title: Скачать презентацию или конспект Геодезическая фирма  «Три ручья»

extracted_text:
Геодезическая фирма  «Три ручья»
Руководитель проекта: Коблова Ольга Николаевна

Разработчик бизнес- плана: Кромкина Полина Викторовна , Летютина Алёна Алексеевна, Белова Любовь Васильевна
Участники проекта: Горячева А., Гуреева О., Кисляков В.

Адрес: 143900 г Балашиха ул.Фучика  д.4
Оглавление:

Сведение о проекте
Идея и цель предприятия
Сведение о товаре
Необходимые финансовые вложения
Команда проекта
Рынок

Фирма «Три ручья» - общество с ограниченной ответственностью.
Вид деятельности – предоставление геодезических услуг.
Форма собственности – частная.
Осуществляется:
 Геодезические работы и картография;
Землеустройство;
Геологические изыскания для строительства;
Строительные и проектные работы;
Регистрация прав на землю и недвижимость и имущество;
Оценка недвижимости;

Цель проекта: обосновать финансово-экономическую целесообразность предоставления услуг
Реализация рыночной стратегии предприятия строится на освоении открытых сегментов рынка.

Отрасли экономики ,в которой реализуется проект: строительство, управление городским хозяйством

Приоритетные виды деятельности предприятия : подготовка документации, регистрация прав на землю и недвижимость и имущество   и  оценка недвижимости;
Оборудование фирмы:
Требуемые инвестиции : 4 070 000 рублей.

Форма ,срок, условия кредитования: в случае предоставления кредита финансовый план будет предоставлен под конкретные условия кредитования.

Срок окупаемости: 5 лет

Перспектив развития деятельности  предприятия:  открытие  филиалов, увеличение объема работ, привлечение средств за счет сдачи в аренду приборов.

Предложение потенциальному инвестору:
-требуемы объем инвестиций
- возможное участие инвестора: инвестор  может рассчитывать на 15% прибыли от деятельности;
Вид затрат
Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия.

Коммерческий директор занимается вопросами  координацией рабочего процесса.
Наняв на работу квалифицированны  рекламщиков   с заработной платой в 30 тыс. руб.
Инженеров  с заработной платой в 40 тыс. руб.
Геодезистов и юристов с средней заработной платой в 50 тыс.руб.
Все  рабочие будут наниматься на постоянную работу, так же для поиска сотрудников мы заключим договор с фирмой которая непосредственно занимается наймом рабочих ,мы будим предоставлять им свои критерии  а они в свое время будут подыскивать нам рабочих .В  данный момент собран только руководящий состав фирмы в лице ген директора который имеет высшее образование, главбуха ,так же с высшим образованием,  инженер , секретарь и 3-х геодезистов. Все сотрудники принятые на работу проходят испытательный срок. Контролировать действие всех сотрудников будит коммерческий директор, координация рабочего процесса входит в его обязанности
Расчёт заработной платы:
Основной конкурент ООО «Три ручья» - ООО «Бриг геодезия».
Преимущества конкурента – продолжительное нахождение на рынке.
Недостатки конкурента – претензии к качеству предоставления услуг, высокая цена, меньше рекламы в прессе.

Характеристика основных потребителей услуг: население города и население поселения ,юридические  фирмы
Оценив рынок  было выяснено что в ближайших районах продажа земли за последнее несколько месяцев возросли ,так же как и продажи квартир, поэтому оценив положение было принято решение открыть фирму в этом районе и составить здоровую конкуренцию «Фирме Бриг геодезия» выигрывая в том что предоставление будит дешевле и качественнее. Осуществление работ будит проходить быстрее  . В работу внедрены новые технологии которые помогают обрабатывать больше и более качественнее информацию , а  заключенные контракты с БТИ и Администрации города способствуют более быстрому продвижению на рынке.


title: Скачать презентацию или конспект Проектирование организации

extracted_text:
Проектирование организации 2.
Вертикальные конструкты.
Структура.
Структура организации
Структура отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы, иначе говоря, структура — это форма организации системы, скелет, костяк существования системы.
Структура организации
организация,  как сложная система,  упорядочивает  свои элементы: персонал,  ресурсы, менеджмент, оборудование и т.д., - таким образом,  что они в целом приобретают  уникальные,  свойственные только данной организации характеристики.

Структура организации
От особенностей упорядоченности элементов зависит возможность получения максимальной эффективности организации через степень раскрытия потенциалов групп и отдельных работников, приобретающих в организации новые возможности для самореализации.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ структуры с точки зрения сильных и слабых сторон организации направлен на выявление:
Соответствия  системе целей предприятия;
Соответствия и координации бизнес-процессов;
Определения эффективности распределения функций персонала и их координации.

Любая организация имеет как минимум:
Формульную структуру (структуру управления)
Четкое распределение функций и полномочий
Зафиксированное в документах построение  организации
Регламентация деятельности на основе официальных документов.
Ориентация на цели организации
Официальные связи сотрудников
Является инструментом реализации стратегии (и адаптируется под новую стратегию).
Неформальную структуру (структуру отношений)
Является результатом развития как трудовых, так и эмоциональных отношений между сотрудниками.
Определяет множественные неформальные роли людей в коллективе.
Основывается на совместимости и срабатываемости людей.
Ориентирована на цели и потребности сотрудников.
Создает внутреннюю среду (климат и культуру), влияющую на эффективность  работы организации.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Проектирование структуры.
Формальную структуру организации можно проектировать различными способами:
На основе дерева целей.
На основе проектирования (дизайна) работ.
Комбинируя способы построения структуры от дерева целей и проектирования работ.
На основе эволюционного развития организации (по Г.Минцбергу)
На основе развития потенциала сотрудников и др.
Проектирование структуры
Г.Минцберг «Структура в кулаке»:
Структуру  организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Координационные механизмы
Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность:
взаимное согласование,
прямой контроль,
стандартизация рабочих процессов,
стандартизация выпуска и
стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Координационные механизмы
1. Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками.
Координационные механизмы
Взаимное согласование используется:
При минимальном количестве участников (два гребца на байдарке; три повара, готовящие праздничный обед…)
В начале существования организации, когда ее создатели начинают реализацию бизнес-идеи
В творческой, командной работе, когда успех предприятия изначально зависит от способности специалистов, осваивающих «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться  друг к другу
Координационные механизмы
2. Развиваясь из простейшей формы (в мастерской— пять или шесть работников, в «супербайдарке»— полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму.
Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук
Координационные механизмы
Особенности прямого контроля:
Здесь очень четкое разделение труда между работниками
Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает лидер или менеджер.
Координационные механизмы
3. Процесс труда может  координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля.
Его можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим сборочного конвейера автомобиле-строительного завода  или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами -  они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно.

Координационные механизмы
Сам процесс труда, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих его людей — можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.
Три  основных способа достижения координации путем стандартизации:

Координационные механизмы
3. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.
 Пример  с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке.
Координационные механизмы
4. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска.
Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить.
Координационные механизмы
Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач (согласованность целей и критериев их достижения).
Например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно  подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам.

