title: Скачать презентацию или конспект Этапы жизнедеятельности организации

extracted_text:
Этапы жизнедеятельности организации
К.э.н., доц. Судакова Н.Ю.
Понятие
Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, которые проходит фирма (организация) за период своего существования.
Классическая теория жизненного цикла
Этапы классической теории жизненного цикла
 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этапы классической теории жизненного цикла
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этапы классической теории жизненного цикла
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

Этапы классической теории жизненного цикла
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этапы классической теории жизненного цикла
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Теория ИЦхака Адизеса
Все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей.
«Выхаживание»
Этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать.

Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель недостаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
«Младенчество»
Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание.
И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.
«Давай-Давай!» (стадия быстрого роста)
Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Главная организационная задача этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности.
Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, опасность тем выше, чем лучше идут дела. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
«Юность»
Второе рождение организации - процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".
"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".
На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
«Расцвет»
Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".
«СТАБИЛИЗАЦИЯ»
Характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.
«Аристократизм»
Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском.
Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Причиной всему – убежденность в собственной незыблемости.

Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".
«Ранняя бюрократизация»
Характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.
«БЮРОКРАтизация и смерть»
Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.

Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).
Модель ЛарРИ Грейнера
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Модель ЛарРИ Грейнера
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие.

В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Модель ЛарРИ Грейнера
Этап первый: рост через творчество
На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Модель ЛарРИ Грейнера
Этап второй: рост через управление
После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Модель ЛарРИ Грейнера
Этап третий: рост через делегирование
Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Модель ЛарРИ Грейнера
Четвертый этап: рост через координирование
Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Модель ЛарРИ Грейнера
Пятый этап: рост через сотрудничество
На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.


title: Скачать презентацию или конспект Особенности управления акционерного общества

extracted_text:
Особенности управления акционерного общества
Милёхина И.С.
2421
Акционерное общество
одна из разновидностей хозяйственных обществ.
 коммерческая организация, уставный капитал которой разделён на определённое число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу

Особенности акционерного общества

Структура органов управления АО
Выбор структуры управления акционерным обществом
Выбор структуры управления — важный этап при создании акционерного общества.
Основные варианты управления акционерным обществом
Обязательно наличие 2х органов управления:
ОБЩЕГО СОБРАНИЯ АКЦИОНЕРОВ
ЕДИНОЛИЧНОГО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА

одного контролирующего органа управления — ревизионной комиссии
Полная трехступенчатая структура управления ОА

может быть использована во всех акционерных обществах

позволяет усилить контроль акционеров за действиями менеджмента акционерного общества.
Члены коллегиального исполнительного органа (правления) не могут составлять  >1\4 состава совета директоров общества.
Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем совета директоров общества.
Менеджмент в лице генерального директора и правления не может получить большинство в совете директоров (наблюдательном совете), что усиливает влияние этого органа управления.

Для кредитных организаций, создаваемых в форме  АО
обязательно

наиболее предпочтительна для крупных АО с большим числом акционеров.
Сокращенная трехступенчатая структура управления АО
не предусматривает создания коллегиального исполнительного органа

не устанавливает каких-либо ограничений на участие в совете директоров менеджеров общества
Влияние  ген. директора возрастает
наиболее распространенной структурой управления акционерным обществом, поскольку позволяет обеспечить оптимальное соотношение контрольных и исполнительных органов управления.
может использоваться в любых акционерных обществах
Двухступенчатая структура управления АО
Характерна для мелких АО, обычно закрытых
Число акционеров-владельцев не превышает 50
Данная структура управления применяется в закрытых акционерных обществах, имеющих значительные обороты и активы
Сокращенная двухступенчатая структура управления АО
может быть использована только в акционерных обществах с числом акционеров менее 50.
характерна для мелких акционерных обществ, в которых типичной ситуацией является положение, когда генеральный директор одновременно есть и основной акционер общества, поэтому выбирается наиболее простая структура управления

Общее собрание акционеров
Высший орган управление АО
Компетенция определена в ФЗ «Об акционерных обществах» :
не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции , следовательно не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа.
Однако, на практике данная норма нарушается . Общее собрание акционеров носит формальный характер, на нем решаются преимущественно производственные и социальные вопросы и в меньшей степени финансовые. Тем самым смешиваются функции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, снимает эффективность работы.
Совет директоров
В компетенцию входит решение вопросов общего руководства деятельностью общетсва, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.
Совет директоров должен нести главную отвественность за управление делами компании, осуществляя 3 основные функции:
Контроль за деятельностью администрации
Назначение и консультирование исполнительного органа АО
Рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений
Исполнительный орган
это орган непосредственного управления, создаваемый по решению общего собрания и/или совета директоров, функции которого установлены по закону и по уставу.
несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные ему в результате их действий или бездействия.
Исполнительный орган
единоличный исполнительный орган управления — директор, генеральный директор
коллегиальный исполнительный орган управления — правление, дирекция
Образование и прекращение деятельности исполнительных органов управления
создаются по решению собрания его акционеров  или советом директоров.
Общее собрание акционеров или совет директоров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий исполнительного органа.
если образование исполнительных органов управления осуществляется общим собранием


title: Скачать презентацию или конспект Оценка труда и плата за труд

extracted_text:
	 Раздел 3. Основы ведения бизнеса.
Тема 13. Организация и стимулирование труда.
	Факторы воздействия на заработную плату.
	Методы оценки труда. Time-management.
	Производительность труда.
	Поиск, отбор, найм и адаптация сотрудников.
	Мотивация сотрудников. Оценка работы подразделения и  оценка личной эффективности сотрудников.
	Системы премирования.

МАРКЕТИНГ                                                               Содержание рабочей программы
Структура и содержание дисциплины
Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям (технологии) производства компании.
Оценка труда дает возможность решить следующие задачи:
оценить потенциал для продвижения сотрудников;
снизить затраты на обучение;
повышать у сотрудников трудовую мотивацию;
организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки труда работников:
1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
2) выработать регламент оценок труда (когда, как часто и кто);
3) обсудить оценку с работником;
4) принять решение и документировать оценку.
Оценка труда и плата за труд
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
описание функций;
определение требований;
оценку по факторам (конкретного исполнителя);
расчет общей оценки;
сопоставление со стандартом;
оценку уровня сотрудника;
доведение результатов оценки до подчиненного.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом рабочем месте, они должны:
1) используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
2) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
3) результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения.

Оценка труда и плата за труд
Уровень оценки
Периодичность
Метод
Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности:
Один раз в день, один раз в неделю
Анкетирование по фактическим действиям, Обсуждение
Обратная связь с целью модификации поведения и обучения
Периодическая оценка исполнения обязанностей:
Один раз в полгода, год
Анкетирование по результатам труда, Интервью, Обсуждение
Определение перспективы и разработка совместных целей
Оценка потенциала:
Разовая,
перманентная
Тестирование, Центр оценки
Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Оценка труда и плата за труд
Факторы воздействия заработную плату
Основные подходы к оценке труда
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, возникает проблема оценки вклада каждого.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие.
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). При работе с прямыми рейтингами могут быть (субъективные) результаты.
Оценка труда и плата за труд
Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Отмечается наличие или отсутствие определенной черты.
Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем ранжировать средних.
2) Метод альтернативной классификации. Вначале выбирается самый лучший и худший из работников, затем следующие за ними и т.д.

Методы оценка труда
3) Метод сравнения по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается число раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на этом строится общий рейтинг. Оценка затруднена, если число сотрудников слишком велико .
4) Метод заданного распределения. Предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок. Например:
	10% — неудовлетворительно 20% — удовлетворительно 40% — вполне удовлетворительно 20% — хорошо 10% — отлично  всего — 100 %
Что требуется - распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Методы оценка труда
Международно признанные системы оценки труда
Наиболее известной международно признанной системой оценки труда является стандартная методология оценки труда, используемая Hay Group - метод направляющих профильных таблиц Хея.  Она использует  индивидуальный подход, базирующийся на основной методологии, но приспосабливаемый к особым условиям или политике компании.
Методология Хея обычно проверяет содержание работы по ряду взаимосвязанных факторов, включающим в том числе:
1) Общие знания, умения и навыки, которые требуются при выполнении работы принятым образом;
2) Уровень мыслительного процесса, требуемый для выполнения работы и выражаемый в показателях инициативности и уровня сложности.
3) Измеряемое влияние работы на конечные результаты.
Hay Group ведет базу данных рыночных цен на работу, и может связывать систему оценки труда с рыночными ценами для установления соответствующих ставок оплаты труда в компании.

