title: Swissair

text: 1961 verlangsamte sich die weltweite Nachfrage nach Flugreisen. Stieg in den Jahren zuvor die Zahl der Fluggäste jeweils zwischen 10 und 14 % jährlich, so erreichte die Zuwachsrate 1961 nur 6 %. Durch die globale Einführung grosser Strahlflugzeuge wurde gleichzeitig die Kapazität im Weltluftverkehr massiv gesteigert. Dadurch mussten viele Fluggesellschaften für das Berichtsjahr 1961 einen Verlust ausweisen. Die Swissair konnte nur dank einschneidenden Sparmassnahmen und realisierten Buchgewinnen aus dem Verkauf von Flugzeugen mit Kolbenmotoren einen bescheidenen Gewinn erzielen. Erstmals seit 1951 konnte keine Dividende ausgeschüttet werden. Der Personalbestand stieg erstmals über 7500 Angestellte; davon 103 Lehrlinge. Im Ausland war man in 84 Vertretungen präsent, davon in 37 „off-line“ Städten, die nicht direkt angeflogen wurden. Am Flughafen Kloten wurde am 25. April ein neues Borddienstgebäude bezogen, aus dem 24 Gesellschaften ihre Bordverpflegung bezogen. Zudem wurde die Führung der neu eröffneten Tax Free Shops in Kloten und Cointrin sowie das Flughafenrestaurant in Basel übernommen. Das Streckennetz wurde punktuell ausgebaut: Die Strecke nach Köln-Bonn wurde neu nach Rotterdam verlängert. Neu wurde Rom mit "Caravelle" bedient. Im Mittleren Osten wurde einer der Kurse von Dhahran nach Khartoum umgelegt. Da die Frachtkapazität der DC-8 ausreichte, wurden die Frachtkurse der DC-6A "Cargoliner" nach New York eingestellt. Die starke Verspätung in der Ablieferung der "Coronados" führte dazu, dass nicht wie geplant ab Sommer 1961 sämtliche Lang- und Mittelstrecken sowie ein grosser Teil der europäischen Linien mit Strahlflugzeugen bedient werden konnten. Die DC-6B blieb bis September im Fernen Osten und die DC-7C bis über das Jahresende hinaus auf dem Süd-Atlantik im Einsatz. Als vorübergehender Ersatz stellte General Dynamics ab Herbst 1961 für einige Monate zwei Convair CV-880M Flugzeuge zur Verfügung. Die ersten "Coronados" wurden dann – mit achtmonatiger Verspätung – Anfang 1962 ausgeliefert. Swissair musste die gelieferten Maschinen noch in Eigenarbeit modifizieren, damit die Flugzeuge die erwarteten Leistungsmerkmale erfüllten: Die Schubumkehrklappen wurden unter einem Abströmkonus versteckt, um die Windschlüpfigkeit zu verbessern. Zudem wurden die Vorflügel durch Krügerklappen ersetzt sowie der Übergang vom hinteren Flügelrand zum Rumpf modifiziert, um die Abströmverhältnisse zu verbessern. Der "Coronado" galt zwischen 1962 und 1968 als das schnellste Verkehrsflugzeug der Welt. Erst mit den Erstflügen der Tupolev Tu-144 und der Concorde verlor sie dieses Prädikat. Im Laufe des Jahres 1962 konnte die Swissair die Umstellung ihres Betriebes auf Strahlflugzeuge abschliessen, nachdem die letzten DC-6B und DC-7C Flugzeuge veräussert wurden. Somit verfügte die Swissair über eine der modernsten Flotten weltweit. Einzig wo sich der Einsatz von Strahlflugzeugen wegen kurzer Distanzen und bescheidenen Verkehrsaufkommen nicht lohnte, wurden weiterhin die zuverlässigen und beliebten "Metrops" eingesetzt. Dank der Umstellung konnten die Flugbetriebskosten pro angebotenen Tonnenkilometer unter CHF 1.- gedrückt werden. Die tägliche Ausnutzung der Flotte lag bei der DC-8 durchschnittlich bei 10,9 Stunden, Coronado 7,7 Stunden, Caravelle 6,9 Stunden und Metrop 6,0 Stunden. Das Berichtsjahr konnte mit einem Reingewinn von CHF 7,6 Millionen abgeschlossen werden; ein beachtliches Ergebnis, denn im Gegensatz zu vielen Konkurrenten, die auf Zuschüsse des Staates zählen konnten, musste die Swissair Jahr für Jahr den Beweis erbringen, dass eine international tätige Luftverkehrsgesellschaft ohne Subventionen betrieben werden konnte. Neuerungen im Streckennetz waren Flüge nach Lagos und Accra in Westafrika, Wiederaufnahme der Flüge nach Abadan, Direktflüge nach New York (erstmals ohne Zwischenlandung), neue Ziele in Nordamerika mit Montreal und Chicago und schliesslich die Verlängerung der Südatlantik-Route bis nach Santiago de Chile. Der Flug nach Santiago dauerte 17 Stunden, der längste Flug im Streckennetz mit Ausnahme von Tokyo (20 Stunden). Am Flughafen Zürich wurde der Zubringerdienst vom Stadtterminus am Zürcher Hauptbahnhof mit eigenen Autobussen gewährleistet. Für die Pilotenausbildung standen neben der DC-3 und der Pilatus P-3 neu zwei Piaggio P-149 zur Verfügung.


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text: Nach der raschen Expansion in den Jahren 1960–1962 war 1963 ein Jahr der Konsolidierung. Die Flotte wurde mit einer weiterentwickelten DC-8 mit Doppelstromtriebwerken aufgestockt und das Liniennetz punktuell erweitert: Neu wurden Algier und Mailand von Genf aus bedient; eine Frequenzerhöhung nach Lagos und Accra wurde von den afrikanischen Behörden verweigert. Hingegen wurde eine "Coronado" mit Besatzung an Ghana Airways für die Strecke Accra-London vermietet. Um im Frachtbereich die Spitzennachfrage zu den Hauptverkehrszeiten genügen zu können, wurden bei Frachtflugzeugen der amerikanischen Seabord World Airways fix Transportraum reserviert. Zudem wurden nach London und Manchester Nachtfrachtkurse eingesetzt. Die Streckeneinnahmen resultierten zu 85 % aus Passage-, 9 % aus Fracht- und 6 % aus Posterträgen. Das Geschäftsjahr schloss mit einem Reingewinn von CHF 7,6 Mio. ab, was eine Erhöhung der Dividende auf 6 % ermöglichte. Die erstarkte Finanzkraft gestattete es der Swissair die zusätzliche DC-8 vollständig aus selbst erwirtschafteten Mitteln zu decken und bar zu zahlen; trotzdem wurde im Hinblick auf zukünftige Investitionen das Aktienkapital auf CHF 140 Mio. erhöht. Inzwischen erfreute sich die Swissair punkto Personalausbildung einen hervorragenden Ruf: So wurden jugoslawische Piloten auf die "Caravelle" umgeschult und Stationspersonal der Syrian Arab Airlines, Iraqi Airways, Air Algérie, LOT und JAT von der Swissair geschult. Zur Unterbringung der Besatzung wurde am Flughafen Genf-Cointrin ein eigenes Besatzungshaus „Foyer des Equipages“ mit 100 Zimmern eingeweiht. Für das Bodenpersonal wurde ein Kollektivarbeitsvertrag in Kraft gesetzt mit einer 44 Stunden Arbeitswoche. Das höhere Kader im In- und Ausland wurden zu einwöchigen Kursen aufgeboten, in denen Führungskonzeption und -techniken gelehrt wurden. Das Jahr 1963 war vom bis dahin schwersten Unfall der Firmengeschichte überschattet: Am 4. September stürzte eine "Caravelle" auf dem Weg von Zürich nach Genf bei Dürrenäsch ab. Während des Startvorgangs war eine Radaufhängung abgebrochen. Dies verursachte ein unbemerktes Feuer im Fahrwerksschacht, nachdem das Fahrwerk eingezogen worden war. Während des Steigflugs griff das Feuer um sich, und es kam zu einem Verlust der Kontrollsysteme und der Manövrierfähigkeit. Schliesslich raste das Flugzeug im Sturzflug zu Boden, Teile trafen einen Bauernhof. Alle 80 Personen an Bord starben; 43 der Opfer stammten aus dem Dorf Humlikon im Kanton Zürich, das durch den Unfall ein Fünftel seiner Einwohner verlor.


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text: 1964 galt im Weltluftverkehr als Rekordjahr. Erstmals schloss das Berichtsjahr mit einem Reingewinn im zweistelligen Millionenbetrag (CHF 14.9 Mio.), und dies trotz Zusatzabschreibungen in der Höhe von CHF 31 Mio. Die im Betrieb erzielten Einnahmen überstiegen die direkten Geldausgaben um über CHF 100 Mio., damit lag die Selbstfinanzierung um mehr als CHF 15 Mio. über dem im Vorjahr herausgewirtschafteten Betrag. Die Flotte wurde mit einer sechsten "Coronado" und einer von Air France gemieteten "Caravelle" erweitert. Neu wurden Tunis und Tripoli in das Streckennetz aufgenommen. Hingegen wurde die Linie nach Dhahran eingestellt, da die dort tätigen Ölgesellschaften ausländische Angestellte vermehrt durch einheimisches Personal ersetzten. Die Flugbetriebskosten konnten weiter gesenkt werden, erstmals unter CHF 0.90 pro angebotenem Tonnenkilometer. Als Ersatz für die im Europaverkehr eingesetzten "Metropolitains" wurden 12 DC-9 bestellt. Die Pünktlichkeitsquote konnte von 84,1 % auf 85,9 % gesteigert werden. Nahezu die Hälfte (44,4 %) der 8682 Mitarbeiter waren unter 30 Jahre alt, 76 % jünger als 40. Finanzchef Eugen Groh, seit 1936 Mitglied der Geschäftsleitung, trat in den Ruhestand. Um die Automatisierung weiter voranzutreiben, wurde eine IBM 360/40-Anlage bestellt, die Real Time Data Processing ermöglichte: So konnten Aussenstellen über Telephonie- und Telegraphenleitungen direkt mit dem elektronischen Rechenzentrum verbunden werden.


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text: 20 Jahre nach Wiederaufnahme des Flugbetriebs nahm der weltweite Weltluftverkehr einen erneuten Aufschwung. Die Swissair schloss das Berichtsjahr 1965 mit dem besten Ergebnis ihrer bisherigen Geschichte: Mit einem Betriebsüberschuss von CHF 122 Mio. und einem Reingewinn von CHF 18,6 Mio. konnte neben einer Dividende von 6 % ein Bonus von CHF 7.- pro Aktie ausbezahlt werden. Die Flotte wurde mit einer Fokker F-27 "Friendship" erweitert, die an BALAIR vermietet wurde, um im Auftrage der Swissair Anschlussflüge aus Bern-Belp zu betreiben. Für die Pilotenschulung wurden zwei weitere Piaggios P-149 angeschafft. Zudem wurden die "Caravelles" und "Coronados" umgebaut um das Fassungsvermögen zu erhöhen. Vier "Caravelles", die bislang von SAS zum Betrieb überlassen wurden, wurden zu Eigentum übernommen. Neu wurden Abidjan und Monrovia angeflogen und die Strecke nach Algier bis nach Casablanca verlängert, dafür wurde Abadan aus den gleich Gründen wie Dhahran im Jahr davor aufgegeben. In Europa wurden neu Budapest und Zagreb angeflogen. Die Gestehungskosten konnten pro angebotenen Tonnenkilometer erneut gesenkt werden, neu auf CHF 0,85. Nach England wurden DC-4-Frachtflugzeuge der BALAIR mit grossen Ladetüren eingesetzt. Mit 25 ausländischen Luftverkehrsgesellschaften bestanden Verträge über eine kommerzielle Zusammenarbeit, meistens Poolverträge, die eine gegenseitige Abstimmung der Flugpläne beinhalteten. Mit der KLM wurde vereinbart, dass Swissair die Triebwerke der zukünftigen DC-9 beider Gesellschaften überholt, während sich die KLM um die Fan-Triebwerke der DC-8-Flotte kümmert. Der bisherige Verwaltungsratspräsident Ernst Schmidheiny übergab das Präsidium an Ing. Fritz Gugelmann, der seit 1958 Mitglied des Rates war. Die Siedlungsgenossenschaft Luftverkehr (SILU) weihte in Embrach eine Siedlung mit 184 Wohnungen ein, um für das Personal Wohnraum zu schaffen. Ein weiteres Projekt mit 204 Wohnungen wurde in Bachenbülach verwirklicht.


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text: Der Weltluftverkehr setzte 1966 seinen Aufschwung fort; die guten Resultate des Vorjahres konnten nochmals übertroffen werden: Der erwirtschaftete Betriebsüberschuss stieg auf CHF 133,5 Mio. und der Reingewinn auf CHF 22,6 Mio. Dies ermöglichte eine Dividendenauszahlung von 8 %. Wiederum wurde das Aktienkapital erhöht – neu auf CHF 219 Mio.: Dank einer Statutenänderung wurden nun neben den Namenaktien Inhaberaktien ausgeben, die von Ausländern gekauft werden durften. Die ersten drei Einheiten der neuen Kurzstrecken-Strahlflugzeuge des Typs DC-9 wurden in den Dienst gestellt, die schrittweise die letzten Kolbenmotorflugzeuge ersetzen sollten. Kaum ausgeliefert, entschied sich die Swissair Teile der ursprünglichen Bestellung auf das etwas grössere Modell (30er Serie) abzuändern. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte. Nur dank der Überzeugungsarbeit der Swissair wurde die gestreckte Version (DC-9-32) überhaupt entwickelt. Erstmals trat sie dabei als weltweite Erstbestellerin ("launching carrier") auf. Zudem wurden zwei Langstreckenflugzeuge des Typs DC-8-62 bestellt, eine davon als „Jet Trader“, eine gemischte Passagier- und Frachtversion. Mit SAS wurde vereinbart, dass die Cockpits der neuen DC-8 und DC-9 Flugzeuge vereinheitlicht werden – eine wesentliche Voraussetzung um jederzeit Flugzeuge und Besatzung gegenseitig auszutauschen. Das Streckennetz konnte dank zwei zusätzlicher von SAS übernommenen "Coronados" verdichtet werden. Als neue Ziele wurden neu Montevideo und Khartoum angeflogen. Wegen diverser Streiks der Konkurrenz konnte die Sitzauslastung markant erhöht werden: So waren die Sitze auf dem Direktkurs nach New York im Monat August zu 99,6 % belegt. Auf Vorschlag der Swissair wurden im Europaverkehr Ermässigungen von 25 % für Jugendliche zwischen 12 und 22 Jahren als IATA-Tarife eingeführt. An der Zürcher Bahnhofstrasse wurde ein Luftreisebüro eröffnet; diejenigen in London und New York zu „Swiss Center“ ausgebaut, die Representationsaufgaben für die Schweiz übernahmen. In der Administration wurde mit der Anschaffung eines IBM-360-65-Rechenzentrums die Platzbuchung automatisiert, was damals als das grösste Automatisierungsprojekt der Schweiz galt. Zudem wurde das neue Verwaltungsgebäude „Balsberg“ bezogen, was eine Zusammenfassung der bisher räumlich zersplitterten Zentralverwaltung in einem Hause ermöglichte. Das Eidgenössische Verkehrs- und Energiewirtschaftsdepartement erteilte der Swissair ab 1. Januar 1967 eine auf 15 Jahre befristete Konzession, die ihre Stellung als nationale Luftverkehrsgesellschaft bestätigte.


