存货周转率是否越高越好？它是否是个完美的指标？
存货这个指标并不如收入、利润那样简单直接受关注度高；但实际上，无论是从经营还是财务分析、公司投资的角度，存货都是一个非常重要、值得重点关注、思考的指标，理解存货对形成公司经营及财务的完整理解非常重要，关系到企业的生死存亡以及未来的财务规划和发展战略的制定。 这篇文章主要是结合本人过往数年消费品研究的经验，从公司经营、财报解读、投资角度来分析存货及周转指标，觉着这个挺有趣的，也很有用，但很少看到满意的回答，索性自己写了，希望可以提供参考。 我们这边讨论的存货主要是指下游的2C实体消费行业（食品饮料、家电、纺服、零售、轻工等），不包括游戏、视频、影视、广告等虚拟产品行业或者上游、中游的行业。从产业经营层面来讲，存货呢，是将卖未卖的产品，存货关系到公司未来的经营规划，与公司未来现金流及收入、利润直接相关。存货过多，占用资金，并可能产生存储及财务费用，侵蚀利润，影响公司正常的运营，如果资金链断裂公司甚至可能会倒闭；存货太少不够卖，浪费了流量，也影响了当期的收入、利润上限。 从财报上看，存货项目，属于资产负债表中的流动资产，而不属于速动资产，包括原材料、库存商品、在途物资等项目，是公司的有形资产，有较强的流动性，可以变现，但也有发生损失的可能性。存货周转率=营业成本/年平均存货，用到了利润表中的营业成本项目，与资产负债表中的存货项目，反应了公司的存货一年可以转几次，即存货的周转速度；存货周转天数=360/存货周转率，反应了公司一次的存货周转时间，即现有的存货可以几天全部卖出去。存活周转能力是公司整体资产周转能力重要来源，与公司ROE直接相关。 从财务分析或投资的角度解读， 当然，很难单纯用一个指标来判断一家公司，需要结合各个财务指标综合来看，形成一副完整的图景，跟行业同类型公司比，看看公司水平如何；跟公司的过去比，看看经营效率有没提升；跨行业来比，思考行业赚钱的本质，生意到底如何。 1. 消费行业存货指标如何看？子行业相差较大，与产品属性、大众化程度、经营模式等有关 先讲结论，消费品类公司存货周转主要受以下几个因素影响： -对新鲜度要求越高的产品，周转越快。蔬菜>肉类>乳制品>时尚类服装>功能性服装>珠宝>白酒，对的，服装可以认为是有保鲜期的商品，时尚类服装一般4-6个季度连打折卖不掉，就一文不值了，需要全部计提减值损失，还会白白占用资金，需要库存费用。 -越大众化的产品，消费人群越广，周转越快。大众产品的周转>高端产品的周转，简单来讲，大众品买得人多，周转快；小众高端产品，买得人少，周转慢。同是在一个商场卖衣服，每天1万人流，入口处的优衣库男女老少皆宜，一件T恤只要79元，打折的话59或者49元，可能有3000人会买，四楼的拉夫劳伦，一件T恤要卖到2000元，1万个人中只有10个人会买。同时卖黄金珠宝，Tiffany>周大福>周大生。 -经营环节和链条越短，显示在财报上的周转越快。这是因为经销商体系承担了一部分的库存和职责，因此，周转速度上，加盟>直营，大经销商制>扁平化深度分销,。与之照应的是一般来讲，负责的环节越少，在整个链条上分到的蛋糕也越小，相应净利润率越低。 -日常消费品行业，若产品、经营环境类似，经营能力越强，周转速度越快。如运动鞋服，同时福建发家的品牌，同时做中国市场，周转速度上，安踏是远优于361、特步和李宁的，看下市值，安踏957亿，李宁209亿，361度只有37.4亿，安踏比这些福建运动鞋服品牌市值之和都要多。 -标准化程度越高，SKU越少，周转越快。家电>服装，精选数千个SKU的Costco>几万个SKU的沃尔玛。 接下来我将逐个子行业解读 1.1 食品饮料行业周转率的解读：与产品新鲜度要求直接相关，乳制品>调味品>白酒 白酒行业，存货周转越慢，往往发酵时间越长，产品壁垒越高，价值越高；高浓度的白酒经过存放品质不容易改变，高端年份酒价格更贵，因此也不需要计提减值损失。因此白酒的核心指标是净利润率，也是ROE的主要来源，背后是产品及品牌的支撑。 