Методы оценка труда
Система оплаты труда
Основное значение системы оплаты труда - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.
Традиционная система компенсации - система вознаграждения сотрудников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого сотрудника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.
Заработная плата -  денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое компанией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Система оплаты труда
Традиционный алгоритм определения заработной платы:
Описание рабочих мест.
Классификация рабочих мест.
Анализ рынка труда.
Определение цены рабочего места.
Установление заработной платы.
Льготы - часть компенсации сотрудникам в форме предоставления права получения услуг: медицинское страховка, материальная помощь, бесплатное питание, служебный автомобиль и т.д.
Используемые сегодня  методы компенсации можно разделить на три основные группы:
1) Системы переменной заработной платы (сдельная заработная плата, разновидностью которой  - комиссионные или системы стимулирования продаж, а также различные виды премирования.
2) Системы групповой заработной платы - вознаграждение по итогам работы подразделения или компании, участие в прибыли, опционы.
3) Системы платы за знания и компетенции.
Система оплаты труда
Базовые принципы, на которых строится система оплаты труда:
1) Оплата труда непосредственно зависит от стратегии  компании и  должна соответствовать корпоративной культуре.
2) Принципы и критерии оплаты труда должны быть  ясны и понятны всем сотрудникам. Для эффективной работы важен внутренний PR. Если  система понятна сотрудникам и поддерживается ими, она достигает поставленных целей.
3) Оплата  труда - по результатам,  система вознаграждения  сотрудников в зависимости от производительности.
4) Принцип внутреннего и внешнего равенства.  Равенство от группы к группе внутри компании, основанное на функциональных обязанностях, а не на личностях сотрудников.  Внешнее -  возможность сравнения уровня оплаты труда в компании с рынком .
5) Принцип "прозрачности"  - для всех сотрудников. Важно: обсуждению подлежат не конкретные размеры заработков, а система оплаты труда.
6) Возможность участия сотрудников. Замечания бывают полезными.
7) Адекватность  изменению условий ведения бизнеса.  Оплата труда не может быть постоянной и неизменной во времени.
8) Технология реализации - совокупность действий, сопровождающих введение, сопровождение и анализ эффективности  оплаты труда.
Система оплаты труда

Виды долгосрочных поощрительных выплат:
Опцион на акции - право на покупку фиксированного количества акций компании по фиксированной цене после выполнения ряда требований, установленных работодателем. (популярность 32%)
Акции с ограничениями  со стороны работодателя - требование об обратной продаже акций  по окончании срока найма по  первоначальной цене, запрет на продажу, передачу или залог акций до окончания определенного срока.
Право переоценки акций - право на получение  денежных средств, эквивалентных  будущему повышению стоимости компании (фактического права на владение акциями нет)
Условное  наделение акциями – выплата премии в размере, равном стоимости акций компании или увеличения этой стоимости  (фактического права на владение акциями нет).
 «Фантомные" планы - выплаты производятся только по достижении целевых показателей, намеченных работодателем.
Отсроченные  выплаты / отсроченный бонус - выплата на конкретную дату в будущем, при условии выполнения ряда требований, установленных работодателем (стоимость компании / акций, рентабельность, доля рынка, рост ряда параметров и т.д.).

Система оплаты труда
Управление временем (time-management) - это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия.
Матрица Эйзенхауэра (принцип или метод) - техника расстановки приоритетов, которая позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Именно президент США  Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы.
Задачи А. Важные и срочные (критические ситуации, проекты с «горящим» сроком). Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления.
Задачи Б. Важные и несрочные (стратегическое планирование в бизнесе, личностное развитие).  Необходимо устанавливать временные рамки.
Задачи В. Неважные и срочные (спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к  служебным обязанностям и т.п.). Следует отказываться или перепоручать.
Задачи Г. Неважные и несрочные (мелочи, перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону). Устранить навсегда из своей жизни.

Управление временем
Закон Парето - эмпирическое правило социолога Вильфредо Парето -  «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Касательно управлению временем правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. Вначале  надо выделить  20% дел, которые дают max  результат и начинать с них.
Диаграмма Ганта - удобный и популярный способ графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи,  составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали  - время. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. Текущее состояние: часть прямоугольника заштриховывается, отмечая %  выполнения. Диаграмма Ганта дает возможность:
Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
Детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.

Управление временем
Хронометраж  - метод изучения затрат времени - фиксация и замеры продолжительности выполняемых действий.  Позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Чтобы провести хронометраж, рекомендуется записывать все  дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы 2-х недель.
Список задач или to do list - это перечень запланированных действий. Списки задач удобны тем, что позволяют не держать необходимые  действия в голове. Задача представляет собой короткую фразу, отражающую, что требуется выполнить. После завершения ставится галочка. Популярное и разностороннее применение списки задач нашли в методе  Getting Things Done.
Многие задачи можно детализировать, образуя иерархию. Крупное действие  беться на более мелкие, что помогает лучше понять, какие шаги необходимо предпринять.

Управление временем
Хронометраж «направлен назад» – в основе лежит учёт времени, это своего рода дневник. Система Бенджамина Франклина (1706-1790) «направлена вперёд» – она работает с тем, что должно быть сделано. Визуально систему изображают как  пирамиду, а её применение – процесс строительства пирамиды.
 План на день
 Краткосрочный план
 Долгосрочный  (на годы)  план
 Генеральный план достижения цели
 Глобальная цель  (достойная цель творческого человека)
 Главные жизненные ценности  (чего человек хочет от жизни)
Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря
Система Б.Франклина повышает эффективность – как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

Управление временем
Производительность труда – эффективность труда. Производительность труда измеряется количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время. Обычно под производительностью труда в экономической статистике разумеется фактическая производительность труда.
Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что прямо влияет на повышение эффективности производства, так как сокращаются текущие издержки на производство единицы продукции по статье «Заработная плата основных производственных рабочих» или  в единицу времени производится больше продукции.

Производительность труда
Управление производительностью труда включает:
управление качеством;
планирование процедур повышения эффективности;
измерение трудозатрат и нормирование труда;
бухгалтерский учет и финансовый контроль.
Необходимо принимать во внимание факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.
Заводу нужны станки, бизнесу — люди. Главный показатель (KPI) в области  менеджмента всего один: прибыль на одного сотрудника. Остальные — вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника»  с конкурентами — и будет ясно, где управление выстроено лучше. Иногда отличие бывает во много раз.

Производительность труда
Один известный человек сказал - кадры решают все. Это действительно так. Кадры + система организации (система управления, бизнес-процессы, орг.структура и т.д.).
Основная задача службы персонала - обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и обеспечить максимальную отдачу от него при минимально приемлемых затратах на него. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Задача менеджмента – увеличивать прибыль на одного сотрудника. Все остальное, что выполняет HR — лишь вспомогательные средства для решения этой задачи. А выполняет он многое:
Найм и адаптация сотрудников
Выстраивание системы мотивации
Развитие сотрудников, управление знаниями
Развитие корпоративной культуры, повышение лояльности персонала
И т.д.
Поиск, подбор и найм сотрудников
Как  отобрать на рынке труда тех кандидатов, которые в будущем станут успешными сотрудниками? Многие еще недавно основной проблемой называли нехватку кадров. «Слава кризису», эта трудность отступила,  но нехватка толковых остается головной болью.
Система образования не готовит  специалистов,  нужных бизнесу. Те, кто уже имеет опыт работы, получили его в других компаниях.  Придется таких сотрудников переучивать, что часто сложнее, чем обучать с нуля. Готовых сотрудников не найти.
Итак, поскольку идеальных сотрудников не найти, придется «покупать» на рынке труда максимально приемлемых кандидатов. И потом «лепить» из них сотрудников компании.
А чтобы отобрать этих самых максимально приемлемых, надо, чтобы было из чего выбрать. Причем с большим запасом, т.к. отсев будет происходить на всех этапах. Как этого добиться?
Поиск, подбор и найм сотрудников
1. Размещение объявлений.
Разместят объявление о вакансии на сайте, и чего-то ждут. Но то крайний случай. Чаще размещается коротенькое черно-белое объявление в газете по трудоустройству и/или на сайте типа job.ru ...
2. Прозвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете.
Этот способ для компании еще хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как будто он больше нужен компании, чем она ему.
3. Поиск среди родственников и знакомых .
«Приближенные» люди -  это и интриги, и серые кардиналы, и сложности при воздействии на человека или увольнении.
4. Кадровые агентства.
Если не жалко выкинуть как min два  оклада - пожалуйста. Если  найдется агентство, которое делает что-то кроме  №1, №2 и №3 - удивлюсь.
5. Head-hunting
Для ключевых специалистов может быть эффективно.  Но для рядовых позиций неприменим: затраты времени и денег неоправданны.
Самый эффективный способ - размещение вакансий и работа с входящим потоком кандидатов.
Поиск, подбор и найм сотрудников
Плюсы
Сотрудники с опытом работы по данному профилю
Можно «не объяснять очевидных вещей» —  надежда на быструю отдачу.
Есть надежда, что придет «варяг» и «все тут нам наладит».
Новички
Не «замылен» взгляд, нет убеждения, что «это невозможно» (продать данному клиенту и т.п.)
Человек «не испорчен» стандартами другой организации или (что еще хуже) их отсутствием и работой без четких стандартов и бизнес-процессов.
Не «умничает» (см. минусы профи).
Минусы
Сотрудники с опытом работы по данному профилю
Надо учить стандартам работы компании, а это сложнее, чем «с нуля».
Может иметь чужую корпоративную культуру, иметь неверные установки и привычки .
«Умничает», навязывает свое представление о том, как надо работать. «Профи» увольняют именно по этой причине.
Риск  испытательного срока (профессиональные или личностные факторы).
Новички
Надо учить: как самой сути работы, так и стандартам  компании (явным и/или неявным).
Риск  испытательного срока (профессиональные или личностные факторы).

