, at projektet
      tilmed var drøftet med og bifaldet af steven drotter, herunder at kent jonasen op-
      trådte på dennes vegne.
21.   også korrespondancen [mellem thorkil molly-søholm, kristian dahl og ken jo-
      nassen den 10. og 11. august 2013] … bestyrker det faktum, at thorkil molly-
      søholm og kristian dahl var af den overbevisning, at kent jonasen var berettiget
                                           - 63 -
    til at indgå en aftale som den i e-mail af 10. august 2012 beskrevne, på vegne af bå-
    de steven drotter og james noel, idet det har formodningen imod sig, at thorkil
    molly-søholm og kristian dahl i modsat fald ville bruge så meget tid på at for-
    handle og drøfte disse vilkår med kent jonasen alene.
22. selv steven drotter og james noels rettighedsoverdragelse til sirrah, (bilag 4) og
    sirrahs efterfølgende anlæg af denne sag bevidner endvidere om det forhold, at
    sirrah – og dermed kent jonasen – er en integreret del af steven drotter og james
    noel's amerikanske leadership pipeline virksomhed, bl.a. som følge af sirrahs va-
    retagelse af virksomhedens interesser på det danske marked.
23. som følge af det ovenfor beskrevne forløb, må også kent jonasen have været be-
    kendt med, at han agerede – og blev opfattet – som værende bemyndiget af sirrahs
    medejer, james noel, samt dennes medforfatter, steven drotter, til at udtale sig og
    træffe beslutninger på disses vegne. på trods af dette kendskab afviste eller afkræf-
    tede kent jonasen på intet tidspunkt i det år-lange forløb over for thorkil molly-
    søholm eller kristian dahl, at der var tale om en fejlagtig opfattelse.
1.2 markedsføringsloven finder ikke anvendelse
24. sagsøgte har påberåbt sig beskyttelse efter markedsføringslovens § 1 i forhold til
    dpf's udgivelse af lpo-bogen og har i den forbindelse anført, at lp-bogen er solgt
    og markedsført i danmark siden 2005.
25. steven drotter og james noel har imidlertid via forlagsaftaler … overdraget deres
    rettigheder til lp-bogen til det amerikanske forlag "john wiley & sons, inc." der
    udgiver lp-bogen. rettighedsoverdragelsen indebærer, at hverken sirrah, steven
    drotter eller james noel er beskyttet af markedsføringslovens § 1 i relation til lp-
    bogen, idet de ikke agerer på det relevante marked, jf. lovens § 2, stk. 1. beskyttelse
    efter markedsføringsloven i relation til dpf's udgivelse af lpo-bogen tilkommer
    derimod alene forlaget, john wiley & sons, inc., der ikke er part i denne sag. at
    sirrah sidenhen, men efter anlægget af denne sag, har indhentet en erklæring af 20.
    juli 2017 … hvori forlaget wiley overdrager påtaleretten til sirrah, ændrer ikke
    herved.
26. uanset om sirrah var omfattet af markedsføringslovens beskyttelsesområde, har
    sirrah ikke godtgjort hvorledes thorkil molly-søholm og kristian dahls konsulent-
    og forfattervirksomhed – og derigennem dpf's udgivelse af lpo-bogen – krænker
    sirrahs ret efter markedsføringslovens § 1.
27. …
28. det giver … ikke mening at hævde, at netop thorkil molly-søholm og kristian
    dahls rådgivning og træning indenfor den offentlige afart af leadership pipeline-
    konceptet udgør en krænkelse af steven drotter og james noels rettigheder efter
    markedsføringsloven. det skal i den forbindelse fremhæves, at thorkil molly-
    søholm og kristian dahl også forud for kent jonasens henvendelse i oktober 2010
    forskede og tilbød rådgivning indenfor leadership pipeline-konceptet, hvilket sir-
    rah uden tvivl har været bekendt med … .
                                            - 64 -
29. netop denne forudgående virksomhed, var hvad der i det hele taget motiverede
    kent jonasens første henvendelse. ligesom denne forudgående virksomhed er hel-
    ler ikke thorkil molly-søholm og kristian dahls efterfølgende virksomhed et re-
    sultat af samarbejdet mellem sirrah og thorkil molly-søholm og kristian dahl.
    den efterfølgende virksomhed – herunder dpf's udgivelse af lpo-bogen – kan
    dermed ikke siges at udgøre en krænkelse af steven drotter og james noels ret-
    tigheder efter markedsføringsloven, jf. også højesterets præmisser i u.2014.3346h.
