丰田汽车（Toyota）是一家怎样性格的公司？有怎样的企业文化？
既稳健坚定，也戒慎恐惧；要按部就班，又尝试实验；能一板一眼，更能坦率自由：根据一项为期六年的开创性研究结果发现，日本丰田汽车公司成功的原因，除了高人一等的制造能力外，善于接纳整合各种矛盾也是关键因素。 企业界主管普遍相信，丰田汽车公司能位列世界一流公司之林，要归功于丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）。这套独树一格的制造系统，让丰田能够以最低成本制造出全世界最好的汽车，并快速开发新产品。不仅克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田、通用汽车（GM）这些丰田的竞争对手陆续规画出类似的系统，连医院、邮政等组织也都运用TPS的根本原则、工具、习惯做法，来提高效率。研究企业精实制造（lean manufacturing）的专家经常很肯定地赞扬丰田生产系统的优点，因此企业经理人都认定，丰田生产系统造就了丰田的成功，在混沌不明的世上，这是少数无庸置疑的事。然而，就像诸多对丰田的看法一样，上述那种看法对企业主管的帮助不大，而且只说对了一半，这是很危险的事。我们花了六年时间研究丰田，造访它散布在11个国家的据点，参加无数场丰田的会议与活动，分析大量内部文件。我们也对丰田现职与离职员工进行220次访谈，受访对象从工厂员工到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）都有。我们的研究显示，丰田能缔造出如此卓越的成就，丰田生产系统固然不可或缺，但绝非唯一的因素。 创新，有两种简单来说，丰田生产系统是一种「硬性」（hard）创新，让丰田不断改进汽车制造的方式；然而，丰田也擅长在人力资源与企业文化方面进行「软性」（soft）创新。我们相信，丰田成功的主要原因，是在企业内部许多层面上创造出矛盾与吊诡。员工在丰田的企业文化中工作，必须不断面对挑战与问题，并激荡出新颖的构想，这正是丰田不断进步的原因。硬性创新与软性创新相辅相成，犹如轮轴两端等量齐观的车轮，共同带动公司向前迈进。其实，在打造丰田成就的要素中，矛盾文化扮演的角色，与生产系统一样重要，只是从竞争对手到相关领域的专家，一直都未能体认这一点。丰田深信，单靠效率仍不足以保证成功。但这并不是说丰田的效率不佳，其实，丰田可说是最能实践泰勒主义（Taylorism；编按：指科学化的管理）的公司了。差别在于，丰田并不只是把员工当成劳动力的来源而已，也视员工为知识工作者，能够在第一线的工作上透过经验而累积智慧。因此，丰田大量投资培养员工和组织能力，并且随时随地向所有人征求构想，无论店面、办公室、各地据点，都是构想的来源。另一方面，根据人类心理认知方面的研究，人们在遇到针锋相对的见解时，可以理解问题的不同层面，并想出有效的解决方法。因此，丰田刻意在公司内部鼓励员工提出对立的观点，要求员工不能只求妥协了事，必须超越歧见，找出解决之道。这种蕴含紧张关系的企业文化，能够激发创新的构想，丰田凭借这些构想而逐渐追上对手，甚至把对手远远抛在后面，一直保持领先。接下来，我们会介绍丰田公司刻意营造的重要矛盾特质，探讨它如何发挥六种力量，其中三种力量在尝试实验、扩张版图，三种力量固守原有的价值观与认同感。最后，我们会简要叙述其他公司该如何学习丰田的做法，运用矛盾的特质来推动企业成长。 文化，共六大矛盾外人总觉得丰田高深莫测，因为它看起来根本不像是成功企业，甚至在某些方面很像是一家失败或欲振乏力的大企业。丰田发放的股利偏低，累积大笔现金，财务运作有欠缺效率之嫌。从1995到2006年，丰田每年股利平均只占盈余20％。