Поиск, подбор и найм сотрудников
Опытных сотрудников резонно нанимать, когда:
1) в компании нет соответствующей компетенции и нет надежды/времени вырастить ее в ком-то из нынешних сотрудников (компания в целом или ее подсистема (логистика)  - в состоянии запуска (start-up), «все делается впервые»). Правда, стоит предостеречь от веры в «варягов».
2) в компании нет формализованных бизнес-процессов, регламентов, стандартов. Опытный сотрудник все же сможет работать «нормально» (хотя и сам руководитель точно не скажет, что такое «нормально»).
3) реализуется проект с вполне конкретными (сжатыми) сроками и нет времени на обучение. Но, для сплочения команды разнородных профи, потребуются недюжинные навыки лидерства и командообразования.
4) временный персонал (сезонные рабочие) по относительно квалифицированным специальностям (каменщик). Обучение явно нерезонно.
Во всех остальных случаях  лучше брать новичков.

Поиск, подбор и найм сотрудников
Строится команда. И люди, выросшие «с нуля»  - «надежда и опора» компании. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.
Если в компании есть четкие бизнес-процессы, регламенты и стандарты, то задача сотрудника - просто качественно их выполнять. И все. А обучить этому можно, и с нуля обучать проще .
Новичок — это «чистый лист».
У него нет представления о том, «как правильно» работать, относиться к клиентам и т.п. И это благо: можно передать ему представление (целостное, разделяемое всеми в компании, проверенное на практике).
Еще важнее то, что ему легко привить  стандарты компании. Внедрение CRM -  как трудно заставить «старых» сотрудников качественно заносить в базу информацию о клиентах. Это же относится и к сотрудникам, которые работали в других компаниях, в которой стандартов не было. Новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.

Поиск, подбор и найм сотрудников
Профильное образование в большинстве случаев практически не играет никакой роли. Конечно, есть исключения: врачу или юристу надо учиться много лет, чтобы понять свою профессию. Однако много ли таких специальностей? И вообще, вы часто встречаете людей, работающих по специальности?
Уровень образования в большинстве современных ВУЗов  «низок». Если не брать  исключения (МГУ, ФизТех, Бауманка и еще несколько), то большинство занимаются торговлей дипломами в рассрочку. Да и выпускники вышеназванных ВУЗов часто работают не по специальности: там просто учат людей качественно мыслить: серьезное образование физика, математика, инженера, философа позволяет успешно работать в любой сфере.
А если в дипломе написано что-то вроде «менеджер по гостинично-туристическому бизнесу» или «экономист» — не смотрите на диплом, как правило, все равно он ни о чем вам не скажет.
К тому же студенту пять лет отбивали охоту к занятию этим родом деятельности. А так же явно или неявно ориентировали на то, что главное — сдать зачет или экзамен (часто за взятку), а не знать предмет.
Поиск, подбор и найм сотрудников
Аксиома: в переговорах тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма заработной платы (дохода) в месяц для кандидата желательная, а какая — приемлемая. Это дает основание для дальнейшего торга. Лучше обещать ближе к нижней планке — тогда у компании будет коридор для повышения в случае выдающихся результатов. Если же сразу пообещать много, то потом - при росте аппетитов сотрудника - придется его уволить, или сильно ему переплачивать.

Поиск, подбор и найм сотрудников
Основные этапы адаптации
1) Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Определение непривычных ситуаций и вариантов решения типовых задач.
2) Ориентация. Практическое знакомство сотрудника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны компании.
3) Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
4) Функционирование. Сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «штатном режиме».
5) Оценка работника после прохождения испытательного срока  -  определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.

Адаптация сотрудников
Оплата труда сотрудника во время прохождения испытательного срока  -  80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения  размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода (перед началом сезона). Исключение — изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией.
Компания оставляет за собой право вносить изменения в порядок оплаты для каждой должности индивидуально. Изменения регламентируются положением «Представление на выплату бонуса».
Адаптация сотрудников
Порядок прохождения сотрудником испытательного срока:
1. Эффективность работы. Выполнение плана работы  контролируется непосредственным руководителем. Он составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день, вторая неделя — один раз в два дня). Цель -  координация работы, выявление сильных и слабых сторон, мотивация на результат (мышление в рамках результата).
2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается менеджером по персоналу. Составляется  календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день, вторая неделя — один раз в два дня). Цель этих встреч — быстрее адаптироваться в коллективе, а также определить  мотивацию и потенциал.
После прохождения ИС непосредственный руководитель заполняет лист оценки сотрудника. HR тоже дает свою оценку успешности адаптации.
В конце ИС проводится заключительная аттестация и принимается решение о допуске сотрудника к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений.
Адаптация сотрудников
Заинтересовать сотрудников в успехе общего дела и цветущем будущем компании можно несколькими слагаемыми.
И тут уж, как говорится, руководители “играют” на мотивации сотрудников в зависимости от уровня развитости фантазии:
одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соц.пакетом,
другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем будущем,
третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья.
Всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников – дело тонкое.

Мотивация сотрудников
В компании  должны быть: стабильное и своевременное материальное стимулирование и его планомерный рост в связи  с результатами и уровнем квалификации сотрудников;
Регулярная смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;
поощрение роста мастерства и квалификации сотрудников;
учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
возможности саморазвития и роста профессионализма;
возможности инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения индивидуальных и коллективных задач;
самостоятельность и автономность сотрудников;
уважение личности сотрудников;
стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей;
материальное/моральное поощрение креативности.

Мотивация сотрудников
Заработная плата - цена трудовых ресурсов, занятых в производстве.
выраженная в денежной форме часть совокупного общественного продукта, поступающая в личное потребление  наемных сотрудников  в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.
часть затрат на производство и реализацию продукции, направляемая на оплату труда сотрудников компании.
Функции заработной платы.
Мотивационная.
Основана на мотивации  труда - процессе побуждения человека к определенной деятельности с помощью личностных и внешних факторов:
человек осознает свои потребности;
выбирает наилучший способ получения определенного вознаграждения;
принимает решение о реализации этого способа;
осуществляет действия по реализации, то есть трудится (здесь задача компании - создать наилучшие условия и стимулы для высокой результативности);
получение вознаграждения;
удовлетворение своей потребности.

Заработная плата
Воспроизводственная.
Уровень з/платы должен обеспечивать воспроизводство (обеспечение  длительной трудоспособности; обеспечение семьи; обеспечение роста профессионального и культурного образовательного уровня).
Стимулирующая.
Важна с позиций компании: побуждение сотрудника к трудовой активности, к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этому служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Отрыв оплаты от личных трудовых усилий подрывает трудовую основу з/платы.
Статусная.
Предполагает соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу сотрудника. Статус - положение человека в той или иной системе социальных отношений и связей. Трудовой статус  - это место данного сотрудника по отношению к другим как по вертикали, так и по горизонтали. Сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда.
Заработная плата
Главная проблема  - найти наиболее целесообразное сочетание коллективизма в работе, необходимого для успешной деятельности компании, и индивидуализма в заработной плате.
Статусная функция важна прежде всего для самих сотрудников, на уровне их притязаний на зарплату, которую имеют сотрудники в других компаниях  и ориентация персонала на более высокую ступень материального благополучия. Для реализации этой функции нужна еще и материальная основа, которая воплощается в соответствующей эффективности труда и деятельности компании в целом.
Регулирующая.
Воздействует на отношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его занятости. Эта функция выступает балансом между сотрудниками и работодателем. Основа реализации функции — дифференциация в оплате труда по группам сотрудников.
Производственно-долевая.
Определяет меру участия каждого сотрудника в совокупных затратах на производство.