1.3 ingen ophavsretlig krænkelse
30. for så vidt angår spørgsmålet om hvorvidt lpo-bogen udgør en krænkelse af lp-
    bogen henviser dpf til afsnittene herom i sagsøgte 2 og 3's påstandsdokument,
    som dpf fuldt ud kan tilslutte sig.
    det gøres desuden gældende, at videreudvikling af andre forfatteres teorier, prin-
    cipper, metoder og modeller, herunder dét at sætte en ide der oprindeligt er for-
    muleret af andre ind i en ny kontekst, er gængs praksis inden for faglig formidling
    samt forskningsformidling. …
1.4 sirrahs tabsopgørelse i påstand 1.2
31. dpf tilslutter sig det i sagsøgte 2 og 3's duplik fremførte for så vidt angår sirrahs
    tabsopgørelse, herunder at et krav på samlet set 800.000 kr. er helt ude af proporti-
    oner i en sag som den foreliggende.
32. sirrah har gjort gældende, at gyldendals skuffende salg blandt andet kan henføres
    til udgivelsen af lpo-bogen. en mere nærliggende forklaring er dog, at lp-bogen
    har været tilgængelig på engelsk i en 1. og 2. udgave siden 2000 henholdsvis 2011
    på hjemmesider som bl.a. amazon, og med sirrahs egne ord er blevet markedsført
    i danmark "i en årrække og i hvert fald siden 2005" … . i stævningens punkt 5 har
    sirrah endvidere anført, at "i alt mere end 200.000 eksemplarer af de to udgaver [af
    lp-bogen] er sidenhen blevet solgt på verdensplan, inklusive i danmark". begge
    disse udsagn understøtter, at det relevante marked for lp-bogen i danmark allere-
    de var dækket af den engelske version.
33. en anden del af forklaringen på den manglende fortjeneste på lp-bogen kan hen-
    føres til kent jonasens store opkøb af lp-bogen til rabatpris. differencen på den
    almindelige boghandlerpris og den til kent jonasen tilbudte særpris udgør 30 kr.,
    pr. eksemplar eller i alt 45.000 kr., fordelt på hhv. 1. og 2. oplag. såfremt der ikke
    var solgt med en rabatpris, havde den samlede fortjeneste været 45.000 kr. større,
    hvilket bringer fortjenesten pr. bog op til 29,49 kr., og dermed tættere på gylden-
    dals forventede og sædvanlige fortjeneste på 40-45 kr., pr. eksemplar.
34. samlet set har sirrah ikke godtgjort, at gyldendals skuffende salg isoleret set kan
    henregnes til udgivelsen af lpo-bogen, der i øvrigt henvender sig til en helt anden
    målgruppe af ledere. det bemærkes desuden, at sirrah har medregnet antallet af
    udleverede frieksemplarer i sit forsøg på at estimere dpf's samlede fortjeneste. det
    siger sig selv, at sådanne eksemplarer ikke udløser nogen fortjeneste og dermed
    ikke skal indgå i en sådan opgørelse.
                                                       - 65 -
      1.5     sirrahs påstand 1.3 om tilbagekaldelse og tilintetgørelse
      35.     sirrah har desuden nedlagt påstand om, at dpf skal hjemkalde og makulere alle
              eksemplarer af 2013-udgaven af lpo-bogen, der er distribueret til og i behold hos
              boghandlere og eventuelle andre forhandlere, samt de eksemplarer dpf selv har
              på lager. dpf skal frifindes for denne påstand allerede fordi, lpo-bogen hverken
              udgør en markedsførings- eller ophavsretlig krænkelse af lp-bogen.