例如，2006年只发放21.3％股利，与日产（22.9％）、现代起亚（17.4％）这几家规模较小对手的股利水准相当，远低于戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）的47.5％。同时，丰田手中有两百亿美元的现金，因此有些分析师戏称它为「丰田银行」。丰田的高阶主管大部分是日本男性，不如西方顶尖企业那么多元化。丰田从名古屋郊区的三河（Mikawa）乡间地区起家，许多公司壮大之后，都会把总部迁到东京，像竞争对手本田就是如此，但丰田不打算这么做。不管从哪一种标准来衡量，丰田给高阶主管的待遇都算是很低的。以2005年为例，丰田最高阶主管的薪资只有福特公司的十分之一，也低于本田之外的日本十大汽车公司。丰田的经理人晋升得相当慢；2006年时，丰田执行副社长的平均年龄高达61岁，在其他国家的许多公司，这已经接近退休年龄了。丰田的另一项特异之处，在于创办人家族的影响力极大。丰田家族持股只占2％，却对大部分重要决策都有发言权，而大家并不清楚为什么他们掌有权柄。数十年来，公司的社长大多出自丰田家族，各方普遍预期，下一任社长仍会是丰田家族成员。丰田不仅有一些不寻常的特质，而且充满了矛盾与吊诡，并因此获致成功。我们进行研究的第一阶段，发现丰田有六大矛盾倾向，其中一项影响公司的策略，另外五项则与企业文化息息相关。 矛盾1 步步为营vs.大步跃进丰田在美国建立生产线的过程就是步步为营，先于1984年与通用汽车（GM）合资，在加州佛利蒙（Fremont）成立新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing），又过了四年，才在肯塔基州设立第一座工厂。然而，1997年丰田在日本推出Prius车款，却堪称一大跃进。丰田率先开发出油电混合动力引擎，这项技术结合内燃机引擎的动力，与电力发动机的环保优点。矛盾2 稳健成长vs.戒慎恐惧丰田在1950年代初期一度濒临破产，但过去四十年来的销售额与市场占有率一直持续成长。尽管拥有稳健成长的佳绩，丰田高层主管还是经常对部属灌输「绝对不能自满」、「一定还有更好的方法」之类的讯息。前社长奥田硕（Hiroshi Okuda）最爱说的名言是：「一帆风顺的时节，正是改革的良机。」渡边捷昭也常说：「变革总是有益的。」矛盾3 高效营运vs.浪费时间丰田的会议出席人数之多令人讶异，而且大部分出席的人都不参与讨论。丰田派驻在营运场所的人员远多于对手公司，高阶主管也花很多时间拜访经销商。此外，聘雇为数众多、能说多国语言的协调员（coordinator），协助总公司与全球各地营运据点沟通；相较之下，卡洛斯．高恩（Carlos Ghosn）2001年接掌日产后，就裁撤了这类职务。矛盾4 俭约成习vs.不吝投资谈到企业界如何节约俭省，只有沃尔玛（Wal-Mart）比得上丰田。每逢午餐时间，丰田在日本的办公室都会关灯；而因为日本办公空间的费用非常昂贵，职员通常集中在没有小隔间的大办公室里工作。另一方面，丰田却投下大笔资金于制造设备、经销商网路、人才培育。从1990年以来，已经投注220亿美元，在美国与欧洲成立生产中心与支援厂；过去六年，更每年花费1.7亿美元，参加一级方程式（Formula One）赛车。矛盾5 简明沟通vs.复杂网络丰田有个不成文规定：员工相互沟通时应该简明扼要。例如，他们在报告时，会把背景资讯、目标、分析、行动计画、预期成果浓缩在一张A3大小的纸上。然而，丰田也鼓励建立复杂的社会网络，期望达到「人人都清楚每件事」。公司鼓励员工跨越部门与地域界线，发展横向的人际关系，依据专业领域和工作年资组成小团体；跨越职务层级的垂直关系，则透过教学与导师指导来营造；此外，公司有一些根据家乡、运动兴趣、嗜好等主题而组成的社团，邀请员工加入，以培养私人情谊。