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text: Der steile Aufschwung der letzten Jahre kam 1967 leicht ins stottern, verursacht durch wirtschaftliche Rezessionserscheinungen in verschiedenen Industrieländern sowie der politischen Ereignisse im Mittleren Osten. Der Betriebsüberschuss sank um 11 % gegenüber Vorjahr, war aber mit CHF 199,5 Mio. immer noch beachtlich und erlaubte wiederum eine Dividende in der Höhe von 8 %. Erstmals seit 1962 waren die Investitionen ins Anlagevermögen grösser als die Selbstfinanzierung. Eine Anleihe über CHF 60 Mio. zu 5,5 % wurde aufgenommen. Der Interkontinentalverkehr war mit 69 % der Gesamterträge immer noch das Rückgrat des Streckennetzes. Weitere Einheiten der DC-9-15 sowie der grösseren DC-9-32 stiessen 1968 zur Flotte. Wegen Ablieferungsverzögerungen wurde eine BAC 1-11 von British Eagle gemietet. Durch den vermehrten Einsatz von Strahlflugzeugen auf europäischen Strecken wurden die Flugzeiten dermassen verkürzt, dass die Bordverpflegung aus Zeitmangel angepasst werden musste: Auf gewissen Kurzstrecken wurde neu eine "Lunchbox" abgegeben. Ablieferungsverzögerungen gab es bei den DC-8-62, welche die älteren DC-8-32 ersetzten. Nach der Anschaffung einer weiteren Fokker F-27, die wiederum von BALAIR betrieben wurde, konnte ab Bern eine direkte Verbindung nach Paris angeboten werden. An der Generalversammlung vom 28. April 1968 wurde bekannt gegeben, dass der Verwaltungsrat am selben Tage beschlossen hatte, zwei Grossflugzeuge des Typs Boeing 747 zu bestellen: Mit einer 19-köpfigen Besatzung sollten ab 1971 32 Erstklass- und 321 Economy-Passagiere sowie 10 Tonnen Fracht auf der Strecke Schweiz-New York transportiert werden. Für die Basisausbildung der Flugschulung wurden zudem 10 Flugzeuge vom SIAT 223 Flamingo bestellt. Zur Unterbringung der DC-9 und der B-747 musste die Werfthalle I um 6900 m² erweitert und um 6 m gehoben werden. Neue Ziele im Flugplan waren Helsinki, Bukarest, Málaga und Moskau. Nach Eröffnungen von Vertretungen in Albany, Minneapolis und St. Louis wurden erstmals mehr als 100 Aussenvertretungen unterhalten. Der Personalbestand durchbrach erstmals die 10'000-Grenze und betrug Ende 1967 10'356.


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text: Das Berichtsjahr 1968 war geprägt von einem grundlegenden Flottenumbruch: Zwei DC-8-62, eine DC-8-62 "Jet Trader" und 13 DC-9-32 wurden in den Dienst gestellt, währenddem eine DC-8-32, eine "Coronado", die fünf DC-9-15, die gemietete BAC-1-11, drei "Caravelles" sowie sämtliche verbliebenen "Metropolitans" und DC-3 aus dem Betrieb schieden. Somit hatte Swissair als eine der ersten Airlines der Welt ausschliesslich Strahlflugzeuge im Einsatz. Insgesamt wurden CHF 324 Mio. in das Anlagevermögen investiert, wobei CHF 155 Mio. aus Selbstfinanzierung stammten. Dies wurde dadurch ermöglicht, dass die übliche Abschreibungsdauer von zehn Jahren mit 10 % Restwert in den Jahren zuvor auf sechs Jahre verkürzt wurde. Eine weitere Obligationenanleihe von CHF 80 Mio. wurde ausgegeben. Die gesamte Obligationenschuld erhöhte sich dadurch auf CHF 300 Mio. Neu wurden die Linien nach Asien und Südamerika durchgehend mit DC-8 geflogen. Neuheiten im Streckennetz waren Nairobi, Daressalam und die Rückkehr nach Johannesburg. An den schweizerischen Flughäfen wurde die Erstellung der Ladepapiere automatisiert: Das Abfertigungspersonal gab die Daten über die Tastatur ihrer "Check-in Sets" zur elektronischen Verarbeitung weiter. Am Flughafen Zürich wurde eine nach modernsten Prinzipien eingerichtete Stationszentrale (Station Control Center) in Betrieb genommen, von wo die tägliche Betriebsabwicklung der Bodendienste koordiniert und überwacht wurde. Einen unerwarteten Aufschwung erlebte das Frachtgeschäft mit einer Ertragssteigerung von 31 %, was den Anteil an den gesamten Streckenerträgen auf 11,5 % erhöhte. Das Berichtsjahr schloss wiederum mit einem hohen Betriebsüberschuss von CHF 137 Mio. und einem Reingewinn von CHF 27 Mio., die wiederum eine Dividende von CHF 28.- erlaubte. Der Personalbestand erhöhte sich auf 11'185. Anfang Jahr wurde die seit 1958 laufende Kooperation mit der SAS verlängert und die KLM als weiterer Vertragspartner mit eingebunden. Die drei Gesellschaften bildeten zunächst die KSS-Gruppe. Im Sommer 1969 beteiligte sich die französische Union de Transports Aériens (UTA) an dem Bündnis, so dass im Februar 1970 das KSSU-Konsortium entstand. Dieser Zusammenarbeitsvertrag bezweckte eine gemeinsame Betriebsrationalisierung im Hinblick auf den Einsatz von Grossraumflugzeugen. Fast gleichzeitig wurden mit der Austrian Verhandlungen zu einer Betriebsgemeinschaft aufgenommen. In einer Grundsatzerklärung wurde die Absicht festgehalten, beide Gesellschaften, nach Vorbild der SAS, zu einem Zusammenschluss zu führen. Die Austrian sollte sich am Aktienkapital der Swissair beteiligen, zwei Verwaltungsratssitze erhalten, und der Name der erweiterten Gesellschaft sollte auf «Swissair-Austrian» umbenannt werden. Allerdings scheiterte dieses Vorhaben am Widerstand der Vertragspartner, an unlösbaren aktienrechtlichen Problemen, der Angst vor dem Verlust der nationalen Identität und nicht zuletzt wegen der Intervention der britischen Regierung, die den bevorstehenden Verkauf von BAC 1-11-Flugzeugen an die Austrian gefährdet sah. Man beschränkte sich darauf auf eine enge technische und operationale Zusammenarbeit.


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text: 1969 übertrafen die Gesamterträge erstmals CHF 1 Mrd. und der Betriebsüberschuss von CHF 192,5 war der höchste in der Geschichte. Dies ermöglichte neben den ordentlichen auch ausserordentliche Abschreibungen, einen Reingewinn von CHF 31,5 Mio. und eine erhöhte Dividende von CHF 30.-. Die Gestehungskosten pro angebotenem Tonnenkilometer konnten auf den bisher tiefsten Stand von CHF 0.81 gesenkt werden. Nach einer Erhöhung des Aktienkapitals auf CHF 300 Mio. wurden weitere Grossraumflugzeuge bestellt: Nach der B-747 nun noch zusätzlich sechs DC-10-30 mit einer Kapazität von 250 Passagieren. Die Frachterträge erhöhten sich wiederum rasant, diesmal um 39 %, was den Anteil an den gesamten Streckenerträgen auf 13,2 % erhöhte. Ein wichtiger Grund war die Anschaffung einer zweiten DC-8-62F "Jet Trader" sowie einer DC-9-33F. Die Nutzschwelle, der durchschnittliche Auslastungsgrad der zur Deckung der Flugbetriebskosten erforderlich ist, war mit 49,4 % zwar über dem Rekordwert von 47,5 % von 1965, aber immer noch unter 50 %. Neuheiten im Streckennetz waren Linien nach Rotterdam und Manchester, wobei Innsbruck, das seit 1951 bedient wurde, aus operationellen Gründen aufgegeben werden musste. Im Nordatlantik wurde die Linie nach New York nicht mehr über Frankfurt bedient, Tripolis wurde neu direkt bedient und im Fernen Osten wurde neu Singapur über Colombo angeflogen. Im Langstreckenverkehr wurden billige Gruppentarife (Contract Bulk Fares) eingeführt. Ab Frühjahr 1969 kam das neuartige auf elektronische Datenverarbeitung basierende Buchungssystem "PARS" (Programmed Airline Reservation System) zum Einsatz, mit dessen Hilfe Buchungsdaten überblickbar, Buchungsaufträge verarbeitet, Buchungsstände aller Flüge nachgetragen und die Platzverfügbarkeit geprüft werden konnten. Die Swissair beteiligte sich an den drei neuen Zürcher Hotels "Atlantis", "Zürich" und "International" und gründete dazu die "Prohotel", Aktiengesellschaft für Hotel und Reisen. Zudem wurde mit Alitalia, BEA, BOAC und Lufthansa sowie fünf Banken vereinbart, eine Hotelkette aufzubauen, die unter dem Namen "European Hotel Corporation" Hotels der mittleren Preisklasse in London, Paris, Frankfurt, München, Zürich und Rom errichten sollte. Für die Fortbildung der Mitarbeiter aller Stufen wurde eine Swissair-Abendschule gegründet, und bei Bassersdorf wurde für die "Freizeitorganisation des Personals der Swissair" mit dem Bau einer grossen Sportanlage begonnen. Der Personalbestand erhöhte sich auf 12'071.


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text: Am 21. Februar 1970 explodierte neun Minuten nach dem Start an Bord von Swissair-Flug 330 (Zürich–Tel Aviv-Lod) eine in einem Gepäckstück verstaute Bombe im Laderaum. Die Besatzung wollte die Maschine nach Zürich zurückfliegen, jedoch verlor sie aufgrund des Rauches im Cockpit die Orientierung, und die Convair CV-990 (HB-ICD) stürzte bei Würenlingen ab. Von den 47 Passagieren und Besatzungsmitgliedern überlebte niemand. Die Verantwortung für den Anschlag übernahm die Volksfront zur Befreiung Palästinas PFLP.


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text: Am 6. September 1970 war die Swissair Opfer einer mehrfachen Entführungsaktion der PFLP. In einer koordinierten Aktion wurden fast gleichzeitig eine DC-8 (HB-IDD) der Swissair sowie eine Boeing 707 der TWA und eine Vickers VC10 der BOAC entführt und zur Landung im «Gaza Airport», 60 km nordöstlich von Amman inmitten der Wüste bei Zarqa auf dem ehemaligen Flugplatz "Dawson’s Field" der Royal Air Force, gezwungen. Nach tagelangen Verhandlungen wurden die Geiseln zwar freigelassen, aber alle drei Maschinen am 12. September in die Luft gesprengt. In der Folge wurden die Sicherheitsvorkehrungen im Luftverkehr weltweit massiv verstärkt. Versicherungsprämien enthielten neu Zuschläge für Kaperungs- und Kriegsrisiken.


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text: Nach dem starken Auftrieb der späten 1960er Jahre flachten die die Zuwachsraten im Berichtsjahr 1970 etwas ab. Der Ausfall zweier Flugzeuge konnte mit der Miete einer BAC-1-11 über die Sommermonate und den verlängerten Einsatz der Caravelles teilweise wettgemacht werden. Dank einer weiteren DC-8-62 und vier neuen DC-9-32 stiegen die angebotenen Tonnenkilometer erstmals auf über 1 Milliarde. Die Gestehungskosten konnten nochmals verbessert werden, nämlich auf CHF 0,80 pro offeriertem Tonnenkilometer. Die Nutzschwelle lag neu bei 49,3 % Auslastung. Bedingt durch den Tarifzerfall, musste die Swissair im Nordatlantikverkehr nach vielen Jahren wieder einen Verlust hinnehmen. Trotz tieferem Flugbetriebserfolg konnte dank Nebenleistungen der Betriebsüberschuss vom Vorjahr mit CHF 189,3 Mio. beinahe wiederholt werden. Der Reingewinn belief sich auf CHF 34,3 Mio. bei gleichbleibender Dividende von CHF 30.- pro Aktie. Neue Flugziele im Streckennetz waren Douala und Kinshasa. In Europa wurde neu Oslo angeflogen. Dafür musste die Linie Bern-Paris wegen ungenügender Auslastung eingestellt werden. Um den Kapitalbedarf für die Anschaffung der Grossraumflugzeuge zu erleichtern, wurden erstmals Flugzeuge (3 DC-9) verkauft und längerfristig zurückgemietet. Um die Wartung der B-747 und DC-10 Flugzeuge zu ermöglichen wurde mit dem Bau einer dritten Werft begonnen. Für das Training der Besatzungen der B-747 setzten Swissair zusammen mit SAS und KLM in Amsterdam einen gemeinsamen Flugsimulator ein. Die Zahl der Auslandsvertretungen stieg inzwischen auf 116, viele davon ausserhalb des eigentlichen Streckennetzes wie Fukuoka, Kansas City, Kuala Lumpur, Ljubljana, Malmö, Oporto, Tulsa und Winnipeg. An der Expo in Osaka führte die Swissair das Schweizer Restaurant. Für das weibliche Personal wurden neue Uniformen in kräftigen Farben entworfen. Die Anzahl Mitarbeiter stieg auf 13'280 Personen.