      36.     selv hvis retten måtte komme frem til, at lpo-bogen udgør en krænkelse af sirrahs
              ret, bemærker dpf, at retten – i sin afgørelse af, om en foranstaltning om tilbage-
              kaldelse og tilintetgørelse skal iværksættes – skal anlægge en proportionalitetsbe-
              tragtning i medfør af ophavsretslovens § 84, stk. 4. dpf gør gældende, at det ikke
              vil være proportionalt med den påståede krænkelse at hjemkalde og destruere
              samtlige kopier af lpo-bogen. dette gælder i hvert fald for så vidt angår de ek-
              semplarer, der er overdraget til boghandlere og øvrige forhandlere, jf. u
              2010.1422h. foranstaltningerne er desuden uproportionale som følge af, at lpo-
              bogen på nuværende tidspunkt har været i omløb i knap 4 år og dermed er ud-
              bredt i et sådant omfang, at foranstaltningerne ikke vil være formålstjenstlige.
      2.      ad påstandene overfor sagsøgte 2 og 3
      37.     såfremt sirrah får medhold i sit erstatningskrav gøres det gældende, at thorkil
              molly-søholm og kristian aagaard dahl skal friholde dpf for kravet, idet thorkil
              molly-søholm og kristian aagaard dahl som forfattere til lpo-bogen er ansvarlige
              for en eventuel krænkelse påført ved dette forfatterskab.
      38.     at forfatterne er ansvarlige for eventuelle ophavsretlige krænkelser, der måtte op-
              stå som følge af udgivelsen af lpo-bogen, følger desuden af § 2 i forlagskontrakten
              mellem thorkil molly-søholm og kristian dahl og dpf af 9. marts 2012.”
for sagsøgte 2 og 3, kristian aagaard dahl og thorkil molly-søholm, er der i det væsentlige
procederet i overensstemmelse med påstandsdokumentet af 18. september 2017, hvoraf
fremgår bl.a.:
      ”ad frifindelsespåstanden for så vidt angår formaliteter
      sirrah a/s har under og efter parternes samarbejde på intet tidspunkt nævnt eller anty-
      det, at sagsøgtes bog skulle udgøre et plagiat af bogen ”the leadership pipeline – how
      to build the relationship-powered company”. første gang dette bliver gjort gældende, er
      i et brev af 15. december 2014 fra sagsøgers advokat …
      sagsøgte 2 og 3 gør gældende, at der foreligger forældelse og passivitet.
      for så vidt angår passivitet henvises til sagsøgte 1’s påstandsdokument, som sagsøgte 2
      og 3 fuldt ud kan tilslutte sig.
                                              - 66 -
for så vidt angår forældelse gøres det gældende, at begyndelsestidspunktet for forældel-
sesfristen er den samme som vedrørende passiviteten, og at forældelsesfristen først er af-
brudt pr. 29. april 2015. der henvises til forældelseslovens § 2, stk. 4, og § 3, stk. 1 og 2.
det gøres gældende, at der i relation til spørgsmålene om forældelse og passivitet er
identitet mellem de to amerikanske forfattere, som har givet mandat til sagsøger, og sag-
søger. de to forfattere steve drotter og james noel er tunge beslutningstagere i sagsøgers
virksomhed (som bestyrelsesformand og senere medejer henholdsvis medejer) og var til-
knyttet sagsøgers virksomhed og tidligt involveret i planerne om et forretningssamarbej-
de mellem sirrah og de sagsøgte 2 og 3’s virksomhed lead, hvorfor de må have kendt til
bogen samtidig med direktøren, kent jonassen.
det gøres gældende, at sagsøgte 2 og 3 som forfattere til den af sagen omfattede bog er
privatpersoner og ikke agerer på et marked, og at sagsøger allerede af den grund ikke
kan gøre markedsføringsloven gældende over for sagsøgte 2 og 3.
det gøres gældende, at forbudspåstanden (nr. 1) over for sagsøgte 2 og 3 ikke opfylder
kravet om, at påstande skal vedrøre et aktuelt faktum. sagsøgte 2 og 3 afviser, at der
skulle være grundlag for en forbudspåstand mod dem, eftersom det er forlaget, ikke for-
fatterne, der markedsfører bogen.
ad frifindelsespåstanden for så vidt angår spørgsmålet om plagiat
angående sagsøgers anbringende om, at de sagsøgte i bogen ”leadership pipeline i den
offentlige sektor” skulle have plagieret bogen ”the leadership pipeline – how to build
the relationship-powered company” ved at have kopieret den i ”ændret skikkelse”, be-
mærkes indledningsvis, at sagsøger har bevisbyrden for dette. denne bevisbyrde er ikke
løftet.
betingelsen for, at de sagsøgte skulle have kopieret bogen ”the leadership pipeline –
how to build the relationship-powered company”, er, at de sagsøgte skulle have til-
stræbt at efterligne udformningen af denne bog, dvs. at have efterlignet (plagieret) bogen.
dette er ved litterære værker en lighedsbedømmelse, der vedrører udformningen af tek-
sterne, mens ligheder i teksternes idémæssige indhold er uden betydning for bedømmel-
sen; ophavsretten beskytter ikke ideer, principper, motiver, videnskabelige teorier, en-
keltstående oplysninger m.v. referater er lovlige efter ophavsretsloven.