矛盾6 阶层分明vs.容许质疑在丰田，每个员工都可以表达反对意见、拒绝盲从上级指示、勇于揭露问题。渡边捷昭描述他在晋升过程中如何挑战上司，还常将「君子之争」挂在嘴边。在进行访谈时，听到丰田的员工批评公司与高层主管，我们很惊讶，但员工看来似乎并不担心。他们认为自己只是为所应为，向上级提出建设性的批评而已。 模式浮现：六种力量了解造就丰田成功的矛盾特质后，我们进一步探讨形成这些特质的根本力量。然而，剖析丰田就像剥开洋葱，一层又一层，似乎永远到不了核心。不过我们完成六项个案研究后，模式终于浮现。我们发现丰田内部有六种力量，会催生上述的矛盾特质；其中三种是扩张的力量，带来变革与改进，但也会使组织多样化与决策复杂化，危及公司的控制与沟通体系。为了避免变革会像强风一样吹垮组织，丰田运用三种整合的力量来稳定公司，协助员工了解作业环境，传承丰田的价值观与企业文化。扩张，三种力量在各个组织，常听见「我们这里都是这样做事的」这种话。既有的实务已成为有效率的标准化做法，然而假以时日，那些方法会妨碍新构想的实施。丰田避免窠臼的做法是，强迫员工设法开拓新客户和区块、进入新地域，以及克服竞争对手新构想、新实务带来的挑战。  扩张力量1 不可能的目标 丰田的高阶主管会设定几乎无法达成的目标，以推动公司打破窠臼、发展新技术、吸引新客户、进军新市场。这种做法，可以回溯到丰田创业之初。 1937年，创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）想在日本生产汽车，又不想倚赖外国技术。这个目标在当时几乎是天方夜谭，连三菱、三井等财雄势大的「财阀」（zaibatsu）都望而却步，因为汽车工业需要巨额资金。尽管如此，丰田仍勇敢尝试，此后的成功发展，已经广为人知。丰田常常设定难以达成的目标，有时是为了提升员工的自我意识与自我价值感。丰田的全球策略就是如此：满足每位客户的需要，在每个市场提供全系列产品。任何公司都不可能做到这一点，而且这个策略也与主张要有所取舍的管理学思维背道而驰。举例来说，策略大师麦可．波特（Michael E. Porter）曾指出，策略的精髓在于选择不做什么。然而，丰田还是努力经营每个市场区块，因为它相信汽车可以让人们生活更快乐。这个信念呼应当年亨利．福特（Henry Ford）的愿望：让美国的小康之家都买得起汽车，「在上帝赐予的开阔天地中，享受幸福快乐的时光」。丰田把「在每个市场提供全系列产品」订为目标，目的是要让员工体认到自身的贡献。 〈丰田价值〉（Toyota Value）这份说明丰田企业信念的文件说得最好：「我们精益求精，一方面要增进每位顾客的福祉，一方面也要为人群、社会、世界开拓更美好的未来。这，就是我们的职责；这，就是丰田。」丰田经常会刻意把目标订得模糊笼统，让员工努力朝不同的方向发展，迫使不同部门的专家跨越平日壁垒分明的领域，进行合作。渡边捷昭曾说，他的目标是打造一部新车，能够减少空气污染、预防事故发生、让开车的人更加健康快乐、只要加满一次油就可以四处遨游。曾任丰田专务取缔役（董事总经理）的安田善次（Zenji Yasuda）解释这种提纲契领、不详述细节的做法：「如果渡边社长把目标设定得具体明确，员工会无法完全发挥潜力。这个目标的模糊特质赋予研发人员自由，让他们探索新领域，让采购部门寻求未曾合作过、但具备必要技术的供应商，销售部门则设想销售这种新产品的各项计画。」 扩张力量2 在地客制化丰田并不是针对各地区需求来修改产品，而是因应每个国家消费者不同的要求，将产品与营运都客制化。丰田凭借这项策略，从称霸多年的日本市场跨向国际，而丰田在其他国家常常都屈居下风。这项策略增加了营运的复杂度，但也能激发员工的创造力，因为他们必须发展新的技术、行销方法与供应链。