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text: Im Jahr 1971 übernahm Armin Baltensweiler den Posten des Direktionspräsidenten vom abtretenden Walter Berchtold, der die Unternehmung während 22 Jahren führte. Am 27. Februar 1971 landete die erste Boeing 747-257B «Jumbo» in Kloten, nachdem erstmals ein Schweizer Flugzeug den Nordpol überflogen hatte. Schon im nächsten Jahr folgten die ersten Maschinen vom Typ McDonnell Douglas DC-10-30, die bis in die 1990er hinein das Bild der Langstreckenflotte der Swissair prägten. Die Spezifikationen beider Modelle wurden wiederum in enger Zusammenarbeit mit der SAS erarbeitet. Das Berichtsjahr 1971 war geprägt von der Aufwertung des Schweizer Frankens vom 9. Mai was eine weltweite Teuerung zur Folge hatte. Bis zum Jahresende resultierte ein Einnahmeausfall von CHF 42 Mio., da die Tarife im internationalen Luftverkehr auf dem amerikanischen Dollar und dem englischen Pfund basierten. Nur dank strikten Sparmassnahmen konnte dennoch ein gutes Resultat erzielt werden: Der Betriebsüberschuss von CHF 194,1 Mio. lag leicht über Vorjahr, gleich wie der Reingewinn von CHF 40,1 Mio. Die Auslastung der "Jumbos", die ausschliesslich auf den Linien Zürich– und Genf–New York eingesetzt wurden, lag bereits in der ersten Sommersaison über der Nutzschwelle. Die Ausnützung der "Jumbos" lag mit 13,3 Stunden pro Tag markant über dem Durchschnittswert, den andere Gesellschaften mit dem gleichen Flugzeugtyp erzielten. Der Wechsel auf grössere Flugzeuge führte zu einem Produktionssprung von 27 % im Nordatlantik. Die afrikanischen Linien mit total 16 Flugzielen gehörten inzwischen zu den erfolgreichsten des ganzen Streckennetzes. Dabei wurden nebst Nordafrika auch Ziele wie Abidjan, Accra, Dakar, Daressalam, Douala, Johannesburg, Kinshasa, Khartoum, Lagos, Libreville, Monrovia und Nairobi bedient. Neuerungen im Streckennetz waren Boston, Libreville, Nicosia und Genua. Aus verkehrsrechtlichen Gründen musste auf den Anflug Lissabons im Nordatlantikverkehr verzichtet werden. Der stark defizitäre Binnenverkehr ab Bern wurde hingegen ab 1. November eingestellt. Als Ersatz wurde ein Bus-Zubringerdienst angeboten. Die Einführung der Grossraumflugzeuge wirkte sich positiv auf die Gestehungskosten aus, die wiederum gesenkt werden konnten, neu auf CHF 0,79 pro angebotenem Tonnenkilometer. Die Triebwerke der DC-9-Flotte der Austrian Airlines wurden von der Swissair betreut, die bei der Auswahl und Ausbildung der DC-9-Piloten behilflich war. Mit dem "Departure Control System (DCS)" entwickelte die Swissair ein Check-in System, das den vollen Zugang zu den Reservationsinformationen im "PARS" hatte. Im Dezember beauftragte die Schweizer Regierung die Swissair, den Diplomatenaustausch zwischen Indien und Pakistan durchzuführen, was viel zur Festigung des Ansehens im Ausland beitrug. Ebenfalls 1971 gründete die Swissair die selbstständige Aktiengesellschaft "Interconvention, Congress and Convention Services", um fortan als Generalunternehmer für Akquisition und administrative Durchführung internationaler Kongresse in der Schweiz aufzutreten. Ausserdem beteiligte sich die Swissair am Aktienkapital des Reisebüros Kuoni. Neue Aussenvertretungen wurden in Libreville, Nicosia, Bengaluru, Bergen, Bilbao, Marseille, Nantes und Toulouse eröffnet. Die bislang getrennten Personalverbänden der Stewards und Hostessen schlossen sich zur "KAPERS, Vereinigung des Kabinenpersonals der Swissair" zusammen. Der Personalbestand stieg auf 13'342.


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text: Am 1. November 1972 wurde in der Schweiz ein Nachtflugverbot eingeführt, das zur Einstellung der billigen Nachtflüge führte. Wegen der weltweiten Einführung von Grossraumflugzeugen geriet ein grosser Teil des Tarifgefüges der IATA ins Wanken. Wegen des Preiskampfes auf dem Nordatlantik-Linienverkehr musste ein Flugbetriebsverlust eingefahren werden. Auf Kurzstrecken wurde mitreisenden Ehegattinnen von Geschäftskunden eine Ermässigung von 50 % gewährt. Zudem wurden neue Exkursionstarife in Europa angeboten, die nur an Wochenenden galten. Die Gestehungskosten konnten wiederum verringert werden, von CHF 0,79 auf CHF 0,77 pro angebotenem Tonnenkilometer. Am 9. Dezember 1972 traf die erste DC-10-Einheit in Zürich ein. Die Swissair übernahm die Überholung aller DC-10-Zellen der KSSU-Gruppe (KLM, SAS, Swissair und UTA). Diese internationale Zusammenarbeit galt im Lufttransportwesen als beispielhaft. Anlässlich der Kapitalerhöhung der BALAIR übernahm Swissair die Aktienmehrheit und ermöglichte damit eine 250-plätzige DC-8-63 zu beschaffen. Neu wurden die Haftpflicht- und Kaskorisiken der Flotten von KLM, SAS und Swissair durch eine gemeinsame Versicherungspolice gedeckt. Kostensteigernd wirkten sich von vielen Staaten neu eingeführte Flugsicherungsgebühren für Überflüge aus. Neue Verkaufsorganisationen wurden in Jakarta, Dortmund, Bremen, Neapel, Port Harcourt, Kuwait und Yaoundé eröffnet. Die Zahl der Aussenvertretungen stieg auf 121. In Buenos Aires wurde zusammen mit der Schweizer Botschaft ein 14-stöckiges Gebäude bezogen (Edificio Swissair). Die Restaurantkette der Swissair (Reveca AG) führte nebst dem Flughafenrestaurant Basel das im Herbst 1972 neu eröffnete Swissair-Restaurant in Buenos Aires; weitere in Madrid und Mülhausen waren im Aufbau. Ausserdem wurde die Führung des geplanten Autobahnrestaurants Coldrerio im Tessin übertragen. Das Berichtsjahr 1972 schloss mit einem Betriebsüberschuss von CHF 206 Mio. und einem Reingewinn von CHF 41 Mio. Der Selbstfinanzierungsgrad von CHF 249 Mio. erreichte einen neuen Höchststand. Die Mitarbeiterzahl stieg Ende 1972 auf 13'707, wovon nur gerade 15 % fliegendes Personal waren. Der Rest bestand aus 32 % Bodenpersonal Operation, 22 % Technik, 18 % Verkauf und 13 % Stäbe und Finanzen.


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text: Im Jahr 1973 hatte die Unternehmung mit heftigen Turbulenzen zu kämpfen: Währungskrise, Tarifchaos, Fluglotsenstreiks in Deutschland und Frankreich, Oktoberkrieg und Ölkrise konnten unbeschadet überwunden werden. Wegen der Verknappung der Treibstoffversorgung mussten Ende Jahr die Frequenzen im Nordatlantik von 25 flugplanmässigen Kursen auf 14 gekürzt werden. Eine grosse Anzahl in Europa musste gestrichen werden. Der Betriebsüberschuss, neu als Bruttoergebnis kommuniziert, lag mit CHF 182 Mio. unter dem Vorjahr, aber der Reingewinn von CHF 40 Mio. lag auf gleicher Höhe. Obwohl keine neuen Ziele angeflogen wurden, konnte durch die Einführung weiterer DC-10-Maschinen das Verkehrsangebot um 11 % gesteigert werden. Die Gestehungskosten verringerten sich in der Folge von CHF 0.77 auf CHF 0.75. Diese Verbesserung konnte allerdings den Rückgang des Ertragsniveaus nicht wettmachen, was sich in der Steigerung der Nutzschwelle (Break-even Load Factor) von 47,7 % auf 51,5 % verdeutlichte. Als Nachfolger der zuletzt meist im Europaverkehr eingesetzten "Coronado" wurden zehn DC-9-50 bestellt, eine um 27 Sitzen verlängerte Version der DC-9-32. Bis zu deren Auslieferung sollten DC-9-40 der SAS eingemietet werden. Die Anzahl Mitarbeiter stieg auf 14'131. Erstmals wurden japanische Air-Hostessen eingestellt. Die Zahl der Mitglieder der Geschäftsleitung wurde neu von acht auf sieben gekürzt, dafür wurde die Führungsspitze verbreitert durch die Ernennung von 14 Abteilungsdirektoren. Die Präsenz im Ausland wurde mit total 123 Aussen- und 68 kleineren Verkaufsvertretungen gefestigt. Der Regionalvertreter in Buenos Aires wurde von einer revolutionären Gruppierung entführt. Nach 38 Tagen Kidnapping wurde er nach einer Zahlung einer Lösegeldsumme in Höhe von CHF 12,4 Mio. freigelassen. Die Passagierreservation von Austrian Airlines wurde ans PARS-System angeschlossen. Um die Schaffung eines integrierten „Traffic Systems“ zu ermöglichen, wurde eine neue Duplex-Anlage des Typs IBM 370-168 bestellt. Damit sollten inskünftig die Passagierabfertigung und die Ladeberechnung mit der Reservation verbunden, automatisch Tarife berechnet und Flugscheine hergestellt werden. Avireal AG wurde als Planungsbüro und Immobiliengesellschaft gegründet und mit der Verwaltung aller Swissair-Immobilien beauftragt. Mit dem „Relais Swissair La Tour“ in Mülhausen wurde ein weiteres Swissair-Restaurant eröffnet. Ausserdem wurde in Rossbüchel (Eggersriet SG) ein eigenes Schulungszentrum eröffnet.


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text: Die schwierigen Rahmenbedingungen blieben im Jahre 1974 bestehen. Hinzu kam eine merkliche Abschwächung der Nachfrage nach Transportleistung, insbesondere ein Rückgang des Ferienreiseverkehrs nach der Schweiz. Dies war bedingt einerseits durch wirtschaftliche Rezession in den wichtigsten Märkten wie USA, Grossbritannien, Frankreich, Italien und Japan, andererseits durch eine unvorteilhafte Entwicklung des Wechselkurses. Die Erdölkrise verursachte nebst einer allgemeinen Verknappung auch einen scharfen Anstieg der Treibstoffpreise: Da der durchschnittliche Kerosinpreis von 13,6 auf 31,7 Rappen pro Liter stieg, erhöhte sich der Anteil der Treibstoffkosten von 8 % auf 18 %. In der Folge stiegen erstmals seit Jahren auch die Gestehungskosten von CHF 0.75 auf CHF 0.86. Einziges neues Flugziel im Streckennetz war Marseille, dafür musste wegen des Zypernkonflikts die Bedienung dieser Insel eingestellt werden. Mit der Ankunft der fünften DC-10 wurde dieser Typ auch nach Südamerika, Afrika und dem Fernen Osten eingesetzt. Die "Coronados" wurden per Ende Jahr aus dem Betrieb genommen. Um die Lücke bis zum Eintreffen der bestellten DC-9-51 zu schliessen, wurden von der SAS vier DC-9-41 eingemietet. Das Bruttoergebnis von CHF 220 Mio. und der Reingewinn von CHF 42,9 Mio. war trotz widrigen Umständen beachtlich. Die Einnahmen teilten sich auf 83 % aus Passagen, 14 % Fracht und 3 % Post auf. Auf dem seit 1970 mit immer grösseren Verlusten operierenden Nordatlantikverkehr konnte erstmals eine Trendwende verzeichnet werden, blieb aber immer noch wegen des tiefen Tarifniveaus verlustbringend. Die Flugprüfungen der Cockpit-Besatzungen wurden neu ausnahmslos am Boden in Simulatoren durchgeführt, wo mit der Einführung von Visulatoren ein wirklichkeitsgetreues Bild eines Pistensystems bei Nacht geschaffen wurde. In der Technik wurde eine Industrieabwasser-Aufbereitungsanlage eingeführt, mit der 80 % der Abwässer wiederverwendet werden konnten. In Madrid wurde ein weiteres Swissair-Restaurant eingeweiht. In Irland wurde die "Swissco" gegründet, um Fertigmahlzeiten für Transportunternehmungen herzustellen. Die Anzahl Mitarbeiter per Ende Jahr stieg auf 14'275. Die Altersgrenze für Stewards und Air-Hostessen von 36 Jahren wurde aufgehoben (neu 57 Jahre).


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text: Das Betriebsjahr 1975 war durch empfindliche Währungseinbussen gekennzeichnet, welche die Erträge aus einem weltweit stagnierenden Verkehr zusätzlich abwerteten. Verschärfte Massnahmen zur Kostensenkung wurden in der Folge ergriffen, auf Neuanstellungen wurde gänzlich verzichtet. Damit konnten die Gestehungskosten von CHF 0.86 auf CHF 0.83 gedrückt werden, doch die Auslastung verringerte sich von 53,5 % auf 51,9 %. Erstmals seit 1961 lag die Nutzschwelle darüber, weshalb der Flugbetrieb einen Verlust erwirtschaftete. Das Bruttoergebnis lag mit CHF 195,3 Mio. und einem Reingewinn von CHF 25,3 Mio. unter den Vorjahren, wobei ein währungsbedingter Einfluss von CHF 85 Mio. zu verkraften war. Neue Ziele waren Toronto, Dhahran, Abu Dhabi und Salzburg. Ausserdem nahm die Swissair als zweite Fluggesellschaft der Welt die Volksrepublik China in ihr Streckennetz auf und war zudem die erste Airline, die gleich zwei chinesische Flugziele anflog: Peking und Shanghai. Drei weitere Langstrecken-Maschinen des Typs DC-10 stiessen zur Flotte zusammen mit der DC-9-51, für die Swissair wiederum als Erstkunde auftrat. Wegen der Anschaffungen stiegen die US-Dollar-Kredite für Flugzeugbeschaffungen von CHF 213 Mio. auf CHF 342 Mio. Am 11. November 1975 wurde der neue Terminal B am Flughafen Zürich-Kloten eröffnet, wo die Swissair wiederum einen Zollfreiladen führte. Erstmals seit Ende des Zweiten Weltkrieges verringerte sich der Personalbestand gegenüber Vorjahr (13'766 Mitarbeiter).