Координационные механизмы
Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации необходимо стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую  силу.
Координационные механизмы
5.  Стандартизация навыков и знаний (квалификации, компетенций) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Координационные механизмы
По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимуществен-но), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

Координационные механизмы
На практике, в организациях, как правило, комбинируются все пять координационных механизмов. Т.к.:
 Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования.
Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации.
Проектирование (дизайн) структуры
Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями.
Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим).
Пять частей организации
Г.Минцберг предлагает особую диаграмму пяти частей организации.
Он разработал ее проанализировав различные составные части организации и действующих в  них людей.
Диаграмма  пяти основных частей организации
Пять частей организации
Основу организации составляют операторы— люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро.
В операционное ядро организации входят ее члены  (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность.
Операторы выполняют четыре основные функции:

Пять частей организации
Они обеспечивают исходную базу производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.
 Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. Одни организации перерабатывают сырье. Другие из отдельных деталей комплектуют готовые изделия. Третьи обрабатывают информацию или изменяют, преображают людей.

Пять частей организации
Они распределяют продукцию — например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.
Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата — например, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.

Пять частей организации
По сравнению с другими частями организации работа  операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.

Пять частей организации
Насколько высока эта степень—  зависит, конечно, от специфики деятельности. И рабочие сборочного конвейера на автомобилестроительном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых.
В  простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований.

Пять частей организации
Операционное ядро -- сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция благодаря которой она существует.
Но организации, за исключением самых маленьких, нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру.

Диаграмма  пяти основных частей организации
Пять частей организации
Стратегический апекс
На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю  полноту ответственности за организацию, - главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство.
Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, — их секретари, ассистенты и т. п.
Пять частей организации
Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).

Пять частей организации
Стратегический апекс имеет три круга обязанностей.
Во--первых, зто уже упоминавшийся прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Пять частей организации
Второй круг обязанностей — управление пограничными условиями деятельности организации — ее взаимоотношениями с внешней средой.
Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации.
Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой.  Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений («стратегии»).
Пять частей организации
В целом стратегическая вершина представляет наиболее широкую и, как следствие, наиболее абстрактную перспективу организации.
Работа на этом уровне обычно  характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений.
Координация действий самих менеджеров стратегического апекса  лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Диаграмма  пяти основных частей организации
Пять частей организации
Срединная линия
Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии.
 Цепочка  тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем.
В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядовой» сотрудник может подчиняться более чем одному непосредственному «начальнику».

Пять частей организации
Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации.
Теоретически, контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель — главный менеджер стратегического апекса.
Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, поэтому один управленец, как правило, контролирует ограниченное число операторов — то есть существует так называемая норма управляемости (или предельный объем находящихся в подчинении у менеджера  «единиц»).
Пять частей организации
Супервайзор первого уровня отвечает за нескольких операторов, формирующих базовую организационную единицу (подразделение),
другой менеджер отвечает за несколько таких единиц, формирующих единицу более высокого уровня, и т. д.;
все единицы подчиняются одному менеджеру из стратегической вершины, занимающему «главную административную» должность, и формируют всю организацию.
Так устроена организационная иерархия.

Пять частей организации
В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля:
 В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня.
Пять частей организации
Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в подразделениях, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства.
 С некоторыми проблемами менеджер срединной линии справляется сам, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии.
Пять частей организации
Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы.
Пять частей организации
Но, как и от старшего менеджера, от управленца среднего звена требуется нечто большее, чем просто осуществление прямого контроля. Ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы.
Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами.
Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения  (которая определяется общей стратегией организации).
Диаграмма  пяти основных частей организации
Пять частей организации
Техноструктура
К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников.  Так называемые консультирующие должности.
Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками.
Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Пять частей организации
Аналитики техноструктуры, , занимающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации.
Они определяют формы стандартизации в организации.
Чем  более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру.
Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Пять частей организации
Соответственно трем формам координации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления:
техники-нормировщики (например, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы;
аналитики по планированию и контролю (например, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю  над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат;
аналитики-кадровики (включая инструкторов и специалистов по подбору  кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).

Пять частей организации
В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии.
На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством.
Пять частей организации
На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач.
По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.

Пять частей организации
Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда других работников, их собственные действия  координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Диаграмма  пяти основных частей организации
Пять частей организации
Вспомогательный персонал
На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Эти единицы образуют вспомогательный персонал.
Пять частей организации
Во второй половине ХХ века вспомогательный персонал стремительнее развивался.
Данный феномен обусловлен углублением всевозможных  типов специализации — научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и многих других.
Организации стремились самостоятельно выполнять эти и другие, более традиционные вспомогательные функции (например, техническое обслуживание и обеспечение работников питанием).
Пять частей организации
Однако в настоящее время эта тенденция сменилась обратной – большую часть функций вспомогательного  персонала современные организации отдают на аутсорсинг.
Возникают центрированные сетевые структуры.
Пять частей организации
Взаимодействие координационных механизмов и составляющих организации приводит к появлению различных структур, как давно известных, механистичных, так и современных, более гибких и органичных.
ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Выделяются  несколько основных типов организационных структур управления:
А. ТРАДИЦИОННЫЕ (МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ)
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
Б. ГИБКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ)
- матричная;
- множественная;
- сетевая;
- виртуальная и т.д.
ТРАДИЦИОННЫЕ ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие.
Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
линейная структура управления
ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Функциональная организационная структура
ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Линейно-функциональная структура – ступенчатая   и иерархическая.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Линейно-функциональная структура

ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Дивизиональная (филиальная) структура
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Дивизиональная структура

ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Матричная структура
характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
Матричная структура

ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.
Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Множественная структура

НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Горизонтальные корпорации:
Такие корпорации представляют собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, вплоть до полного отказа от иерархии и выделения функциональных и штабных органов.
Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавочной стоимости.
Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса.
НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Основой горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей.
Используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.
НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Основным критерием эффективности деятельности компании становится степень удовлетворенности конкретных потребителей.
В законченном виде горизонтальная корпорация имеет лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых централизованные функции финансов и управления персоналом, максимум 3-4 уровня управления, осуществляющих координацию базовых процессов. Персонал работает совместно в автономных командах над решением кардинальных вопросов, разработкой проектов.
НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Основными преимуществами горизонтальных корпораций являются:
Возросшая гибкость и максимальное приспособление к меняющимся условиям рынка.
Сокращение нерациональных затрат.
Целенаправленная мобилизация всех ресурсов компании.
НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Сетевые компании.
Использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением менеджмента. В связи с:
Постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям.
Постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний.
Повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления).
Расширением пространства компании (если она хочет выжить надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов).
НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
А также в связи с:
Низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности.
Стремлением к автономным формам труда.
Наличием межорганизационных систем информации и коммуникации (благодаря современным информационным технологиям).
Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.
Сетевая структура организации

НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Сетевая модель одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества по использованию потенциальных ресурсов, так и между компаниями и группами компаний.
Тогда это становится моделью аутсорсинга.
НОВЫЕ СТРУКТУРЫ
Оболочечные  и виртуальные компании.
Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.
Основными недостатками оболочечных фирм являются:
Конкуренция со стороны собственных подрядчиков.
Сложность в контроле качества производства.
Постоянная угроза устойчивости бизнеса, так как торговая здесь – всего лишь имя, а не продукт.
ВИДЫ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ
Все эти структуры различаются по:
Степени формализации, т.е важности для организации наличия письменных инструкций и правил, предопределяющих действия работников.
Централизации, т.е. степени делегирования высшим руководством полномочий для принятия решений.
Сложности, т.е. количеству наименований разных должностей и уровней власти в организации.
Формализация, централизация и сложность влияют на специфику строения, количество  и взаимодействие элементов организации.
Уникальность структуры и ее соответствие целям и деятельности организации влияет на эффективность.


