什么是数字化和数字化转型？
企业数字化转型（Enterprise Digital Transformation）是一个在过去二十年持续升温的概念。技术从业者和企业经营者不必避免地会有各自的理解角度，每个行业也会有各自具体的解读，有的偏向于在技术领域内谈论这个话题，有的则完全基于商业模式和管理创新。 实际上，这个概念来自于技术进步和企业经营发展需求之间的互动。每当有新的技术门类出现，从业者总是希望在企业用户中快速推行，于是产生了一些具体的应用，启发了更多的企业用户；技术应用堆叠以后，企业又面临新的问题和痛点，社会和市场需求也同时会发生改变，于是又激发了新的技术创新。这样的循环经历了二十年后，数字化转型所包含的内容得到了极大的丰富，每一个层面的企业经营者都可以从这个很长的清单中找到自己的可采纳策略组合。 本文是一个整理。把数字化转型的抽象概念尽力具体化，并用短小的例子来缩小误解，让它更贴近每家企业的实践需要，更像一个具体的行动指南。 数字化转型的第一项内容就是紧紧围绕顾客，首先要解决的是在数字化环境中，顾客能够顺利找到企业的途径。这包括在社交网络上建立命名清晰的认证官方账户；提供客户门户应用；允许客户访问历史订单、预订单、账单、工单、知识库等关联数据，尽可能驱动客户自助服务，减轻传统客户触点（线下服务中心，呼叫中心等）的成本负担。 在这方面，航空公司和互联网O2O企业是标杆。他们在数年前就建立了这样的标准化设施，并且是运营竞争力的核心所在。这些行业已经将数字化服务前端作为标配，竞争已经在更高的水平上展开。比如航空公司已经允许顾客提前若干天通过App办理登机手续，甚至允许预定特殊口味的餐食。国泰航空允许用户提前24小时从21种特殊膳食中选择。 虽然这些标杆行业的应用案例非常酷炫，但这并不意味着普通企业做简单一些就没有价值。相反，在工业和B2B领域，数字化顾客触点的创建本身就是很大的创新。想想有多少原料商能够给采购客户提供一个客户门户，准确查询过去十年的订购明细和当前订单的处理状态？ 数字化能力中有一项直接对应了传统营销作业的能力进步，那就是通过数字化媒介直接接触到目标客户群体的能力。国内流行的私域流量概念即来源于此。 但是私域流量并不等于积累一个潜在客户数据库，还包括建立一个能够有效接触他们的通道。因为数字化营销环境的变迁，企业捕捉和管理潜在顾客的技术方式也要不断升级。20年前，B2B行业搜集的是纸质名片，B2C行业则几乎无法展开任何数据库营销行动。现在，90%的用户时间都在社交网络和信息流上，这意味企业需要综合使用多个手段，才能在数字营销的汪洋大海里捕捉到目标用户。 首先，无论2C还是2B企业，都要有通过高质量内容吸引目标受众，并捕捉其档案的举措。只有这样，企业才能通过社交网络和信息流广告平台实现二次定向。如果没有这个能力，就只能和众多竞争对手一起，基于人群特征在外部媒介平台上进行定向传播，它的代价是很高的。营销技术领域围绕各个大平台（微信、抖音、头条、淘系等）出现了非常多的解决方案，让传统企业眼花缭乱。但不管数字化营销空间多么复杂，企业要掌握的实质能力就是能够用相对竞争者较低的成本触达自己的目标顾客群。 在这方面，学习的标杆行业当然是电商平台。包括天猫、京东、拼多多这样的平台已经将数字化营销的能力使用到极限。结合人群画像，他们不仅在自己的平台用户中能够轻松运用，还能够将画像数据传递到整个互联网空间，追你到微博，寻你到头条，找你到微信（因为中国市场的生态隔离原因，他们各自有自己的阵营）。有人担心这样的跨域精准营销侵犯消费者隐私，或者担心过度拟合带来的失效营销，但是不可否认的是，数字化精准营销在整体上促成了他们的高增长。 对于普通企业来说，你不可能拥有像电商平台企业那样的巨量用户群体，但是营销目标的本质是一样的。这意味着，数字化企业需要抓住一切机会来获得潜在客户和现有客户的特征和行为数据，并将这些数据充分用于有效触发目标受众，并精细化地运营每一项营销活动，每一个媒介渠道，甚至每一个关键词。 这一点讲起来比较概括，每个行业的情况和机会是不同的。数字化不仅仅意味着解决综合的营销和服务问题，也包括积极利用它来解决顾客的痛点问题。最经典的例子莫过于家电、电子和汽车企业在近几年的产品智能化策略，把相互隔离的设备，通过物联网技术连接起来，并通过消费互联网产品和平台提供友善的用户服务。带有“智能”前缀的各种硬件产品都是这样做的。只不过，这其中并非所有的数字化创新都解决了客户的痛点，有些是制造者是臆想，是为了数字化而数字化，顾客并不领情。 在智能硬件市场之外，这样的机会也比比皆是。