日产与本田也采取类似丰田的策略，但不像丰田执行得那么严谨。 2006年，丰田在日本市场销售的车款多达94种，几乎是日产（35种）与本田（三十种）的三倍。在地客制化也让丰田感受到各地消费者不同的品味和需求。例如，1999年丰田在欧洲市场推出迷你车Yaris时，必须提供更先进的科技、更高的安全性、更宽阔的内部空间、更高的燃料效率，才能满足欧洲顾客的期望。为了做到在地客制化，丰田必须在许多方面寻求突破。1998年，丰田在开发「创新国际多用途汽车」（Innovative International Multipurpose Vehicle, IMV）平台时，曾遭遇相当复杂的挑战，工程师在设计时必须兼顾亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、中南美洲、中东地区共一百四十多个国家顾客的需求；而且要适用于卡车、迷你箱型车与运动型休旅车，以尽量降低设计与生产成本。更值得注意的是，丰田不再依循新车先在日本生产的惯例，首度直接在海外生产IMV平台系列车款，因此丰田得以把产品制造技术开发、生产计画的知识技能，由总公司传授给海外分公司。从2004年开始，IMV平台车系的生产横跨泰国、印尼、阿根廷、南非等国，而印度、菲律宾、马来西亚分公司，也开始为在地市场制造IMV车款。IMV车系更让丰田品牌从此摆脱「日本制造」的概念。当时，许多高阶主管担心这种做法风险太高，因为「日本制造」向来是品质保证的代名词。为此，当时负责亚洲地区销售与生产的执行副社长丰田章男（Akio Toyoda）亲自披挂上阵，说服员工支持公司以「丰田制造」取代「日本制造」。 扩张力量3 勇于实验丰田具备勇于实验的心态，因此能够超越各种障碍，追求几乎不可能达成的目标。透过实验，员工可以验证假设的真伪，无论实验的结果是成功或失败，员工都可以从中学习。丰田鼓励员工实验，因而能踏出熟悉的领域，迈向未知的天地。丰田发现，若想追求不可能的目标，一个很实际的做法就是深思熟虑，但由小做起，步步为营，而且锲而不舍。丰田会先将一个恢宏的目标细分成好几个可以克服的挑战，然后透过各种实验激发出新的方法与流程，以处理各项挑战中较为困难的部分。这种务实推动创新的做法，会产生许多学习机会，丰田开发Prius的过程就是如此。1993年，丰田决定开发一种比较不会污染环境、而且容易驾驭的新车，负责开发的团队以「G21」为代号。他们做出的第一部原型车，燃料效率改善50％，但是被公司高层打回票，要求他们做到100％的改善率。然而，即使采用当时最先进的汽油引擎、柴油引擎，甚至是燃料电池技术，都无法达成这个目标。G21团队别无选择，只能仰赖公司某个实验室当时正在开发的油电混合动力技术。不难想见，第一部原型引擎根本无法发动，后来虽然做出一部能发动的引擎，可是原型车在试车道上只跑了几百公尺就停止了。接下来的几辆原型车，如果温度太高或太低，电池组就会断电。尽管挫折连连，但丰田并没有放弃计画，终于在1995年的东京车展（Tokyo Motor Show），推出一部油电混合动力概念车。丰田的领导阶层知道，许多非传统的传动技术逐渐出现，Prius只是过渡时期的产品，然而还是全力推动相关计画。他们深信这笔投资一定值得，因为公司会在过程中收获丰硕。众所周知，丰田各项实验计画都遵循严格的程序。它把企业界惯用的渐进改善流程「计画－执行－查核－行动」（Plan-Do-Check-Act, PDCA），改进成「丰田企业实务」流程（Toyota Business Practices, TBP）与A3报告流程。丰田企业实务流程，是让员工透过八个步骤来挑战现状：厘清问题、解析问题、设定目标、分析根本原因、研拟因应方案、试验因应方案、监控结果与流程，然后把成功的流程标准化。 