…
skønserklæringen
skønserklæringen … underbygger ikke sagsøgers påstande.
det fremgår således af denne skønserklæring, at der efter skønsmandens opfattelse kun
er to tilfælde, hvor der er sket ”direkte kopiering af passager og/eller illustrationer”. der
henvises til s. 3 i [skønserklæringen] … . de to tilfælde er:
    1. ”value management work”: dette er imidlertid et gængs, ubeskyttet udtryk, som
          de amerikanske forfattere af bogen ”the leadership pipeline – how to build the
          relationship-powered company” ikke har fundet på, som det ikke kan udgøre
          en krænkelse at bruge eller oversætte til dansk. en søgning via google books på
          ”value management work” giver f.eks. en meget lang række søgeresultater fra
                                               - 67 -
          bøger udgivet før klagers bog, hvor udtrykket er anvendt. hertil kommer, at
          thorkil molly-søholm og kristian dahl ikke anvender samme udtryk, men i ste-
          det ”værdsætte ledelsesarbejde/ledelse”; ledelsesfagligt er ledelsesarbejde/ledelse
          (leadership) noget andet end management.
    2. ”in a small company with less than twenty people, the only real leadership pas-
          sage is a variation on our first one: from managing self to owner (instead of man-
          aging others”: det gøres gældende, at dette er et lovligt citat fra bogen ”the
          leadership pipeline – how to build the relationship-powered company”; i
          samme afsnit (sætningerne før og efter) er således der referencer til denne bog.
          det er endvidere stærkt tvivlsomt, om den pågældende sætning overhovedet ny-
          der ophavsretsbeskyttelse. hertil kommer, at der ikke er grundlag for at dømme
          for plagiat på grundlag af én sætning i en bog.
spørgsmålet om ”indholdsmæssigt sammenfald”
det må afvises, at kriteriet ”indholdsmæssigt sammenfald” er egnet til at danne grundlag
for en påstand om plagiat.
sagsøgers synspunkt om ”indholdsmæssigt sammenfald” bygger på pkt. 3 og 4 i skøns-
mandens svar … . tager man de enkelte punkter i dette dokument, fremgår det imidler-
tid, at det ikke har noget med plagiat efter ophavsretsloven (eller markedsføringsloven)
at gøre. i eksempelvis pkt. 5, 7, 17, 22, 23, 31 og 34 synes der intet sammenfald at være
med hensyn til den sproglige udformning af de to tekster, hvilket er en forudsætning for
plagiat.
det gøres tilsvarende gældende, at udtrykket ”væsentligt nyt” er irrelevant inden for op-
havsretten, hvor ideer ikke nyder retsbeskyttelse.
der foreligger ikke plagiat
det gøres gældende, at der på grundlag af ophavsretslovens § 2, markedsføringslovens §
1, retspraksis og juridisk litteratur på området intet grundlag er for at hævde, at der skul-
le foreligge plagiat i denne sag.
…
de sagsøgte gør gældende, at sagsøgtes bog på helt sædvanlig vis lovligt refererer og ci-
terer fra bogen ”the leadership pipeline – how to build the relationship-powered
company” af den simple grund, at de sagsøgte i bogen omtaler, redegør for og videreud-
vikler den ledelsesteori, som den pågældende bog beskriver. sagsøgte 2 og 3 afprøver te-
oriens gyldighed i en ny kontekst i et selvstændigt udviklet og forfattet litterært værk.
publikationer, der forskningsmæssigt, populærvidenskabeligt eller på anden vis formid-
ler en forskningsteori, må i sagens natur indeholde en række referater og citater.