Заработная плата
Премия - это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде.
Премирование  - переменная часть вознаграждения сотрудника, которая выплачивается (или не выплачивается) в зависимости от выполнения заранее согласованных условий. Системы премирования можно условно разделить на кратко- и долгосрочные, индивидуальные и групповые, а также на привязанные к результатам деятельности или к знаниям и навыкам сотрудника.
Очень распространена схема «вознаграждение по результатам», когда размер вознаграждения сотрудника зависит от достигнутых результатов. Схема применяется многими западными и российскими компаниями. Реализация этой схемы опирается на идеологию MBO (Management By Objectives, «управление по целям), предложенную в 50-х. (Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954).
Внешне все выглядит  стройно и логично: сотрудник выполнил поставленные пред ним цели и получает премию. Если нет, то ни о какой премии речь не идет. Все достаточно справедливо.
Система премирования
Происходит смещение фокуса в сторону количественных показателей, которые легко измерить, нивелирование или игнорирование вопросов качества;
смещение фокуса с задачи в целом на ее отдельные характеристики;
смещение фокуса с интереса к работе на интерес к деньгам (к сожалению, или к счастью, деньги остаются важным фактором, и неуверенность в деньгах легко оборачивается демотивацией);
смещение фокуса на индивидуальный результат с общекомандного результата или результата работы компании в целом;
смещение фокуса на краткосрочные, легкорешаемые задачи с задач более комплексных и долгосрочных, чей результат всегда менее очевиден и в большей степени может быть подвержен влиянию факторов, которые пока также непонятны;
смещение фокуса с творческого, инициативного подхода к работе на более осторожный и консервативный подход, в связи с риском потерять деньги из-за неизбежных при инициативе ошибках.

Система премирования
Пять ошибочных предположений
Предположение 1. Результат работы сотрудника является его заслугой, следствием усердия, которое он прилагает к работе.
Данное утверждение не выдерживает никакой критики. Очевидно, что результат работы сотрудника является следствием как его усилий, так и усилий со стороны организации в целом (ресурсы, инфраструктура, работа других подразделений). Также значительное влияние оказывает внешнее окружение. Следовательно, выплачивая премию за конечный результат, нельзя  точно сказать, за что именно вознаграждение или лишение вознаграждения.
С положительными результатами трудностей возникает меньше. Но негативные результаты (а они неизбежны в том случае, если ставятся труднодостижимые цели) создают серьезные проблемы. Понимая, что он не может держать ситуацию под контролем, сотрудник может потерять уверенность в своих силах.
В результате он будет испытывать разочарование и демотивацию, считая себя несправедливо обиженным.
Система премирования
Предположение 2. Можно точно измерить результат работы сотрудника и, следовательно, точно определить размер его вознаграждения.
Некорректность : часто невозможно определить, какой именно вклад  вносит работа конкретного сотрудника. Измерение результата должно быть объективным, что работает лишь при плане в объемах (продаж или производства). Удовлетворенность клиентов -  компании интересны негативные отзывы (помогают усовершенствовать процесс), а сотрудник собирает позитивные. Конфликт интересов между сотрудником (бонус) и компанией (стратегические цели и задачи).
Предположение 3. Сотрудник заинтересован в лучшем результате, что приведет к улучшению результата работы компании .
Сотрудник заинтересован заработать и в том, чтобы увеличить выработку, перевыполнить план и т.д. Но компания – сложная система, и ее совокупный результат не равен сумме результатов  сотрудников. В погоне за своим результатом сотрудник может осознанно нарушать интересы других. Результат – конфликты продаж и производства, производства и маркетинга, маркетинга и финансов и т. д.
Система премирования
Предположение 4. Сотрудник будет проявлять творческий подход к работе, стремясь показать лучший результат и получить вознаграждение .
Скорее наоборот – будет консервативен, не будет брать инициативу и ответственность за результат на себя. Деньги важны, а творческий подход означает возможность ошибки, неполучения запланированного результата, а значит и вознаграждения.
Предположение 5. Сотрудники считают вознаграждение за результат справедливым.
Трудно не согласиться. Большинство сотрудников не сомневается в том, что результат их работы зависит только от них (когда  удается добиться успеха). Но когда их постигает неудача, то находятся ее причины в неблагоприятном  стечении обстоятельств, не повезло. Когда  речь заходит об успехах и неудачах других, то придерживаются противоположной точки зрения.
Сотрудники считают вознаграждение «за результат» справедливым, только когда его получают. А если нет, то полагают, что это несправедливо. Субъективность оценки по критериям качества ведет к проблемам (от обид и непонимания до ухода из компании).

Система премирования
Положение о премировании.
Наличие такого локального нормативного акта как Положение о премировании не является обязательным в организации. Тем не менее, он разрабатывается и принимается во многих компаниях.
Во-первых, это удобно, ведь далеко не в каждой организации существуют коллективные договоры и соглашения. А перегружать трудовой договор разделом, регулирующим вопросы премирования, имеет смысл только в том случае, если в организации нет единой системы поощрения работников и для каждого из них устанавливаются индивидуальные виды премий. Во всех остальных случаях целесообразнее разработать единый документ, регулирующий систему премирования сотрудников организации, и сделать в трудовом договоре ссылку на данный локальный нормативный акт.
Во-вторых, наличие в организации Положения о премировании работников, в котором обозначены показатели, сроки и размеры премирования, оказывает стимулирующее воздействие на работников, так как они заранее знают, что, если их работа будет соответствовать указанным в данном документе показателям, они вправе будут рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Система премирования
В-третьих, Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.
По общему правилу в Положении о премировании должны быть определены:
·   показатели и условия премирования (то есть за что работнику положена премия);
·   размер премиальных выплат;
·   список работников, на которых распространяется данное положение (например, на всех работников или только на штатных; кроме того, перечень должностей зависит от показателя премирования);
·   периодичность премирования;
·   сроки и источники выплат.

Система премирования


title: Скачать презентацию или конспект Основы менеджментаПроф. кафедры экономики и управления Мотышина М.С.

extracted_text:
Основы менеджментаПроф. кафедры экономики и управления Мотышина М.С.
Тема 1. Основные понятия менеджмента
1. Понятие менеджмента и управления
2. Виды менеджмента
3. Понятие системы
4. Система менеджмента
5. Основные компоненты СМ

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу
П. Друкер
Управление – это умение правильно определять, формулировать и анализировать проблемы, возникающие в процессе развития фирмы, разрабатывать программы, ставить перед подчиненными конкретные задачи, принимать рациональные решения.
В. Глухов

 Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается … в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами… Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере.

К. Маркс
Понятие управления
1. управление - функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их структуры,  поддержание режима деятельности, реализацию целей и рост организованности;
2. управление - принятие управленческих решений на основе соответствующей информации, разработка мероприятий по обеспечению принятых решений и контроль за ходом их выполнения;
3.  управление - процессы восприятия, переработки, хранения и передачи информации;
4. управление - совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Понятие управления
1) Менеджмент - вид трудовой деятельности, в результате которой осуществляется процесс управления;
2) менеджмент – система управления, например, совокупность подразделений аппарата управления;
3) менеджмент- категория людей, профессионально занимающихся управлением;
4) менеджмент – научная дисциплина;
5) менеджмент- практика реального управления;
6) Менеджмент - система, направленная на достижение целей организации на основе осуществления управленческих функций, процессов и методов

Понятие менеджмента
Таким образом, управление рассматривается как функция, как процесс, как принятие решений, как функционирование управляющей подсистемы, как преобразование информации.
Управление может осуществляться в различных системах – технических, естественных, социально-экономических.
Менеджмент - всегда управление людьми посредством человеческой деятельности. Поэтому менеджмент относится к классу социально-экономических систем
Управление и менеджмент
В современном мире управление и менеджмент рассматриваются как наука и искусство. Это понимание основано на том, что организации – это сложные системы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней среды. Принятие управленческих решений в этих условиях – это искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организациями.