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text: Das Jahr 1976 brachte den lang ersehnten Aufschwung: Der Verkehr stieg um 12 % und lag damit über dem Durchschnitt des Weltluftverkehrs. Der Auslastungsgrad stieg von 51,9 % auf 54,3 %. Nichtsdestotrotz wurden die Sparmassnahmen fortgesetzt, und der Personalbestand lag trotz Produktionszuwachs unter dem Vorjahr (13'739). Die Gestehungskosten konnten von CHF 0.83 auf 0.81 gesenkt werden. Obwohl wichtige europäische Währungen erneut an Wert verloren, konnte ein hervorragendes Resultat erzielt werden: Das Bruttoergebnis von CHF 257 Mio. und der Reingewinn von CHF 44 Mio. lagen weit über den Vorjahren. Dies erlaubte sogar die vorzeitige Rückzahlung von US-Dollar-Schulden in der Höhe von CHF 74 Mio. Dies verbesserte das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigen Schulden auf 1 zu 1,4. Die Erträge aus Nebenleistungen erreichten mit CHF 337 Mio. bereits 15 % der Gesamterträge, wobei die technischen Dienste im Rahmen der KSSU-Zusammenarbeit massiv an Umsatz zulegten. Das Streckennetz wurde mit Oran, Dubai und Kuwait leicht ausgebaut; dafür musste die Bedienung Beiruts wegen des Bürgerkriegs im Libanon eingestellt werden. In 166 Städten war man mit eigenen Büros und in 39 weiteren mit Niederlassungen vertreten, unter anderem neu in Luanda, Dschidda, Omaha, Mendoza und Ravensburg. In der Fracht wurde das Frachtreservationssystem "CARIDO" und in der Technik das computergesteuerte Unterhalts-Überwachungssystem "MCS (Maintenance Control System)" eingeführt. Zudem wurde ein automatisches Passage-Abrechnungssystem "APAS" und das "Fare Quote Ticketing", das automatische Drucken von Flugscheinen kombiniert mit automatischer Tarifbestimmung, entwickelt. Langstreckenpassagieren wurde als Novum ein farbiges Bordbuch „Erinnerungen an einen Swissair-Flug“ abgegeben. Das Swissair-Restaurant Madrid wurde infolge schlechtem Geschäftsgang Ende Januar 1977 geschlossen und diente danach als Schulkantine der Schweizer Schule in Madrid. Der ehemalige Direktionspräsident Walter Berchtold schied wegen Erreichung der Alterslimite aus dem Verwaltungsrat aus.


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text: Im Jahr 1977 trat die Swissair als Erstkunde der DC-9-81 (DC-9 Super 80, spätere MD-80) auf. Der damalige Direktionspräsident Armin Baltensweiler reiste dafür extra zur Verwaltungsratssitzung nach St. Louis, um die Geschäftsleitung von einer modernisierten, gestreckten und lärmarmeren Version der DC-9-51 zu überzeugen. 15 Einheiten wurden bestellt. Baltensweiler galt seither als «Vater der MD-80». Das Geschäftsjahr 1977 war von einer starken Zunahme der Verkehrsnachfrage gekennzeichnet: Die Gesamterträge stiegen um 12 % auf CHF 2,4 Mrd. bei einem Bruttoergebnis von CHF 308 Mio. und einem Reingewinn von CHF 52 Mio. bei einem Auslastungsgrad von 56 % und einer Sitzplatzauslastung von 60,7 %; die höchsten Werte seit der Nachkriegszeit. Die verfügbaren eigenen Mittel stiegen auf CHF 939 Mio. Dennoch war auch die Swissair vom fortschreitenden Zerfall des multilateralen Tarifsystems der IATA betroffen, der ein zunehmendes Chaos von Angeboten und Tarifen auslöste. Als Neuerung wurde ein Paketdienst "Swiss Parcel Express" eingeführt, der in Europa aufgegebene Pakete innerhalb von 30 Stunden beim Empfänger in den USA ablieferte. Neu konnten mit dem Hotelreservations- und Informationssystem "HORIS" Flug und Hotelzimmer zugleich gebucht werden. Das Streckennetz wurde mit Linz, Sofia und Ankara moderat erweitert, auch deswegen, weil einzelne europäische Partnergesellschaften eine Produktionsausweitung verwehrten. Beirut wurde nach der Einstellung wieder angeflogen. Weltweit war die Swissair in 170 Städten vertreten, neu auch in Damaskus, Padua, Rosario und Riyadh. Die Tochtergesellschaft Avireal übernahm die UTO Treuhand- und Verwaltungen AG. Die wöchentliche Arbeitszeit des Bodenpersonals wurde von 44 auf 43 Stunden gesenkt. Der Personalbestand erhöhte sich auf 14'129.


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text: Im Jahr 1978 verschärften sich die Währungsprobleme der Vorjahre: Der Wertverlust ausländischer Währungen gegenüber dem Schweizer Franken wirkte sich negativ auf die Einnahmen aus dem Flugverkehr aus, was Preisabschläge und Währungsverluste in Höhe von CHF 380 Mio. bewirkte. Trotz rekordhoher Auslastung von 58,1 % (Sitzplatzauslastung 62,5 %) verringerten sich Erträge, Bruttoergebnis und Reingewinn gegenüber dem Vorjahr. Der Airline Deregulation Act löste einen Preiskampf auf dem Nordatlantik aus (+12 % Passagiere aber -11 % Erträge). Im Gegensatz zur Konkurrenz verzichtete die Swissair darauf, die Bestuhlung in der Economy Class zu verdichten: Die DC-10-Maschinen flogen weiterhin mit 8 statt 9 und die B-747 mit 9 statt 10 Sitzen pro Reihe. Dank konsequenten Sparbemühungen konnten die Gestehungskosten wieder auf den Wert von 1973 gedrückt werden. Ausserdem konnte das Verhältnis des Eigenkapitals zu den langfristigen Schulden verbessert werden: Einem Franken Eigenkapital standen noch CHF 1,15 Fremdkapital gegenüber. Neuerungen im Streckennetz waren Oporto, Dschedda und Annaba. Neue Vertretungen wurden in Essen, Ravensburg, Dschedda, Annaba und Enugu eröffnet. Nach dem Scheitern der SATA, "Société Anonyme de Transport Aérien", wurde aufgrund eines ausdrücklichen Ersuchens der Behörden von Kanton und Stadt Genf eine zweite Charter-Tochter gegründet: die Compagnie de Transport Aérien, besser bekannt als "CTA". Später fusionierte sie dann mit der anderen Charter-Tochter Balair zur Balaircta. Die Swissair Hotel-Beteiligungen übernahm die International Hotel-Management Prohotel, Kloten und erwarb 50 % der Wien Airport Restaurant- und Hotelbetriebsgesellschaft. Die Reveca AG beteiligte sich an einem Catering-Betrieb in Buenos Aires, ein Gemeinschaftsunternehmen mit Aerolíneas Argentinas. Die Anzahl der Mitarbeiter stieg auf 14'777. Der Anteil ausländischer Piloten lag bei 25 %. Der traditionsreiche Berufsstand des Navigators verschwand vollständig aufgrund der fortschreitenden Automatisierung der Streckennavigation durch Bordcomputer. 1978 wurde Swissair von der angesehenen Fachzeitschrift "Air Transport World", ATW als "Airline of the Year" ausgezeichnet, ein Preis, der zuvor ausser an Air France und British Airways nur an amerikanische Gesellschaften wie die Pan Am verliehen wurde.


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text: Das Jahr 1979 war durch zwei Ereignisse überschattet: Wegen eines durch die amerikanische Luftfahrtbehörde verordneten weltweiten Flugverbotes für den Typ DC-10 stand ein Grossteil der Langstreckenflotte während 12 Tagen am Boden, und am 7. Oktober geriet eine DC-8 nach der Landung in Athen über die Piste hinaus und fing Feuer, wobei 14 Passagiere das Leben verloren. Das Betriebsjahr 1979 war zudem durch die enorme Steigerung der Treibstoffpreise geprägt: Die Kerosinpreise waren Ende Jahres doppelt so hoch wie vor Jahresfrist, was eine Erhöhung der Gestehungskosten pro offeriertem Tonnenkilometer von CHF 0.75 auf 0.83 zur Folge hatte. Der Anteil der Treibstoffkosten stieg von 12 auf 16 % der Gesamtkosten. Die Verkehrszahlen konnten nochmals gesteigert werden: Der Auslastungsgrad stieg auf 59 %; die Sitzauslastung auf 63,5 %. Die Swissair bestellte für verkehrsdichtere Kurzstrecken und auf kürzeren Mittelstrecken als erste den mit einem Zweimann-Cockpit konzipierten Airbus A310-200 und nahm Optionen für 10 weitere Einheiten auf. Zudem wurde eine weitere Boeing 747 bestellt und auf eine vierte Maschine eine Option gesichert. Als einziges neues Ziel wurde Dublin ins Streckennetz aufgenommen, dafür musste wegen der politischen Wirren im Libanon ab Mitte Juli die Bedienung Beiruts eingestellt werden. Die Swissair Hotel-Beteiligungen AG wurde in Swissair Touristik Beteiligungen AG umbenannt. Ende 1979 erreichte der Mitarbeiterbestand 15'009.


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text: In einem Jahr das in Fachkreisen als das schlechteste Jahr in der bisherigen Geschichte der Zivilluftfahrt bezeichnet wurde konnte die Swissair im Gegensatz zur Konkurrenz ein beachtliches Ergebnis präsentieren. Trotz widriger Umstände, die durch eine weitere Preisexplosion des Treibstoffes gekennzeichnet waren, konnte für das Jahr 1980 ein Bruttoergebnis von CHF 202 Mio. erzielt werden. Trotzdem wies die Flugbetriebsrechnung erstmals seit 1975 wieder ein Verlust aus. Der Anteil der Treibstoffkosten an den Gesamtkosten erhöhte sich auf 22 %. Tariferhöhungen waren die Folge. Handkehrum wurden um 50 % ermässigten Sondertarife eingeführt, die auf die Bedürfnisse von Ferien- und Besuchsreisenden zugeschnitten waren. Im Gegensatz zur Konkurrenz, wurde weiterhin auf die bewährte Kabinen-Aufteilung in eine First- und Economy-Klasse festgehalten. Die Kurzstreckenflotte wurde mit der Einführung der MD-81 (DC-9-81) erneuert. Dieser Flugzeugtyp wurde das Rückgrat der Kurz- und Mittelstreckenflotte und ersetzte teilweise die älteren und kleineren DC-9. Zudem wurden mit dem Ziel moderne, treibstoffsparende Flugzeuge anzuschaffen, 5 neue Boeing 747 mit verlängertem Oberdeck und zwei DC-10-30 mit grösserer Reichweite bestellt. Im Hinblick auf dessen Finanzierung wurden Obligationen im Betrage von CHF 120 Mio. mit variablem Zinssatz und 25-jähriger Laufzeit ausgegeben (Fälligkeit 2005). Mit der Anbindung des Flughafens Zürich an das nationale Eisenbahnnetz wurden die Buszubringerdienste ab Zürich eingestellt. Dafür wurde in Zusammenarbeit mit der SBB die Option „Fly-Gepäck“ eingeführt: Von nun an konnten Flugpassagiere ihr Gepäck bereits am Bahnhof aufgeben. Das Streckennetz wurde mit der Bedienung Jakartas erweitert, dafür mussten nach Kriegsausbruchs im Iran/Iraq die Flüge nach Teheran und Baghdad eingestellt werden, wo Ersatzverbindungen auf dem Landweg ab Ankara und Amman angeboten wurden. Ende 1980 war die Swissair in 196 Städten vertreten. Neue Vertretungen oder Verkaufsstellen wurden in Luxemburg, Ulm, Ottawa, Raleigh, Westchester, Valparaíso, Jubail, Sanaa und Salisbury/Harare eröffnet. Mit dem Aufbau einer neuen Hotelkette der oberen Klasse wurde eine Diversifikations-Strategie verfolgt: Unter dem Namen Swissôtel wurden zunächst die Hotels Président in Genf, International in Zürich, Drake in New York und Bellevue Palace in Bern zusammengefasst. Für die Führung dieser Hotels wurde unter dem Namen "Swissair Nestlé Hotel AG" mit der Nestlé AG eine Partnerschaft gegründet. Die Reveca AG wurde mit der Prohotel AG verschmolzen wo die Dienstleistungen für die angeschlossenen Hotels, Restaurant- und Cateringbetriebe zusammengefasst waren.


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text: Zum 50-jährigen Jubiläum erneuerte die Swissair ihre Corporate Identity: Neben einem neuen Signet mit dem Schweizer Kreuz in Rhomboid-Form wurden die Flugzeuge mit einer modernen Bemalung versehen. Die von der beauftragten Werbeagentur unterbreiteten Vorschläge reichten von Rosa bis Schwarz – doch der Verwaltungsrat entschied sich, beim weissen Dach und metallenen Bauch zu bleiben, einzig der Trennstrich sollte nach einem spontanen Vorschlag eines Verwaltungsrates die braunen Farben von Armin Baltensweilers Lancia annehmen. Die grafischen Elemente des bisherigen Erscheinungsbildes – Namenszug und Pfeil – waren ein Vierteljahrhundert alt und wurden durch den verjüngten Schriftzug und Rhomboid ersetzt, welches das Hoheitszeichen am Seitensteuer symbolisieren sollte. Der Name „Swissair“ wurde neu klein geschrieben. Mit dieser Umgestaltung gelang der Swissair ein Übergang zu neuzeitlichen grafischen Ausdrucksformen, die sich trotzdem von kurzlebigen Modeströmungen fernhielt.