A3报告这个名称的由来，是因为这个流程使用A3大小的纸张，这是一种简明扼要的沟通工具。正如前述，A3报告促使员工选取解决问题最关键的资讯，并以一张纸的篇幅来表达，便于广为传播。丰田矛盾文化的成因，来自它鼓励员工坦然表明自己犯下的错误与面对的问题。而丰田沿袭几十年鼓励开放沟通的核心价值，创造出极为包容失败的企业文化。 整合，三种力量随着丰田的扩张，它必须处理许多市场愈来愈多员工和顾客的各种不同观点。此外，内部沟通的品质下降，难以协调各市场与产品群的运作。面对持续变动和成长带来的风险，丰田是如何因应的？我们发现有三种整合的力量，协助丰田坚守企业使命、延续企业文化，并在扩张与转型中稳健发展。 整合力量1 企业奠基者的价值观 丰田开基立业数十年来，有好几位塑造公司价值观的人物：创立母公司「丰田自动织机制作所」的丰田佐吉（Sakichi Toyoda）、丰田汽车公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda，佐吉的儿子）、建立丰田生产系统的大野耐一（Taichi Ohno）、前社长丰田英二（Eiji Toyoda，喜一郎的堂弟）、开辟丰田经销网络的神谷正太郎（Shotaro Kamiya），以及另一位前社长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda，喜一郎的儿子）。丰田的价值体系，则包括「改善」（kaizen）这种精益求精的心态、尊重人才及他们的能力、团队合作、处世谦卑、以客为尊，以及「现地现物」（genchi genbutsu），也就是重视眼见为凭的第一手经验。丰田透过在职训练，以及主管对一代又一代的员工讲述故事，说明这些价值观与平日的工作息息相关，好让这些价值观深植在员工心里。尽管丰田是一家庞大复杂的公司，我们仍然相信，它只靠以下四项简单的信念就能保持正轨。信念1：明天会比今天好丰田能获得长远的成功，原因在于一直保持近乎天真的乐观心态。丰田的员工，视阻碍为挑战，能够激发他们的潜力。他们真心相信公司会让明天比今天更好。他们不断追求改善，对现状永不满足，因此不断进行各种实验。信念2：人人都该当赢家丰田从创业初期，就强调以团队合作为指导原则。当问题出现，团队中每位成员都不能置身事外，都有权力与职责寻找解决方案。这种做法始于制造工厂，后来扩及全公司。信念3：现地现物，眼见为凭丰田不久前在俄罗斯圣彼得堡（St. Petersburg）举行一场会议，会长张富士夫（Fujio Cho）致词时，将日文的「现地现物」解释为「你亲眼看过了吗？」他的意思是，如果没有亲眼目睹，对于那件事物的相关知识就应存疑。丰田的高层主管也以同样标准要求自己，重视蕴含在每个员工行动与经验中的内隐知识（tacit knowledge）。张富士夫在圣彼得堡时，就亲自视察一座工厂与一家经销商，身体力行「现地现物」，博得员工的敬重。信念4：顾客优先、经销商次之、制造者殿后丰田深信，成功来自顾客与经销商的长期信赖，因此尽心尽力与两者维持长久的关系。连工厂的主管也会对员工耳提面命：你们真正的衣食父母不是公司，而是顾客。 整合力量2 着重提拔与留任的人力管理 许多公司对员工都是不进则退：不是晋升他们，就是辞退，称为「晋升或辞退」。但丰田很少淘汰表现不好的员工，而是致力提升他们的工作能力。事实上，丰田至今仍保留上一代日本企业普遍实施的终身雇用制。例如，1997年亚洲爆发金融风暴时，丰田的泰国分公司连续亏损四年，但没有裁掉任何员工。当时的社长奥田硕亲自下令：「全面撙节费用，但绝不裁员。」1998年8月，穆迪信用评等公司（Moody's）把丰田的评等从AAA调降为AA1，原因之一正是丰田仍实行终身雇用制。