title: Скачать презентацию или конспект Проект meat house

extracted_text:
Проект Meat House
Фастфуд Ресторан
Бизнес-идея
Цель :
обеспечить возможность быстрого питания любителям мяса (а не просто заработать денег)
Новизна:
Ингредиенты (свинина, баранина)
Долгосрочная миссия:
Конкурировать с фастфуд гигантами, предлагая ничем не уступающую по всем показателям продукцию

Описание идеи
Основная мысль:
Предлагать ассортимент жаренного мяса (свинина и баранина)
Новизна:
На рынке нет похожих предложений, все потенциальные конкуренты находятся в другом ценовом сегменте. Отсутствуют похожие идеи на фудкортах.
Технология
Современные технологии позволяют готовить мясо особенно нежным и вкусным. Такое мясо значительно превосходит аналоги приготовленные традиционным способом по всем параметрам.
Маркетинг
Значительную выгоду можно извлечь из презентации фирмы как первого российского фастфуд оператора, конкурента KFC, McDonalds и Burger King
Идея будет интересна всем, так как темпы развития вегетарианства в России показывают что народ очень любит мясо
Обзор рынка и финансовый план
 	Я могу предоставить если вас интересует идея.
	P.s. Не просто слова. Созданы калькуляции для каждого пункта меню, проведены расчеты.
Это конечно круто, но…
Почему ты решил что сможешь бороться с гигантами?
Игра стоит свеч. Без вас не могу. Один реализованный подобный проект позволит хорошо жить даже внукам.
Ты не затронул многих тем, таких как…
Основной конкурент – KFC работает много лет, можно заимствовать их опыт во многих вопросах, так как концепция очень похожа, отличается только вид мяса
Так ты что просто хочешь скопировать KFC ?
Не ожидал такого вопроса. Раскусили.
Это очень тяжело!
Ковырянием в носу миллиард не заработаешь
Умный, дерзкий, амбициозный ты нам подходишь
Не ожидал.Рад. Жду инструкций.
P.s. Умный, дерзкий, амбициозный ты нам не подходишь
Плак. Плак. Плак.


title: Скачать презентацию или конспект Самое главное, что необходимо знать в маркетинге

extracted_text:
составитель: к.э.н., доцент Поликарпова Л.А.
Самое главное, что необходимо знать в маркетинге
Основные определения:
маркетинг (скажите мне, что такое маркетинг, и я скажу Вам, какой у Вас маркетинг);
комплекс маркетинга;
жизненный цикл;
сегментирование (если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьет на сегменты фирму – Питер Дойль);
позиционирование;
Дифференцирование;
AIDA;
SWOT-анализ;
УТП (уникальное торговое предложение);
ROI (прибыль на инвестиции).

Суть маркетинга

Комплекс маркетинга (7 Р)
Комплекс маркетинга (4 Р)
 Для успеха не надо быть умнее других, надо просто быть на день быстрее большинства.Лео Сцилард
Жизненный цикл товара -
это стадии, через которые проходит товар от его появления через зрелость к упадку.
Факторы, оказывающие значительное влияние на объемы продаж и размер прибыли:
особенности стадий жизненного цикла товара;
продолжительность каждой стадии и жизненного цикла в целом;
особенности перехода от одной стадии к другой.
Жизненный цикл товара
Жизненный цикл товара
Жизненный цикл компании
Жизненный цикл клиента
Сегментация -
разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар/услугу и выбора целевых сегментов рынка.

Процесс сегментирования состоит из следующих этапов:
Создание картины рынка
Кто покупает? (профилирование потребителей)
Создание списков «Что, где, когда и как куплено»
Кто что покупает? (потребители и их покупки)
Почему это куплено? (потребности потребителей)
Формирование сегмента (объединение похожих потребителей)
Проверка сегмента
Критерии привлекательности
Взвешивание критериев
Параметры критериев
Оценка сегментов (расчёт привлекательности)

ATTENTION – ВНИМАНИЕ (а что это тут такое…?)
Что может «зацепить» взгляд?
яркость и простота
эмоция
хорошее качество рисунка
юмор
18+

INTEREST – ИНТЕРЕС(тааак, что за скидки…?)
DESIRE – ЖЕЛАНИЕ(любопытно… хочу…)
ACTION – ДЕЙСТВИЕ(и где это купить…)
Три компонента определения УТП
Предложение ценности (Ваша реклама должна говорить всем, кто ее читает: «Купи этот продукт, и ты получишь следующие конкретные выгоды»);
Уникальность (Ваше предложение должно описывать то, чего Ваши конкуренты не могут предложить или не предлагают в настоящее время);
Сильный стимулятор (оно должно привлечь много новых покупателей к Вашему продукту)
Положительной информации много не бывает, а отрицательную необходимо исправлять!


title: Скачать презентацию или конспект Бизнес-модель

extracted_text:
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ-2
На какой пользовательский сегмент ориентирован Спикфон?а) на массовый рынок
б) на узкую нишу
в) это платформа (несколко разных ниш)
Как звучит ценностное предложение Спикфона?
Какой наилучший канал продаж для Спикфона?а) индивидуальные продажи (по телефону)
б) индивидуальные продажи (реклама в почтовых ящиках, в подъездах)
в) партнерские продажи (ОСББ, КВЖРЕП)
г) тендеры и госзаказы
Какой тип отношений с клиентами строит Спикфон?а) персональное обслуживание
б) самообслуживание
в) автоматическое обслуживание
г) совместное создание

Какой тип доходов генерирует Спикфон?а) розовая покупка
б) дополнительные покупкив) плата за использование (подписка)
г) лицензия (передача прав)
д) процент от сделоке) реклама
Ключевые ресурсы - это самые важные активы, нужные для функционирования бизнеса

1) Материальные (производство, хранение, доставка)
2) Интеллектуальные (ПО, технологии, лицензии)
3) Персонал
4) Финансы
- Какие нам нужны ресурсы для созадния предлоежния ценности?

- Для каналов сбыта?

- Для отношений с клиентами?

- Для потоков дохода?

К ключевым ресурсам SmartThings  относятся:

а) производство
б) доставка
в) программное обеспечение
г) технологии и патенты
д) персонал
Какие ключевые ресурсы для СпикФона?
Ключевые виды деятельности - это самые важные действия, без которых успешная работа компании невозможна.

К основной деятельности может относиться:
1) Производство (для продуктов)
2) Решение проблем (для услуг)
3) Обслуживание платформы / сети
- Какой деятельности требует наше ценностное предложение?

- Каналы сбыта?

- Отношения с клиентами?

- Потоки доходов?

Что относится к ключевой деятельности розеток SmartThings?

а) разработка розеток
б) производство розетокв) продажа розеток
г) обслуживание розетокд) написание софта для управления розетками
е) продажа розеток
Какие ключевые виды деятельности для СпикФона?
Ключевые партнеры
Компании заводят партнерские отношения, чтобы
а) уменьшить затраты,
б) снизить риски или
в) получить ресурсы.