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text: Im Jahr 1981 überschritten die Gesamterträge erstmals die CHF 3 Mia.-Grenze. Das Jahresergebnis war wiederum von Wechselkursschwankungen geprägt, insbesondere des US-Dollars, der gegenüber Vorjahr um 18 % höher bewertet wurde, was eine währungsbedingte Ergebnisschmälerung von CHF 40 Mio. zur Folge hatte. Der Anteil des Treibstoffes an den Gesamtkosten stieg seit 1978 von 12 % auf 23 %. Obwohl der Auslastungsgrad wiederum gesteigert werden konnte (60 %) konnte die Nutzschwelle nicht ganz übertroffen werden (60,6 %). In einer Branche, die weltweit immer mehr von Verlusten und Überschuldung geprägt war, konnte sich die Swissair dank Tariferhöhungen und Sparmassnahmen schadlos halten. Die Open Sky-Politik, die eine Auflösung des multilateralen Tarifsystems im internationalen Linienverkehr anstrebte, verursachte auf dem Nordatlantik ein Überangebot von Flugverbindungen und ein Wirrwarr von Tarifen und schlussendlich Verluste in noch nicht gekannter Höhe. Die Nachfrage in der Niedersaison versuchte die Swissair mit der Einführung von Spezialtarifen wie PEX und APEX (Purchased Excursion und Advanced PEX) anzukurbeln. Im Gegensatz zur Konkurrenz, setzte die Swissair weiterhin auf das bewährte Zweiklassen-System auf ihren Flugzeugen, in der Überzeugung, dass die Service-Qualität in der Economy derjenigen in der neugeschaffenen Business Class ebenbürtig sei. Im Jahr 1981 beliefen sich die Investitionen in das Anlagevermögen auf Rekordhohe CHF 557 Mio., die insbesondere für den Kauf von 11 DC-9-81 und eines Simulators aufgewendet wurden, wobei CHF 401 Mio. durch selbsterarbeitete Mittel (Innenfinanzierung) finanziert wurden. Das Streckennetz umfasste Ende 1981 94 Städte in 65 Ländern, von A wie Abidjan bis Z wie Zagreb. In 196 Städten waren Vertretungen zu finden, neu auch in Amman, Brescia und Valencia. Das integrierte Informations-Steuerungssystem "COSMOS" (Computer Supported Management of Flight Operation System) wurde zur Planung und Einsatzüberwachung der Flugzeuge und Besatzungen eingeführt. Da die Anzahl Tochterunternehmen und Beteiligungen anstieg, wurden alle mit dem Luftverkehr nicht direkt verbundenen in einer neu gegründeten "Swissair Beteiligungen AG" vereinigt, die bereits über CHF 300 Mio. erwirtschafteten, wobei diese noch nicht mitkonsolidiert wurden. Das Swissair Restaurant in Buenos Aires musste infolge der schwierigen wirtschaftlichen Verhältnisse in Argentinien liquidiert werden, dafür wurde in Chicago das neue Restaurant „Le Château“ eröffnet. Der bisherige Verwaltungs-Präsident Fritz Gugelmann musste wegen Erreichung der Altersgrenze nach 17 Jahren sein Amt abgeben. Sein Nachfolger wurde Armin Baltensweiler. Zum neuen Direktionspräsidenten wurde Robert Staubli ernannt. Den 15'494 Mitarbeitern wurde zum Jubiläumsjahr ein einmaliger Bonus von CHF 500.- (plus CHF 25.- pro vollendetem Dienstjahr) ausbezahlt.


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text: In einem für den Weltluftverkehr wiederum verlustreichen Jahr konnte sich die Swissair 1982 wiederum schadlos halten. Trotz stagnierender Nachfrage, ungünstigen Währungseinflüssen, Rezessionserscheinungen in der Schweizer Wirtschaft und weltweiter Wirtschaftskrise konnte dank den gut abschneidenden Nebenleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen das Bruttoergebnis des Vorjahres beinahe wiederholt werden. Bei tieferer Auslastung schloss der Flugbetrieb hingegen mit einem Verlust ab. Die Swissair spürte auch zunehmend den Gegenwind von protektionistischen Tarifbestimmungen, die darauf abzielten, den Umsteigeverkehr, zum Beispiel über die Schweiz, auszuschliessen. Wie bereits im Vorjahr, lagen die Flugbetriebskosten je offeriertem Tonnenkilometer über CHF 1.-, ein Wert, der 1978 noch bei CHF 0,75 lag. Die Flotte wurde mit der Ablieferung von zwei neuen DC-10-30ER erweitert. Als neue Flugziele kamen Thessaloniki und Harare ins Streckennetz. Zudem wurden Flüge nach Bagdad und Beirut wieder aufgenommen. Trotz Einsprüchen wurde Swissair gezwungen, ihre Operation in Paris vom Flughafen Orly auf den Flughafen Charles de Gaulle zu verlegen. Die von der Tochtergesellschaft CTA angebotenen Executive-Flüge mit einer Super-Caravelle mit ausschliesslicher Erstklass-Bestuhlung erfreuten sich einer grossen Nachfrage. Im Hinblick auf die bevorstehenden Flugzeugauslieferungen wurden Obligationenanleihen in der Höhe von CHF 240 Mio. ausgegeben. Somit erhöhten sich die Anleihen und Privatplatzierungen auf CHF 944 Mio. und das Verhältnis Eigen- zu langfristigem Fremdkapital von 1:1,2 auf 1:1,7. Der Jahresumsatz aller Tochtergesellschaften belief sich bereits auf CHF 320 Mio., deren Ergebnisse wurden aber noch nicht konsolidiert. Mit der aufstrebenden Schweizer Regional-Luftverkehrsgesellschaft Crossair wurde eine kommerzielle Zusammenarbeit vereinbart, bei der die Swissair der Crossair gewisse Strecken überliess. Im Zuge der Komfort- und Serviceverbesserungen wurden alkoholische Getränke neu auch in der Economy-Klasse gratis abgegeben. Ausserdem wurde die Abgabe von Lunchboxen durch einen Plateau-Service ersetzt. Die First-Class wurde Flottenweit mit Liegensitze, sogenannte "Slumberettes" ausgestattet. Neu konnten auch Economy-Kunden beim Kauf des Flugbilletes eine Sitzwahl vornehmen. Ende 1982 war die Swissair in 200 Städten von insgesamt 74 Ländern mit Verkaufsbüros vertreten.


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text: Dem Beispiel anderer Fluggesellschaften folgend, beschloss der Verwaltungsrat der Swissair Ende 1983, per Sommer-Flugplan eine Business Class einzuführen; dies war der Abschied vom Flugbetrieb mit nur zwei Klassen (First und Economy Class). Dieser Entscheid fiel nicht leicht, denn das bisherige Konzept erwies sich über Jahre hinweg als wirtschaftlich und genügte den Anforderungen an Qualität und Zuverlässigkeit. Der verschärfte Kampf um den schrumpfenden Anteil an „Vollzahlern“ hat die Konkurrenz veranlasst, eine neue Zwischenklasse mit höherem Reisekomfort und Servicekonzept einzuführen, welche die neu geweckten Ansprüche der Geschäftskunden Rechnung trug. Diesem Trend folgend führte die Swissair per 1984 das Dreiklassenkonzept sowohl auf den Lang- wie auch den Kurzstrecken ein. Das Berichtsjahr 1983 schloss trotz Weltwirtschaftskrise und weltweiter Überkapazität mit einem Rekordergebnis ab. Die neu gelieferten B-747-357 und A-310 ersetzten die älteren und kleineren B-747, DC-10, DC-9 und DC-8, so dass erstmals seit Jahren die Flotte schrumpfte, neu auf 49 Einheiten. Nichtsdestotrotz konnte das Angebot an Tonnenkilometer gegenüber Vorjahr um 6 % gesteigert werden. Dank tieferen Treibstoffpreisen und tieferer Nutzschwelle schloss der Linienverkehr beinahe positiv ab. Dank dem allgemeinen Verkehrszuwachs, gesteigerten Nebenleistungen und konsequent weitergeführten Rationalisierungsanstrengungen konnte ein Bruttoergebnis von CHF 331 Mio. erwirtschaftet werden. Im Zuge der Flottenerneuerung wurde die Rekordsumme von CHF 821 Mio. in das Anlagevermögen investiert, wobei CHF 380 Mio. aus Selbstfinanzierung stammte. Für die dritte und vierte B-747 wurde ein auf 18 Jahre terminierter Lease-Vertrag abgeschlossen. Wegen der Einführung der grösseren A-310 forderten diverse Partnergesellschaften eine gleichzeitige Frequenzreduktion, insbesondere nach Frankfurt und Paris oder sogar die Einstellung der Flüge nach Ankara. Ende 1982 bediente die Swissair genau 100 Städte in 67 Ländern. Neu im Streckennetz fungierten Riyadh und Toulouse, dafür musste wegen der kriegerischen Ereignisse die Bedienung von Beirut abermals eingestellt werden. Die Swissair zählte Ende 1983 16'147 Mitarbeiter; davon waren 19 % fliegendes Personal. Der Frauenanteil lag bei 31 %. Zudem wurden 380 Lehrlinge ausgebildet. Das Vermögen der Vorsorgeeinrichtungen, die sich aus vier Pensionskassen zusammensetzte, überschritt erstmals die Summe von CHF 2 Mia.


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text: Nach einigen Jahren der Rezession und der Stagnation war 1984 eine spürbare wirtschaftliche Erholung eingetreten, die sich auf die Nachfrage niederschlug, im Fracht- und Postverkehr sogar einen eigentlichen Boom auslöste. Der Flugbetrieb kehrte wieder in die Gewinnzone zurück. Der Umsatz und die Bilanzsumme überschritt erstmals die 4-Milliarden-Grenze. Das Aktienkapital wurde auf CHF 568 Mio. aufgestockt. Der Verwaltungsrat beschloss die älteren DC-9-32 und 51 durch vier zusätzlichen DC-9-81 und acht Fokker 100 zu ersetzen um somit die Flottenerneuerung weiter voranzutreiben. Die Flotte erfüllte die strengen Anforderungen an die Lärmbekämpfung und war von den Lärmzuschlägen auf den Landegebühren in Zürich und Genf befreit. Wie geplant wurde das Dreiklassen-Konzept per Sommerflugplan eingeführt: Die Swissair war weltweit die einzige Gesellschaft die dies in allen ihren Flugzeugen und auf dem gesamten Streckennetz umsetzte. In der Economy wurde das Essen nach wie vor in echtem Porzellangeschirr, Metallbesteck und echten Weingläsern serviert. Die Fach-Zeitschrift "Business Traveller" verlieh der Swissair den Titel „weltweit beste Fluggesellschaft“. Als einziges neues Ziel wurde 1984 Larnaka angeflogen, dafür wurde die Bedienung von Annaba und Harare eingestellt. Neu wurde Rio de Janeiro ohne Zwischenlandung angeflogen. Tokio wurde neu mit nur noch zwei Zwischenlandungen bedient. Der Crossair wurde die Bedienung der Strecken Basel-Düsseldorf und Basel-Paris übertragen. Die Einführung des TGV zwischen Paris und Genf/Lausanne bewirkte eine teilweise Verkehrsverlagerung auf die Schiene. Für das gesamte Bodenpersonal der Schweiz wurde die 42-Stunden-Woche eingeführt. Die Auslandniederlassungen wurden flächendeckend mit „Office Computer“ ausgerüstet. Die Swissôtel-Kette wurde mit der Übernahme des Hotel Lafayette in Boston um ein weiteres Glied erweitert.


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text: Dank eines allgemeinen Konjunkturaufschwungs und positivem Verlauf von Inflation, Fremdwährungskurse sowie der Treibstoffkosten konnte das Flugbetriebsergebnis im Jahre 1985 wieder ein Gewinn ausweisen. Zusammen mit dem Beitrag aus Drittleistungen wie Flugzeugunterhaltsarbeiten (Technik), Bodenorganisationsdienste (Ground Handling) und Bordbuffetdienste (Catering) konnte das Bruttoergebnis und der Reingewinn wiederum gesteigert werden. Der Umsatz der Tochtergesellschaften lag bei CHF 390 Mio. was ein Anteil von lediglich 8 % des Gesamtumsatzes entsprach. Auf eine konsolidierte Rechnungslegung wurde deswegen weiterhin verzichtet. Die verbliebenen DC-9-51 Maschinen wurden an einen skandinavische Finanzierungsgesellschaft verkauft und bis zu ihrem Ausscheiden zurückgemietet. Eine der gekauften Boeing 747 wurde ebenfalls veräussert und mit einem langfristigen Lease-Vertrag zurückgemietet. Insgesamt waren somit 12 Flugzeuge gemietet, was einem Anschaffungswert von rund CHF 700 Mio. entsprach. Der Buchwert der restlichen Flotte war auf 40 % des Anschaffungswertes abgeschrieben. Die neu eingeführte Business Class erfreute sich einer grossen Nachfrage, weshalb in den Boeing 747-Flugzeugen die Kapazität vergrössert wurde. Zur Belebung des Wochenendverkehrs wurden „Super-PEX“ und „Super-APEX“-Tarife auf dem ganzen Streckennetz eingeführt. Caracas wurde als neues Flugziel ins Streckennetz aufgenommen. Zusammen mit Air France wurde auf der Strecke Genf-Paris ein Taktflugplan eingeführt. Wegen den kriegerischen Wirren am Persischen Golf musste Teheran indirekt angeflogen werden: Ab April 1985 flog die Swissair ihre Passagiere nach Bandar Abbas, von wo sie mit einem Inlandkurs der Iran Air nach Teheran gelangten. Nach Einführung der Sommerzeit beliess man die lokalen Ab- und Ankunftszeiten unverändert, wobei in den Ländern ohne Sommerzeit sich die Zeiten zweimal jährlich um eine Stunde verschoben. Die Swissair war den Liberalisierungstendenzen positiv gestimmt und begrüsste eine massvolle Einführung als Gegengewicht zum Protektionismus, denn sie erhoffte sich dadurch ebenfalls grössere Entwicklungsmöglichkeiten, in der Form von mehr Freiheit in der marktgerechten Bedienung des Streckennetzes sowie einer massvollen Expansion dank offenem Marktzugang. Bis dato beruhte die Regulierung im Linienverkehr auf einem Netz bilateraler Staatsverträge. Per 1985 hatte die Schweiz mit 91 Staaten Luftverkehrsabkommen abgeschlossen. So wurde mit Grossbritannien ein neues Abkommen unterzeichnet, das erhebliche Tarifreduktionen erlaubte, andererseits auch Freiheit bezüglich der Flugzeuggrösse und Flugziele gewährte. Ausserdem konnte die Swissair ihre luftverkehrsrechtliche Stellung in der britischen Kronkolonie Hongkong verbessern. Die Swissair Beteiligungen AG gründete mit der spanischen Iberia die Firma Iber-Swiss mit dem Zweck, Flugküchen in Madrid, Málaga und Las Palmas zu betreiben. Ende 1985 waren 17'262 Mitarbeiter beschäftigt.