评等降低导致丰田每年多付银行2.2亿美元的利息，但公司高阶主管还是告诉穆迪，绝对不会背弃公司对员工的承诺。丰田比较重视在职训练，而不是职外训练（off-the-job program）。员工刚开始接受训练时，可以自行作出各种判断；他们依据一套宽松的准则行事，不会被严格的规定绑手绑脚。丰田要求员工尝试以高出自身职位两级的角度来思考问题，好让员工思虑更周详完整。员工在公司的前十年，要学习解决问题的各种方法。丰田人事管理政策的另一个特色，就是表现优异的员工，会担任其他员工的教师与导师，负责培养下一代的经理人，让他们透过实验来学习，并藉由分享个人经验，传承丰田的价值观。这可说是现代化的师徒制。丰田对经理人进行考核时，最重视的往往不是结果，而是经理人在过程中的表现与学习。公司会观察经理人如何达成目标，如何处理问题，如何培养组织技能，如何培植、激励与授权部属。考核的依据，是五项相当模糊、且带有主观色彩的标准。例如，其中一项是经理人的「人脉」（jinbo）：个人吸引力，也就是能不能博得他人的信赖与尊重。这项模糊的标准可以有很多不同的诠释，而且无法量化，必须透过工作上的密切接触才能评量。另一个标准是毅力或韧性，丰田称为「黏合强度」（nebari tsuyosa），视为公司内在特质之一。对汽车制造业来说，丰田的人事考核标准尤其重要，毕竟，这个行业的成功涉及多项专业领域，不能只靠少数人发光发热。渡边捷昭就曾说：「每个人都是舞台上的主角。」丰田的员工升迁时，高阶主管与他们的谈话不是嘉许而是叮咛，例如：「恭喜你晋升，但有许多人与这个职位擦肩而过，这一点你日后工作时要谨记在心。」丰田这么做是要提醒员工，他们个人的成功，部分要感谢其他同样杰出的同仁，好让他们保持谦卑的心态。 整合力量3 开放的沟通方式 丰田在日本境外有五十座工厂，车辆销售超过170个国家，雇用将近三十万名员工。尽管规模如此庞大、营业范围如此辽阔，丰田至今仍保有小镇企业的运作特质，高层主管认定：「每个人都要知道其他人在做什么。」丰田的资讯传播不受组织层级、职权与年资的限制，而且会流向企业外部的供应商、客户、经销商。丰田就像亚洲传统的企业，非常重视个人关系，它营造的是人际网络，而非虚拟网络。员工必须培养能力，在开放的环境里专注地倾听他人意见。用这种方式营造的关系网络，丰田前副社长稻叶良睍（Yoshimi Inaba）形容为「神经系统」。正如人体中枢神经系统的作用，丰田能将资讯快速传输到整个组织。丰田的生产工厂也不例外，高阶主管会亲自深入第一线作业现场，传达并接收资讯。以领导高冈工厂与堤工厂的藤冈隆浩（Takahiro Fujioka）为例，他每天都会到生产线视察，晚上也经常参加员工的饮酒会（nomikai），有时候一星期甚至喝上四回。丰田的销售部门也是如此，高阶主管经常拜访经销商，与他们分享资讯，了解顾客品味。丰田善用这套沟通系统，防范大型企业常见的沟通品质不良问题。我们从丰田独特的沟通系统中，归纳出五项要素：要素1：横向传播专业知识走进丰田，经常可以听到「让我们横展」这个口号，「横展」（yokoten）就是「横向展开」（yokoni tenkaisuru）的简称。丰田的沟通非常迅速而绵密，让知识向四面八方传布。丰田发现，要确保良好的沟通品质，最有效的方法，就是让员工齐聚一堂，在没有隔间的大办公室（大部屋）中工作。我们先前谈过，这个观念与日本办公室空间长期短缺有密切关系，不过，丰田在世界各地的分公司也比照办理。此外，丰田会辟出专用的战情室（situation room），让专案团队把重要讯息公布在墙上，供所有员工参考；这种视觉化的做法称为「可视化」（mieruka），也是从日本的丰田公司开始施行。要素2：让员工敢于出言反对丰田的沟通系统之所以效果卓著，是因为整个组织都能接纳批评。