dette antager skønsmanden selv. på s. 12 … skriver hun:
        ”resultatet af forskningsprojektet angives til: ”for det første kan store dele af den
        private leadership pipeline med enkelte overordnede modifikationer overføres til
        den offentlige sektor” og ”for det andet skal den private leadership pipeline sup-
        pleres med otte nye kompetencefelter for at indfange de særlige arbejdsværdier,
        færdigheder og prioriteter, der er nødvendige for at lykkes som en dansk offentlig
        leder” (s. 21). […]
                                                - 68 -
        på denne baggrund er teorien om den offentlige leadership pipeline angiveligt
        opstået. bogens formål kan her tolkes som at formidle denne teori.
        på baggrund af disse formål er det forventeligt, at bogen via præsentation og dis-
        kussion af leadership pipeline-teorien med henblik på at nå frem til teorien ”den
        offentlig leadership pipeline” vil have visse centrale ligheder med den originale
        leadership pipeline-teori som den fremstilles i lp.”
og på s. 13 (ekstrakten s. 529) konkluderer hun:
        ”i denne sammenhæng giver det indholdsmæssige overlap mening.”
i alle fagbøger, der behandler samme emne, vil der i en vis udstrækning være tematiske,
indholdsmæssige og sproglige overlap. bogen ”the leadership pipeline – how to build
the relationship-powered company” bygger også selv på forskning, teorier og publika-
tioner fra andre.
hele grundfortællingen er forskellig i de to bøger. ”the leadership pipeline – how to
build the relationship-powered company” fortæller om ledelse af profitskabelse i store
amerikanske virksomheder. sagsøgtes bog fortæller om ledelse af velfærd i skoler, bør-
nehaver m.v. der er også store forskelle, når det gælder sproget, case-fremstillingen, ind-
holdet i de mange casensm.v. sagsøgte laver, fx i kap. 2 og 3, et samlet narrativ af cases,
der fortæller en sammenhængende historie om en organisation og lader historien udspil-
le sig over flere ledelsesniveauer; disse illustrerer, hvordan de forskellige niveauer påvir-
ker hinanden i en samlet fortælling, der favner ledelsesniveauerne fra top til bund af or-
ganisationen. dette findes der intet af i ”the leadership pipeline – how to build the re-
lationship-powered company”.
de sagsøgtes bog er således udtryk for en selvstændig videreanalyse af leadership pipe-
line-teorien fra den private amerikanske sektor (som den amerikanske bog vedrører) til
den offentlige danske sektor (de sagsøgtes bog). det forhold, at sagsøgte videreudvikler
og formidler leadership pipeline til den nye kontekst, offentlig ledelse, er således nød-
vendig og velbegrundet og medfører adskillige ændringer af ledelsestænkningen i
leadership pipeline-teorien.
i den amerikanske bog ”the leadership pipeline – how to build the relationship-
powered company” nævnes offentlig ledelse og den danske offentlige sektor ikke en
eneste gang, og hele bogen handler om ledelse af profitskabelse og performance i store
amerikanske koncerner. de sagsøgtes bog udforsker selvstændigt ligheder og forskelle
mellem disse to meget forskellige kontekster og beskriver, hvorledes dansk offentlig le-
delse udspiller sig i fx børnehaver, skoler, ministerier, miljø og teknikforvaltninger med
de særegne kulturtræk og ledelsesudfordringer, som kendetegner disse organisationer.
der er ingen former for beskrivelser af denne type af organisationer i ”the leadership
pipeline – how to build the relationship-powered company”. de casefremstillinger, de
sagsøgte bliver beskyldt for at kopiere, kan der findes mange lignende af – og de er såle-
des ikke unikke for ”the leadership pipeline – how to build the relationship-powered
company”. desuden er de ikke ens. i en række konkrete tilfælde går beskyldningen på
tekster, hvor de sagsøgte skriver om ”ledelse”, mens lp-bogen skriver om ”manage-
ment”; det er to vidt forskellige ting, hvilket vil blive uddybet under partsforklaringerne.