Есть такие типы партнерства:
а) производители-поставщики (вода и тара)
б) партнерство между неконкурирующими фирмами (доставка воды и продажа кофе)
в) со-конкуренция (например, для принятия стандарта)
г) партнерство для запуска новых проектов
- Кто наши основные поставщики?

- От кого мы зависим?

- Кому мы можем отдать часть своей работы?

Кто является ключевым партнером SmartThings?

а) разработка розеток
б) производство розетокв) продажа розеток
г) обслуживание розетокд) написание софта для управления розетками
е) продажа розеток
Кто ключевые партнеры СпикФона?
Структура издержек
Создание ЦП, продажи и отношения с клиентами требуют затрат. Но некоторые бизнес-модели построены именно на оптимизации затрат (например, лоу кост авиалинии)

Бывают бизнес-модели 2-х типов:
а) с ориентацией на издержки (самообслуживание, аутсорсинг)
б) с ориентацией на ценности (личное консультирование, все делаем сами)

На что  SmartThings  в основном тратит деньги?
а) на производство розетов
б) на рекламу
в) на разработку и исследования
г) на разработку программ для смартфонов
д) на консультирование и поддержку пользователей
е) на портал пользователей / сценариев работы
На что, в основном, тратит деньги СпикФон?
ВИДЫ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
Это предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.
Длинный хвост - это  продажи многого понемногу
Для каких из перечисленных бизнесов подойдет модель "Длинный хвост"?

а) хлебный ларек
б) зоомагазин
в) магазин бытовой техники
г) магазин модной одежды
д) частная клиника пластической хирургии
е) компания по утилизации отходов
Какие необходимые условия применения модели "Длинный хвост"?

а) большой ассортимент продукции
б) девешое хранение ассортимента
г) наличие мега-популярного продукта
д) наличие нескольких групп пользователей
д) дешевая доставка
Напишите 3 примера бизнеса, для которого подойдет модель "Длинный хвост"
Многосторонняя платформа - объединяет две или больше группы пользователей.Платформа ценна для одной группы пользователей ТОЛЬКО если присутствует вторая. Ценность создается благодаря взаимодействию между группами.

Ценность возрастает с привлечением все большего количества клиентов (сетевой эффект).

Обычно есть большой потребительский сегмент, который часто оператор платформы субсидирует. Это может быть проблемой, в какую сторону платить (диллема приставки).
Сможем ли мы привлечь достаточно много народу на каждую сторону платформы?

Кого субсидировать?

Принесет ли другая сторона прибыль, чтобы окупить субсидию?
Для каких из этих бизнесов подойдет модель "Многосторонняя платформа"?

а) мобильный оператор
б) продажа игровых приставок
в) продажа велосипедов
г) массажный салон
д) клиника пластической хирургии
Напишите 3 примера бизнеса, для которого подойдет модель "Многосторонняя платформа"


title: Скачать презентацию или конспект Знакомство с теорией поведения потребителя

extracted_text:
Тема 4. Теория поведения потребителя
План лекции
Полезность блага. Функция полезности.
Потребительские предпочтения и их графический анализ.
Равновесие потребителя и его условия.
Кривая «цена – потребление» и кривая «доход – потребление».
Эффект дохода и эффект замещения. Некачественные блага. Парадокс Гиффена.

Второй закон Госсена
Потребитель при заданных ценах и бюджете максимизирует свою функцию полезности, если отношение предельной полезности блага к его цене одинаково по всем благам и равно предельной полезности денег:
MUA  / PA = MUB / PB = MUC / PC = … = λ,
где MUA , MUB, MUC … - предельные полезности товаров А, В, С
λ – некоторый коэффициент, который характеризует предельную полезность денег.
Функция полезности максимизируется в том случае, когда денежный доход потребителя распределяется таким образом, что каждый последний доллар (тенге, рубль, марка, франк), затраченный на приобретение любого блага, приносит одинаковую предельную полезность

Равновесное положение потребителя определяется путем совмещения линии потребительского бюджета и карты безразличия.
Потребители осуществляют свой выбор рациональным путем, под которым подразумевается, что потребители выбирают товары так, чтобы достичь максимального удовлетворения своих потребностей при заданном ограниченном бюджете. Данный выбор характеризует равновесное положение потребителя.
Условием равновесного положения является равенство предельной нормы замещения и наклона бюджетной линии:
MRS = Рв/Ра

Еще в 19 веке исследователями было замечено, что с ростом реального дохода потребителя потребление вторичных благ возрастает быстрее, чем благ первой необходимости.
Немецкий статистик Эрнст Энгель (1821-1896) был первым исследователем, занимавшимся вопросами влияния изменения дохода на структуру потребительских расходов.


title: Скачать презентацию или конспект Рестораны по категориям

extracted_text:
Рестораны по категориям:
Люкс
Вторая высшая категория
Первая категория

Выполнила студентка 41 группы
Специальность Гостиничный сервис
Преподаватель :
Ресторан Sexty
Категория люкс

Изысканность Интерьера и его фирменный стиль разрабатывал небезызвестный дизайнер Юна Мегре

Фирменные напитки легендарного миксолога Бека Нарзи
Знаменитые картины и необычные зеркала
 Ассортимент  фирменных блюд Европейской , Итальянской, Русской, Средиземноморской , Французской и Японской кухонь.
 Шеф-повар знаменитый Карло Греку
 Адрес: г. Москва, набережная Пресненская, д.12
Вид с 62-го этажа башни <<Федерация>>
Винная карта
Ресторан Village Kitchen / Вилладж Китчен
 Категория люкс
высокий уровень комфортности
оснащены современным инженерным оборудованием, мебелью и посудой
Команда ресторанеаVillage Kitchen на Довженко оказывает услуги кейтеринга (обслуживание нескольких тысяч человек)
 фирменный каталог от шеф-повар мирового класса
Винная карта

Банкетный зал , 2 этажа
Адрес:
Москва, ул. Довженко, д. 1
Ресторан ЛомоносовЪКатегория люкс
располагает тремя помещениями – основной светлый зал для обедов и ужинов, балкон для любителей насладиться природой и VIP-комнаты, отгороженные изящными занавесками.
включены изысканные блюда европейской, русской  украинской и кавказской кухонь.

Стиль дизайна соответствует названию ресторана.
Столовое белье и посуда изготавливаются на заказ.
В вечернее время организуются музыкальные шоу
Меню включает заказные и фирменные блюда
Штат ресторана укомплектован высококвалифицированными работниками.
Интерьер должен иметь высокий класс архитектурно-художественного оформления
Современные гардины
высокое качество блюд
достойный уровень сервиса
Разновидность широкого меню
лучшие блюда европейской и азиатской кухни
Средний чек от 400-1000 рублей
Высокий класс оформления помещения
Вечерняя музыка
Ресторан Villaggio / Вилладжио
Категория вторая высшая

Адрес : Москва, Херсонская ул., 20
Ресторан три котакатегория первая
Основной зал ,кинозал ,лаунж
Большой выбор блюд
Комфортно и уютно
Посадочных мест 50-60
1 меню на двух иностранных языках
Фоновая музыка
Средний чек до 500 рублей
Спасибо за внимание


title: Скачать презентацию или конспект Анализ планирования на предприятии

extracted_text:
Практическое занятие 2.
Анализ процессов планирования на предприятии

Ситуация 1. СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ «Помощь»

ОАО «Помощь» создано 12 июля 1990 года с участием Министерства автомобильного транспорта РФ.
Страховые резервы компании составляли около 140 миллионов рублей.
Имела лицензию на проведение страховой деятельности и лицензию на осуществление перестрахования, выданные Федеральной службой страхового надзора 29 июня 2007 года.
Уставный капитал составлял 120,3 млн рублей.
Компания имела сеть филиалов в городах России: Белгороде, Брянске, Владивостоке, Воронеже, Екатеринбурге, Иванове, Калининграде, Калуге, Новгороде, Орле, Пскове, Рязани, Смоленске, Сочи, Туле, Хабаровске, Чебоксарах, Челябинске, Южно-Сахалинске, Ярославле и подразделения в Вологде и Подольске.