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text: Wegen Terroranschlägen in Wien und Rom sowie der Atomkatastrophe in Tschernobyl verminderte sich die Attraktivität von Europareisen insbesondere bei amerikanischen Touristen. Der starke Schweizer Franken wirkte sich zudem in bedeutendem Umfang auf die Erträge des Jahres 1986, die wegen ungünstiger Währungsparitäten das Ergebnis mit über CHF 100 Mio. negativ belastet waren. Das Bruttoergebnis lag demzufolge 11 % unter dem Vorjahr. Das nominelle Aktienkapital wurde um CHF 47 Mio. erhöht; die Zahl der Namenaktionäre nahm um rund 2000 auf über 35'000 zu. Das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigem Fremdkapital verbesserte sich dadurch auf 1:1,2. Die Swissair verfolgte bei Neuinvestitionen ins Anlagevermögen diese mit 70 % durch Selbstfinanzierung zu decken. Das Berichtsjahr 1986 stand erneut im Zeichen fortschreitender Liberalisierung: So konnte man sich mit den USA nach vierjährigen Verhandlungen auf ein neues Tarifgenehmigungsverfahren einigen, das den Fluggesellschaften weitgehende Freiheiten bei der Preisgestaltung einräumte. Dieses Abkommen ermöglichte es der Swissair auch, ab 1987 Atlanta zu bedienen. Erstmals seit ihrem Bestehen stieg das weltweite Streckennetz auf über 100 Städte: Nach Einführung der Polroute wurden neu Anchorage in Alaska, Seoul, Bahrain, Birmingham, Brazzaville und Malta angeflogen. Auf der Strecke Zürich-Frankfurt wurde neu ein Taktflugplan eingeführt, indem Kursflugzeuge von Swissair und Lufthansa Zürich je dreimal täglich zur vollen Stunde verliessen. Zum vorübergehend geschlossenen Flugplatz in Stuttgart wurde ein Helikopterdienst angeboten. Als zukünftiger Ersatz der DC-10 Flotte wurden 6 Maschinen des Typs MD-11 bestellt. Das Durchschnittsalter der Flotte lag bei 7,2 Jahren und war damit eine der jüngsten und modernsten weltweit, was es den Piloten erlaubte in Nebellagen bei horizontaler Pistensicht von 125–150 m zu landen. Bis dahin konnten bereits über 1000 Landungen unter diesen Bedingungen erfolgen und damit 100'000 Passagieren Verspätungen und Umtriebe erspart werden. Die Flotten der Tochtergesellschaften Balair und CTA wurden mit der Ablieferung einer Airbus A-310 Intercontinental und einer DC-9-82 sowie der Bestellung von vier MD-87 erneuert. Mit der Übernahme der Mehrheit an der Sodereal Holding stiessen sechs neue Hotelbetriebe zur Swissôtel, darunter renommierte Häuser wie das Lausanne Palace und Montreux Palace. Als Beitrag zur sinnvollen Freizeitgestaltung des Personals wurden die insgesamt 53 Clubs der „Freizeitorganisation des Personals“ unterstützt, welche die firmeneigene Freizeit- und Sportanlage in Bassersdorf und deren neue Squash-Halle benutzen konnten.


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text: Im Jahr 1987 war Swissair zusammen mit British Airways und KLM Gründungsmitglied des weltweiten Reservationssystems Galileo. Seit den 1960er Jahren war die Swissair führend in der Entwicklung von Computerreservierungssystemen (CRS). PARS und CARIDO waren sowohl für die Passagier- als auch die Frachtbuchung Vorreiter und mit "Traviswiss" wurde ein neues für die Schweizer Reisebüro-Branche entwickeltes Buchungssystem eingeführt. Mit COVIA (United Airlines) konnte ein amerikanischer Partner gefunden werden und durch den Beitritt von Alitalia, Austrian, British Caledonian, Aer Lingus und der TAP konnten die Erfahrungen mit eigenen Systemen gebündelt werden. Als Hauptsitz wurde Swindon erkoren, wo 200 Mitarbeiter aller Partner, darunter 30 der Swissair arbeiteten. Die Flottenerneuerung wurde mit einer Erweiterung der Bestellung von MD-11 auf Total 12 und der DC-9-81 auf 22 Einheiten vorangetrieben, was ein Investitionsaufwand von annähernd CHF 2 Mia. auslöste. Mit einem Gesamtbetrag von CHF 310 Mio. erfolgte 1987 die grösste je in einem Jahr verzeichnete Schuldenrückzahlung. An der europäischen Zivilluftfahrtskonferenz ECAC wurden Vereinbarungen getroffen, die den Fluggesellschaften im Verkehr innerhalb Europas bezüglich der Anzahl Frequenzen und Flugzeuggrösse sowie bei der Festsetzung der Tarife vermehrte Flexibilität einräumte. Ebenfalls 1987 wurde mit dem Ziel die Wirtschaftlichkeit des Flugbetriebes zu verbessern, eine gezielte Straffung des Streckennetzes durchgeführt: Santiago de Chile, Colombo, Bahrain und Dublin wurden aufgegeben. Als neue Flugziele wurden hingegen Turin und Atlanta ins Streckennetz aufgenommen; dafür durfte neben Pan Am und TWA neu auch American Airlines die Schweiz bedienen. Auf der Strecke Genf-Paris wurde eine Testphase mit Ticket- und Check-in-Automaten gestartet, die es dem Passagier erlaubte, den Flugschein mittels Kreditkarte zu beziehen und gleichzeitig die Abfertigungsformalitäten zu erledigen. Erstmals trat eine Frau als Mitglied der Cockpit-Besatzung in die Dienste der Swissair. Der Personalbestand stieg auf 17'908 – mit Einberechnung aller Teilzeit- und Aushilfsbeschäftigten und aller Beteiligungsgesellschaften sogar auf 23'900. In China wurde als weiteres Swissôtel-Hotel das Crystal Palace in Tianjin eröffnet und für je ein Hotel in Peking und Istanbul ein Managementvertrag unterzeichnet.


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text: Per Ende Juli 1988 trat Direktionspräsident Robert Staubli altersbedingt von seinem Amt zurück; zu seinem Nachfolger wurde Otto Loepfe ernannt, der bisherige Leiter der Departemente Technik und Informationsverarbeitung. Durch die Ablösung der verbleibenden DC-9 durch 8 Fokker 100 und dem Zuwachs drei weiteren MD-81 war die gesamte Flotte als weltweit erste komplett Kategorie-III-tauglich: Sämtliche Flugzeuge waren für automatische Landungen unter extrem schlechten Sichtbedingungen ausgerüstet. Die Neuinvestitionen erreichten 1988 mit CHF 853 Mio. einen neuen Jahresrekord: Nebst der Flottenerneuerung hatten verschiedene Beteiligungsengagements einen wesentlichen Anteil daran: Am amerikanischen Verkauf- und Verteilersystem COVIA (Weiterentwicklung von Apollo) wurde eine 11,3 %-Beteiligung erworben. Die seit 1982 durch Kooperationsverträge bestehende enge Zusammenarbeit mit der Crossair wurde mit einer 38 %-Beteiligung untermauert und zudem wurde die bestehende Kooperation mit der Austrian Airlines mit einer Beteiligung von 3 % am Aktienkapital gefestigt und schliesslich wurde das bisherige Engagement von 17 % an der Basler Speditionsgesellschaft für internationale Transporte "Jacky Maeder AG" auf 98 % erhöht. Neuerungen im Streckennetz waren Bordeaux, Catania und Graz; dafür musste die Bedienung von Khartoum aus wirtschaftlichen Gründen aufgegeben werden. Wegen kriegerischen Ereignissen mussten Flüge nach Teheran und Bagdad zeitweilig annulliert werden. Neu gewährte Verkehrsrechte erlaubten eine zusätzliche Stadt in den USA anzufliegen und Überflugsrechte über Sibirien auf den Routen nach Japan und China. In Zusammenarbeit mit der SBB wurde an acht nationalen Bahnhöfen die volle Passagierabfertigung für Swissair-Flüge eingeführt – inklusive Einsteigekarte. Mit der Einführung von „Rail-Gepäck“ wurde eine durchgehende Gepäckbeförderung ab ausländischen Flughäfen nach allen schweizerischen Bahnhöfen ermöglicht. Im Jahre 1988 wurden 267'000 Tonnen Luftfracht befördert, wobei der gesamte Warenfluss mit dem Datenverarbeitungssystem "WACOS" (Warehouse Control System) gesteuert und kontrolliert wurde. Mit der Nationalrätin Vreni Spoerry wurde erstmals eine Frau von der Generalversammlung in den Verwaltungsrat gewählt. Im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen einer weiteren Liberalisierung im Luftverkehr wurde die Organisationsstruktur vereinfacht: So wurden Führungsstufen eliminiert und die Kontrollspanne vieler Vorgesetzter erweitert. Die Departementschefs waren dem Präsidenten direkt unterstellt und bildeten die Geschäftsleitung. Die Stufe Generaldirektion wurde abgeschafft. Die Auslandvertretungen wurden neu von 16 regional zuständigen, ergebnisverantwortlichen und mit weitreichenden Kompetenzen ausgestatteten "Route Managers" geleitet. Persönliche Titel wurden durch Funktionsbezeichnungen ersetzt. Die Swissair Photo und Vermessungen AG erstellte im Auftrag der National Geographic Society die erste Mount-Everest-Karte überhaupt dank Aufnahmen, die aus 13'500 Meter über Meer gemacht wurden.


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text: Der ab den 1960er Jahren stark wachsende Luftverkehr erlaubte es vielen Fluggesellschaften als Quasimonopolisten, hohe Gewinne zu erzielen. Insbesondere die Swissair profitierte in diesem Zeitraum von ihrem exzellenten Ruf als Qualitätsairline und der Möglichkeit, aufgrund der Schweizer Neutralität exotische und daher lukrative Ziele wie Staaten in Afrika oder dem Nahen Osten anzufliegen. Ausserdem verhalf ihr ihre zentrale geographische Lage in der Mitte Europas dazu, Umsteigeverkehr zu generieren. Viele Auszeichnungen attestierten der Swissair Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. Sogar der grösste Swissair-Kritiker, der Aviatik-Journalist Sepp Moser, schrieb in einer Firmenchronik: «Die Swissair war unzweifelhaft eine der besten Fluggesellschaften der Welt, vielleicht die beste überhaupt.»


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text: Mit dem Beginn der Liberalisierung und Deregulierung des Flugverkehrs zu Beginn der 1980er Jahre in den USA und später in Europa stieg der Kostendruck auf alle Fluggesellschaften. Der Swissair erwuchs zudem im Heimmarkt Konkurrenz mit der Gründung der Crossair 1978. Die Swissair investierte in der Folge ihre hohen Liquiditätsreserven in Zukäufe und verlegte nach und nach einen Grossteil ihrer Geschäftsaktivitäten auf flugverwandte Aktivitäten wie die Flughafenabfertigung, das Catering, die Flugzeugwartung und das Duty-Free-Geschäft. Der Vorteil dieser Strategie bestand in der Diversifizierung der Aktivitäten und der Reduzierung des Risikos des reinen Luftfahrtgeschäfts; gewichtiger Nachteil war die Vernachlässigung des Kerngeschäfts. Entsprechend erhielt die Swissair Ende der 1980er Jahre den Beinamen «Die fliegende Bank», was in erster Linie auf den Umstand der vorhandenen stillen Reserven und der hohen Liquidität zurückzuführen war; in zweiter Linie aber auch eine symptomatische Bezeichnung für einen Konzern, der sich immer mehr mit Finanzmanagement statt mit Luftfahrt beschäftigte.


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text: Im Hinblick auf die angekündigte weitgehende Liberalisierung des Flugverkehrs in Europa konzentrierte sich die Swissair wieder verstärkt auf das Fluggeschäft und weitete ihre Partnerschaften 1989 aus: Als erste europäische Fluggesellschaft unterzeichnete sie Kooperationsverträge mit der amerikanischen Delta Air Lines, der skandinavischen SAS und Singapore Airlines und formierte die Allianz "Global Excellence", ein Novum in der Geschichte der Luftfahrt. An einer aussergewöhnlichen Generalversammlung wurde eine Kapitalverflechtung mit der Delta Air Lines genehmigt, wobei nach einer Kapitalerhöhung 100'000 Inhaberaktien an den amerikanischen Partner abgetreten wurden. Dank der allgemeinen guten Konjunkturlage und einem weiter gestiegenen Reisebedürfnis und positivem Verlauf der Währungskurse ging das Jahr 1989 als eines der erfolgreichsten in die Firmengeschichte ein. Ein Bruttoergebnis von CHF 463 Mio. erlaubte eine zusätzliche Sonderabschreibung von CH 45 Mio. womit der Buchwert des Flugzeugparks auf 30 % gedrückt werden konnte. Die gesamten verfügbaren Mittel erhöhten sich auf CHF 1,8 Milliarden. Gleich drei Magazine (Check-in, Capital und Executive Travel) zeichneten die Swissair als „beste Fluggesellschaft“ aus. Das uniformierte Swissair-Personal wurde neu eingekleidet mit Uniformen die vom Designer Luigi Colani entworfen wurden. Nach jahrelangen und zähen Verhandlungen mit den amerikanischen Behörden, konnte endlich Los Angeles in das Streckennetz aufgenommen werden. Weitere Neuheiten im Streckennetz waren Göteborg, Lyon, Izmir und Ljubljana sowie der erste Nonstop-Flug nach Tokyo über die Sibirien-Route, welche die Flugzeit auf weniger als 12 Stunden schrumpfen liess. Nach einem Unterbruch von zwei Jahren wurde Santiago de Chile wieder bedient; die Anschlussflüge ab Buenos Aires wurden mit Flugzeugen der chilenischen Ladeco sichergestellt. Hingegen musste auf Druck der Air Afrique das Angebot nach Abidjan und Dakar um eine Frequenz reduziert werden. Der Frachtflug nach Glasgow wurde aus wirtschaftlichen Gründen eingestellt. Die Luftfracht wurde darauf ausschliesslich auf Passagierkursen transportiert; auf Nurfrachtflüge wurde gänzlich verzichtet. Insgesamt wurden 1989 110 Ziele in 68 Ländern angeflogen. Auf Langstreckenflügen informierte das "Cabin Video Information System" die Passagiere über den Verlauf des Fluges. Wegen Ablieferungsverzögerungen der bestellten MD-11 wurde eine zusätzliche DC-10-30 eingemietet. Zudem wurde die 22. MD-81 in Betrieb genommen und weitere 2 MD-81 zur Erweiterung der Europa-Flotte in Auftrag gegeben. Die Tochtergesellschaft Balair bestellte drei Airbus A310-324 um die DC-10-30 zu ersetzen, die Ziele wie San Francisco, Miami, Santo Domingo, Malé und Mombasa anflog. Die andere Tochtergesellschaft CTA ersetzte ihre letzte Caravelle durch MD-87 Maschinen. Rund 40 % der gesamten CTA-Kapazität wurde für Linienflüge im Auftrage der Swissair eingesetzt. Erstmals wurde die Stelle einer Beauftragte für Gleichberechtigungsfragen geschaffen mit der primären Aufgabe, Voraussetzungen für eine gleichberechtigte Zusammenarbeit von Frauen und Männern auf allen Ebenen zu schaffen und zu verwirklichen. Am Flughafen Zürich wurde neu die Funktion des "Ground Managers" eingeführt und mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet um die schnelle, unkomplizierte Abwicklung der gesamten Dienstleistung sicherzustellen. Zusammen mit der Lufthansa und der Guinness Peat Aviation (GPA) wurde ein Wartungs- und Überholungsbetrieb in Shannon aufgebaut und dafür die "Shannon Aerospace Ltd." als Join Venture gegründet. Mit "Skyracer" wurde ein neuer, weltweiter Expressdienst für eilige Dokumente und Kleinsendungen bis 100 kg angeboten. Diese „Tür-zu-Tür“-Dienstleistung wurde auf dem gesamten Streckennetz der Swissair und Crossair angeboten. Mit der Gründung der "SCI, International Ship Catering AG", bot die Swissair Management-Leistungen auf dem Gebiet der Schiffs-Gastronomie an und schloss mit der Olau-Linie (Fähre zwischen England und der Niederlande) erste Verträge ab. In Sergy bei Genf wurde für das Westschweizer Personal eine Freizeitanlage eröffnet.