家装相关市场（装修，家具和家居产品）可以利用虚拟现实和三维建模技术为顾客提供产品仿真；酒店行业提供基于智能手机的无钥匙服务；餐饮行业的排队不用等和扫码点菜服务。今天，再好吃的饭店，如果要求顾客一定要在门口叫号等位，毫无疑问是没有顾客为先的精神的。数字化技术运用的方向，首当其冲就应该解决的是客户的痛点，哪怕它只是酒店床头的一个无线充电器。 所以，当你疑惑数字化转型该往哪个方向去的时候，首先要思考的就是本行业的客户到底有哪些痛点没有解决，这些痛点有多少是可以通过数字化技术来解决或改善的。在这方面，跨行业借鉴的机会是非常多的。 我们从顾客体验走进企业的内部运营过程。数字化企业的一大特征就是拥有丰富的数据记录。只要是在业务流程中存在的业务对象，都会有一个实时准确的数据库。什么是业务对象呢？说起来也不复杂，一般可以简略地理解为商业活动中所有的人（或组织）、物、事。比如，客户、供应商、联系人、员工就是人，采购物料、销售物料、存货、检验单、设备、仓库、车辆、资金就是物，而采购行为、检验行为、加工行为、报价行为、签单行为、交付行为、支付行为就是事。而且，你会发现这些业务对象是彼此关联的，比如客户就和销售物料相关，销售物料和订单相关，订单和交付相关。建立所有业务对象的数字记录，并将其建设成为一个关系数据库就是数字化企业的IT基石。 这个数字化业务对象的行为在早期是通过不自觉的单据记录和Excel文件而存在的。而要成为真正意义上的数字化企业，这些数字化业务对象必须存在于一个可以实时记录、安全共享和交互查询的IT设施中。企业通过购置和开发应用软件来达成这一目标。我们所在的零代码应用平台就是解决此类问题的极佳工具，它能让企业根据自己的业务的边界和特点来低成本实现高水平的业务对象数字化。 如果能够克服不同架构系统之间数据隔离的困难，让所有的业务数据都在一个平台上可以被调用和写入，就获得了所谓数据中台成果。 在零售行业，实现这一点是至关重要的。不同渠道的产品数据，定价数据，销售数据和顾客数据如果不能归集到一起，就很难实现运营效率的提升。 当业务对象都已经数字化，并且在线运行，就可以找到业务流程中依赖人工重复的环节，将其通过程序自动化。数据的产生，变更以及特定的时间都可以成为业务流程自动化的“触发器”。 虽然产品设计、创意、营销管理、质量归因、B2B销售等环节永远离不开人的参与，但在完全在线的业务中，自动化应用几乎可以贯穿整个价值创造过程，比如电商服务的商品上下架、顾客订单驱动的物流服务以及广告活动的管理都可以通过专门的行业应用来自动化。 在线下业务中，依赖软件和硬件的结合，也能够实现运营过程的智能化。比如一家数字播放的电影院，理论上可以做到90%以上的自动化，检票、播控、售品等环节可以完全无人，将人力成本限制在最低水平上。支持手机支付的停车场就是一个典型的流程自动化驱动的业务，理想情况下，一个人都不需要有。 大量传统企业还在使用人力从事绩效极低的重复劳动，比如下采购单，发运和跟踪物流，开发票，对账，通知客户等等。在实现了业务数据在线后，这些流程是非常容易自动化的。 在明道云的软件业务中，每签署一个新的客户订单，系统都会用我的名义专门发出一封给新客户的欢迎邮件，介绍我们公司的背景和发展沿革，这个工作如果是我人工来做，是成本极高的。但是收到客户热情洋溢的回信，那我是十分乐意人肉回复的。 数据化决策不是让数据直接决策，如果是，那就是第5点所讲的业务流程自动化。所谓决策都是由管理者做出的。但是他的决策不能离开数据。它应该是客观数据和主观策略的综合。 影响企业运营水平的几大决策领域包括：决定研发投入的方向和规模；营销投入的选择；定价和佣金；投融资活动；运营质量问题归因和人员招聘和干部任免。在项目制作业的企业中，项目的资源投入，时间周期也都是常见的问题。面对这些日常决策，普通企业往往依靠经验和习俗，但在大多数情况下，它们都是次优的。只有数据决策引擎才能帮助决策者提高成功概率。所以，要做到数据化决策的前提是业务对象和活动都有完整和可信的数据记录。尤其在机器学习技术愈发成熟的今天，拥有海量运营历史数据就成了数据智能的输入能源。 在拥有收益管理（Yield Management）模型的行业中，数据化决策是一种标准化运营手段。比如酒店行业的每日房价，就是一个动态预测的过程。在其他行业中，是不是也同样拥有这样的精益运营机会呢？答案是肯定的。每个行业的数字化转型过程中，总有能人志士在探寻数据背后的运营奥秘，一旦获得，将有机会构筑一个高价值的平台企业。 讲到这，企业数字化的技术部分基本上就完整了。但接下来的部分可能更重要，它有关数字化转型过程中的组织和文化变革。有人怀疑数字化转型不就是一个IT项目吗？