VEVA价值工程公司中如何实施？
你好，我是ABC成本分析的老田。 VEVA帮助提高产品性价比，从价值提升层面启发创新，消除不必要功能，用低成本实现功能。 跨部门协同，系统有步骤的应用VEVA方法工具才能最大化产出效益。对象选择和准备，分析，实施相辅相成，领导层参与决策及设定新价值方案实施计划确保“落地性”，最终降本金额通过财务报表体现，功能提升吸引用户通过销量增加来体现。 VE和VA有相同，也有不同点。VE是价值工程，多应用于新产品开发阶段，而VA是价值分析，常用于对已经量产的产品进行持续的改进。在实际的应用当中，两者是相辅相成，互通进行的。根据上面的公式可以看到，VEVA的目的主要就是为了提高产品的性价比。 1. 提高功能，降低成本。通过改进设计或者增加用户期望功能来大大增加我们的价值。 2. 提高功能，成本不变。激励研发，通过改进设计或者提高设计，美学功能来提高性能，但维持成本不变。 3. 大提高功能，略提高成本。满足购买力比较高的消费者的期望。适当提高性能从而获得更大的利润。 4. 功能不变，降低成本。相当于通过VA进行持续的成本改进。保持功能不变，找出过剩的部分，用代替的部分来降低成本。 5.功能略下降，成本大下降。满足购买力低的客户需求。在满足客户基本需求的情况下，适当降低一些性能，但成本和售价降低后，可以刺激销量，达到大规模生产和销售的目的。 1. VEVA为全球公认的降低成本和提高经济效益的管理技术。 2. VEVA的理念应用非常的范围很广，可以广泛的应用在诸多不同的行业当中。 3. VEVA的效益体现相当明显，大部分项目都可以获得10%-30%降本，同时满足性能要求和增加企业利润。 4. VEVA的应用可以激发团队创新，提高产品的市场竞争力。 以汽车行业为例，在通用的6种降本方法中，VE+VA的效益已经占到了60%，可见应用之广泛，效益之明显。 VEVA并不是单纯的帮助你降本。降低成本可以产生节约，但对产品本身的设计和功能没有整体考量。 从本质上讲，降本是局部的，通过替换廉价材料等产生解决成本高的方案，但对产品的设计和功能没有综合考量。VEVA 是功能驱动的，要进行思考每个工艺或者设计的功能，考虑是否可以通过更经济的方式来实现功能。通过方法激励创新，通过对其中一些功能的延伸，主要是提高价值而不是单独的降低成本。 从核心问题上讲，降本是如何降低成本，降低多少成本，而VEVA是可靠地实现必须的功能，需要综合考量实现功能的过程，安全性，操作的难易程度，需要考虑整个生命周期成本，不光是产品本身的成本，后期的处置、维修成本等也需要考虑。 从方式上讲，降本涉及的范围较小，而VEVA则是跨部门的，采用系统的方法工具和应用来识别不必要的成本，把浪费的成本提前发现并去除掉；但相对应的，投入产出也比较大，流程涉及的人和资源较广。 从收益上看，降本单纯的是降低成本，提高利润，VEVA则通过创新功能，来提高市场竞争力从而提高售价，创造利润。 1. 在产品开发的阶段，越早越好。将旧款作为基准点，做一些市场调查和竞品分析，再根据新产品的性能需求去评估前期是否有些功能是客户特别在意的，在此类性能上可以投入更多成本；而对于客户不在意的功能，考虑是否可以去除一些功能。 2. 选择比较重要的产品来做VEVA，需要考虑整个产出和投入能够成正比。 3. 对于超预算的产品，在时间条件允许的情况下，很快的在设计层面做一下思考。可以从设计层面进行优化，识别浪费的功能，从而降低成本。 4. 用户意见多说明用户对这个产品比较在意，有成为爆款的可能。通过VEVA了解客户的需求，做出改善满足需求，对后续的销量和利润都会有很好的提高。 5. 公司内部重点发展的拳头产品，这是一定要做VEVA的，甚至可以决定业务部下一年的整个业绩。 6. 对于复杂的产品和项目，通过筛选在其中选出一些模块进行优化，通过累加将会产生很好的利益。 VEVA的应用需要跨部门的协作。比如市场部可以第一时间获得客户的声音；财务可以通过报表对VEVA进行严谨的跟踪，并量化VEVA的效果和效益；价值工程专家可以以召开VEVA工作坊的形式召集各部门的同事进行跨部门半封闭式的工作坊讨论，从而发掘VEVA的点子。 应用VEVA的过程中，可以通过上图的七个问题的循环不断的提问，思考和讨论从而产生有价值的VEVA的点子。 