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アーンド・バリュー・マネジメント
アーンド・バリュー・マネジメント（英: Earned Value Management, EVM）とは、予算および予定の観点からプロジェクトがどのように遂行されつつあるかを定量的に評価し、コスト効率と進捗率を一度に把握するためのプロジェクト管理の技法である。
1967年に米国防総省の調達規則の一部として制定された C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) が元となっている。1990年代、クリントン大統領政権下における国家的プロジェクトのパフォーマンス改善を通じて見直され、発展してきた。プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK) の第2版（2000年発行）では、コスト・マネジメントの技法として言及されて (7.4.2.3) いる。進捗の進み／遅れのような指標（スケジュール差異）も日数／時間という単位ではなくコストを単位として求められる点に特色がある。
日本においても、経済産業省が実証プロジェクトを通じてアーンド・バリュー・マネジメントのガイドラインを策定しているなどの動きがあり、政府の調達案件では今後アーンド・バリュー・マネジメントの技法による管理を行うことを受注の条件とすることも検討されていると言われている。
アーンド・バリュー・マネジメントでは、ある時点までにプロジェクト・チームが完成した成果とプロジェクト開始時に予測した見積りとが比較される。この比較から、プロジェクトが完了状態からどれほど離れているかについての標準が与えられる。既にプロジェクトに投入された作業量から推定することによって、プロジェクトマネージャが完了時点までにどれほどのリソースが使用されるかの見積もりを得ることができる。具体的には、プロジェクトが計画した通りに進んでいるかを、期間ごとのプランド・バリュー (英: Planned Value, PV)、アクチュアル・コスト (英: Actual Cost, AC)、アーンド・バリュー(英: Earned Value, EV)の積み上げ折れ線グラフの形状によって管理する。なお、パフォーマンス測定のベースラインとなるプランド・バリューが描く積み上げ折れ線グラフの形状より、マスター・スケジュールにおける作業負荷のバランスのチェックもできる。
この技法はクリティカル・パスの概念に基づいている。プロジェクトのパフォーマンスを測定し管理する手法には、他にクリティカル・チェーン法がある。クリティカル・チェーン法では、代わりにバッファ管理を採用している。その理由は、アーンド・バリュー・マネジメントではプロジェクトの制約条件（すなわちプロジェクトのクリティカル・チェーン）とプロジェクトの非制約条件（すなわちプロジェクト・ネットワーク中のクリティカル・チェーン以外のパス）とが明確に区別されないためである。この性質は、時によるとより良いアーンド・バリュー評価を追求しようとするプロジェクトマネージャに、クリティカルな作業を犠牲にして非クリティカルな作業の遂行を促進させうるものであり、その結果プロジェクトの完了は遅れてしまう。これは、部分的な評価は全体的な評価に従属するという意識が不足した結果として、局所的な最適化を行ってしまうという問題である。
アーンド・バリュー・マネジメントは、進捗の進み／遅れのような指標（スケジュール差異）についてもコストの観点で捉えているため、スケジュール差異について、プロジェクトの進捗前半で開いた差異がプロジェクト後半で減少し、ゼロ差異で終わることになる。そのため、プロジェクトの後期になるほどスケジュールに関する指標の挙動がおかしくなり、スケジュール予測機能を失うとの指摘もある。この問題を解決するため、2017年に発行されたPMBOKガイド第6版より、アーンド・バリュー・マネジメントにおける縦軸（コストベース）に対応する、横軸（時間軸ベース）のアーンド・スケジュール（英: Earned Schedule, ES）の概念を紹介し、アーンド・バリュー・マネジメントとアーンド・スケジュールを併用することで、スケジュール予測の信頼性を担保することを推奨している。
コスト効率と進捗率を一度に把握するためプロジェクト管理の技法としては、アーンド・バリュー・マネジメントの他に、トレンドチャートなどがある。
アーンド・バリュー・マネジメントで使用される主な用語は、次のとおりである。