为什么很多产品经理都不愿意做后台？
楼上的各位讲的都很好 首先对于后端的定义： 结合身边发生的一些小故事，讲一讲可能存在的原因 1、－1至3年的产品新人，都感知不到后端的存在 故事：有个在VIP工作两年的学妹，主要做的都是App端。某天闲聊说，有个创业团队做目的地陪游的创业项目，让她兼职做产品，咨询下我的意见；对于产品有余力做其他项目一向比较支持，但是想到她没有后台经验，就确认了几个问题：目的地陪游项目的地陪人员怎么管理？旅游路线由谁来制定？定价机制是？怎么处理双方交易和结算？以及出了投诉该怎么处理？学妹愣了一下，说需要一个平台型的产品来跟她配合 作为一个已经在大的电商公司有一定经验的人来说，在面对一个新的产品模型时，没有系统性去思考产品，以及业务流转的完整模型；再加上现在主流的产品成功学宣传，都是某个伟大App多少用户，交互多牛逼，界面设计多好看，体验多好；导致绝大部分刚入行、甚至准备入行的人根本看不到后端（产品架构）的存在；都不知道有这个东西，怎么会去往后端发展呢 PS：楼上很多产品也都表达了，基本是入行后，或者被动选择才去做后端的 2、爹不亲，娘不爱；做的不好还要被踹 故事：亲身经历在一家电商创业公司。CEO天天拿着app跟美团淘宝比，你的搜索筛选少个啥条件，你的UI设计没有美团好看（当时都没有专职的UI设计师），商品展示页面图片要大。。。反正每天被搞的晕头转向，伺候老板做需求。对于后端需要新做个to B端的app，直接一个月内上线，包括账号体系、物流、库存管理、SKU对接、财务等等等等功能，结果肯定只有呵呵呵呵（C端和B端两个App的开发只有五个人，没QA，而且用户端节奏不变） 能够明白后端价值的老板、团队、甚至很多产品老大本身都很少，冰山理论更没几个人真正理解。因为你提出来后端价值的时候，都会以“能用就行”，“现在不是重点”，“以后再说”等等搪塞过去；既然公司是这个态度，后端产品自身的成就感、工资收入、以及传承与延续性都得不到保障 3、后端的起点虽低，但是天花板更高（模块化设计，可拓展性，整体运营效率是否提升） 故事：关于美团和点评的爱恨情仇，有各种解读；个人理解其中平台系统对于业务的支撑，其实帮助美团领先不少。对于两家都近万人的销售团队管理，其实本质是效率的竞争，因为在团购行业团单的数量会直接带来团购交易额的增长。对于销售的考核就是最终交易额（结果指标），与交易额紧密相关的则是拜访量（过程指标），美团比点评大概早一年开发出移动端的CRM，通过移动端CRM的管理会大大提高销售童鞋的拜访量，最终带来个人签单效率提升，最终到交易额的提升 另外个人比较佩服美团后端架构系统的设计，详细参照文章： （PS：原文地址发布于 ，可惜被美团删掉了） 很多公司都是那个新人来做后端，满足于眼下现在的需求；而新人是完整考虑整个业务线，以及未来的发展；上文中提到，美团优惠买单业务完整供应链开发只用了5人日，而之前需要30人日；作美团优惠买单的参照对象点评闪惠，其中花费的时间＊＊＊＊＊＊ 4、后端需要更强的能力（业务深入理解、项目管理、还有撕逼等） 前端产品和运营都是爷，一般配置的资源会远大于后端，没办法，谁让用户都是抱着：我是你爹！的态度来用你产品呢；那后端产品往往会通知对接N个前端需求，如何供好前端这些大神么，就需要后端要精通各种体位的跪舔姿态，跪完需求方再回来跪技术，做好了应该，做不好各种抱怨、投诉、喷子都会出现 前端和运营都爽的咧，今天来个满减，明天来个赠品，后天再发一波券，再后面还接个支付渠道的折扣红包；发券一时爽，后端火葬场；哪些是运营支出，哪些是费用，哪些是成本；赠品算不算库存，赠品算不算正常商品的调用？甚至A团队跟B业务的还有各种收入与支出的比例，这些难么？其实不难，但是对于新人想要深入理解下去，门槛绝对比前端产品要高不少 5、能够培养好后端公司不多，且大部分人努力程度不足以拼公司 业务变了流程重新梳理；发展快了要及时重构；更多的公司和人都在堆产品，所以某OTA公司对外说业务太复杂了，新人进来半年都在熟悉业务和流程；而后端产品能否定期去复盘流程，及时的梳理，并深入业务一线去了解客户和用户需求变化，更多采用懒的策略，就是堆功能呗，功能越来越多，后台越来越复杂，仔细去看看，大量的后台可能使用频次和需求早就到了该抛弃的阶段 平台产品难招确实，但是其实在咨询行业培养了不少业务梳理的能手；为啥不说高手，因为可能对于业务快速变化，互联网的规模协作等是短板，不过相信需求缺少会增加供给，也祝各位在后端的路线上发展顺利