2. Виды менеджмента

3. Понятие системы
Совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой (Л.фон Берталанфи)
Система есть средство достижения цели, средство решения проблемы (Ф.И. Перегудов).
Система - это совокупность элементов и/или отношений, закономерно связанных в единое целое, которое обладает свойствами, отсутствующими у элементов и отношений его образующих.

Компоненты системы
Элемент - такая часть системы, которая выполняет определенную специфическую функцию и не подлежит дальнейшему разбиению.
Связь - перемещение и/или преобразование вещества, энергии, информации. Связь определяют также как ограничение степени свободы элементов.
Контур обратной связи
S - управляемая система;     R - регулятор;
X - вход  (входные воздействия);    X - корректирующие воздействия;
Y  - выход  (выходные воздействия).

S
R
X
Y

X=RY
Кибернетическое представление системы
Описание системы
4. Понятие системы менеджмента
    Система менеджмента является подсистемой организации, в которой осуществляется принятие управленческих решений (процесс управления), направленных на обеспечение устойчивого развития и функционирования организации.
    «Система управления» и «система менеджмента» не тождественны.
    Система менеджмента – это система управления социально-экономическими объектами, в которых функционируют люди (менеджеры), осуществляющие целенаправленную управленческую деятельность.

Типы систем управления
 В зависимости от уровня управления:
1) системы управления народнохозяйственного уровня (например, правительство РФ);
2) региональные системы управления;
3) отраслевые системы управления (например, министерство здравоохранения);
4) системы управления организациями.
Уровни менеджмента
Управление
высшего звена
Управление среднего
звена
Представление организации

Управляющая подсистема (субъект управления)

Управляемая подсистема (объект управления)

Цели и стратегии системы управления и организации
Функционально-                            Ресурсные элементы:
организационные                           информация, персонал
элементы: функции,                     управления, финансы,
структура, методы, техно-            технические средства
логии, процессы управления
Выходы  - решения

Функционально-                             Ресурсные элементы
организационные                                 предметы труда,
элементы: производ-                                      персонал
ственные технологии,
структура, процессы
производства, функции

Выходы – продукция, услуги

5. Основные компоненты СМ
Цели – четко сформулированные и количественно определенные желаемые результаты функционирования и развития системы, обязательные для достижения в определенные сроки.
Стратегия представляет собой «обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании»
Функция– обособленный, однородный, устойчивый вид деятельности (от латинского «отправление, деятельность»). Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента.
Процесс управления – это совокупность работ, задач  или видов деятельности, связанной с управлением,  упорядоченная во времени и в пространстве с указанием начала и конца процесса, а также с точным определением входов и выходов.

Основные компоненты СМ
Методы  управления - способы осуществления  управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей (организационно-распорядительные, экономические и социально – психологические)
Управленческий персонал  (субъективный фактор) -осуществляет процесс управления (top management – высшее руководство, middle management – среднее звено управления, sole management – низовое звено)
Ресурсное обеспечение – материально-техническое, финансовое, информационное.
Система менеджмента закреплена в рамках определенной структуры управления.
Системное представление организации: управленческий аспект


title: Скачать презентацию или конспект Распознавание и диагностика кризиса

extracted_text:
РАСПОЗНАВАНИЕ И ДИАГНОСТИКА КРИЗИСА
О.В.Сергиенко , к. э. н., доцент
Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика —важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.
Синонимом термина «диагностика» является термин «распознавание».
Диагностика представляет собой процесс определения состояния объекта с помощью различных исследовательских процедур.

В антикризисном управлении существуют следующие объекты диагностики:

— социально-экономические системы;

— элементы сложной системы;

— функции, выполняемые системой.

Основные требования к диагностике:
аутентичность (диагностика должна основываться на достоверной, первичной, исходной информации);
объективность (результаты должны зависеть только от реального состояния объекта, а процедура оценки — минимизировать субъективный фактор);
точность и результативность (должна обеспечиваться возможность получать однозначные выводы и принимать правильные решения).

Управленческая диагностика кризисных состояний организацииВнешняя среда: 1) с точки зрения сложности; 2) с точки зрения изменения ее факторов;

Массовое производство продуктов питания. Кризисы возникают на основе прошлого опыта. Диагностика проводится редко.
2 – Много факторов, они не изменяются. Упор делается на диагностику факторов. Производство бытовой техники, университеты, химическая промышленность, деревообработка.
3 – Производство одежда, информационные технологии, аудио- и видеозаписи. Антикризисный аудит необходимо производить постоянно.
4 – Электронные фирмы, программные продукты, авиастроение. Антикризисное управление – основная функция данной организации.
Анализ внутренней среды организации – факторы внутренней среды рассматриваются с точки зрения вероятности возникновения кризисной ситуации и серьезности последствий кризиса.

Управление по сильным сигналам – методы ранжирования задач. Управление по слабым сигналам – ситуация неопределенная, а может быть и неожиданная.Слабые сигналы – руководитель на уровне интуиции чувствует, что что-то должно произойти, но не представляет источник опасности. Необходимо отличать слабый сигнал от «шума» (текущей информации о состоянии организации). Слабый сигнал может быть ложной тревогой.Если уровни сигнала увеличиваются, следовательно, происходят изменения во внутренней и внешней среде организации. Сила сигнала растет, значит кризисная ситуация выделяется из общего состояния.Восприятие сигнала – явление существует, конкретная возможность или опасность установлена, величина сигнала достаточна для того, чтобы определить новые тенденции.Управление по слабым сигналам подразумевает разработку стратегии «слабых реакций» (реакция фирмы на внутреннюю и внешнюю среду).Реакция на слабые сигналы:Реакция на осведомленность об обстановке.Реакция обеспечения гибкости.Реакция готовности к действиям.
Технология реализации метода:
Наблюдение (каким образом изменяются показатели, какая информация поступает).
Выявление слабых сигналов (определяется относительная сила и слабость сигналов).
Идентификация проблем и оценка их последствий(снижение уязвимости организации к возникающим слабым сигналам).
Разработка альтернатив слабых реакций и выбор предпочтительной реакции на сигнал.
Установление возможных ответных мер и динамики реагирования.
Диагностика готовности к реакциям.
Этапы проявления слабых сигналов
Типичные тревожные сигналы (для внутренней среды):
Недовольные рабочие, сотрудники
забастовки
беспорядок на рабочем месте
текучесть
Увеличение уровня брака
снижение реализации
потерянные ресурсы (сырье, деньги)
Неудовлетворительные финансовые результаты
недовольство собственников, поставщиков, сотрудников, государства
негативное освещение в СМИ
Жалобы клиентов
отзыв продукции
увеличение затрат
Высшие менеджеры пенсионного возраста
кризис управления
ликвидация предприятия
Загрязнение окружающей среды
штрафы
лишение лицензии
иски
снижение доверия
Отсутствие бизнес-плана
затоваривание склада
упущенная выгода
Недостаток программ по обучению персонала
слабые результаты деятельности
увольнение ключевых сотрудников
Отсутствие или снижение издержек на НИОКР (промышленные предприятия).
потеря доли рынка
устарение продукции
слабые финансовые результаты
Отсутствие антикризисного планирования
неэффективные меры в выходе из кризисной ситуации
неэффективное управление кризисом
Этапы построения системы диагностики и проведения диагностики

Построение системы диагностики — это разработка механизма, который должен обеспечить своевременное получение информации об угрозах, возникающих в деятельности предприятия или другой социально-экономической структуры.

I этап: проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые (показатели) наиболее полно охватывают состояние и деятельность системы.

II этап: определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса.

III этап: проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на I этапе набора показателей.

Этапами процесса проведения диагностики в соответствии с разработанной системой диагностики являются:
1) установление принадлежности объекта к некоторому классу или группе. Это этап качественной идентификации;

2) выявление отличий объекта от объектов своего класса (группы) сопоставлением количественного показателя, который характеризует его состояние с базовыми (граничными) значениями. Это — этап количественной идентификации.

Например, все российские предприятия составляют множество объектов различной платежеспособности. Для расчета показателя платежеспособности (К) примем отношение суммы текущих обязательств (ТО) к среднемесячной выручке (СрВ):
К - ТО : СрВ.
Платежеспособность предприятия показывает, сколько месяцев понадобится ему для того, чтобы рассчитаться по текущим обязательствам за счет выручки при сохранении ее величины на данном уровне.
Очевидно, что этот показатель может иметь значения от нуля до бесконечности и чем больше его величина, тем платежеспособность хуже.