对于相对已经比较成熟的产品，如何进行VEVA? 答：投入和产出是成正比的。对于一个成熟的产品，在做VEVA时，一是需要收集并进行竞品的拆解分析，做成本动因、功能和零件对比，借鉴其中一些好的设计，通过这些对比产生来一种新的概念。二是对市场上热销的产品，考虑一下为什么畅销，对于客户喜爱而我们没有的功能，可以考虑适当加入畅销的新功能从而生成一个新产品。 中国汽车大环境下，对交付，成本，质量的要求依次降低。对交付的要求，是否导致vave在一些短周期的项目上无法实施？对成本的要求，是否导致它在周期很长，成本已经降到极致的项目上无法实施？总而言之，vave的开展是否具有局限性？ 答：VEVA考虑三个基本要素，即成本，范围，时间进度。考虑到质量因素，在做任何新产品的时候，都需要考虑到全生命周期成本，这是和质量挂钩的。但是如果只是为了赶时间进度，而忽略VEVA，那么在市场发展或发生变化的时候，我们的产品成本很有可能已经满足不了市场的需求。VEVA是一种平行工程，在TtM的特定阶段将VEVA和项目串联起来。这就需要项目经理在前期策划阶段就找到平衡点。具体方法可以考虑比如将VEVA放在供应商处，和供应商一起进行VEVA来争取时间，完成交期。这样进行产品开发和上市比单纯为赶进度出来的产品更有竞争力。 关于周期长已降本多次的产品，在这里可以考虑BOB理论，即best of best。对于一个产品来说，经过详细的对比就会发现，我们的产品在某个模块是最好的，但另一个模块是别人的更好，所以需要通过一些横向的对比来看自己的模块是不是对客户的需求相吻合，这期间需要大量的分析工作。关键的要点就是要跟市场的方向相吻合，具体看市场定位，用户的心声有关，所以VEVA第一步一定是要做好市场的调查。 做VEVA时，财务人员如何从成本角度进行一些对比和启发，起到积极作用？ 答：VEVA团队对产品做了研讨会之后，在第一阶段会根据评估想出很多的点子。而在第二阶段就会将点子分给不同的人，评估所需要的投入的费用等，财务人员在这个时间节点很重要的一项工作就是需要评判这个点子是否还有继续下去的经济效益。第三阶段就是需要定期检查点子的完成度，监控VEVA是否真实实现，这也是需要财务人员追踪的。最后一步就是要保证做出的成本优化能够在财务报表中体现。 对于成熟的产品如何从财务的角度贡献一些VEVA的点子，进行启发。 答：VEVA里有目标成本，可以据此方法来提供方向。首先财务人员知道公司的运营目标，通过预算的支出分析和市场情况，可以知道哪些热点产品需要进行降本从来实现更多的利润，从而传达top down降本的目标给项目团队。其次财务是需要了解并分析总生命周期成本的。对于某些产品来说，后期处置成本比如维修成本等会和预期有偏差。从下往上的罗列成本，会发现后面的成本并非那么少，也并非和前面的产品成本关系不大。对于此类成本如果能做成矩阵图从来提醒其他部门，尽量避免此类成本从来进行VEVA。建议你对整体的支出做出分类，对和产品相关的进行思考，看是不是能够进行VEVA，将隐藏在冰山下面的钱挖出来。 公司内部没有类似的VEVA流程，如何对新车型进行打分？ 答：对市场需求进行分析，将目标成本分给不同的部门。对于用户需求比较多的部分，打分更多投入资源更多。这个和管理层的意识也有关系。 价值工程的分析工作，实际上需要首先确认价值和客户，尤其是价值，怎么更好的界定价值呢，有没有一个方法论的思路去界定价值呢？ 答：产品和项目的价值是没有办法绝对评估出。VEVA的原则是“一切成本取决于价值”。通过这句话可以理解为，这个产品有没有价值需要考虑三个方面：用户是不是愿意买相关功能/性能；用户买不买得起；我方卖出去是否有利润。 因此在VEVA中，用户心声的调查是很重要的。通过了解这些功能被客户认可的重要性，进行排序打分，将BOM中的零件按支持功能的比例，分配给每个功能。然后通过FAST方法进行分析和分类，得到四个想想：成本高/低和性能高/低。而在VEVE中，我们需要对高成本低功能的部分进行优化。 价值工程项目，这个团队的组织架构是怎样的，谁是leader呢？因为是矩阵式管理，团队成员又怎么去统筹管理呢？ 答：价值工程项目小组是由跨部门的团队组成的，其中需要一名leader来进行统筹，leader可以由研发经理/采购主管/项目经理等担任。