تحقيق التميز في مجال الخدمات ليس بالسهل، فالأسلوبان المُتّبعان عادة - وهما الاستعانة بمهنيين خارجيين وإدارة عقود الخدمات - مُحاطان بالمخاطر: فهناك العشرات والمئات بل ربما الآلاف من الموظفين الذين قد يتعرضوا لآثار ناتجة عن قرار تحديد مصدر الخدمات والعديد من الأقاليم الجغرافية التي قد تتأثر بها، كما أن تلك الآثار قد تمتد إلى الوظائف والمكونات الحيوية للأعمال التجارية .ويقول هينال باتيل، الشريك في مجموعة حقوق الملكية الفكرية والتقنيات لدى شركة دي ال ايه بيبر الشرق الاوسط، وبول ألن مستشار قانوني أول للمجموعة، أنه ورغم درجة التعقيد التي تصاحب قرار تحديد مصادر الخدمات، فان العملاء يطالبون مورديهم بالخدمة الممتازة بإستنباط حل يُسهم في تسهيل وتحقيق أهدافهم التجارية أي أنهم يطالبون بالخدمة المناسبة والصحيحة تُقدّم وفق مستويات الأداء السليمة في جميع الأوقات .بتكوين رُؤية محددة وفق أنماط قياسية محددة في إطار صفقة واضحة، وعبر وضع أدوات قياس لمستويات الأداء وتطبيق أنماط التقييم الإداري تمنح الأطراف المعنية نفسها فرصة أكبر في تحقيق الجودة على مستوى الخدمات؟ وهنا يكمن الدور المحوري للعقد المُبْرم بين الأطراف المعنية .من خلال روح التعاون الإيجابي والمُثمر بين العميل ومُزوّد الخدمة ومستشاريهم من الخبراء يمكن إعداد صياغة العقد لتحقيق التميز المستهدف على مستوى الخدمة . تشمل السمات المُميّزة لذلك العقد ما يلي:* رؤية واضحة عن الخدمة الممتازة وذلك في شكل بيان وشامل ومُتكامل للخدمات المطلوب تقديمها بموجب العقد ومستوى الخدمة المطلوبة من مُزوّد الخدمة .* الحوافز التجارية التي تشجع مُزوّد الخدمة على تحقيق مستوى التميّز في الأداء .* مُتابعة رقابية موضوعية تتميز بالشفافية وإجراءات تحدد كيفية إبلاغ الأطراف المعنية عن تحقيق الأداء .* تطبيق حلول مناسبة ومتوازنة في التعامل مع مشاكل تقديم الخدمات .* تُوجيه متطلبات التحسين المستمر في الأداء نحو التحقق من أن الأداء يتحسن بالفعل أو أنه يصبح أكثر كفاءة مع إستخدام التقنيات المعنية .* نظام تعديل يُطبّق بأسلوب عادل وفعّال على إدارة التعديلات للخدمات .* وبرنامج إشرافي يُطالب الأطراف المعنية بالالتزام بإجراء تقييم للأخطار التي تعترض لها الخدمات وحل المشاكل التي تواجهها .ويواصل الكاتبان تقريرهما: سوف نركز هنا بشكل مُحدّد على العنصرين التاليين: كيف يُمْكن للأطراف المعنية الوصول إلى تحقيق رؤية مميزة للخدمة؟ وكيف يمكن للعميل أن يحقق التميّز في الخدمة من خلال تطبيق حوافز تجارية؟الرؤية المتميزة للخدماتالتميّز في الجودة للخدمات يدور حول إعطاء العميل الخدمات التي يحتاج إليها في إطار تحقيق الأهداف المؤسسية المعنية ضمن أية قيود تنظيمية . وتعتمد تلك الخدمات على الظروف الفردية للعميل (أي أن الخدمة المتميزة لطرف نادراً ما تكون بنفس درجة التميز بالنسبة لطرف آخر) . ولذلك فمن الضروري أن توصف الخدمات والمستوى القياسي لها بشكل دقيق، وإلا فكيف يكون مُزوّد الخدمة على دراية بما هو مطلوب منه تقديمه لتحقيق الجودة في الخدمات؟