Для дифференциации множества предприятий по группам платежеспособности определяются границы значений рассматриваемой показателя:
К = 0—3 мес. — платежеспособные предприятия;
К = 3— 12 мес. — проблемные предприятия;
К = 12—оо мес. — неплатежеспособные предприятия.
Значение показателя К = 3 мес. выбрано в качестве критического потому, что трехмесячный срок задержки расчета по долгам определен законодательством о банкротстве как признак банкротства предприятия.
Предположим, некоторое рассматриваемое предприятие имеет значение К = 4,8 мес. Это означает, что предприятие принадлежит к группе проблемных предприятий и при этом в соответствии со значением показателя платежеспособности оно ближе к предприятиям благополучным, чем к неплатежеспособным.

При комплексной бизнес-диагностике выполняются следующие виды анализа:

— ситуационный;
— организационно-управленческий;
— финансово-экономический;
— производственно-хозяйственный;
— анализ кадрового потенциала.

Задачей ситуационного анализа является определение положения предприятия (ситуации, места) в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также его укрупненных характеристик.
Понятие ситуационного анализа близко понятию SWOT-анализа (преимущества, недостатки, возможности, угрозы), но в нашем понимании они не совпадают.
В результате проведения SWOT-анализа определяется матрица, которая дает качественную характеристику предприятия

Проведение ситуационного анализа и содержание его этапов
SWOT-анализ  - Анализ и оценка сильных и слабых сторон, возможностей предприятия и угроз его деятельности
Анализ стратегической позиции компании - Определение и анализ стратегических зон хозяйствования предприятия
Анализ сегментов рынка - Определение и анализ сегментов рынка, на которых функционирует предприятие, выявление структуры потребителей продукции и их характеристика
Анализ конкуренции - Выявление и анализ текущих и потенциальных конкурентов, а также товаров-заменителей
Позиционный анализ -  Определение места, занимаемого предприятием, его продукцией, торговой маркой, по отношению к другим предприятиям и торговым маркам

Организационно-управленческий анализ оценивает состояние системы управления предприятием.
Предметом этого вида анализа является организационная структура предприятия, т.е. структурные подразделения, взаимодействия и связи между ними.  Анализируется иерархическая структура (система подчиненности), как и кем осуществляются я выработка, передача, исполнение и контроль управленческих I (решений, как организовано делопроизводство и учет, как передается информация, как  она доходит до руководства, до исполнителей, в какой степени развиты и совершенны организационные структура, технологии и культура.
Проведение такого исследования должно опираться на анализ системы целей предприятия. Это позволяет определить, насколько организационно-управленческая структура соответствует целям и стратегии развития предприятия.

В задачи финансово-экономического анализа входят:
— оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия;
— оценка динамики финансово-экономических показателей;
определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу;
— оценка существующих финансовых ограничений;
— выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий.

Специфика антикризисного управления при проведении финансового анализа выводит на первый план оценку платежеспособности и кредитоспособности предприятия. Результаты такого исследования должны ответить на четыре главных вопроса:
1) может ли предприятие исполнять свои текущие обязательства в текущем режиме;

2) если предприятие привлечет заемные средства под свои программы и разрабатываемые меры, то сможет ли оно затем эти средства возвратить;

3)если предприятие имеет долги, то способно ли оно самостоятельно их погасить в обозримой перспективе;

4) насколько качественно, привлекательно и эффективно имущество, которым обладает предприятие, чтобы иметь возможность в случае необходимости использовать его как источник покрытия долгов?

Анализ производственно-хозяйственной деятельности призван оценить уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявить резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда.
Для проведения финансового анализа необходимо располагать исходной информацией (информационной базой) и владеть методами финансового анализа. Часто аналитики обобщают информацию в аналитические формы, отличающиеся от исходного представления данных (например, форм бухгалтерской отчетности). Это делается для удобства и наглядности проведения анализа с использованием выбранных методов. При выборе методов анализа и построении аналитических форм большое значение имеют опыт и предпочтения аналитика.

Финансовый анализ обычно включает расчет финансовых показателей и исследование их значений в некоторый промежуток времени в целях формирования «истории» развития ситуации в неплатежеспособной организации. Стандартный подход к финансовому анализу  подразумевает расчет и исследование показателей  платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности.

На основе анализа данных показателей оценивается  платежеспособность и кредитоспособность организации.

Цель такой оценки — выявление причин и негативных факторов
возникновения, кризисных ситуаций для их последующего устранения.

МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА
Горизонтальный (временной) анализ заключается в сравнении одних и тех же показателей финансовых отчетов (например, баланса или отчета о прибылях и убытках) в разные периоды времени в целях исследования их изменения.
Вертикальный (структурный) анализ состоит в определении удельного, или процентного, веса показателей в структуре базового составного показателя, например, удельный вес убытков в валюте баланса или удельный вес основных средств во внеоборотных активах организации.
Коэффициентный анализ базируется на вычислении по данным финансовой отчетности новых показателей — коэффициентов, разработанных для того, чтобы характеризовать различные стороны финансового состояния предприятия- финансовую устойчивость, ликвидность, платежеспособность, деловую активность, рентабельность.
Трендовый анализ основан на сравнении значений одного и того же показателя за несколько последовательных периодов. Тренд — главная тенденция динамики показателя, очищенная от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. Тренд можно определить с помощью математических методов анализа временны рядов, в частности метода наименьших квадратов. На основе анализа и тренда прогнозируется поведение исследуемого показателя в будущем периоде.
Факторный анализ применяется для исследования влияния от дельных факторов на результативный показатель с помощью экономико-математических детерминированных или стохастических методов.
Сравнительный анализ основан на сопоставлении показателей предприятия с нормативными, общепризнанными или среднеотраслевыми данными, показателями конкурентов.

ПОКАЗАТЕЛ И ФИНАНСОВОГ О СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Финансовые коэффициенты вычисляются в виде относительных величин и характеризуют различные стороны финансового состояния предприятия. На практике применяется большое количество коэффициентов, которые удобно разбить на группы.
Ниже представлены коэффициенты, наиболее часто используемые для финансового анализа неплатежеспособных предприятий, а также для платежеспособных предприятий в целях оценки угроз потери платежеспособности.

Степень платежеспособности общая вычисляется как отношение суммы долгосрочных и текущих обязательств (т.е. суммы заемных средств) к среднемесячной выручке (СрВ р ):
Спобщ = (ДО + ТО) : СрВ р ,
где Ср Вр — выручка от реализации в данный период, деленная на количество месяцев в периоде. Период может быть равен 3, 6, 9, 12 мес.
Этот показатель имеет размерность «месяцы» и характеризует, сколько месяцев требуется предприятию для расчета по всем долгосрочным и краткосрочным обязательствам при сохранении сложившегося уровня выручки в  гипотетическом случае, если не осуществлять другие платежи.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяется как отношение только текущих обязательств к среднемесячной выручке:
СП т е к - ТО : СрВ р .
Этот показатель, так же как и предыдущий, имеет размерность «месяцы» и характеризует, сколько месяцев необходимо предприятию для расчета по краткосрочным обязательствам при сохранении сложившегося уровня выручки без осуществления других платежей.
Рекомендуемое значение этого показателя < 3 мес. При соблюдении данного условия предприятие считается платежеспособным, в   противном случае оно неплатежеспособно. Срок три месяца обоснован тем, что для большинства предприятий признаком банкротства является наличие задолженности, срок погашения которой истек именно три месяца назад.
Для предприятий — субъектов естественных монополий (предприятия ТЭК и др.), стратегических предприятий, перечень которых утверждает Правительство РФ, и для кредитных организаций (банков) признаки банкротства отличаются по срокам задержки платежей.
Поэтому соответственно меняются рекомендуемые значения показателя, которые составляют < 6 мес.
для стратегических предприятий и субъектов естественных монополий, для кредитных организаций — < 14 дн.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой отношение стоимости быстроликвидных активов к текущим обязательствам:
Каб ик. - БлА : ТО,
где быстроликвидными активами считаются краткосрочные финансовые вложения и денежные средства на счетах предприятия.
Этот показатель характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена практически немедленно (в течение нескольких дней). Как правило, на отечественных крупных и средних промышленных предприятиях он составляет единицы процентов.
Коэффициент промежуточной ликвидности представляет собой отношение суммы  быстроликвидных активов и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам:
К бл = (БлА + КДЗ):ТО .
Этот показатель характеризует, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить за счет оборотных активов, не вовлеченных в производство, т.е. какая часть обязательств может быть погашена достаточно быстро (в срок несколько месяцев). Отсюда следует, что, для того чтобы иметь возможность погашения задолженности без каких-либо осложнений для текущей деятельности, все краткосрочные обязательства должны покрываться указанными активами. Рекомендуемое значение показателя — > 1.
Коэффициент текущей ликвидности вычисляется как отношение текущих активов к текущим обязательствам:
Ктскликв =ТА : ТО.
Он показывает часть текущих активов, покрываемую текущими обязательствами. Значение показателя > 2 (для стран развитой рыночной экономики). В России в конце 1990-х гг. значение показателя в среднем составляло около 1. Если он > 1,5, то предприятие считается платежеспособным.
Группа показателей платежеспособности и ликвидности позволяет оценить способность организации оплачивать свои обязательства за счет доходов от своей деятельности и за счет реализации имеющегося имущества.

