なぜNetflixは、家庭用ビデオレンタルにおけるBlockbusterの業界支配力を克服できたのでしょうか。
ブロックバスターが最盛期には60億ドルの収益をあげていた頃、NetflixがDVD郵送サービスという破壊者として市場に参入してきた。Netflixが参入したとき、ブロックバスターはすでにイノベーションのない成熟したサービスになっていた。全国に6000店舗を展開し、特に延滞料金など、顧客サービスはもっと良くなるはずだった。ブロックバスターは2006年だけで8億ドルの延滞料を顧客から徴収している。

NetflixのDVD郵送サービスは、ポータルサイトで事前にタイトルを選び、ポストに届くまで2～3日待たなければならないため、顧客にとってはパフォーマンスが低いものでした。しかし、ブロックバスターの延滞料金に不満を持った顧客が、ネットフリックスに乗り換えたことが最初のきっかけとなった。当初、Netflixの先行顧客は、Blockbusterの不満を持つ顧客であった。

Netflixは、インターネットでの動画配信に賭けた先見性のあるReed Hastingsが率いています。技術に費やすリソースが乏しい中、リード・ヘイスティングスは「自由と責任」の文化をNetflix社内に取り入れました。これが、Netflixを定額制ビデオストリーミングのビジネスモデルで勝利する新時代へと押し上げたのです。一方、ブロックバスターは6000店舗、25000人のスタッフを抱える高コスト体質だったのに対し、ネットフリックスは2つのデータセンターといくつかの倉庫で500人以下のスタッフで運営していました。ブロックバスターはやがてオンラインビジネスを開始した。しかし、2008年の金融危機とオンラインビジネスへの投資で発生した多額の負債が負担となり、最終的に破産を申請した。