С сайта компании
«Помощь» занимает лидирующие позиции по страхованию пассажиров от несчастных случаев. Ежегодно в компании страхуется около 20 млн. пассажиров, перевозимых автомобильным транспортом на междугородных и пригородных маршрутах. Одним из приоритетных направлений развития является страхование строительно-монтажных рисков при возведении таких объектов, как детские сады, школы, физкультурно- оздоровительные комплексы, жилые дома, автомобильные дороги и объекты дорожной инфраструктуры.
Приглашая к сотрудничеству, ПОМОЩЬ гарантирует уверенную страховую защиту, надежность которой подтверждается взвешенной и гибкой перестраховочной политикой, эффективным ведением страховых операций и инвестиционной политики, накопленным опытом в страховой деятельности. Помимо этого специалисты СК могут разработать комплексную программу страхования, учитывающую индивидуальные потребности, специфику деятельности, финансовые возможности, построенные на сбалансированном сочетании имущественных и личных видов страхования.
Внешние источники - 2015 год
Январь 2015 г.// Источник 1 - генеральный директор «Эксперт-РА» Павел Самиев
…в СК «Помощь» есть проблемы с платежеспособностью, обусловленные внушительным объемом обязательств и низким качеством активов. При этом кризис в компании развивается в течение последних пяти лет. Уже тогда в деятельности можно было наблюдать признаки пирамиды, то есть клиенты получали выплаты за счет новых взносов. Когда рост взносов замедлился, в компании появились серьезные проблемы, так как совершать выплаты стало нечем.
… в числе 50 крупнейших страховых компаний «Помощь» испытывает наибольшие трудности с качеством активом и выплатами. Центробанку, который принял решение о введении в компанию временной администрации, теперь необходимо будет выработать план дальнейших действий. Рекомендуется применить процедуру санации.
Однако в России финансовое оздоровление страховых компаний ранее не применялась. Первоочередной задачей регулятора будет проверка активов и оценка объема обязательств страховщика перед клиентами, а также устранение выявленных нарушений.
14 апреля 2015  // Источник ЦБ РФ
…Лицензия компании была приостановлена .
7 июля 2015 // Источник Служба по защите прав потребителей финансовых услуг и миноритарных акционеров
Заместитель руководителя Службы 7 июля вынес два постановления об административном правонарушении в отношении страховой компании «Помощь».
Страховщик был дважды оштрафован на 500 тыс. р. за невыполнение в установленный срок предписаний Банка России (ч. 9 ст. 19.5 КоАП РФ)
Компания прекратила страховую деятельность, исполнив обязательства по имеющимся договорам страхования или перестрахования. Страховщику предписано «осуществить передачу обязательств, принятых по договорам страхования (перестрахования), и (или) расторжение указанных договоров».
Руководство компании предусматривало в процессе подготовки планов предприятия следующее
А) использовалось экстраполяционное прогнозирование в основе составления плана стратегического и тактического уровней;
Б) в стратегическом плане использовали не только микропоказатели, но и макропоказатели развития рынка;
В) применяли   в основном индикативные планы на всех уровнях;
Г) плановый отдел отсутствовал как в головном предприятии, так и в филиалах;
Д) планирование включало области риск- менеджмента, бизнес-проектов на уровне головного предприятия;
Е) В целом руководство компании было удовлетворено текущими результатами

Вопросы 1 балл при устном ответе
1) определите основные проблемы СК «Помощь» в рамках экспертного мнения;
2) опишите модель планирования , ее основные характеристики;
3) как используемая модель планирования повлияла на результат деятельности компании (закрытие);
4) что нужно было предусмотреть в модели планирования ( в системе планов), чтобы не получить отзыв лицензии
Примерный анализ модели планирования
Не учитывали изменений во внешней среде;
 Индикативное планирование – хороший посыл, но не реализован полностью, так как основой планирования были неточные эктраполяционные тренды;
При  отсутствии планового отдела на всех уровнях – модель «снизу вверх», однако при этом не  использовалось координирование планов в целом;
Инактивное планирование не дает «толчка» для саморазвития;

Ситуация 2. Суперактивный руководитель – хорошо для планирования?
Как нужно работать – мнение руководителя:
1) Хочу держать руку на пульсе во всех процессах, в том числе планировать все виды работ,
2) Постоянно проверяю всех своих подчиненных на степень лояльности,
3) Если мое мнение не совпадает с мнением работника, значит он не прав;
4) Нет незаменимых кадров, уйдут – скатертью дорога.

Как работает среднее управленческое звено
Работают в коллективе исключительно те, кто лично  предан руководителю
Заинтересованность и инициатива - в рамках дозволенного, с опаской перейти грань.
Отношение к работе - «из-под палки, но до упора».
Уровень доброжелательности  друг к другу - ниже среднего, сотрудники неконтактны.
Хроническая усталость, не до перемен, выспаться бы.
Взаимодействие сотрудников между подразделениями компании – натянутые, при крайней необходимости.
Вопросы 1 балл при  устном ответе
Опишите модель планирования
Какие принципы планирования нарушены (выполнить в форме результатов экспертного оценивания, уровень нарушений представить в балльной оценке, где 5 – максимальное нарушение принципа планирования)
Что можно посоветовать руководителю – как оптимизировать процесс планирования?
Описать возможную модель планирования
1) степень участия учредителя в бизнес-процессах - максимальная,
2) уровень централизации управления - полнейший.
3) делегирование полномочий практически отсутствует.
4) стиль и методы работы с коллективом - жесткие, командные, не терпящие возражений.
5) кадры не выращиваются, делается ставка на замену, постоянную ротацию кадров.
6)психологический климат в компании -пессимизм, хроническая усталость, страх увольнения;
7) Модель планирования - централизованное, директивное, реактивное (в лучшем случае – инактивное).
Какие принципы нарушены
Системность  ,
Непрерывность,
Обратная связь,
Пропорциональность и оптимальность,
Реальность,
Объективность - 5.

Ситуация 3. Какие планы нужно составить в рамках методического обеспечения продаж в компании 0,5 балла за устный ответ
Ситуация 4. Составить план менеджера по продажам на день
Работа с уже наработанной базой клиентов;
Поиск и выявление новых потенциальных клиентов;
Привлечение новых клиентов (разговоры по телефону и встречи с новыми клиентами);
Наблюдение за работой конкурентов;
Анализ проделанной работы (как собственной, так и отдела в целом).

Практическое занятие 3
Анализ действующих планов развития предприятия страхового и таможенного сектора. Определение типов планов, выявление отличий по времени, целям, задачам, поставленным в планах.
*Работа с материалами преподавателя.

