中国本土的管理咨询公司发展如何？
中国本土咨询公司的发展与中国经济背景息息相关。管理咨询这个“外来物”在中国也不过短短30年左右的历史。本土管理咨询公司还有很多的路要走，下面我节选了一小部分此前我们对于中国咨询市场的研究，其中揭露了本土咨询公司发展的典型困境。而我们相信未来几年，已经有一些小而专业的本土精品咨询公司正在缓慢发展起来，而客户的成熟度与中国经济的转变将是他们在这一轮发展中最大的动力。 我们把中国咨询市场分了三个层级。不过我们并没有按照咨询公司的业务规模和人数来进行划分，因为那种划分方式对于真正理解中国咨询市场似乎并没有很大的帮助。众所周知，咨询行业很典型一个特点便是规模并不能与专业能力直接划上等号。所以我们选择了按人效，也就是一个咨询顾问一年能给咨询公司能创造多少价值这个标准来进行划分，这样我们就把中国咨询市场就分成了三层。 上层包含了5%的咨询公司，中间层则包括20%的咨询公司，下层则包含了剩下75%的咨询公司。上层主要包括那些最领先的国际顶级咨询公司、国际领先咨询公司，也包括大型专业服务公司的战略咨询部门。以及一些国际精品咨询公司。这些公司服务的基本上都是顶级的客户，也就是那些最领先的外资和内资企业，这些领先企业不仅规模庞大、预算充足，同时也时刻面临着最为复杂和难以解决的问题。 中间市场就比较独特。其中包含四大会计事务所的咨询部门，大型解决方案提供商也都有自己的咨询业务，然后还有很多国际中小型咨询公司和部分领先的国内管理咨询公司，它们可以在中间市场去与外资公司展开竞争。而这个市场比较典型的客户则是大型的企业，包括国企、民企和外企。 而绝大多数的国内咨询公司都聚集在下层市场，包括国内几家大型的咨询公司，中小型咨询公司和数量众多的独立咨询顾问，他们服务的范围则更为广泛，包括国内的上市公司，地方优势企业，中小型家族企业等等。 上下两层市场的界线是非常清晰的，领先的国际咨询公司与大量的本土咨询公司处在不同的市场，鲜有直接竞争，这应该价位和客户群差异巨大的原因。中间市场则不太相同，外资和内资咨询公司在一起竞争，是一个比较混沌的市场。  本土与外资 关于本土咨询业的情况，比较权威的数据是中企联的中国管理咨询50大排名，2018年最大的前五家规模差不多都在两个亿以上，然后一个亿以上的10家， 5000万以上的30家。如果将这50家咨询公司的销售额加在一起，总共48个亿。所以，中国前50大加到一起还不到麦肯锡全球规模的10%。不仅在规模上差距很大，地理覆盖、专业能力、服务价格、人才素质、品牌影响，更难望及其项背。 领先国家，比如美国的咨询行业是怎样的情况呢？宏观来看，如果把中美的各个产业在GDP中占比做一个对比，可以发现有些产业比如制造、农业、建筑业中国很强，有些产业比如金融、零售、中美大概差不多。但是中国和美国在服务业上的差异巨大，尤其是专业服务。专业服务2018年在美国GDP中的占比是13.7%，在中国中的占比是2.7%。也就是说专业服务在美国经济中的重要性是中国的五倍。比如律师行业，美国律师业的市场规模就是3000亿美金，而中国只有200亿美金。所以说中国整个专业服务是很落后的，而不只是咨询行业本身的问题。 如果从人效的视角看，一份国际研究机构的数据显示2018年前五家顶级战略咨询公司的人效基本上在200-300万人民币/人/年。然后是四大会计师事务所和大型解决方案公司的咨询部门的人效，在100-200万人民币/人/年之间。 本土有多少咨询公司能够达到这个标准？这其实是一个很关键的问题。如果一个咨询公司人效很低，就意味着它无法给自己的顾问提供有竞争力的薪酬，更没有办法持续投资于人才的建设。如果是这样又怎么能期望顾问具有比较高的专业水平呢？所以说其实在国内咨询市场，我们现在应该追求的不是规模，不是有多少人和有多少亿收入，而是人效，因为这个才是决定咨询公司价值产出效率的关键所在。  咨询行业的怪圈  那为什么中国咨询业的人效普遍比较低呢？因为中国的本土咨询行业已经掉进了一个怪圈——一边是客户，一边是咨询公司，如同枷锁一般勒住了这个行业。 客户方的问题是，他们在高增长时代忙于做大，不太关注创新，因此出产的产品比较同质化，进而导致了激烈的价格战，所以企业的利润就不会高，现金流和支付能力也就比较差，形成了普遍的信用问题。此外，由于很多中国企业都是创一代通过自身努力打造起来的，所以他们非常自信，觉得并不需要借助外脑的帮助。由于他们中大部分人由于所处时代的原因，教育普及程度亦不高，对战略和管理的基本概念都缺乏了解。但是他们毕竟还是靠着自己经验和勇气打出了天下，所以很多企业家觉得，咨询顾问就是坐办公室写写报告，很难认同其中的价值。而等到他们的公司一旦出了问题，往往就只会去选择那些最贵的咨询公司，期待这些咨询公司能够帮他们解决所有的问题。所以客户不懂行，是这个行业最根本的问题。 与之对应，中国咨询行业本身在客户快速发展的时候，自身也在快速做大。最终有些咨询公司选择平台化的模式，而忽略了专业性。公司规模做大了，就意味着人员团队的扩张，形成了顾问的过剩产能，所以为了填补产能过剩只能不加选择地承接项目，而一旦四处出击，最终的结果就是很多内资咨询公司的同质化，从而导致了价格战。因为在客户看来，既然这些项目大家都能做，那肯定谁的价格便宜就选谁。而价格战最终的结果只能是压低顾问的收入，从而无法吸引到优秀的人才，如果人才的质量难以提升，就很难让这些人和公司去积累专业经验、构建专业知识和方法，所以顾问的不专业也就成了中国咨询行业普遍情况。 最终这两件事互相强化，互相渗透，就形成了中国本土咨询行业发展的恶性循环。所以，大家被这副手铐铐住以后，过去20-30年来一直无法打破这个循环。 