Показатели финансовой устойчивости. Эта группа показателей
характеризует степень обеспеченности производственной деятельности предприятия собственными финансовыми источниками и степень
зависимости от внешних источников (кредиторов, инвесторов).

Коэффициент финансовой независимости рассчитывается как отношение суммы стоимости собственных средств к сумме активов предприятия:
К фин незав = С С : Еа.

Данный коэффициент показывает долю собственных (стабильных) источников финансирования активов и характеризует степень зависимости от кредиторов. Рекомендуемое значение показателя > 0,5.
Коэффициент обеспеченности инвестициями вычисляется как отношение суммы собственных средств и долгосрочных обязательств к стоимости внеоборотных активов:
К о 6 инв = ( С С + Д О ) : В А .
Данный коэффициент показывает, насколько внеоборотные  активы (здания, сооружения и т.д.) обеспечены стабильными и долгосрочными источниками финансирования.
Коэффициент маневренности собственных средств представляет
собой отношение разницы собственных средств и внеоборотных  активов к величине собственных средств.  Разница собственных средств и внеоборотных активов (С С - ВА ) носит названия — «собственныйоборотный капитал» (СОК) , «собственный капитал в обороте», «собственные оборотные средства»:
К м а н С с = (С С - В А ) : С С = С О К : СС .
Показатель характеризует, какая доля собственных средств финансирует оборотные активы.
Коэффициент обеспеченности текущих активов вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и текущих активов:
Коб тек акт = С О К : ТА.
Этот коэффициент показывает, какая часть текущих активов финансируется из собственных источников.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и оборотных активов:
К 0 б соб ср-в = С О К : OA.
Характеризует, какая часть оборотных активов финансируется из
собственных источников. Рекомендуемое значение показателя > 0,1.
Коэффициент обеспеченности материально-производственных,
запасов (МПЗ) рассчитывается как отношение собственного оборот
ного капитала к стоимости материально-производственных запасов:
КбМ мз = СОК: МПЗ.
Если значение данного показателя > 1, то из этого следует, что,
если даже предприятию будет отказано в кредите, оно все равно сможет продолжать свою производственную деятельность, поскольку его внеоборотные активы и материально-производственные запасы сформированы из собственных стабильных источников.

Группа показателей финансовой устойчивости позволяет оценить
степень зависимости предприятия от внешнего финансирования и возможности осуществления (продолжения) деятельности за счет собственных финансовых ресурсов.
Показатели деловой активности и эффективности производства;
В этой группе выделяют показатели оборачиваемости и показатели
рентабельности.
Показатель оборачиваемости = Выручка от реализации (иногда
себестоимость) : Средняя стоимость активов.
Средняя стоимость активов = (Стоимость активов на начало
периода + Стоимость активов на конец периода) : 2.
 Коэффициент оборачиваемости активов оказывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный активы (капиталоотдача).
Kо6 акт В • сумма ср
Коэффициент оборачиваемости собственных средств:
К<,б сс = В Р : СС с р .
Величина этого коэффициента характеризует, сколько рублей
Дохода приходится на 1 руб. собственных средств.

Коэффициент оборачиваемости основных средств:
К 0бос = В Р : BA T P
Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный во внеоборотные активы (фондоотдача).
Коэффициент оборачиваемости текущих активов:
Ков ТА = В Р : ТА С Р
показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в текущие активы.
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных Запасов:
Коб. Мпз = С : М ПЗ с р
характеризует, сколько рублей затрат приходится на 1 руб., вложенных в материально-производственные запасы.
показатель, обратный данному коэффициенту, показывает,
сколько рублей МПЗ приходится на 1 руб. затрат на производство.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:
Кобдз  Bp : (ДДЗ + КДЗ) с р
показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., выведенный из производства в дебиторскую задолженность.
Показатели рентабельности
 Общая формула расчета данных показателей имеет следующий вид:

Показатель рентабельности = Прибыль : Показатель.

В качестве числителя обычно выступает прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль, в знаменателе — стоимость активов, величина доходов и (или) затрат
Спасибо за внимание!


title: Скачать презентацию или конспект Проектирование организационной структуры

extracted_text:
Проектирование организационной структуры
1.Понятие организационной структуры управления

2.Типы организационных структур управления
3. Проектирование организационных структур управления
Организационная структура
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

ЭЛЕМЕНТЫ ОСУ:

1. звенья
2.связи
3.уровни

Требования к структуре управления:
Оптимальность
Оперативность
Надежность
Экономичность
Гибкость
Устойчивость
Типы ОСУ
бюрократические (механистические механистические структуры по М. Веберу)

Адаптивные
(органические)
1. линейные
2.функциональные
3.линейно-функциональные
4.дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные)
1.проектные 2.матричные
и др.
Линейная структура управления
Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры
Линейно-штабная организационная структура
С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы и т.д. Если они подключаются  к работе, ее структура  становится линейно – штабной.

Функциональная управленческая структура

Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п

Таблица - Преимущества и недостатки функциональной структуры
Линейно-функциональная структура управления
Таблица - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
Дивизиональные структуры
Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по 3-м признакам: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные и подчиняются только центральному органу управления или головной организации
Таблица - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
Проектные структуры не получили широкого распространения по следующим причинам:
ограниченность времени выполнения любого проекта;
при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы;
возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование.
Проектирование организации
это способ формирования организационной структуры.
Выделяют следующие основные элементы проектирования организации:
•	разделение труда и специализация;
•	департаментизация и кооперация;
•	связи и координация;
•	масштаб управляемости и контроля;
•	иерархия и звенность;
•	распределение прав и ответственности;
•	централизация и децентрализация;
•	дифференциация и интеграция.
Процесс формирования (совершенствования) организационной структуры управления предприятием включает  четыре  стадии:
1) анализ существующей структуры управления;
2) формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления;
3) определение состава основных подразделений и связей между ними;
4) регламентация ОСУ.

Разделение труда
разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распределение между разными исполнителями
Специализация
это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным исполнителем (работником или частью организации)
горизонтальная
вертикальная
Департаментизация
организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы
типы департаментизации
линейная департаментизация
функциональная департаментизация
департаментизация по результату
матричная (смешанная) департаментизация
Координировать
приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции.
Связь
осуществляется через каналы коммуникации, обеспечивает возможность взаимодействии каких-либо частей
типы связей
вертикальные и горизонтальные
Масштаб управляемости и контроля
оценивается посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными.

Выделяют три типа межличностных контактов в организации:
1й	тип — контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние);
2й	тип — контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные);
3й	тип — контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.

Централизация
это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Децентрализация
это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.


title: Скачать презентацию или конспект Определения услуги

extracted_text:
Определения услуги
Услуги как вид экономической деятельности существуют давно.

      Дать определение услуге оказалось нелегкой задачей.
      Особо оживленные дискуссии по этому поводу развернулись в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Именно тогда сфера услуг развитых стран стала приносить в ВВП примерно столько же, сколько промышленный и аграрный секторы экономики вместе взятые.
      К. Гренроос полагает, что только в  1990-х экономисты неохотно остановились на одном из определений услуги.
      Х. Ворачек уверен, что ни одна из попыток дать определение услуге не увенчалась успехом.  До сих пор в экономической литературе можно найти различные определения услуги; ниже приведены некоторые, самые типичные. Сопоставление их с теми экономическими благами, которые на сегодня считаются услугами, дает интересный материал для размышлений.
    Услугами иногда называют деятельность, не создающую самостоятельного продукта, материального объекта или материальных ценностей.

    Оно будет неверным в том случае, если услуга заключается в пошиве одежды или изготовлении обуви из материалов, предоставленных заказчиком.
    Довольно часто можно встретить определение услуги как полезного действия, дел, поступков или же действий вообще.