Ситуация 1. Оценка критериев отбора кандидатов.Менеджер составил план отбора кандидатов на страховых агентов, включил в план отбора перечисленные критерии. Какие критерии здесь явно «лишние». Выберите 3-4 критерия, которые будут приоритетны в плане отбора
Амбициозность ,
Внимательность,
Высшее образование,
Коммуникабельность ,
Обаяние (не путать с внешней привлекательностью),
Обучаемость,
Опыт работы,
Стрессоустойчивость,
Упорство;
Эмоциональная  ригидность.

Ситуация 2. По материалам ФТС
http://customs.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=19388:-15-2014-895-q-q&catid=387:2013-02-25-06-44-47&Itemid=1830&Itemid=2365
Приказ ФТС России от 15 мая 2014 г. № 895 "Об утверждении методик расчета определения значений показателей для оценки эффективности деятельности руководителя Федеральной таможенной службы по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности «// опубликован 16.05.2014

Был произведен анализ мнений участников ВЭД. Доля участников внешнеэкономической деятельности, удовлетворительно оценивающих качество предоставления государственных услуг таможенными органами, в общем количестве участников внешнеэкономической деятельности составила ?? рассчитать.!
Д =∑(n1+n2+n3+n4)/ 4N *100,   где
Д – доля участников внешнеэкономической деятельности, удовлетворительно оценивающих качество предоставления государственных услуг таможенными органами, в общем числе опрошенных, процентов;
n1 – число респондентов, удовлетворительно оценивающих доступность получения государственных услуг, предоставляемых таможенными органами – 30%
n2 – число респондентов, удовлетворительно оценивающих качество предоставления государственных услуг таможенными органами; 15%
n3 – число респондентов, положительно ответивших на вопрос о сроке предоставления государственных услуг; 2%
n4 – число респондентов, удовлетворительно оценивающих уровень предоставления государственных услуг в целом; 18%
N – общее число респондентов,  1000 участников
Перечень вопросов, используемых для построения показателя
I. Оцените доступность получения Вами государственных услуг (поставьте оценку по 5-тибальной шкале:
1 – «очень плохо», 2 – «плохо», 3 – «удовлетворительно», 4 – «хорошо»,    5 – «очень хорошо».
II. Оцените качество предоставления государственных услуг (поставьте оценку по 5-ти бальной шкале):
1 – «очень плохо», 2 – «плохо», 3 – «удовлетворительно», 4 – «хорошо»,   5 – «очень хорошо».
III. Соблюдались ли сроки предоставления Вам государственных услуг?
1. да
2. нет
IV. Оцените уровень предоставления Вам государственных услуг в целом
(поставьте оценку по 5-ти бальной шкале):
1 – «очень плохо», 2 – «плохо», 3 – «удовлетворительно», 4 – «хорошо»,   5 – «очень хорошо».
[1] Сумма ответов респондентов, оценивающих доступность получения государственных услуг таможенными органами как «удовлетворительно», «хорошо» и «очень хорошо».
[2] Сумма ответов респондентов, оценивающих качество предоставления государственных услуг таможенными органами как «удовлетворительно», «хорошо» и «очень хорошо».
[4] Сумма ответов респондентов, оценивающих уровень предоставления государственных услуг  в целом как «удовлетворительно», «хорошо» и «очень хорошо».

Таблица для расчета
сверка
ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЯ. Предельное время прохождения таможенных операций при помещении товаров под таможенную процедуру экспорта для товаров,которые не идентифицированы как рисковые поставки,требующие дополнительной проверки
характеризует деятельность таможенных органов, направленную на сокращение издержек заинтересованных лиц, создание наиболее благоприятных условий при таможенном декларировании и выпуске товаров, помещаемых под таможенную процедуру экспорта, путем уменьшения времени совершения таможенных операций.
Тэ рассчитывается ежеквартально (в часах) по следующей формуле:
 Тэ =Т1/Д1,      где
 Т1  – общее время совершения таможенных операций при выпуске товаров, помещенных под таможенную процедуру экспорта, которые  не идентифицированы как рисковые поставки, требующие дополнительной проверки, в отчетном квартале, часов;
Д1 – количество деклараций на товары, в которых заявлены товары, помещенные под таможенную процедуру экспорта и которые   не идентифицированы как рисковые поставки, требующие дополнительной проверки, в отчетном квартале, штук.
Величины Т1, Д1 определяются путем расчета (суммирования) величин каждого из значений, достигнутых региональными таможенными управлениями     и таможнями, непосредственно подчиненными ФТС России, при расчете показателя, утверждаемого приказом ФТС России «О контрольных показателях эффективности деятельности региональных таможенных управлений и таможен, непосредственно подчиненных ФТС России».

ПРИМЕР ПОКАЗАТЕЛЯ Предельное количество документов, необходимых участнику внешнеэкономической деятельности  для пропуска товаров через границу при экспорте
характеризует деятельность таможенных органов, направленную на создание благоприятных условий для участников ВЭД при совершении таможенных операций, связанных с убытием товаров и транспортных средств с таможенной территории Таможенного союза и помещением их под таможенную процедуру
Это - среднее количество документов, необходимых    для представления участником ВЭД таможенному органу при таможенном декларировании одного товара одной товарной партии, помещаемого под таможенную процедуру экспорта, из 95 % лучших результатов за отчетный период.
В 2013 году базовое значение показателя составило 7 документов.

Задание на СРС ко вторнику
Проанализировать материал - Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 N 330"Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие внешнеэкономической деятельности» (подпрограмма 5, 6),
Выписать мероприятия (а также бюджеты, участников), которые позволят оптимизировать показатель Доля участников внешнеэкономической деятельности, удовлетворительно оценивающих качество предоставления государственных услуг таможенными органами


title: Скачать презентацию или конспект Коммерческое предложение для салонов красоты

extracted_text:
(495) 943-48-56
(901) 593-48-56 www.krasotATRADE.RU
office@KRASOTATRADE.RU
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
RUFINA PALANTE
Предлагаем Вам качественныеодноразовые расходные материалы для
Парикмахерских и Салонов красоты,
Центров косметологии,
Спа - салонов,
Студий маникюра и педикюра,
Массажных кабинетов
Медицинских центров

8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
О НАС

Собственное производство в Московской области
Производство продукции из полиэтилена полного цикла – от плёнки до конечной продукции (пеньюары, фартуки, пелерины, простыни, пакеты и пр.)
Склады в московской области и в Москве общей площадью более 500 кв. метров.
Более 1000 товарных позиций,
Более 500 постоянных клиентов.