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text: Im Jahr 1990 wurde zusammen mit SAS, Austrian Airlines und Finnair die "European Quality Alliance" gegründet. Später wurde daraus die "Qualiflyer Group" geformt. Im Zuge dieser Kooperation wurde der Anteil am Aktienkapital der Austrian Airlines auf 10 % erhöht. In diesem Betriebsjahr erlitten viele Fluggesellschaften aufgrund der weltweit schwachen Konjunktur, der Golfkrise, steigender Treibstoffpreise, massiv erhöhter Versicherungsprämien und Überkapazitäten grosse Verluste. Der durch die Liberalisierung einsetzende Preiskampf und Verdrängungswettbewerb zwischen den Fluggesellschaften verschärfte die Situation zusätzlich. Der Flugbetrieb der Swissair erlitt einen operationellen Verlust von annähernd CHF 100 Mio., der nur dank dem Ergebnisbeitrag aus Drittleistungen und der Vorwegnahme von Buchgewinnen, insbesondere aus dem Verkauf von DC-10-Flugzeugen, ausgeglichen werden konnte. Nach 1951 und 1961 wurde erst zum dritten Mal in der Firmen-Geschichte keine Dividende ausbezahlt. Ein Ergebnisverbesserungsprogramm mit dem Namen MOVE wurde gestartet. Auch die Chartertochter Balair wurde von der Golfkrise hart getroffen, denn sämtliche Reisebüro-Flugketten nach Ägypten, Israel, Oman und den Vereinten Arabischen Emiraten mussten annulliert werden. Im Hinblick auf die Auslieferung der bestellten A310 gab sich die Balair ein neues Erscheinungsbild: Die Farben Gelb/Blau/Rot auf Weiss sollten Sonne und Wärme, Meer und Schweizer Qualität symbolisieren. Die Swissair wurde wiederum von mehreren Fachzeitschriften zur besten Fluggesellschaft Europas (Magazin "Zakenreis"), für Kurz- und Mittelstrecken ("Executive Travel") oder weltweit ("Check-in") gekürt. Im Hinblick auf eine Erneuerung der Europa-Flotte wurden 19 Airbus A321 und 7 A320 als Ersatz der MD-81 bestellt. Ausserdem wurden zwei weitere Fokker 100 in Auftrag gegeben was ein Investitionsvolumen von insgesamt CHF 2,3 Mia. erforderte. Neuerungen im Streckennetz waren die Aufnahme von Flügen nach Bilbao, Philadelphia und Valencia. Im Rahmen von Joint Ventures wurden Beirut, Damaskus, Graz, Linz und Oslo durch Partnergesellschaften angeflogen. Zudem durfte Swissair nach 47 Jahren Unterbruch Berlin wieder anfliegen. Dank Abstimmung der Flugpläne mit Delta Air Lines resultierten optimale Verbindungen mit über 100 Zielorten in Nordamerika. Aus wirtschaftlichen oder politischen Gründen wurden hingegen die Flüge nach Catania, Kuwait, Amman, Bagdad und Monrovia eingestellt. Ein Meilenstein war die Aufnahme regelmässiger zweimotoriger Transatlantikflüge: Während der verkehrsschwächeren Wintermonate wurden Montreal und Toronto mit einer A310 angeflogen. Weiterhin wurde das Luftfrachtgeschäft als reines Kuppelprodukt betrieben, d. h. Fracht und Post wurden ausschliesslich auf Passagierkursen befördert. Wegen Besatzungsengpässen wurden über Monate Flugbegleiter des Kooperationspartners Delta Air Lines eingesetzt. Dank Simulatoren und eines computergestütztes Lernsystems konnten DC-10-Cockpitbesatzungen ohne Flugtraining auf die MD-11 umgeschult werden. Die vertragliche Arbeitszeit für das Bodenpersonal wurde auf 41 Wochenstunden verkürzt. Für den 1992 altersbedingt abtretenden Verwaltungsratspräsidenten Armin Baltensweiler konnte Dr. Hannes Goetz, Delegierter des Verwaltungsrates und Vorsitzender der Konzernleitung der Georg Fischer AG Schaffhausen gewonnen werden. In Zusammenarbeit mit kantonalen Behörden wurde für den Betrieb in Zürich erstmals eine Öko-Bilanz erstellt. In Atlanta eröffnete ein weiteres Swissôtel und für das Arnoma Hotel in Bangkok wurde ein Managementvertrag unterzeichnet. Verkaufsverhandlungen mit der Aoki/Westin-Gruppe scheiterten nach monatelangen intensiven Verhandlungen. Die im Golf-Sport-Tourismus tätige "Euroactividade" geriet in eine Liquiditätskrise und wurde daraufhin in einer Nachlassstundung liquidiert.


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text: Ab dem 1. Januar 1991 wurde der Luftverkehr in Europa liberalisiert, und es entbrannte aufgrund der bestehenden Überkapazitäten ein aggressiver Preiskampf unter den Fluggesellschaften. Zudem sah sich die Swissair im Jahre ihres 60. Jubiläums einer andauernder Wirtschaftsrezession ausgesetzt. Da zahlreiche Fluggesellschaften trotz Wirtschaftskrise an ihren Expansionsplänen festhielten, vergrösserten sich die Überkapazitäten. Dies führte zu verstärktem Tarifdruck, gebietsweise gar zu einer ruinösen Preispolitik mit absurden Angeboten, denen sich die Swissair aus Konkurrenzgründen nur teilweise zu entziehen vermochte. Der Flugbetrieb schloss wiederum mit einem erheblichen Verlust ab. Das Jahresergebnis jedoch konnte dank Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen positiv abgeschlossen werden. Das Betriebsjahr 1991 war gekennzeichnet durch die Ablösung der DC-10 durch die MD-11, die das neue Rückgrat der Langstreckenflotte werden sollte. Fünf der neun im Jahre 1991 gelieferten Maschinen wurden auf Lease-Basis übernommen. Wegen politischer Wirren in der Golfregion mussten von Januar bis März Flüge nach Abu Dhabi, Damaskus, Dubai, Dschedda, Riad und Tel Aviv suspendiert werden. Neu ins Streckennetz aufgenommen wurden Delhi, Kiew und St. Petersburg. Aus wirtschaftlichen Gründen wurden die Flüge nach Mailand-Bergamo und wegen Direktflügen nach Thailand, China und Japan die Zwischenhalte in Anchorage und Jakarta eingestellt. Aus politischen Gründen waren ferner die Verbindungen mit Kinshasa, Ljubljana und Zagreb vorübergehend unterbrochen. Dank erfolgreicher Verhandlungen mit Russland und Japan konnten neu alle Flüge von/nach Tokio nonstop über Sibirien angeboten werden. Auch die chinesischen Behörden erteilten die Bewilligung, die Flüge von/nach Beijing ohne Zwischenlandung durchzuführen. Infolge von Kapazitätsengpässen auf den Flughäfen und mangelhafter internationaler Luftraumkoordination waren viele Flüge verspätet. Alleine im Jahre 1991 entstanden dadurch Ergebnisseinbussen von rund CHF 60 Millionen. Durch den Kauf eines weiteren Aktienpaketes wurde die Stimmenmehrheit an der Regionalfluggesellschaft Crossair erworben. Zudem wurde die Kooperation mit Singapore Airlines mit einer Kapitalbeteiligung untermauert. Finnair verzichtete auf eine weitere Teilnahme an der European Quality Alliance. Dafür übertrug der Global Excellence-Partner Delta der Swissair den Unterhalt ihrer A310-Flotte, was der grösste Drittauftrag war, den die Swissair-Technik bislang gewinnen konnte. Als erste Fluggesellschaft der Welt hat die Swissair den Einfluss ihrer Aktivitäten auf die Umwelt analysiert und übernahm eine ökologische Pionierrolle. Gemäss einer Studie des International Travel Research Institute in Hongkong wurde die Swissair als "beliebteste Fluggesellschaft" ausgezeichnet. Die Swissôtel-Gruppe eröffnete sechs zusätzliche Betriebe in Atlanta, Bangkok, Beijing, Istanbul, Kairo und Toronto, womit sie das Zimmerangebot verdoppelte. Der Präsident des Verwaltungsrates und frühere Direktionspräsident Armin Baltensweiler trat altershalber zurück und übergab die Führung an Dr. Hannes Goetz. In ihm stand der Swissair eine der herausragendsten Persönlichkeiten der Weltluftfahrt vor, die das Unternehmen in seiner Entwicklung massgeblich geprägt hat. Erstmals seit 1976 nahm der Personalbestand wieder ab. Um eine Flexibilisierung der Gesamtarbeitsverträge erzielen zu können wurden die Verträge mit dem Kabinenpersonalverband "Kapers" und jene mit den Bodenverbänden "SKV" und "VPOD" gekündigt.


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text: In der Volksabstimmung 1992 lehnte die Schweiz den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum EWR ab. Damit entstanden der Swissair Nachteile gegenüber Konkurrenten aus EWR-Ländern, da keine Direktverbindungen zwischen EWR-Ländern angeboten und bei Zwischenlandungen im EWR-Raum keine Passagiere aufgenommen werden durften. Das Berichtsjahr 1992 war für die globale Luftverkehrsbranche eines der schwierigsten und verlustreichsten seit ihrem Bestehen: Nach dem golfkriegsbedingten Einbruch der Nachfrage hatte die hartnäckig andauernde, gebietsweise gar vertiefte wirtschaftliche Rezession die Strukturprobleme der Weltluftfahrt noch verschärft. Das Überangebot löste einen unerbittlichen Verdrängungswettbewerb mit geographisch und preislich eskalierenden Kampfmassnahmen aus, die seitens der unter Gläubigerschutz stehenden oder staatlich begünstigten Konkurrenzgesellschaften noch forciert wurden. Dies führte zu einer generellen Ertragserosion und sinkenden Durchschnittserträgen. Der Flugbetrieb schloss erneut mit einem grossen Verlust ab. Nur dank erfolgreicher Drittleistungen sowie Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen und der Verkauf der Kuoni-Beteiligung konnte ein positives Gesamtergebnis erzielt werden. Erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg wurden aus Spargründen 400 Stellen abgebaut und 160 Entlassungen ausgesprochen. Mit der Ankunft der 12. MD-11 wurde die Ablösung der DC-10-Flotte abgeschlossen. Neuerungen im Streckennetz waren Banjul, Minsk, Vilnius, Washington und Yaoundé. Nach mehrmonatiger Unterbrechung wurden auch Kinshasa, Ljubljana und Zagreb wieder angeflogen. Aufgrund politischer Sanktionen waren Verbindungen mit Belgrad und Tripolis unterbrochen. Aus wirtschaftlichen Gründen wurde hingegen die Bedienung Caracas eingestellt. Im Rahmen einer Geschäftsfeldabgrenzung wurden der Crossair sämtliche Verbindungen mit Basel übertragen. Die Crossair, die rund 30 % ihrer Flüge im Auftrage der Swissair durchführte, flog erstmals den London City Airport an. Die Zusammenarbeit unter den Kooperationspartner der EQA wurde intensiviert, indem das Statthalterkonzept für Österreich und die Schweiz eingeführt wurde: Alle Verkaufs- und Abfertigungsaktivitäten wurde von nun an durch die nationale Gesellschaft wahrgenommen. Im April 1992 wurde unter dem Namen "Qualiflyer" ein eigenes Bonusprogramm für Vielflieger lanciert: Nebst Austrian, Crossair und Swissôtel konnten auch Delta Air Lines und Singapore Airlines sowie die Autovermieter Avis und Hertz und die Hotelketten Hilton, Intercontinental und SAS-Hotels gewonnen werden. Am Flughafen Zürich wurde der Terminal A zum Swissair-Terminal umgestaltet wo sämtliche Flüge von Swissair, Crossair und EQA-Partnern Austrian und SAS abgefertigt wurden. Nach dem Erwerb der dänischen Verpflegungsgruppe "Aero-Chef" wurden alle Verpflegungsbetriebe im erweiterten Geschäftsfeld "Catering" zusammengefasst. Die Swissair Technik erhielt weitere Grossaufträge mit der Überholung der DC-10-Flotte von Malaysia Airlines und der MD-11-Flotte der LTU. Nach zweijähriger Bauzeit konnten die Betriebsstätten der Shannon Aerospace eröffnet und die Produktion aufgenommen werden. Ein eigenständiges Frachtdepartement wurde geschaffen, um dieses Marktsegment als selbstständiges Geschäftsfeld zu bearbeiten. Hingegen wurde "Skyracer" eingestellt, wobei wichtige Kundenelemente wie der Express-Zollkanal und die Luftexpressdienste integriert wurden. Als erstes Land der Welt hatte die Schweiz einen staatlich anerkannten Berufstitel für das Kabinenpersonal, indem der Beruf des Flight Attendant durch das Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit "BIGA" anerkannt wurde.