بما تتعرض الأطراف المعنية إلى التعامل مع هذا الموضوع بشكل سطحي (خصوصاً عندما يكون الإطار الزمني المُتاح للتفاوض ضيّق)، على سبيل المثال يجوز أن يقبل العميل حلولا نمطية مقياسية مطبقة عند مُزوّد الخدمة على أنها مناسبة للغرض أو أن يُقرر العميل المُتلقّي للخدمة أن يضع تعريفاً للخدمات المطلوبة ويحدد لها معاييراً للأداء إعتماداً على خبراته المستقاة من صفقة سابقة . أن هذا الأسلوب المتمثل في مقاس واحد يناسب الجميع هو محْفوف بالمخاطر للعميل . وبرغم ذلك فهناك حالات وظروف محددة يمكن أن تؤدي الى إستخدام الحلول القياسية لمساعدة مزوّد الخدمة الحصول على أداء جيد وكفاءة عالية، مما يمكن أن يؤدي إلى تخفيض الأعباء المادية على العميل .إلا أن هناك عاملا واحداً مؤكداً، وهو أن إستخدام المقاس الواحد للجميع في الحالة التي لا يكون فيها هذا المقاس مناسباً لن يؤدي إلى تحقيق أداء متميز ولن يحقق الجودة النوعية للخدمات، وللإيضاح نحاول أن نتخيل مُزوّد خدمة يعمل في مجال تزويد عملائه بالتطبيقات السريرية التي يُستضاف فيها المريض بالمستشفى، ويسعى هذا المُزوّد للحصول على هذه الخدمات لتقديمها إلى عملائه، لكنه يقدمها مسترشداً بصفقة في إطار نظام إدارة الموارد البشرية . ورُبما يكون المطلوب هو توافر هذه الخدمات لمدة (24) ساعة في اليوم على مدى (365) يوماً بالسنة أي في أعلى مستويات مدى توافر الخدمة، بينما يكون مُستوى الخدمات المقدم من خلال إدارة الموارد البشرية مقتصراً على تقديم تلك الخدمات خلال ساعات الدوام الرسمي فقط، وحتى في هذه الحالة يكون بعض القصور مقبولاً . ماذا ستكون العواقب في هذه الحالة؟- أولا أن مُزوّد خدمة الرعاية الصحية في الأغلب لن يحصل على أداء متميز في الجودة، والأسوأ من ذلك أن مُزوّد خدمة الرعاية الصحية يمكن نفسه في وضع يحتم عليه إعادة التفاوض على الخدمة المقدمة والسعر المقابل لها، وفي كل الحالات سيكون هناك تأخيراً في الأداء وغالباً ما يؤدي الى زيادة في تكاليف الحصول على الخدمات . وربما يكون الأسوأ من ذلك هو أنه إذا لم يتيسر توفير الخدمات السريرية المطلوبة لجرّاح في وقت حاسم لمريضه، ربما تكون الآثار على المريض مأساوية ناهيك عن الآثار الإستتباعية على مُزوّد خدمة الرعاية الصحّية إذا تقدم المريض بمطالبة للتعويض عن الإهمال في تقديم الرعاية الصحية له . وعلى الرغم من أن المثال المعروض خيالي ومقصود منه توضيح الحد الأقصى من الإحتمالات، إلا أن هناك شواهد عملية تشير إلى أن هذا النوع من عدم التوافق بين إحتياجات العميل ونطاق الخدمات المقدمة موجودٌ عملياً رغم إمكانية تجنب حدوثه .ليس من الحكمة إختيار حل مختصر، عندما يتعلق الأمر بتوثيق وصف الخدمة ومستويات الأداء وكافة المتطلبات الأخرى، بل بالعكس من اجل التميز في الجودة، يجب على الأطراف المعنية محاولة تحديد إحتياجات العميل بشكل دقيق، يمكن إعداد مستند تفصيلي وشامل ينُص بشكل واضح على ما هو مطلوب من مُزوّد الخدمة . يساعد هذا الأسلوب على تجنيب الأطراف المعنية أية مفاجآت غير سارة من النوع الواردة أوصافه أعلاه . علما بأنه ليس من الممكن عملياً الإتفاق في كل الأحوال على كافة تفاصيل العقد، وفي هذه الحالات يُصْبح بإمكان المستشارين القانونيين والتجاريين من ذوي الدراية العميقة بهذه الأنواع من التعاملات تقديم الحلول العملية للتعامل مع الجوانب المجْهولة بطريقة تُخفف من وطأة الأخطار القانونية والتجارية .