员工如果想表达反对意见，向上司据理力争，不必担心饭碗不保，甚至认为这是自己的权力。丰田期望每位员工都能依据自己的理念来行事，为所应为，容许他们必要时可以不理会上司命令，或者不必完全服从。与上司发生冲突无伤大雅，向上司报告坏消息值得鼓励，不理会上司指示多半也可以谅解。在我们进行的访谈中，员工津津乐道许多分公司拒绝服从总公司命令、忽视总公司指示，结果反而成功的事迹。举例来说，美国的丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales, USA）社长布野幸利（Yukitoshi Funo）告诉我们：「1977年我被派往美国担任副社长前，曾拜访几位日本的高阶主管，都是执行副社长或董事总经理等级的人物，他们要我到美国后增加销售据点。然而等我走马上任、看过市场状况后才发现，增加经销商只会造成过度竞争，危及经销系统的管理。因此，我决定不理会那几位公司大老给我的指示……」要素3：经常要面对面互动分公司拒绝总公司建议，或是员工违背上司命令，并不会受到惩处，但是，不肯虚心聆听别人的意见，在丰田却是一大禁忌。丰田的沟通系统要正常运作，前提就是讯息发出后，组织中的每个成员都能分享。因此，丰田特别重视「现场」的互动，例如，曾担任美国丰田汽车销售公司副社长的东尼．藤田（Tony Fujita）就认为，丰田与美国汽车制造商的不同之处在于，它会倾听经销商的心声，他说：「其他汽车制造商虽然也和经销商开会，但举行的频率与认真程度远不及丰田。」要素4：让内隐知识外显丰田的「神经系统」还有一项要素：将深层的、来自经验的或内隐的知识转化为外显知识，让全体组织成员分享。过去丰田创业元老的智慧一直靠口传，但在张富士夫担任社长期间，把这些理念形诸文字。丰田的高阶主管从前辈的嘉言与故事中撷取精华，提出两种价值做为〈丰田模式〉（The Toyota Way 2001）的两大支柱：持续改善与对人尊重。要素5：建立支援机制2002年，丰田在日本的丰田市设立丰田学院（Toyota Institute），并在美国加州的托伦斯（Torrance）成立全球知识中心（Global Knowledge Center），再加上1998年由美国丰田汽车销售公司在托伦斯成立的丰田大学（University of Toyota），这几个常设机构藉由传播最佳实务与公司价值，支援丰田的沟通网络。此外，前面也提到，丰田鼓励员工参加非正式的团体，公司内成立了将近二十个委员会（iinkai）、自主研修组（jishuken）等不同类型的社交团体，每位员工都参加好几个团体。这种做法，有助于公司建立多层次的沟通网络。 模仿丰田，三大作为常有人要求我们：「告诉我应该学习丰田的哪一项优点。」这种心态没有掌握到重点。要模仿丰田，并不是复制它的某种做法就好了，而是要营造企业文化，因此需要时间和资源，而且绝非易事。首先，想模仿丰田的公司别无选择，必须视矛盾为天经地义。大部分企业会停止成长，原因在于只知沿袭往日成功的流程与方法。但墨守成规会导致体制僵化，企业界若要摆脱窠臼，必须尝试开发新的市场或克服新的挑战。其次，公司必须研拟处理各种矛盾的例行做法。丰田运用许多工具，例如，PDCA模式、八个步骤的丰田企业实务流程、A3报告系统，以及众所周知的「连问五次为什么」（ask-why-five-times）。公司必须教导员工如何严谨而有系统地因应问题，否则员工就无法驾驭矛盾的力量。第三，公司应该鼓励员工表达异议，领导阶层要有接纳批评与听取相反观点的雅量，才能获得新构想。其他公司是否应该以丰田为师？我们认为答案是肯定的。在丰田以矛盾为特质的文化中，企业的核心是人，不是机器。这样的公司永远不会完美，永远有改善的空间。从这个角度来看，丰田的模式反映了人类的创造力，你的公司也有这样的特质吗? 