                                              - 69 -
de sagsøgte har gjort det fuldstændig klart i deres bog, at den handler om den ledelses-
mæssige teori, der præsenteres i bogen ”the leadership pipeline – how to build the re-
lationship-powered company”, og at de sagsøgte ønsker at bygge videre på denne teori i
en ny sammenhæng, nemlig til brug i den offentlige sektor (som det fremgår af titlen).
endvidere hedder det: ”projektet har videreudviklet en af de sidste 10 års mest indflydel-
sesrige ledelsesteorier i de største private organisationer, leadership pipeline, og har
målrettet og tilpasset den til den danske offentlige sektor.”
det er derfor, at der i bogen er over 70 direkte referencer til bogen ”the leadership pipe-
line – how to build the relationship-powered company” ud over litteraturfortegnelse
m.v.
det må afvises, at der foreligger kopiering af strukturen i og opbygningen af ”the
leadership pipeline – how to build the relationship-powered company”. dette har sag-
søger ikke dokumenteret, og skønsmanden konkluderer da heller ikke dette.
ad kreditering
det må afvises, at der mangler kreditering til bogen ”the leadership pipeline – how to
build the relationship-powered company”. de 48 tilfælde, der er opregnet s. 8-14, udgør
ikke manglende kreditering eller kildeangivelse i strid med ophavsretsloven. sagsøger
har ikke dokumenteret, at de tekster, figurer og tabeller, det drejer sig om, er ophavsret-
ligt beskyttede, og at det navnlig for så vidt angår figurerne og tabellerne er sagsøger, der
er ophavsmand til dem.
der er tale om en fordrejning og forkert udlægning af skønsrapporten, hvor det blot kon-
stateres, at der en række steder ikke er krediteret – der står ikke, at der burde være sket
kreditering.
ophavsretsloven indeholder ikke noget absolut krav om kreditering ved hver eneste
sætning, jf. begrebet ”god skik” i ophavsretslovens § 3, stk. 1. det er ikke mindst tilfældet,
når der ikke er tale om citater, men tekstafsnit, hvor sammenfaldet i teksterne mere er det
idémæssige tankegods end egentlige referater. sagsøger har i denne henseende ikke ud-
dybet, hvorfor der efter sagsøgers opfattelse måtte foreligge en overtrædelse af § 3, stk. 1,
i relation til de 40 punkter vedr. tekster.
ved de påstået manglende krediteringer er ofte tale om generelle passager eller vendin-
ger der ikke kan tilskrives charan et al. i ”the leadership pipeline – how to build the
relationship-powered company”. dette nævner skønsmanden også selv i svaret på pkt.
2.3, underpunkt 1, hvor hun skriver, at ”en del af disse ligheder må tilskrives alment ud-
bredte teorier, udtryk og principper i ledelsesbranchen”. sagsøger forsøger således at på-
beråbe sig ejerskab til indholdsmæssige temaer, vendinger eller begreber, som sagsøger
ikke kan dokumentere er udviklet af sagsøger, og som sagsøger under alle omstændig-
heder ikke har ophavsretten til og derfor efter ophavsretslovens § 3, stk. 1, ikke kan kræ-
ve kreditering for. hvad angår spørgsmålet om modeller og figurer, er der ifølge skøns-
rapporten ingen direkte kopiering. kun figur 1 (skønsrapporten s. 10 …) mener hun, at
sagsøgte bruger som ”væsentligt identisk”. her ser hun dog bort fra en del forskellighe-
der ud over de to, hun selv nævner. men vigtigst angiver hun på s. 11 …, at det slet ikke
er charan et al., der har fundet på denne transitionsfigur, men freedman 1998 … . derfor
er der ikke grundlag for kreditering.
                                              - 70 -
skønsmanden angiver selv … , at der i sagsøgtes bog 73 gange er sket kreditering af bo-
gen ”the leadership pipeline – how to build the relationship-powered company”.
der er intet grundlag for en påberåbelse af ophavsretsloven § 11.
…
ad erstatningskravet
ud over ovennævnte anbringender til støtte for frifindelse gøres det gældende, at kravet
på 425.000 kr. må afvises som grundløst. et samlet krav på 800.000 kr. er helt ude af pro-
portioner og savner enhver forbindelse til den faktiske og juridiske verden.
sagsøgers opgørelse og krav er ubegrundet og udokumenteret og helt i strid med lovgiv-
ning og retspraksis på området. fx bygger ”beregningen” på en faktor, der hedder ”en
rimelig antagelse”, der ikke er nærmere underbygget og i øvrigt må afvises. det må afvi-
ses, at det er de to amerikanske forfattere, der kan oppebære evt. vederlag og erstatning,
da den eneste og i hvert fald primære rettighedshaver til ”the leadership pipeline –
how to build the relationship-powered company” er forlaget wiley, der ikke er part i
sagen.