8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Наши клиенты
Наши преимущества
Опыт работы на рынке более 15 лет
Стабильно высокое качество продукции
Низкие цены (мы производители и всегда сможем предложить Вам выгодные условия. Наши цены на 10-30% ниже, чем у конкурентов).
Богатая цветовая гамма ряда производимых товаров.
Персональный менеджер-консультант, сопровождающий Вашу компанию.
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Сравнение цен
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856

Только для наших клиентов
гибкая система оплаты (второй и последующий заказы возможно оплачивать при получении или с отсрочкой до 2 недель).
75% товарных позиций прайса в наличии на складе в Москве.
предоставляем полный пакет документов на реализуемые товары
 Предоставляем сертификаты и письма на всю продукцию
 Проводим сравнительное тестирование расходных материалов нашего производства и других производителей
Работаем с плательщиками НДС
Фотоотчёты собранных заказов перед отправкой региональным клиентам

8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Условия доставки розничным клиентам
Бесплатная доставка
Город Москва в пределах МКАД - минимальный заказ 3.000 руб. (у конкурентов со схожим уровнем цен минимальный заказ от 5.000 рублей
До 15 км от МКАД – от 5.000 руб.
Санкт-Петербург – от 10.000 руб.
До склада транспортной компании в Москве – от 5 000 руб.
Сроки доставки
Доставка розничных заказов по Москве в течении 2 рабочих дней
Доставка розничных заказов по Санкт-Петербурга в течении 5 рабочих дней
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Условия работы с магазинами и оптовыми покупателями

Резерв товаров на складе для постоянных покупателей
Индивидуальные скидки, сроки производства и доставки при заказах от 30.000 руб.
Сертификат представителя

8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Бонусы клиентам
Есть возможность изготовления индивидуальных товарных позиций (салфеток, простыней, полиэтиленовых пакетов, пакетов для стерилизации, индивидуальных наборов и проч.)
К каждому заказу для ознакомления мы бесплатно добавляем новые образцы товаров.
Онлайн-консультирование по использованию расходных материалов
Постоянным клиентам выдаётся персональный сертификат партнёра национального бренда «Rufina Palante»
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Как узнать цены и заказать?
Заполняете форму заказа в прилагаемом к письму файле.
Оправляете карточку клиента (вашего юр. лица) и  форму заказа на почту office@KrasotaTrade.ru
C вами связывается менеджер для оформления договора и подтверждения сроков доставки.

8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856
Контакты
Адрес: Москва, Ул. Стахановская, д. 6, стр. 6.
Тел. 8-495-943-48-56
Почта office@KrasotaTrade.ru

Ваш менеджер
Иванов Иван
8-901-593-48-56
8 (495) 943-4856 / 8(901)593-4856


title: Скачать презентацию или конспект Организация маркетинговых исследований

extracted_text:
Организация маркетинговых исследований
Выполнила :Печенина М.А. гр. БИН-31
Определение
Маркетинговое исследование — это систематический поиск, сбор, анализ и представление данных и сведений, относящихся к конкретной рыночной ситуации, с которой пришлось столкнуться предприятию.
Цели маркетинговых исследований:
Поисковые цели — сбор информации для предварительной оценки проблемы и её структурирования;
Описательные цели — описание выбранных явлений, объектов исследования и факторов, оказывающих воздействие на их состояние;
Каузальные цели — проверка гипотезы о наличии некоторой причинно-следственной связи;
Тестовые цели — отбор перспективных вариантов или оценка правильности принятых решений;
Прогнозные цели — предсказание состояния объекта в будущем.
виды исследований:
1. Исследование рынка (Market Research):
определение размера и характера рынка (характеристика потребителей по возрасту, полу, доходу, профессии и социальному положению);
определение географического размещения потенциальных потребителей;
определение удельного веса товаров основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке. Исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
анализ общеэкономических и других внешних тенденций, влияющих на структуру рынка.
виды исследований:
2. Исследование сбыта (Sales Research):
определение различий в объеме сбыта по отдельным районам;
установление и пересмотр границ сбытовых районов. Планирование посещений клиентов коммивояжерами. Изменение эффективности работы сбытовиков;
оценка методов торговли и стимулирования сбыта. Анализ эффективности распределительной сети в размере "расходы — прибыль". Инвентаризация товарных запасов розничной сети.
3. Исследование потребительских свойств товаров (Product Research):
анализ сильных и слабых сторон конкурирующих товаров
(т. е. товаров не только своей фирмы, но и ее конкурентов);
поиски новых способов применения выпускаемых изделий. Анализ замыслов новых изделий. Испытание новых изделий с привлечением потребителей. Исследование в области упаковки. Изучение возможностей упрощения ассортимента.
виды исследований:
4. Исследование рекламы (Advertising Research):
анализ эффективности рекламных объявлений;
анализ эффективности средств распространения рекламы;
анализ эффективности рекламной работы.
5. Экономический анализ (Business Economics):
анализ "затраты — выпуск";
краткосрочное и долгосрочное прогнозирование, основанное на анализе тенденций;
анализ "цена — прибыль".
6. Мотивационный анализ (Motivation Research).
7. Исследование внешнеторгового маркетинга (Export Marketing Research).
Способы организации маркетинговых исследований
Маркетинговые исследования могут быть организованы и проведены либо с помощью специализированного исследовательского агентства, либо с помощью собственного исследовательского отдела фирмы.
Организация исследования с помощью собственного исследовательского отдела

Преимущества:
Исследования собственными силами обходятся дешевле, чем заказные.
Конфиденциальность высокая, так как круг посвящённых участников узок.
Недостатки:
Опыт проведения исследований ограничен, специалисты, как правило, более широкого профиля.
Объективность результатов исследования может быть поставлена под сомнение, поскольку отношение сотрудников может быть предвзятым в пользу собственной фирмы; кроме того, исследователи зависимы от руководства.
Техническое обеспечение несущественное; как правило, имеется наиболее универсальное оборудование и программное обеспечение.
Организация исследования с помощью специализированного исследовательского агентства

Преимущества:
Качество проведения исследования высокое, так как исследовательские фирмы имеют богатый опыт, обладают специалистами высокой квалификации в области проведения исследований.
Результаты исследования обладают высокой объективностью, так как исследователи независимы от заказчика.
Специализированными фирмами предоставляются большие возможности при выборе методов исследования вследствие наличия специального оборудования для проведения исследований и обработки их результатов.
Недостатки:
Стоимость исследования достаточно высока, исследования обходятся дороже, чем выполненные внутренней исследовательской группой.
Знание особенностей продукта ограничено общими представлениями.
Существует более высокая вероятность утечки информации, так как в проведении исследования задействовано много лиц.
Спасибо за внимание!


title: Скачать презентацию или конспект Цели и задачи кадрового планирования

extracted_text:
цели и задачи кадрового планирования
Целью кадрового планирования «Берлоги» является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме.
цели и задачи кадрового планирования
Для руководства гостиницы «Берлога»  планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации.
Одной из основных задач кадрового планирования в «Берлоге» является - оценка потребности организации в кадрах.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Важной задачей для  «Берлоги» в оценке персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
* разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
* разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
* расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
* реализацию оценочных мероприятий;
* разработку программ развития персонала;
* оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Еще одной важной задачей кадрового планирования, которую приходится решать является проведение анализа кадровой ситуации в регионе.
Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Происходит сбор и анализ информации об:
 основных профессионально-возрастных группах;
региональном рынке профессий;
 уровне оплаты труда по категориям;
 уровне занятости по категориям;
 учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
 демографической ситуации и демографическом прогнозе;
 национальных и культурных особенностях жителей региона.