通过项目驱动，在和各部门领导沟通后确定具体的项目成员，并按照不同的阶段对成员们分配以不同的职责，比如前期需要和产品经理或业务保持沟通，得到客户的需求和竞争对手的性能。公司内部里往往会有1到2名专职的VEVA专家培育VEVA项目团队，等到项目团队具备了足够的经验后，可以进行独立运作了。 具体以工作坊（Workshop）的方式进行集中3到5天的工作，不同的部门会带来不同的视角，产生思维的碰撞，最终将VEVA工作坊产出报告向最高管理层进行汇报，内容包括改善方案，后续实施的追踪负责人和时间计划等等。 感觉VAVE过于侧重于工程理论方面，那么如何真正应用于企业比较成功帮助企业减少成本呢？比如在汽车行业就很提倡VAVE。 答：VEVA在汽车行业应用较广并且相对成熟，而在小企业做的较少，比较局限在表面，主要原因是投入和产出不成正比。 实际运用中将采取理论实践和项目结合的方式来进行VEVA。首先根据新产品开发项目的时间点确定何时做VEVA，在确定了做VEVA的时间之后，再往前推合适开始准备工作，比如客户调查，购买竞争对手的产品，建立团队，制定整个项目的甘特图等等。 工作坊的时间会分成三部分，对方法理论进行讲解和分享；团队使用的模板输出，将实际案例放入模板中；头脑风暴，思考我们新的产品应该往哪边走，功能的取舍结合售价对比分析，最终产生一系列点子汇报给管理层。 VEVA主要有什么区别呢？为什么很多企业一直提倡VEVA呢？到底有什么好处呢？ 答：主要区别是核心的定义。VEVA进行的是跨部门的团队合作，通过系统化的程序对功能和成本进行分析，力图以最低的全生命周期总拥有成本（TCO-Total Cost of Ownership），可靠得实现必要的功能。 例如通过导入廉价的原料替换掉原有的高性能材料，虽然可以降本，但如果廉价的材料未过产品的保修期就失效了，那么将会造成维修成本的大幅增加。因此我们不能以牺牲质量的代价进行降本。VEVA项目的推动，一定要自上而下地开展，先取得最高管理层的支持，再跟各个部门领导进行沟通协商后立项启动VEVA项目。 怎么判定是否属于VEVA，和降本增效有什么本质上的差别？针对的是老产品还是新产品呢？ 答：VE对应是新品开发（如DFMA）。VA则是更多应用于现有量产产品（如生产现场的浪费等），此外在进行VA时候发现的点子也可以在以后的新产品VE时加以运用。VEVA并非单纯的降本，而是专注于如何可靠地实现功能（反面案例：AUX空调事件等），将产品安全性、可靠性纳入到降本增效的讨论中来，注重跨部门的协同以便发挥最大的战斗力。 目前的普遍情况是在新项目开发过程中，许多好的方案和点子由于时间约束，无法及时在新产品上进行运用。因此在后期的VA过程中，可以考虑将由于当初时间紧迫被迫舍弃的点子和改善方案在VA阶段落地实行起来。另外由于客户需求始终处于不断变化的过程中，通过用户的需求分析，可以在即将退市产品加上赋予新的功能，从而有可能将老产品翻新成为客户喜欢的“爆品”。 在进行VEVA工作坊时，基于情况还可以邀请合作伙伴方的供应商代表前来参与，给其单独的讨论时间。一方面让其来评估我们提出的降本方案的可行性，另一方面让供应商从他们的角度出发，提前准备好其降本方案在工作坊上进行展示并现场与我司人员交流。 我作为项目主推人，应该如何推进这项工作，比如具体的组织架构，能使用的工具和判断这项工作取得的成果指标？ 答：通常VEVA都会邀请高层领导来进行开场，然后由项目经理宣布降本目标（比如-15%左右），通过3~5天工作坊的集中工作，在Workshop结束之后项目组汇总的降本比例要大于项目启动时最初设立的降本目标，后续也要追踪每个方案的实施进度，确保最后能在财务报表中体现实际的降本金额。 对于老产品，客户及销售部门已做过封样， 他们不同意产品的更改，导致工作推进不下去，这个问题有什么有效的解决方法么？ 答：这就提到了VEVA的痛点，即VEVA产生的点子被客户和销售直接毙掉。应对方法是我们需要向客户和销售展示在不改变产品性能的情况下，可以带来多少的成本降低，用数据来说服客户。同时可以管理层汇报我们VEVA的成果，取得管理层的支持从而推动销售部门。 