… [d]et af sagsøger anførte om omsætningen for gyldendals danske oversættelse af ”the
leadership pipeline – how to build the relationship-powered company” er irrelevant.
på s. 6 i duplikken opfordrede de sagsøgte sagsøger til
       ”at oplyse, hvor mange eksemplarer bogen ”the leadership pipeline – how to
       build the relationship-powered company” er blevet solgt i i danmark, ligesom de
       sagsøgte har oplyst salgstallene for ”leadership pipeline i den offentlige sektor” på
       opfordring af sagsøger. sagsøger bedes specificere antallet af solgte eksemplarer
       pr. år frem til i år.”
det kan konstateres, at sagsøger ikke har fulgt denne opfordring, hvilket må tillægges
processuel skadevirkning. gyldendals indtjening på en dansk oversættelse – udgivet ef-
ter, at de sagsøgtes bog blev udgivet, og optrykt i to oplag – er helt uden relevans for
denne sag.
det er udokumenteret og udtryk for gætteri, at sagsøgtes bog skulle have påvirket salget
af ”the leadership pipeline – how to build the relationship-powered company” i nega-
tiv retning. tværtimod kan udgivelsen af sagsøgtes bog og sagsøgte 2 og 3’s referencer til
den amerikanske bog på kurser og i undervisning have udbredt kendskabet til og påvir-
ket salget i positiv retning. når sagsøger ikke har villet oplyse salgstallene, må det lægges
til grund, at påvirkningen har været enten positiv eller neutral, ikke negativ.
det må afvises, at en påstået krænkers fortjeneste har relevans for fastsættelse af erstat-
ningen ud over den påståede skadelidtes tab.
det må afvises som helt absurd at kræve 3.000 kr. pr. påstået manglende kreditering i bo-
gen, hvilket giver et krav på 48 x 3.000 = 144.000 kr. hverken lovgivningen eller retsprak-
sis hjemler beløb, der bare antydningsvis er i tråd med dette.
                                                  - 71 -
      den som bilag 29 fremlagte forlagsaftale viser, at den eksklusive ret til den amerikanske
      bog ligger hos forlaget, ikke forfatterne.
      det bemærkes, at forhold vedr. ”sirrahs erhvervsvirksomhed” (s. 17 i stævningen…) er
      irrelevante for spørgsmålet om erstatning for påstået plagiat af en bog. på samme måde
      er sagsøgte 2 og 3’s konsulentvirksomhed uden relevans for sagen.”
sø- og handelsrettens begrundelse og resultat
lp-bogen og lpo-bogen er fagbøger om ledelse, der begge handler om, hvordan man som
virksomhed kan sikre udviklingen af medarbejdere, når de er i transition fra et ledelsesni-
veau til det næste. begge bøger er baseret på ledelsesteorien ”leadership pipeline”; en teori
som har udviklet sig gennem årtier, og som er behandlet af flere forfattere.
lp-bogen baserer sig særligt på erfaringer fra store private amerikanske virksomheder og er
bygget op om mahlers crossroads-model med seks ledelsesniveauer. ved overgangen fra
”individual contributor” til ”first line manager” er tre vigtige parametre: ”skills”, ”time ap-
plication” og ”work values” oplistet i ”table 2”, hvor de nærmere bliver uddybet. disse tre
parametre bliver behandlet ved beskrivelsen af hver transition, der også illustreres ved brug
af cases.
lpo-bogen tager sit udgangspunkt i leadership pipeline-teorien, som den er beskrevet i lp-
bogen, og bogen baserer sig på cases indsamlet som led i et forskningsprojekt blandt danske
offentlige ledere. bogen bygger i lighed med lp-bogen på mahlers crossroads-model – dog
med fire ledelsesniveauer. til hvert enkelt ledelsesniveau er udarbejdet en model, hvor de
tre parametre ”skills”, ”time application” og ”work values” er medtaget og oversat til ”fær-
digheder”, ”prioriteter” og ”arbejdsværdier”. til modellerne er tilføjet et 4. parameter, der
kaldes ”typiske faldgruber”. de 4 parametre og brugen af cases er gennemgående ved be-
skrivelsen af hver transition.
det er ubestridt, at lp-bogen nyder ophavsretlig beskyttelse efter ophavsretslovens § 1.