以茅台为例， 可以看到，白酒行业的周转天数远高于其它子行业，又以茅台的周转天数最长，超过3年。白酒行业主要还是看终端销售情况，跟踪价格，存货作为公司生产放量的参考，如19年茅台出厂量上限由14年的基酒决定，会稍有一定制约，其余公司基本上是终端销售拉动，较少有基酒存货的制约。 食品饮料子行业，周转天数依次为白酒>调味品>乳制品，乳制品对新鲜度要求较高，产品差别不大，周转能力体现了公司的综合运营能力。当然由于伊利是深度分销制，蒙牛是经销商负责制，经销商承担了一部分分销业务也赚了这部分利润，蒙牛公司的周转要快于伊利，但利润水平低于伊利，二者在17年周转天数均显著下降，主要受益于终端消费复苏及高端产品的销售。 1.2 零售行业：提周转是核心能力，是细分模式竞争力直接体现 超市零售板块，永辉以及家家悦都有超过一半收入来自于生鲜，周转天数在40-60天，远快于专业连锁零售的服装、黄金珠宝。永辉超市与沃尔玛的周转能力是类似的，二者都有数万个SKU；但COSTCO则将SKU压缩到了数千个，做深每个SKU，形成规模化采购，消费者端，采用会员制，近一切可能在保障品质的情况下，压缩租金、人工成本，提升链条效率、在13%左右的毛利率下可以实现稳定的盈利与超过20%的ROE，可以看到，在其规模不断扩大的过程中，始终保持了一个月左右时间的存货周转天数，证明了其运营模式的高效性。这也是为什么现在小米甚至拼多多都以COSTCO为标杆的原因，COSTCO模式意味着极高的效率（周转是重要指标），高品质、低价格、低毛利。这个跟美团的王兴提的“三高三低”理论，也就是“低价格、低成本、低毛利，高品质、高效率、高科技”都是一样的道理。 1.3 黄金珠宝类，周转受多因素影响，需要结合品类、产品层级、经营模式来看 黄金珠宝类专业零售的存货周转天数与销售品类、产品层级、经营模式有关。老凤祥把黄金饰品批发出去，就什么都不管了，黄金市场在终端销售市场需求量大，卖得也快，因此其两个来月就可以完整转一次；周大福是香港百年珠宝品牌，超过5000家店铺直营加盟均有，黄金及钻石都卖，因此周转天数远高于老凤祥；而周大生作为内资珠宝品牌后起之秀，借助加盟商力量迅速占领市场，直营店较少且产品更便宜，相对周转略快于周大福；莱绅通灵产品以钻石为主，价格带高于周大福，且直营形式为主，因此平均卖光一个店的产品需要两年的时间，600天左右的存货周转天数，这也是公司18H2经营压力较大的原因之一。 1.4 看服装存货最为复杂，存货指标尤为重要，细分市场差别较大 虽然服装是万亿市场，但由于产品材质、定位、功能、时尚度、人群年龄、性别等定位差异较大，经营模式和终端销售乃至供应链的组织都有差异，并不是一个统一的大市场，而是一个个数百亿不等的细分市场，大众服装、高端女装、商务男装、青少年休闲装、婴幼儿服饰、运动鞋服、快时尚服装都是单独的市场。与产品定位、销售模式、经营效率密切相关。森马周转天数远低于美邦，与其高运营效率也密不可分，2011年，森马收入为 77亿、美邦99亿；到了2017年森马收入120亿，美邦仅有约森马一半的65亿。海澜之家17年存货周转天数约为11年的2.7 倍，侧面反映了其运营效率的不经济，规模遇到瓶颈。安踏主营运动鞋服，相对标准化，周转最快，始终保持了较高的运营效率，乃中国服装业之光，16、17年周转天数稍有提升，更多是由于FILA50%以上的增长，且直营模式较高引起的。 1.5 定制类产品以销定产，无存货积压问题，周转较快 定制家居由需定产，不需要太多存货，作为耐用消费品，周转在1个月到1个半月；白电竞争格局为美的格力双子星，都是非常优秀的企业，二者的存货周转较为接近。厨电的老板电器较高端，且销售链条长，竞争格局也比空调差，周转需要一个季度。 2. 周转最快的行业——偏餐饮类公司的存货周转 什么样的消费品公司拥有最快的周转呢？餐饮类企业，跟吃的相关的，尤其是品类以水果蔬菜为主的，要够新鲜也就是周转够快。海底捞的存货周转天数为2.8天，与之照应的是其供应链配送体系，多个配送中心负责当地片区“区域要货、区域配送、区域库存”，为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送后，经分析下达采购及生产任务，集中配送，实时监管终端销售情况。