    Очевидно, что это определение чересчур общо.

    Интересно определение Р. Малери: «Услуги — нематериальные активы, производимые для целей сбыта».
     По определению, нематериальные активы (или неосязаемые ценности) — это ценности, не являющиеся физическими, вещественными объектами, но имеющие стоимостную, денежную оценку. Услуга — это процесс, ряд действий. Эти действия могут быть инструментом для производства ценности, они могут создать ценность, но сами не являются самостоятельной ценностью. Если некие действия полезны только для того, кто их производит (например, зарядка по утрам), то вряд ли они могут считаться услугой.
   По мнению К. Гренрооса, услуга — процесс, включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия — поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги.
    Данное определение достаточно точно описывает услугу, однако некоторые услуги (косметические, парикмахерские и т.п.) могут быть осязаемыми.
    Интересно, что некоторые исследователи (например, К. Грёнроос и Дж. Бэйтсон) полагают, что описание свойств услуги более продуктивно, чем попытки вывести определение.
    Часто исследователи этой сферы сравнивают ее свойства со свойствами материально-вещественного товара. При этом ученые приходят к одному мнению чаще, чем при попытках дать определение, однако и здесь возникают разногласия и всевозможные допущения.

    Чаще других среди специфичных свойств услуг называют то, что они представляют собой действие или процесс, они нематериальны, их невозможно хранить, их качество более изменчиво по сравнению с материально-вещественным товаром, а также то, что производство и потребление услуги одновременны.
Например, так описываются свойства услуги в книге «Стандартизация и сертификация в сфере услуг»:
Этот список небезоговорочен и далек от исчерпывающего, однако он хорошо демонстрирует необходимость оговорок при описании свойств услуги.

Можно заметить, что в данном случае некоторые свойства сопровождаются замечаниями «как правило», «во многих случаях», «могут быть» и т.п.
Итак, можно подвести некоторые итоги.
    На сегодня в определениях услуги и ее свойств отсутствует единство, и причин тому можно назвать несколько:
1. Одна из основных причин заключается в том, что действия, которые можно назвать услугами, многочисленны и разнообразны, так же как и объекты, на которые направлены эти действия. Часто приобретение товаров сопровождается сопутствующими услугами, и почти каждое приобретение услуг сопровождается сопутствующими товарами.

2. Следующая причина состоит в том, что официальная статистика объединяет эти действия в один класс услуг. Исследователи же ищут общее в тех явлениях, которые регистрирует официальная статистика.
3. Третья причина сложности поиска определения «услуги» заключается в том, что исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика и/или потребителя услуги.
     Материальный товар достаточно легко может стать услугой. «Машина, любой физический продукт может быть превращен в сервис, если продавец делает попытки сделать особое решение с учетом потребностей данного клиента», справедливо утверждает К. Гренроос.
     Дж. Бэйтсон также подчеркивал, что граница между товарами и услугами зависит от отношения к этому поставщиков товара и потребителей. Один и тот же объект, содержащий набор физических предметов и ряд действий обслуживающего персонала исполнителя, может рассматриваться потребителем и как материальный товар, и как услуга.
     Наличие однозначного исчерпывающего определения требуется для создания теоретической конструкции, описывающей процесс взаимодействия производителя и покупателя на рынке услуг. Именно определение лежит в основании концептуальных теоретических исследований. Однако даже определение услуги не всегда может помочь решить практические задачи, которые встают перед предприятием, работающим в сфере услуг.
     На основании уже приведенных определений и классификаций можно дать следующее определение: услуга — это экономическое благо в форме деятельности; это действие (или последовательность действий), цель которого — повышение потребительской полезности объекта, на который направлено данное действие, а задача — воздействие на этот объект.
1. К услугам относятся все экономические блага, которые нельзя отнести к сельскому хозяйству или промышленному производству.
2.  К услугам относятся многочисленные и разнообразные действия, направленные на различные объекты.
3.  Эти многочисленные и разнообразные действия относятся существующей официальной статистикой к одному классу экономических благ.
4.  Услуга — гибкий объект, границы которого легко меняются.
Итак, факты, ставшие причинами сложности выведения   определения услуги:
Эти же факты стали причиной неоднозначного отношения к маркетингу услуг и появления различных теоретических моделей маркетинга услуг.


title: Скачать презентацию или конспект Бизнес-модель

extracted_text:
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Массовый рынок:продать всем, у кого ЭТОГОещё нет
Какой из продуктов целится в массовый рынок?
а) лазерный принтер HP LaserJet
б) заправка картриджей для лазерных принтеров
в) журнал "Вокруг света"
г) противоблошиные ошейники для египетских лысых котов
д) автоматы для печати цифровых фотографий
Ниша (особый сегмент):продать всем, у кого...(длинный список условий)
Какой из продуктов нацелен на нишу?
а) лазерный принтер HP LaserJet
б) заправка картриджей для лазерных принтеров
в) журнал "Вокруг света"
г) противоблошиные ошейники для египетских лысых котов
д) автоматы для печати цифровых фотографий
Многосторонняя платфморма:компания обслуживает несколько разных сегментов
 Какой из продуктов представляет собой платформу?
а) лазерный принтер HP LaserJet
б) заправка картриджей для лазерных принтеров
в) журнал "Вокруг света"
г) противоблошиные ошейники для египетских лысых котов
д) автоматы для печати цифровых фотографий
Тип рынка и пользователи продукта “MonkeyLight Pro”?
Ценностное предложение - это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Оно решает проблему или удовлетворяет потребности сегмента.
ЦП должно предлагать какие-то преимущества по сравнению с тем, что есть сейчас
а) новизнаб) производительность
в) изготовление на заказ
г) снижение расходов
д) дизайн
е) статус
ж) цена
з) снижение риска
и) доступность
к) удобство
Как звучит ценностное предложение SmartThings?

Какие преимущества они предлагают своим потребилетлям?

Как звучит ценностное предложение SmartThings?

Какие преимущества они предлагают своим потребилетлям?
Меньше сил по управлению хозяйством. Многие вещи происходят сами собой. Ваш дом вас узнает.
Когда в ваше отсутствие что-то случилось, дом даст вам знать.
Какие преимущества он предлагает своим потребителям?
Как звучит ценностное предложение Uber?
Какие преимущества он предлагает своим потребителям?

Быстро и надежно заказать такси + прозрачно оплатить + все это очень стильно и круто.
Как звучит ценностное предложение Uber?
Предложение ценностиMonkeyLight Pro?
Процесс продажи

- информирование
- решение
- покупка
- доставка
- обслуживание

Прямые продажи: больше прибыль, но больше и затраты на привлечение клиентов

Партнерские продажи: меньше прибыль, но меньше и затраты
Выберите лучший канал для умной розетки SmartThings:

а) прямые продажи: интернет-магазинб) прямые продажи: Google play, AppStore
в) партнерские продажи: магазины электротоваров
Г) партнерские продажи: строительные фирмы
д) прямые продажи: супермаркеты

а) прямые продажи: Google Play, AppStore
б) партнерская программа: турагенстввав) прямые продажи: киоски на улицахг) прямые продажи: выезд к клиентам
Выберите лучший канал для Uber:
Каналы продажMonkeyLight Pro?
Типы отношений
1) персональное обслуживание и поддержка (В2В) - сложные и дорогие продукты

2) самообслуживание

3) автоматическое обслуживание (В2С) - простые и дешевые продукты
4) совместное создание (для вещей, сделанных на заказ)
Какая модель отношений SmartThings с клиентами?

а) персональное обслуживание и поддержка
б) самообслуживание
в) автоматическое обслуживаниег) совместное создание
а) персональное обслуживание и поддержка б) самообслуживание
в) автоматическое обслуживаниег) совместное создание
Какая модель отношений Uber с клиентами?
Отношения с клиентамиMonkeyLight Pro?
Типы доходов

а) розовая покупка
б) + дополнительные покупкив) плата за использование (подписка)
г) лицензия (передача прав)
д) процент от сделоке) реклама
Какой тип доходов генерирует SmartThings?

а) разовая покупка
б) + дополнительные покупкив) плата за использование (подписка)
г) лицензия (передача прав)
д) процент от сделоке) реклама
а) разовая покупка
б) + дополнительные покупкив) плата за использование (подписка)
г) лицензия (передача прав)
д) процент от сделоке) реклама
Какой тип доходов генерирует Uber?
Тип доходовMonkeyLight Pro?