أطلق مشغلو الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي برامج توسع دولية غير مسبوقة منذ عام ،2004 بفضل قوتهم المالية ومع ارتفاع وتيرة المنافسة وتشبع أسواقهم المحلية . غير أن العمل على مستوى دولي يؤدي بحسب دراسة جديدة لبوز أند كومباني إلى مجموعة جديدة من التحديات، ومن يتمكن مِنَ المشغلين من التصدي لها بأكبر فعالية ممكنة سيكون مؤهلاً لتحقيق أعلى قيمة من استثماراته واحتلال مكانة بين كبار المشغلين العالميين .قبل عام ،2004 كان المشغلون في مجلس التعاون الخليجي مجموعين يعملون فقط في ست أسواق خارج بلدانهم . أما اليوم فيبلغ عدد هذه الأسواق ،78 مع اعتماد سياسات حكومية في بلدان مجلس التعاون تعزز نزعة المشغلين هذه إلى العالمية . فقد ارتفعت أرباح المشغلين وازدادت قوتهم المالية، تماماً كما ارتفعت وتيرة المنافسة في أسواقهم المحلية . وقد أدى هذا إلى ميل متزايد نحو العالمية، إذ سعى المشغلون إلى النمو من خلال عمليات الدمج والاستحواذ . وقد وصلت القيمة التي تم الإعلان عنها لأنشطة الدمج والاستحواذ لمشغلي مجلس التعاون في الفترة الممتدة بين عامي 2004 و2009 إلى 33 مليار دولار .غير أن العمل على مستوى عالمي ينطوي على مجموعة جديدة من التحديات . وفي هذا الإطار، اعتبر كريم صباغ، وهو نائب رئيس في بوز أند كومباني ومسؤول عالمي عن قطاع الاتصالات ووسائل الإعلام والتكنولوجيا في الشركة، أن في إمكان قادة مشغلي مجلس التعاون الخليجي ضمان نمو عالمي بضمان موقع ملائم لشركاتهم لتحقيق أعلى قيمة من استثماراتهم العالمية .مع استمرار المشغلين في التوسع العالمي، يميل انتشارهم في الأسواق والعمليات إلى التطور وفق ثلاث مراحل: من التركيز المحلي مروراً بالتركيز الإقليمي وصولاً إلى التركيز العالمي - فغالبية مشغلي مجلس التعاون الخليجي هم في المرحلتين الأوليين لهذا التطور . وهناك خمسة أنواع من التحديات التي يتعين على المشغلين التصدي لها في سعيهم إلى العمل على مستوى عالمي وهي: نماذج نظام الإدارة والنماذج التنظيمية وإجراءات الإدارة والقيم والثقافة وإدارة الموهبة .ويمثل نظام الإدارة المؤسسية تحدياً مستمراً . وأشار محمد مراد، وهومدير في بوز أند كومباني إلى أن النجاح في المنافسة العالمية يتوقف على الارتقاء بنظام الإدارة من الدور الإشرافي الحالي إلى آلية حيوية لتوحيد إجراءات التخطيط الاستراتيجي في جميع الشركات التابعة، مما يؤدي إلى التلاؤم ويحدث قيمة ضمن المجموعة برمتها . ففي الماضي، عمل مشغلو الاتصالات في مجلس التعاون بغالبيتهم في أسواق محمية مع هوامش مرتفعة وضغط خارجي محدود لتحقيق النتائج . نتيجة لذلك، يمتلك بعض من هؤلاء المشغلين أنظمة إدارة موروثة تمنعهم غالباً من الانطلاق إلى العالمية .وبمجرد تخطي تحديات نظام الإدارة المرتبطة بالعمل على نطاق عالمي، سوف يتمكن المشغلون من مواجهة التحديات التنظيمية المتبقية . وهناك عدد من الإجراءات التي ستساهم في التوصل إلى نظام إدارة مؤسسية أكثر فعالية . وفي إمكان المشغلين في مجلس التعاون مراجعة مكونات مجلسهم التنفيذي في المركز الرئيسي وتعديلها، عبر جعلها أكثر شمولية مع إدارة عليا للشركات التابعة الدولية . ويتعين عليهم منح هؤلاء المسؤولين التفيذيين فرصة المشاركة في عملية صنع القرارات الاستراتيجية على المستوى المؤسسي، فضلاً عن توحيد إجراءات صنع القرارات عبر المجموعة .