蔬菜每天配送，门店只需要拆箱、分量、装盘；肉制品、调料类容易保存，配送周期更长一些。连锁餐饮企业链条较长，环节多，周转周期长些。周黑鸭、绝味鸭脖的存货周转天数均为60天，与其制作流程有关，星巴克的存货周转天数在一个半月到两个月。现在一些生活超市，比如盒马鲜生的日日鲜牛奶，广东的钱大妈蔬菜连锁店，便利店的鲜食产品，要做到每日新鲜，对周转运营的效率要求较高。 3. 存货减持的计提与库龄、周转情况，从存货看生意本质，以服装行业为例 先举个例子吧，知名基金经理陈光明在《价值投资路漫漫，如何做时间的朋友》中写道： 这个是对11年服装行业很好的一个总结，当时看到就觉着是很好的案例，很兴奋，赶紧记录下来，正常情况下，大家都是喜欢讲股票投资的成功之道，对错误和教训却只字不提（老提亏损啥的，怎么发基金产品？怎么割散户韭菜？），容易造成大众误解，好像炒股很容易赚钱一样。 这边陈总提到“当时这家公司是服装行业的龙头，发展势头也比较猛，其实存货已经出来了，但没引起足够重视”，发展势头很猛，指的就是当期收入、利润增长很快；但存货已经出来了，就意味着公司的周转及运营效率没有有效提高，增加的收入、利润更多来自于堆SKU，向渠道压货，并不是由终端旺盛的销售需求拉动的，这样的增长是不具有可持续性的。看了上面的行业分析，大家应该也知道是哪家公司了。 因此，在实际看报表是，要关注到存货的减值计提是否充分，已有存货的库龄结构，这些甚至比当期的收入、利润更为重要，这是个很细的问题了，大家有兴趣留言下，可以写个文章专门讲。 4. 如何有效管理存货？适时建立以存货、现金流为核心的管理和考核体系 存货困境始终是直营电商挥之不去的梦魇，因为电商类需求更加不可预测，而供应链仍然是传统的、需要提前备材料、排档期的，这样就给直营电商销售产品造成了极大的困难，尤其是多SKU、时尚度（也就是保鲜度）要求高的服装类商品。以直营电商销售服装百货类商品，无论是在天猫、淘宝上卖，还是在亚马逊、eBay上卖，目前我们还没有看到超过100亿收入规模的单一独立网站或品牌。电商相对于传统线下销售，产品销售更加不可预测，也更容易产生库存。即使是京东，很大程度是零售中快递做的最好的，快递中零售做的最好的，可以销售相对标准化、SKU较少的的3C、家电产品，这套思路用在服装产品的销售上，却并不顺利，也成为了其市值进一步增长的限制。现实生活中，大品牌服装的电商零售一般作为线下渠道的补充，首要作用是清理库存，其次是扩大供应链规模、测试款式等，还有很长的路要走，网易严选、小红书都不能说把这条路走通了。 当公司以收入为核心指标时，部门人会怎么做？拼命抢公司预算占用现金，扩张SKU备货，卖出去一件是一件的收入，能打折卖就打折卖（忽视了利润率），忽视了整体的资金利用效率和运营效率（现金流及存货）。比如凡客，起初依靠凡客体爆红，29元的T恤，49元的帆布鞋，10年20亿的收入规模，11年陈年将目标订到了100亿元，一个小的细节，陈年在凡客如日中天的时候，去库房巡视，看到有堆拖把，暴跳如雷，“谁会在咱们这儿买拖把！”凡客从原本的服装飞速扩张到家居、家电、数码、百货等数万个SKU，整整一层楼的样品，却找不到可以穿的。后来凡客，纳斯达克上市失败，经营上的问题一个个暴露，很快就烟消云散了。当公司规模尚小的时候，产品不愁卖，SKU少容易管理时，可以用收入、利润来考核；慢慢公司发展规模变大，经验是现有技术环境下，10亿、20亿、50亿、100亿元的健康的销售收入对公司都是个考验，综合经营难度是几何倍数的增加，需要适时建立以存货/现金流为指标的考核制度，关注产品售罄率、正价销售量等指标，达到现金的最优利用。 洋洋洒洒写了快6000字，相信你看了这个文章会对存货及周转这个指标有更深刻的理解，希望有所帮助，欢迎留言评论等~您的关注是我写作分享的动力~欢迎在专栏查阅其它相关文章，对PE、毛利、ROE等指标都有很精彩的分析和案例  