面对国际咨询公司，本土咨询机构的优势与劣势分别是什么？
我就从我既往在与国外咨询公司竞争过程中的成败来举例说明，作为本土咨询公司的我们，打败国外咨询公司的时候是凭什么，输的时候又输在哪儿了吧！ 1、2018年底，我们跟两家外资咨询公司竞争某通信大厂的经销商体系的人才管理与发展体系构建的项目。当时是我们第一次接触这个客户，并且之前也没有合作过，而另外两个竞争对手都与客户合作过。最终我们拿下来了这个项目，客户的一个业务总监在来我们公司开启动会的时候，跟我说之所以选择我们，一方面是觉得我们了解他们，知道这件事对公司意味着什么而不仅仅是对人力资源部意味着什么，另一个方面是我们提供了很多落地的服务方案，在他们看来是很有执行性的，而之前合作的两个外资公司在合作的项目中恰恰体现出落地性不足，只提供了一堆的paper，没有帮助客户实施。 基于这个案例，我认为，至少一部分本土的咨询公司，有两个优势：一个是在客户研究上，本土咨询公司对于中国的行业与客户的研究，以及当来了一个需求的时候对客户的挖掘，有时候真的会比所谓的外资大厂的例行公事式的方案好太多；另一个就是大家都在说的，本土的公司很注重落地可执行性，而不仅仅是给你建议，让你自己去干。至少在我的经历里面，这两点的作用非常大。 2、2017年，某国有大型基建企业的人才盘点项目，竞争对手一个是外资咨询大厂，一个是国内的同业，最终我们胜出了，并且从最开始的方法论这种最基础的地方就与对方展现了非常大的不同，印象最深的是后来合作后客户说的一番话，大概意思就是那个外资大厂现在感觉有点过时了，拿着几年前甚至十几年前的老一套方法论，而我们和另一个国内同业则展现了很大的不同，至少能看出创新与与时俱进。 有意思的是，近两三年在于同业竞争人才盘点项目的时候，发现好多外资咨询公司也开始沿用国内咨询公司提出的概念了，不管用的怎么样，这种在细分领域的创新与灵活性，是很多外资咨询公司所不具备的。 3、2014年，我们从一个国际大厂手里把一个外资汽车公司的评价中心项目抢过来了，注意哦，是抢过来的，而不是招标竞争过来的，也就是说原本这个项目一直都是这个国际大厂在做的。拿下来的过程可谓惨烈，我们提供了全程咨询总监作为主测评师，免费的年度总结与区域总结报告，只有对方70%的报价……超值的服务与超低的价格，是当时作为初创没多久的我们所能拿出来的最大诚意与杀手锏，可能也是很多国内咨询公司的最大的卖点——性价比。 有趣的是，2020年，在疫情期间，我们也被一个国家大厂抢走了一个评价中心的项目，注意哦，也是抢走的，而且手法简直一摸一样，第一轮报价，对方是我们的1.5倍，而第二轮最终报价，对方直接腰斩，变成了我们的70%！弄得我和我的团队哭笑不得。 性价比曾经是国内咨询公司的最大优势，但特殊时期的特殊竞争环境下，却发生了反转，你说有趣不有趣。 4、2013年，当时我还是一个咨询小兵，跟我当时的总监一起竞争一个大型央企集团的人才体系建设项目。我们非常重视，做了大量的研究以及前置性的调研，非常丰富的方案内容和落地方案，具有超高性价比的报价与投入……最终项目失败了。客户问了我当时的总监一个问题：“连你都是从XX公司（竞争对手国际大厂）出来的，你比他们强在哪儿？”是啊，对于很多国内的咨询公司来说，创始人和核心团队很多都是从国际大厂出来的，专业、方法、技术、套路都是从外资咨询公司那里学过来甚至照搬出来的，品牌又没有人家那么响，对于这样不差钱的客户，我们的优势又在哪儿呢？ 还有很多案例，后面有时间再添加吧。 总结时间到：我和我的团队，是典型的国内咨询公司，从草创的艰难度日，但现在有了几十人的规模，发展历程某种程度上也是很多国内同业的缩影。 我们曾经靠着性价比虎口夺食；也在发展中十分注重对每一个客户的理解与服务，希望提供每一个客户都是个性化的方案；我们注重落地性，希望项目效果实实在在看得见，客户下一次还找我们；我们具有很强的危机意识，不断的创新和打破自己，最终形成了独有的细分专业优势。 同时，我们品牌不够强，在很多客户眼中，我们连“资格”都没有；我们积累不够深，相比于那些积累了几十年的外资咨询公司，我们的专业基础甚至都是从他们那儿学的，他们是我们的老师；我们的团队不够大资源不够丰富，很多特别综合的项目我们没法参与竞争；甚至我们的资本也不够雄厚，在疫情这种特殊时期，无法为了占有市场去大笔赔钱…… 跟很多同业一样，细分市场是我们的优势领域，但真正的大项目往往不出在细分领域，未来的发展，横向的联合与行业互补的联盟是快速解决这个问题的一个关键，至少短期内是一个关键吧，我也希望不断能够认识并与同业展开合作，优势互补，抱团取暖。