عندما يتعلق الأمر بتحفيز مُزوّد الخدمة لتحقيق التميز في الخدمات يتجه تفكير المرء إلى فكرة الجزرة والعصا، فالمطلوب من الطرفين تدبّر الأمر ملياً، لمحاولة تحقيق الاتزان مع ملاحظة أنك إذا منحت مُزوّد الخدمة كافة الجزرات في وقت مبكر، ربما إنتهى بك الأمر إلى مُزوّد خدمة تقاضى أتعاباً لكنه فاقد الإهتمام بالمطلوب، ولسان حاله يقول تسلمت أتعابي بالفعل، فما الذي يضرّني إذا لم أحقق المستوى المطلوب لجودة الخدمات . وفي المقابل إذا تأخرت في سداد أتعاب مُزوّد الخدمة أو تعرّض مُزوّد الخدمة للعصا بشكل متكرر من العميل المُتلقّي للخدمة، ربما انتهى بك الأمر إلى مُزوّد خدمات يشعر نحوكم بخصومة وعداء إلى الدرجة التي قد يصبح معها غير متعاون، والأسوأ من ذلك هو نضوب موارده المالية إلى الدرجة التي تجعل لسان حاله يقول ليس هناك أي جدْوى من العمل في هذا المشروع حيث أن جُهودنا لا تلقى أي تقدير من العميل ولا نتصور أن بالإمكان أن نكافأ مادياً على نحو سليم في أي الأحوال .وهناك العديد من أنماط الحوافز التي يمكن إختيارها للتعامل مع ظروف واحتياجات صفقة معينة، والنمط الشائع من الحوافز هو نموذج المشتري/ التاجر الذي ينطوي على الدفع مقابل الخدمات المقدمة . ويصحب هذا النمط عادة سداد دفعات عن الخدمات المقدمة، كما أن هذا النمط أيضاً مصْحوب بنظام تقييم مقابل مستوى أداء الخدمات، بحيث يتلقى مُزوّد الخدمات مقابلا مادياً أقل في حالة قصور أدائه . كما أن هناك نظام شائع بعمل على هيئة المخاطرة / المكافأة، ويتمثل بشكل عام في مكافأة مُزوّد الخدمة في ما يشبه المكافأة التشجيعية عند تحقيقه لأهداف أعلى من المُتوقّع منه . وتكون المكافأة عادة في شكل دفعات إضافية رغم أن من الممكن أن تتخذ أي شكل آخر، بما في ذلك إسناد أعمال جديدة أخرى لمُزوّد الخدمة، أو اتخاذ القرار بأن يُصبح هو المُزوّد الحصري لهذا النوع من الخدمات .ولا يقتضي الأمر أن تكون الأنماط المشروحة أعلاه أشكالاًس حصرية، وليست بالتأكيد الأساليب الوحيدة التي يُمكن اللجوء إليها وليست هناك قيود في الواقع سوى الخيال التجاري من جانب الذين يتولون مهمة التفاوض حوْل الصفقة . على الرغم من ذلك نوّد أن نُوجّه نصيحة وهي أن أبْسط الآليات وأبعدها عن التعقيد هي غالباً أفضلها . كما أن الآليات الأكثر تعقيداً يمكن أن تُصْبح غير قابلة للسيطرة عليها مما يؤدي بدوْره إلى تكاليف إضافية تتمثل في ارتفاع في المصاريف الإدارية (نظراً للمدة الزمنية التي يحتاجها الموقف للتفهم والتطبيق)، والمنازعات (عندما تكون بالغة التعقيد لدرجة تصل بها إلى الغموض بالنسبة لغير العالم بالأمر) . برغم كل ذلك فأحيانا تكون الآليات المُعقّدة ضرورية، وفي تلك الحالات ينبغي التأكد من تضمين أمثلة واضحة حول الكيفية التي ستعمل بها الآلية من الوجهة العملية ضمن بنود العقد وإذا لم يكن أطراف العقد على ثقة أي منها سيكون فعّالا يَصْبح الإستعانة بالخبرة المُتخصصة المتوافرة لدى مستشاريهم الموثوق بهم أمراً مُستحباً .