为什么一定要牵扯到组织文化这个话题？ 原因很简单。企业要成功掌握这些数字化方法和技术，将依赖一大批熟悉和擅长数字化工具的员工，这些新生代更偏爱一种特定氛围的组织环境。换句话来说，这些内容是一个企业数字化转型的组织基础。同样，数字化建设项目和其他工作也不一样，它依赖专业化的团队和项目组织形式，传统企业的科层结构中较少拥有现成的能力，他们必须要敞开大门，引入一批拥有新技能的人才，与具备行业经验的现有管理者展开复杂协作。 所以，有关组织文化的第一点，就是要打造一个“任务型组织”。所谓任务型组织，也可以被理解为去中心化组织，扁平组织。他们弱化了科层关系，降低了部门壁垒，围绕关键项目和任务建立协作。这些组织要能够接纳非资深人员管理重要项目，增加他们的权力，减少他们的差错责任，让他们能够跨越组织内部边界，策动团队和利用资源。 数字化转型过程中会产生哪些“关键的项目和任务”呢？每个企业可以根据自己的节奏来决定速度和规模。但不管快慢，前文说到的数字化技术运用过程都一定会对应一个又一个项目。“订单数字化”、“工单数字化”、“质量管理数字化”、“绩效数字化”等等。当这样的项目任务能够包含企业相关的职能经理，骨干员工和数字化技术人员，在一个平台上进行透明沟通和扁平协作的时候，数字化转型才会真正开动起来。 2020年的疫情让企业的运营方式暴露了分水岭。在隔离歇业的那几个月里，有的企业不得不停止所有的运营，有的企业却似乎丝毫不受影响。不同企业对远程办公的适应性就是不一样。这取决于他们事先拥有的能力差异。只有授权和约定充分，并且习惯于在数字化环境下作业的企业才能顺利适应远程工作的需要。那些基础业务对象都没有数字化记录，沟通协作依赖层级的企业往往会被远程工作拖慢脚步。 除了远程工作，参与工作的人也可能有不同的边界。一般企业只能动员自己的员工，数字化企业则掌握了从数字空间轻松招募和管理大量兼职或全职参与者的能力。即便产出是一样的，具有众包能力的企业也一定拥有更强的敏捷性。更何况，基于自主选择，充分激励的众包人员往往会被企业招募的员工具备更强的战斗力。 在互联网设计服务领域，像稿定设计，易企秀这样的企业能够动员的绝非自己设计部的员工，而是遍布全球的华人设计师；哪怕在传统制造业，也有企业重视劳动用工的数据化，能够从一个精细管理的劳力库中快速雇佣小时工，大大提升了订单交付的能力。而像淘宝、京东和拼多多这样的电商企业，则通过网络雇佣了数千万人作为他们的业务推广员。 要想组织和管理大量的外部工作者，当然离不开精良的数字化业务流程管理和协作工具，他们互为因果，使得那些重视数字化建设的企业更容易掌握众包工作能力。 员工自由度很少被和企业数字化联系起来，但是这两者之间的确存在密切的关系。 首先，全面数字化的管理让管理者的管理控制行动显得没有必要。当自动化流程控制就位，业务数据和决策信息周全的时候，员工自然比较容易自行裁量。而且所有运营活动的数字化记录也让事后的检查监督会成本更低。 其次，丰富的企业数据资源本身就是为了赋能团队，所有数字化企业较少做不必要的控制，否则数字化的成果根本无法享受到。企业数据可以保管在权限清晰和交互查询的系统中，自然不用再担心员工拷贝几个Excel文件。数字化管理让管理工作可以更加轻松，经理人员不必花费过多的行政投入。 另外，数字化运营会带来众多的微创新机会。只有员工自主度比较高的管理文化中才能孕育出这样的创新成果。它是数字化企业最大的收益之一。 不同行业和规模的企业在数字化创新过程中是否能够颠覆商业模式，建立起卓越的竞争优势，还取决于很多其他要素。 所谓商业模式的升级，目的无非是为了建立持续毛利更高、壁垒更高的业务。它通常和订阅性收入、平台交易收入、高度自动化带来的成本领先和差异化增值有关。不是每家企业都有机会实现这样的巨大跃升，但是数字化程度充分的企业至少可以对原有的商业模式进行某种程度的优化。 比如，一家零售企业因为对顾客和交易数据的全面智能化，可能建立起会员收费模式，和顾客建立双赢机制；专业服务业企业除了持续得到客户项目收入，还可能通过建立在线知识库和轻量级的咨询产品来降低客户门槛；SaaS软件企业可以帮助客户完成闭环的商业交易，从而拓展收入来源。 商业模式是一个很复杂的话题，它从管理者的构想到实现要经历一个很艰巨的过程。在这个过程中，数字化管理水平决定了企业能否洞见和抓住这样的机会。所以，商业模式升级往往是数字化企业的最后一跃，让它和后发者拉开真正的距离。   本文作者是明道云创始人，这是一个零代码的企业应用平台，业内称为APaaS，可以帮助数字化企业用极高的效率构筑业务数据管理和流程自动化。点击这里可以继续阅读在明道云博客上的文章。