如今传统企业如何做数字化转型？
看了这个问题下关于数字化转型的回答，感觉每个人说的都有道理，又觉得好像不是那么回事儿。 这其实很正常。 所以，当把这两个充满“不确定性”的词结合起来，就得到了一个谜，这个谜一直很难解决，包括很多管理人员。 而从实现层面来讲，我们当下所看到的很多对“数字化”的理解，依然是“信息化”概念的延续，而并非一个全新概念。 数字转换、数字化和数字化转型是常见的数字化商业术语，但很多人还是没搞清楚三者之间的不同： 总结一下就是： 在此基础上再来看概念： 从这个定义里面拎出两个核心点： 概括一下就是：数字化转型是由数字技术的广泛传播所引发和形成的组织变革。换句话说，数字化转型是一个有投入（数字技术的传播）、过程和结果（组织变革）的过程。 而在实际应用中，数字化转型对每个组织来说都是一个独特的旅程，具体过程在很大程度上是由组织文化以及组织架构弹性来决定的。 这也就是为什么数字化转型总是没有一个确定的、可复制的路径的原因。 数字化转型的目的是最大限度地赋能个人，打破空间限制，形成灵活的生产组织形式、社会活动方式，具体可以归纳为以下几个方面： 数字化转型的另一个重要目的是给用户更好的体验。 这里的用户不仅是指客户或者消费者，还包括员工、供应商、经销商、合作伙伴、监管单位等等，这些价值网中的每个节点在协作过程中体验尤为重要。 通过数字化手段在实现用户体验和效率提升的同时，对整个企业的交易模式、组织模式、治理模式带来的改变，数字化带来的转变深入到企业的骨骼与血肉之中，能够彻底激发组织的活力，带来持久的改变。 根据埃森哲的观点，“数字化转型”本身具有不确定性——转型没有固定的形态和一成不变的路径。所以这里只从宏观角度来，对数字化转型的几个阶段简单概括一下： 所有的数字化转型都始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。这种意识一般是由外部和内部的组织因素激发出来的： 几乎所有的企业都在努力提质增效，引进削减成本的工具以实现利润最大化，而数字化转型比以往任何时候都能在实现这一目标中发挥关键作用。 行业动态和不断变化的消费者行为是引发数字化转型的两大外部因素。也是迫使企业实现现代化运营并与客户进行数字互动的最大因素。对企业来说，适应数字化不再是一种奢侈，相反，它已成为一种必需。 在内外因素的共同作用下，企业高层管理团队有了进行数字化变革的意识，开始思考如何改善现有业务。 数字化转型的第二阶段涉及到管理层的行动，包括两个很重要的机制：创新和整合。 这两种机制主要被用来整合企业现有的冗余业务，并将其转化为更有效的业务，以及探索与消费者进行数字互动的新途径。 即创建一个基于消费者数据洞察和整体行业动态的数字业务战略。管理层通过整合新的数字产品、探索不同的商业模式来创新现有业务。 一旦这个数字业务战略被敲定，下一步就涉及到员工的配合问题，因为成功的数转型需要员工和高层管理人员之间统一协调，否则转型就不会有效。 所以在这一环节，管理者如何选择一款既能实现业务需求，又能让员工用的顺手、给个人最大赋能的工具成为重中之重。 整合机制即将新的数字化元素与现有的运作模式相协调，并释放出 “转型思维”。 整合的根本目的在于制定一个转型战略，来整合整个数字转型的协调、优先级和实施，也是组织真正开始看到数字化转型的影响的一种显化。 这是数字化转型的最后一个阶段，在这个阶段，所有在前两个阶段创建的计划和战略都会取得成果。具体表现为： 纵观所有成功转型的企业，都基本上符合数字化转型的阶段，举个制造业数字化转型的例子： “专精特新”小巨人企业的数字创新指南 科林电气设备有限公司是一家“专精特新”小巨人企业，在他们的数字化转型过程中，这三个阶段一个都没少。 内部因素：随着公司业务规模的持续扩大，事业部发现整个生产过程的管理，越来越难以面面俱到，管理成本越来越高，生产管理信息化的需求逐步显现。 外部因素：对于制造型企业来说，完成数字化转型是时代要求，是大势所趋。 科林电气通过借助数字化工具、零代码开发的方式设计出了一套生产管理系统，把车间的离散制造工序搬进了员工们的手机，开始逐步打造「透明工厂」、「精益工厂」。 离散制造erp 在透明工厂、精益工厂等应用助力下，企业的数据资源不断积累，就能为计划排产提供历史数据支撑，宝贵的生产经验将不仅积累在生产工人和主管的大脑中，更体现在客观实在的数据中，为科林电气数字化转型奠定了良好的数据基础。 完整案例请戳：“专精特新”小巨人企业的数字创新指南 文中涉及到的模板：离散制造erp/流程制造erp 数字化转型是手段不是目的，转型的初心是帮企业解决问题创造价值。以终为始，企业首先要清楚自己业务或管理的瓶颈所在，有针对性地引入数字技术予以改造。 最重要的是，高层管理团队应具备对不断变化的环境的认识，以及识别现有业务差距的开放心态，加快执行和试验新流程的能力，以及在现有组织中协调所有这些的能力。