إلى ذلك، يتعين على المشغلين في مجلس التعاون مراجعة حقوق اتخاذ القرار وإعادة تصميمها لإيجاد التوازن الملائم بين المراقبة في المركز الرئيسي والاستقلالية في الشركات التابعة . ورأى صباغ في هذا الإطار أن هذا سيضمن حقوق اتخاذ قرار واضحة تعزز قدرة المركز الرئيسي على تحديد المقتضيات المؤسسية الرئيسية وإنفاذها، كما يؤمن ما يكفي من السلطة لكل شركة تابعة دولية لاتخاذ قرارات فعالة على أساس التحديات المحلية، من ضمن المقتضيات المؤسسية .وأخيراً، يتعين على المشغلين ضمان الامتثال للمقتضيات المؤسسية بشكل ملائم ضمن شركاتهم التابعة عبر تدريب المسؤولين التنفيذيين الذين سيمثلون الشركة في المجالس المشرفة على الشركات التابعة . ويجب أن يتمتع هؤلاء الممثلون بالقدرة على تحديد وتحليل المشاكل الناشئة في الشركات التابعة وملاءمتها مع الاستراتيجية المؤسسية الشاملة .ما من نموذج تنظيمي مفضل واحد لمشغلي الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي الذين يسعون إلى تحقيق النمو، لأنّ التوسع العالمي يؤدي إلى تزايد مواطن انعدام الكفاءة التي تعاني منها الهياكل التنظيمية في الوقت الراهن . ويمكن أن تتضمن هذه العوامل نطاقاً غير متلائم لممارسة السلطة وفيضاً في مستويات الإدارة ونماذج إدارة فوقية . كما أن عجز وظائف الدعم، مثل الموارد البشرية والخدمات المشتركة، عن تلبية الاحتياجات العالمية قد يمنع النمو .ولتجاوز هذه التحديات التنظيمية، يمكن أن يلجأ المشغلون في مجلس التعاون إلى إعادة الهيكلة لدمج العمليات العالمية ودعمها وإدارتها . ورغم أنه لا يمكن تجنب بعض عوامل التكرار ومواطن انعدام الكفاءة الأولية عند التوسع بقوة، فإنه يجب تطوير الوظائف الأساسية المركزية القادرة على دعم الشركات التابعة في أسرع وقت ممكن . ولفت مراد في هذا السياق إلى أن على مشغلي مجلس التعاون الذين يسعون إلى التوسع العالمي أن يوضحوا أيضاً دور مركزهم الرئيسي، وأن يوازنوا بتأنٍ بين كفاءة المعايير والمراقبة المركزية وفعالية السلطة المحلية .ولإحراز النجاح، يتعين على المشغلين في مجلس التعاون تطوير إجراءات مشابهة لأفضل التجارب والاستفادة من هذا النوع من التجارب في أسواقهم المحلية وخارجها . وبرأي صباغ، يتعين عليهم السعي إلى الموازنة بين المعايير العالمية ومزاياهم التنافسية المحتملة من ناحية ومراعاة المعطيات المحلية والقدرة على الاستفادة من قدرات التمايز المحلية من ناحية أخرى . ومع دمج عملياتهم وإجراءاتهم الخاصة بتقنية المعلومات مع تلك الخاصة بالعمليات المكتسبة، يتعين على الشركات أيضاً توحيد الأنظمة والإجراءات للسماح بدرجة معينة من المرونة المحلية مع تجنب الاعتماد بشكل مفرط على المبادرات غير المنظمة . كما يجب وضع إجراءات مراجعة دورية .ويعمل مشغلو الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي بدرجات مختلفة على تطوير الثقافة المؤسسية العالمية، إذ يحاول الكثيرون إعادة تحديد قيمهم وثقافتهم الحالية التي قد تبدو منغلقة وغير قابلة للتكيّف مع الشركات العالمية المنتشرة في مناطق متعددة تختلف فيها ديناميات العمل .