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text: Die Swissair geriet – wie andere nationale Fluglinien der kleineren Länder – zunehmend unter Druck: Immer mehr nationale Fluggesellschaften schlossen sich zu Allianzen zusammen, um ihre Kunden weltweit bedienen zu können. Hierbei war eine kritische Grösse nötig, um für die amerikanischen Partner interessant zu sein, d. h. genügend Passagiervolumen bereitzustellen. Entsprechend wurde 1993 eine Fusion von Swissair, KLM, der SAS (je 30 %) und der Austrian Airlines (10 %) unter dem Projektnamen "Alcázar" (nach der spanischen Bezeichnung für Burg) angestrebt. Dieses Vorhaben scheiterte unter anderem an nationalen Widerständen in den verschiedenen Ländern. So wurde in der Schweiz kritisiert, dass die Swissair aufgrund ihres hohen Anlagevermögens einen erheblich höheren Wert als die anderen Partner habe. Zudem gab es fundamentale Meinungsunterschiede bei der Wahl des amerikanischen Partners (Delta oder Northwest). Die Unternehmenssubstanz der Swissair-Gruppe wurde durch umfassende Studien und Gegengutachten neutraler, international führender Expertengruppen mehrfach bestätigt. Das Betriebsjahr 1993 war wiederum durch eine Beschleunigung des Preiszerfalls gekennzeichnet, der durch die weltweit ungenügende Kapazitätsauslastung verursacht wurde. Die Situation wurde zusätzlich verschärft, weil verschiedene Staaten ihre nationalen Fluggesellschaften mit Kapitalspritzen, Subventionen oder Schuldenerlassen massiv unterstützten. Ausserdem musste trotz fortschreitender Liberalisierung weiterhin gegen staatlichen Protektionismus angekämpft werden. Die negativen Auswirkungen und die Behinderungen durch die fehlende politische Integration in Europa nach dem EWR-Nein verstärkten sich. So war beispielsweise die flexible Anpassung der Tarife an die sich rasch ändernden Marktbedingungen erschwert. Zum dritten Jahr in Serie konnte nur dank Drittleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen ein kleiner Gewinn erwirtschaftet werden. Ein weiterer Stellen-Abbau von 1000 Stellen musste beschlossen werden, die mehrheitlich mit Nichtbesetzung offener Stellen abgefedert werden konnte aber trotzdem 227 Entlassungen und 141 vorzeitige Pensionierungen unumgänglich machten. Im Hinblick auf die 1995 beginnende Erneuerung der Europa-Flotte und um Verkaufsrisiken zu minimieren, wurden 10 MD-81 vorzeitig verkauft und bis zur Ablösung zurückgemietet. Dadurch konnten Buchgewinne im Umfang von CHF 136 Mio. verflüssigt werden. Die Liquidität war mit CHF 2 Milliarden immer noch sehr hoch. Vom Gesamtbestand von 108 Flugzeugen waren nun 26 gemietet: 3 B747, 5 MD11, 11 MD81 der Swissair, 1 MD83 und 1 A310 der Balair/CTA sowie 4 Saab 340 und 1 BAe 146 der Crossair. Neuerungen im Streckennetz waren Harare, Kapstadt, Klagenfurt, Luxemburg, Muskat und Strassburg. Zudem wurden mit Gemeinschaftskursen von Partnergesellschaften Bordeaux, Cincinnati und Graz angeboten. Aufgegeben wurde hingegen die Bedienung von Damaskus, Köln und Vilnius. Im Kurzstreckenbereich wurde die Erste Klasse abgeschafft. Dafür wurde eine neue Business Class mit breiteren Sitzen und individuellerem Service-Ablauf eingeführt, der im Konkurrenzvergleich neue Massstäbe setzte. Die First Class-Passagiere auf den B-747 und MD-11-Flugzeugen erfreuten sich über individuelle Bildschirme und einer Auswahl von 30 Video-Filmen. Erstmals wurde ein SATCOM-System auf Swissair-Flugzeugen installiert, das den Fluggästen erlaubte, weltweit zu telefonieren. Wiederum wurde Swissair von Fachzeitschriften zur besten Fluggesellschaft (Travel Inside), besten Kurzstrecken-Airline (Executive Traveller) oder zur Airline des Jahres (Holiday) gekürt. Im Rahmen der Global-Excellence-Kooperation wurden die Bodendienste der Swissair, Singapore und Delta am Flughafen New York im Delta Flight Center zusammengelegt und Gemeinschaftskurse (Code-Sharing) mit Delta eingeführt. Am Flughafen Zürich wurde das zeitsparende "Check-in direct" angeboten, das Fluggästen, die nur mit Handgepäck reisen, erlaubte, sich selbst für ihren Flug abzufertigen. Rückwirkend auf den 1. Januar 1993 wurden die Chartergesellschaften Balair und CTA zur Balair/CTA mit Sitz in Meyrin fusioniert. Das Vielflieger-Programm "Qualiflyer" hatte nach einem Jahr bereits über 300'000 Mitglieder und konnte mit Cathay Pacific, Malaysia Airlines, Ansett Australia und Balair/CTA neue Partner finden. Alle Catering-Betriebe und Beteiligungen wurden neu in der Gate Gourmet Holding zusammengefasst. Zudem wurden die Nuance Trading AG (Tax free Shops und Bordverkäufe) und die Restorama AG (Personalrestaurants) rechtlich verselbstständigt und zu Profit Centers umgewandelt.


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text: Aufgrund des Scheiterns des Alcázar-Projekts prüfte die Swissair ab Januar 1994 andere strategische Optionen. Die Swissair mit ihrem kleinen Heimmarkt, dem erschwerten Marktzugang innerhalb Europas sowie den begrenzten Ausbaumöglichkeiten der Schweizer Flughäfen sah sich zum Handeln gezwungen. Als Nicht-EU-Gesellschaft wurde die Swissair vereinzelt gezwungen, das Flugangebot zu reduzieren, und auf verschiedenen europäischen Flughäfen musste sie diskriminierende Massnahmen wie höhere Landegebühren oder Passagiertaxen hinnehmen.


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text: Folgende strategische Optionen mit den dazu beschriebenen Auswirkungen wurden als grundsätzlich machbar beschrieben:


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text: Der Verwaltungsrat entschied sich für die dritte Option. Dabei spielten nicht unbedingt nur wirtschaftliche Gründe eine Rolle, sondern die politische Stimmung in der Schweiz hätte eine Verkleinerung der Swissair oder ihr Aufgehen in einer der grossen europäischen Fluggesellschaften kaum zugelassen.


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text: Anfang 1994 wurden Departemente wie die Bodendienste, Informatik, Fracht und Technik zu Profit- und Service-Centers und somit zu weitgehend verselbstständigten Geschäftseinheiten des Konzerns. Mit der Gründung der "RailGourmet" und der Akquisition der Catering-Gruppe "SAS Service Partner (SSP)" wurde der Verpflegungsbereich zum zweiten weltweiten Kerngeschäft ausgebaut. Die "Gate Gourmet" mit 77 Produktionsbetrieben avancierte zur weltweit drittgrössten Verpflegungsgruppe. Dank der wirtschaftlichen Erholung in wichtigen Märkten und einer optimistischeren Konsumhaltung resultierte im Weltluftverkehr eine erfreuliche Nachfragesteigerung, was zu Rekordauslastungen führte. Einnahmen aus Fracht (+11 %) und Post (+7 %) stiegen markant und machten 16 % der gesamten Flugbetriebserträge aus. Doch dies wurde durch die fortschreitende Tariferosion und negative Währungseinflüsse in Höhe von CHF 230 Mio. wieder zunichtegemacht: Die Betriebserträge sanken trotz Nachfragesteigerung um CHF 304 Mio. Die starke Unternehmenssubstanz konnte aber gewahrt werden, und die verfügbaren liquiden Mittel erreichten einen neuen Höchststand. Das Chartergeschäft der Balair/CTA sollte inskünftig vollständig in die Swissair (Langstrecken) und Crossair (Kurzstrecken) integriert werden. Zudem wurde der Crossair der Linienbetrieb mit Flugzeugen bis zu 100 Plätzen gänzlich übertragen. Bereits davor war rund ein Drittel der Crossair-Kapazität im Auftrag der Swissair eingesetzt. Dank der Übernahme der 13. MD-11 Maschine wurden neu Flüge nach Osaka aufgenommen. Beirut und Belgrad wurden nach Unterbrechungen wieder angeflogen. Suspendiert wurden hingegen die Flüge nach Algier, Ankara, Bordeaux und Rio de Janeiro. Neu wurde die MD-11 Flotte mit dem SATCOM-System ausgerüstet, das den Passagieren erlaubte, weltweit zu telefonieren. Das Erscheinungsbild der Swissair wurde einem leichten Facelifting unterzogen, indem man nach und nach die Flotte umbemalte: Neu verzichtete man auf die braunen Streifen unter den Fenstern und vergrösserte den Firmenschriftzug auf dem Rumpf. Der Flugzeugbauch wurde neu in dezentem Grau bemalt, um die Eleganz des weissen Rumpfes hervorzuheben. Das neue Farbschema sollte Zuverlässigkeit, Qualität und dezente Eleganz symbolisieren. Als erstes Flugzeug zeigte sich die Fokker 100 HB-IVH nach einer Grundüberholung im Mai 1994 im neuen Anstrich. Wiederum wurde Swissair von verschiedenen Fachzeitschriften ausgezeichnet, wie "Executive Travel", "Business Traveler", "Holiday", "Incentive", "Condé Nast Traveler", und in der Airtrack-1994-Umfrage wurde sie als "beste Fluggesellschaft Europas" bezeichnet. Das Magazin "Air Transport World" verlieh zudem den "Award for 20 years of excellence in passenger service". Die unter dem universellen Motto "Time is everything" lancierte Werbekampagne erzielte einen hohen Bekanntheitsgrad. Das Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" verfügte bereits über 500'000 Mitglieder und war im Urteil der Geschäftsreisenden das attraktivste in Europa. In Zusammenarbeit mit Eurocard wurde neu eine Kreditkarte mit Meilenbonus angeboten. Nach der Fusion von "Covia" und "Galileo" avancierte "Galileo International" zum grössten globalen Reservationssystem, wobei die Swissair mit einem Anteil von 13,2 % hinter United Airlines und British Airways der drittgrösste Partner war.


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text: Im Jahr 1995 waren noch keine Fortschritte in den bilateralen Verkehrsverhandlungen zwischen der Schweiz und der EU absehbar. Die Isolation der Schweiz und die damit verbundene Benachteiligung von Swissair und Crossair in Form von behindertem Marktzugang sowie diskriminierenden Verkehrsgebühren und -abgaben dauerte unvermindert an. Ein Ausweg aus diesem Dilemma versprach eine enge Verflechtung mit einer EU-Airline: Am 4. Mai 1995 übernahm die Swissair für CHF 260 Mio. 49,5 % des Aktienkapitals der belgischen Sabena, obwohl bekannt war, dass diese stark verschuldet und in der Vergangenheit chronisch defizitär war. Da Brüssel ausserdem ein Standort in der Europäischen Union und der amerikanische Partner Delta Air Lines daran interessiert war, wurde das Drehkreuz Brüssel stark ausgebaut. Die langjährige Kooperation mit "SAS" musste hingegen auf Verlangen der EU-Behörden aufgekündigt werden. Per Ende Oktober wurde der Flugbetrieb der "Balair/CTA" eingestellt; deren Bedarfsflugaktivitäten wurden vollständig in die Swissair und Crossair integriert. Ausserdem wurde der Betrieb des gesamten Linienverkehrs mit Flugzeugen bis zu 100 Sitzplätzen der Crossair übertragen. Als neue Flugziele im Streckennetz wurden Seoul und Taipeh bedient, letztere durch dafür geschaffene "Swissair Asia" um die Verkehrsrechte nach China nicht zu gefährden. Singapore wurde erstmals non-stop angeflogen. Ausserdem wurden Gemeinschaftsflüge mit Austrian und Delta Air Lines von Wien über Genf nach Washington sowie Wien-Zürich-Chicago eingeführt. In Europa wurde neu Krakau angeflogen und mit Austrian wurden Gemeinschaftsflüge auf der Strecke Zürich-Wien und weiter nach Almaty eingeführt. Zusammen mit Singapore Airlines und Delta wurde eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft gegründet und im Rahmen der Global-Excellence-Allianz wurden attraktive Rund-um-die-Welt-Tarife eingeführt. Wiederum wurde die Swissair mehrfach ausgezeichnet: Weltweit beste Fluggesellschaft ("Holiday" und "Ranking"), beste Fluggesellschaft auf Kurzstrecken ("Executive Travel"), Best Business Airline in Europe ("Business Travel World"), beste Fluggesellschaft Europas ("Havas Voyages" und "Le Figaro)," pünktlichste Fluggesellschaft ("Business Traveler") und erhielt den "Outstanding Airline Award" von "Inmarsat". Das 1992 lancierte Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" zählte bereits 700'000 Mitglieder und galt als führendes Programm was Meinungsumfragen wiederum bestätigten. Als neue Partner konnten Sabena, All Nippon Airways und Europcar Interrent gewonnen werden. Als eine der ersten europäischen Fluggesellschaften war die Swissair ab November 1995 im Internet präsent und positionierte sich in der Werbung neu als "world's most refreshing Airline". Der Betrieb stand 1995 im Zeichen der umfangreichsten Flottenerneuerung in der Geschichte der Swissair: Neue Airbus A321 und A320 lösten die MD-81 und A310-221 ab. Als Ersatz der Fokker 100 wurden 12 Avro RJ100 bestellt, welche für Crossair bestimmt waren. Das strategische Ziel, die weltweite Marktpräsenz des Verpflegungsbereichs zu verstärken und zur profitablen zweiten Säule des Konzerns auszubauen, wurde mittels mehrerer Akquisitionen in Europa, Lateinamerika und Australien weitergeführt: So übernahm "Gate Gourmet" Betriebe in Lissabon, Faro, Sao Paulo und Rio de Janeiro; "Nuance Trading" übernahm die "MS McLeod" und "City International Duty Free" in Australien und "Restorama" die "RoRi Service GmbH" in Deutschland. "Rail Gourmet" konnte bedeutende Ausschreibungen für die Verpflegung in Hochgeschwindigkeitszügen gewinnen. Das Jahresergebnis 1995 wurde durch Rückstellungen für beschlossene Restrukturierungsmassnahmen negativ beeinflusst, woraus ein hoher, ausserordentlicher Nettoverlust von CHF 147 Mio. resultierte. Konzernweit erhöhte sich die Beschäftigtenzahl auf 32'703 Mitarbeiter, derjenige der Swissair auf 16'226.