既然VEVA历史已经这么悠久，这么重要，那为何专门成立这样的团队和部门的公司相对而言并不多见，一般只有大公司提得比较多？ 答：首先VEVA并不是全职的团队，而是项目型的临时组建团队，但是需要一个熟悉VEVA的人来领导这个团队。 其次在美国有很多经过国际价值工程协会认证的专职人员担任公司的VEVA教练，可以系统地开展并指导VEVA项目。而在国内一些大型外企，其研发人员也可以应用简单的VEVA工具，并组成小的团队开展一些VEVA的活动。然而在国内许多民营企业中，VEVA尚未形成理论化、系统化、工具化的VEVA组织。 VEVA和之前分享过的DFX有什么关系？ 答：DFX是由麦肯锡提出的成本优化手法，通过在整个价值链范围内对平台产品或机型进行的成本优化系统工程，可以提高产品的定位。而VEVA主要是针对某一类产品或机种进行降本挖潜。相对于VEVA，DFX涉及的部门相对更多，运用的工具也更多，时间跨度也长达2-3个月，可以说投入更大，但相对应的收益也更大。 开发过程中工程师前期保留降本方案，后期提VE完成任务怎么管理？ 答：将VE放在项目前期进行，做了后再根据降本方案实现的可行性和成本的影响来评估各个方案实现的路线图。 VEVA财务跟踪量化如何体现在报表？或者说体现多少？因为按照ABC法分析的节约可能有一些在报表里体现不出来，这种情况按多少？ 答：通常的降本活动可以分为3类： 第一，商务降本。即采购通过谈判、竞标或者ABC方法（作业成本分析），通过现场实地勘察或者远程模拟的方法，将目标零件的价格做成本模型，并与当前报价进行比较、找出大的成本差异点、通过双方谈判的方式执行降价。这样的降本方式是非常直观的，可以通过财务报表很快体现出来（往往项目组会跟踪12个月的节约值数据）。 第二，技术降本（VEVA降本）。其周期较长，是呈现漏斗状地逐步实现降本目标的。建议财务部门用标准化的模板去定期跟踪项目的进展情况。例如：在BOM变更以后，在现有库存消耗完毕以后，才可以开始将整个降本过程的收益进行计算。 第三，低成本产地/供应商转移(LCC，Local-costcountry)。其周期也长，且需要进行重新测试或者不同区域市场的验证和认证。 建议大家通过一张总表对于以上不同类型的降本方案跟进项目，以便迅速推进成果落地转化。 一个顺利和有效可推行VEVA的组织架构和工作流程是怎样的？工作坊给出的结果都是各个部门粗略估计的，如何在工作坊结束后有进行有效的追踪来确保降本目标实际达到了？ 答：工厂内部需要通过方法流程保证VEVA工作坊产出的降本方案后续跟进落实。比如将VEVA产出的方案落实为一个个项目，经管理层沟通后按项目去跟进即可。对于较为简单的项目，例如壁厚更改，在BOM更改完毕后，即可以视为已完成了该项目。但是对于相对复杂的设计变更项目，则需要从项目发起阶段就确定信心度。将信心度乘以VEVA工作坊时所估计的降本金额，就可以得到一个相对合理的降本节约预测值，那么后续通过项目持续的过程跟踪来该设计变更项目是否落地实施。 总结一下来说在可以分为四个阶段。发起阶段：VEVA工作坊时产出的降本点子；推进阶段：针对工程变更活动ECN，通过定期会议跟进，将这些决策落实并实施；已实施阶段：定期关注降本金额和信心度有无变化；降本目标实现阶段：由专业财务人员来跟踪成本变化导致的现金流变化等。 如何和客户谈VEVA的收益分成？ 答：一般采用AA制即50%：50%。降本金额有两个数值评判标准：百分比或者降本金额。对于用量不大，但单价降幅较大的可以按百分比体现，而对于降幅不大但用量很大的产品，可以按照降本金额来计算。 从设计生产和财务结合来看，零件所起功能大小是不是和其成本成正比关系，如果不是，怎么破局？ 答：首先是需要横向与竞争对手对比，确定我们的产品是否还有优化空间；其次是纵向与自己的产品进行对比，即通过对自身BOM结构的梳理，找出能实现同样功能的不同部件，按照实现功能的程度进行权重打分，从而针对不同部件的成本进行比较。 老师讲到，7个步骤里面有很多工具和模板，请问都有哪些？7个问题主要是在功能成本分析的阶段去问，还是贯穿在三个阶段都可以问呢？ 答：不光只在3个阶段可以问，在精益生产、现场改善时都可以问这7个问题。这7个问题实际上是一种思路和方法的整合，并没有使用时机和场景的局限性。 《ABC成本分析》专栏推荐阅读成本文章：