                                                 - 72 -
ved en tekstuel sammenligning af de to fagbøger finder retten, at lpo-bogen ikke er en
oversat slavisk kopi af lp-bogen eller noget, der kommer tæt herpå.
det er ubestridt, at det er gængs praksis at videreudvikle og afprøve en eksisterende teori, og
at det skal være tydeliggjort, hvilken teori der derved ligger til grund. som det fremgår af
skønsrapporten, indeholder lpo-bogen i det indledende kapitel og løbende gennem bogen
73 referencer til lp-bogen enten ved fuld kildehenvisning dog uden sidetal eller ved henvis-
ning til lp, 2001; lp, 2011 eller til den private leadership pipeline. retten finder, at det der-
med – om end det kunne have været gjort anderledes eller mere konsekvent – med tilstræk-
kelig tydelighed i lpo-bogen er anført, hvilken teori der afprøves.
lpo-bogens formål er at formidle, at leadership pipeline-teorien med en række tilpasninger
kan overføres til den danske offentlige sektor. under hensyn til dette og til skønsmandens
svar på spørgsmål 3, finder retten, at det indholdsmæssige sammenfald, der er mellem de to
bøger, og som må forventes, når man afprøver en teori, ikke går udover, hvad der rimeligt
og tilladeligt.
ligeledes finder retten, at lpo-bogens model 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 og 3.6, som i vidt omfang er in-
spireret af ”table 2” i lp-bogen, men som også er en videreudvikling heraf, idet netop de 8
særlige kompetencer i offentlig ledelse er indtænkt og typiske faldgruber er anført i model-
lerne, ikke går ud over, hvad der er tilladeligt. heller ikke lpo-bogens opbygning, kapitel-
struktur eller anvendelse af crossroads-modellen og cases og disses indhold findes i forhold
til lp-bogen at være kritisabel.
på denne baggrund finder retten efter en helhedsvurdering, at der ikke foreligger en over-
trædelse af ophavsretslovens § 2, ligesom det ikke findes godtgjort, at der foreligger en over-
trædelse af markedsføringslovens regler.
dette resultat er i væsentlig grad bestyrket af, at kent jonasen under det langstrakte og detal-
jerede forhandlingsforløb om et samarbejde mellem parterne på intet tidspunkt før sagens
opstart findes at have tilkendegivet, at han anså lpo-bogen som et plagiat af lp-bogen.
                                               - 73 -
tværtimod tilkendegav han efter, at han må have læst bogen, at den var thorkil molly-
søholms og kristian aagaard dahls ”til at publicere i verden”, ligesom denne ejendomsret til
lpo-bogen kom til udtryk i hans udkast til letter of intent. under hensyn til hvorledes kent
jonasen har udtrykt sig til thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl om de amerikan-
ske forfattere og deres involvering i et eventuelt samarbejde gennem forhandlingsforløbet,
finder retten, at kent jonasen agerede på de amerikanske forfattere vegne, og at disse må ha-
ve været orienteret om indholdet af thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahls bog og
kent jonasens opfattelse heraf.
dansk psykologisk forlag, thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl skal derfor fri-
findes.
som følge heraf frifindes thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl for dansk psyko-
logisk forlags friholdelsespåstand.
ved fastsættelsen af sagens omkostninger har retten ud over sagens udfald og værdi lagt
vægt på sagens karakter og på, at hovedforhandlingen er forløbet over 2 ½ dage.
                                      thi kendes for ret:
thorkil molly-søholm, kristian aagaard dahl og dansk psykologisk forlag a/s, frifindes.
thorkil molly-søholm, kristian aagaard dahl frifindes for dansk psykologisk forlag a/s’
friholdelsespåstand.
sirrah a/s skal inden 14 dage til thorkil molly-søholm og kristian aagaard dahl i alt betale
175.000 kr., og til dansk psykologisk forlag a/s betale 75.000 kr. beløbene forrentes efter be-
stemmelserne i rentelovens § 8a.
      poul hartvig nielsen            lise krüger andersen                   anette wad
              - 74 -
            (sign.)
         ___ ___ ___
udskriftens rigtighed bekræftes
  sø- og handelsretten, den