              штатное расписание
схема планирования потребностей в персонале

Для привлечения кадров в гостиницу «БЕРЛОГА» используются следующие методы:-Метод подбора с помощью сотрудников. В настоящее время в России этот метод пользуется большим успехом, его суть заключается в обращении к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.-Самопроявившиеся кандидаты. Гостиница постоянно получает письма и факсы с резюме, а также телефонные звонки от людей занятых поиском работы. В Гранд Отеле «Европа» нет базы данных этих людей, но если они попали в то время, когда ощущается потребность в их знаниях и квалификации, они имеют шанс получить место.-Привлечения кадров через объявления в прессе. Несмотря на то, что этот метод обычно пользуется успехом для подбора кандидатов массовых профессий, например, для набора официантов в рестораны, в гостинице «Гранд Отель «Европа» он практиковался и отделом продаж и маркетинга.-Выезд в учебные заведения. Данный метод используется для поисков молодых специалистов необходимой сферы.-Интернет. Всемирная сеть превратилась за последние годы в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Его главными преимуществами являются скорость, широта охвата и возможность ведения диалога с кандидатами в режиме реального времени.
количественная потребность в персонале
Проанализировав данные по количеству работников гостиницы «Берлога» можно сделать вывод:  В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 3-5 человек. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих, специалистов. Число принятых на места уменьшилось на 25%, по сравнению с плановым показателем, а число уволенных увеличилось на 30%. На уменьшение числа принятых оказала влияние некачественная работа отдела кадров, а на увеличение числа уволенных – ряд факторов: недостаточное материальное стимулирование работников, условия труда, а также общий экономический спад в стране.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 1,01% по сравнению с плановым. Увеличился  коэффициент оборота по выбытию на  0,48% по сравнению с плановым, что может говорить о некачественной работе отдела кадров, либо об общем экономическом спаде в стране.В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в гостинице, на условия труда и оплаты работников.

качественная потребность в персонале
Как видно из таблицы «Штатное расписание» большинство работников гостиницы «Берлога» имеют средне-специальное образование. Высшее образование имеют только 3 человек из 22. Таким образом, качественный состав работающих на предприятии оставляет желать лучшего. Проанализировав данные оценки качественного состава сотрудников, мы делаем вывод о том, что качественный состав работающих в гостинице «Берлога» требует улучшений, т.к. удельный вес лиц с высшим образованием невысок. Это говорит о необходимости повышения квалификации рабочих кадров нашего предприятия. Мероприятия по повышению квалификации рабочих:- Проведение регулярных аттестаций персонала- Проведение тренингов- Обучение иностранным языкам


title: Скачать презентацию или конспект Организация реализации: делегирование

extracted_text:
Семинар № 5. Реализация стратегии, оценка и контроль ее исполнения.

Организация реализации: делегирование
	Как уже отмечалось в предыдущих вопросах,  реализация стратегии включает в себя 4 основных процесса:
Запуск стратегии;
Выполнение стратегии;
Завершение стратегии;
Стратегический контроль.
Реализация стратегии
	Относительно  рассматриваемой темы нас интересует отдельный элемент организации реализации стратегии -делегирование.

Ключевые понятия:
Организация - это процесс создания структуры реализации стратегии, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность -  представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Организация реализации: Делегирование
	В рамках организационного процесса следует обратить внимание на фундаментальный аспект  - взаимоотношение полномочий, который связывает различные уровни управления на пути реализации определенной стратегии, обеспечивает возможность распределения и координации задач.
	Средством, при помощи которого устанавливаются отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Понятия организации и делегирования соотносятся между собой как общее и частное, т.е. невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования.
Организация
	Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого распределяются  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для реализации стратегии.
	Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование
	Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он получает определенную роль в организации реализации стратегии.
	Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
	Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность
Ответственность
	Чтобы достичь своих целей, невозможно автоматически распределить полномочия. Делегирование должно выполняться так же эффективно, как и все остальные этапы управления. 	Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.
Эффективная организация распределения полномочий
Способы эффективного распределения полномочий:
Создание системы контроля за подчиненными;
Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы;
Соответствие между полномочиями и ответственностью;
Создание системы стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Эффективная организация распределения полномочий

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше»;
2.Отсутствие способности руководить;3.Отсутствие доверия к подчиненным;
4.Боязнь риска;
5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности;
Препятствия для эффективного делегирования
	Таким образом, делегирование представляется важным этапом на пути организации реализации стратегии.
	Оставлять без внимания или относиться к распределению обязанностей не должным образом крайне опасно, поскольку в таком случае реализация общей стратегии может провалиться.
	Необходимо крайне внимательно оценивать свои возможности и возможности тех, кому делегируются полномочия, чтобы избежать рисков наделения обязанностями несоответствующих  требованиям субъектов.
Резюме
1. Долгов, Александр Иванович. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко ; Рос. акад. образования, Моск. психолого-соц. ин-т. - 3-е изд., стер. - Электрон. дан. - М. : Флинта [и др.], 2011. - 276 c.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (электронный ресурс)/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Академия народного хозяйства при правительстве Российской ФедерацииМосква: Издательство "Дело", 1997. - 704 с.
Список использованной литературы


title: Скачать презентацию или конспект Коммуникации в организации

extracted_text:
Коммуникации в организации

. Понятие и роль коммуникаций в управлении

Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на него. Цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации.
. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания.

2. Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

Чтобы лучше понять процесс обмена информацией, условия его эффективности, назовем элементы и стадии процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.
3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапами обмена информацией являются следующие:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;
3) передача – использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией. Обратная связь – это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.
Обратная связь делает коммуникацию динамическим двухсторонним процессом. Она может рассматриваться как сообщения отправителю, которые содержат данные об эффективности акта коммуникации.

Положительная обратная связь информирует, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь показывает источнику, что желаемый результат сообщения достигнут не был. С точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее практическое значение, чем положительная.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать.

По данным С. Блэка, «руководитель может рассчитывать на понимание лишь 60 % информации, которую он пытается передать своему заместителю по какому-либо сложному вопросу. В свою очередь, подчиненный зама тоже поймет не более 60 %. И так далее до последнего звена в руководящей цепочке. Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший из руководителей поймет только 13 % первоначального распоряжения. При использовании письменных документов, отправленных сверху вниз, результат может быть еще хуже».

На информацию, распространяемую в организации, воздействует значительное количество лиц. Американский исследователь коммуникационных процессов Ф. Махлуп выделяет шесть типов воздействия на передаваемое в организации сообщение и соответственно определяет субъектов этого воздействия.

Переносчик – доставляет то, что получил без малейших изменений.

Преобразователь – изменяет форму полученного им сообщения без изменения его содержания.

Переводчик – изменяет форму и содержание полученного сообщения, но должен при этом усилием воображения воссоздать сообщение в такой форме, которая по характеру воздействия не уступала бы оригинальному сообщению, каким он его воспринял.

Аналитик – дополняя общепринятые способы передачи, так широко пользуется собственными мыслями и догадками, что передаваемое им сообщение очень мало или совсем непохоже на то, которое он принял.

Первооткрыватель – вкладывает столько собственного созидательного гения, творческого воображения в полученную информацию, что в результате между полученным от других и переданным им сообщением можно установить лишь относительно слабую связь.

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками возникновения «шума». «Шум» – это ошибки, неодинаковое понимание символов в послании, различия в восприятии, существующие стереотипы, которые искажают смысл послания.


title: Скачать презентацию или конспект Реконцепция торгового центра

extracted_text:
Мадагаскар - Экзотический ТЦ
Реконцепция торгового центра
Проблема
Из-за появления новых конкурентов, Мадагаскар рискует потерять устойчивый клиентопоток и свою конкурентноспособность => потеря арендаторов => банкротство
Цель и задачи
Провести реконцепцию ТЦ:
Предоставить клиентам новые уникальные услуги
Предоставить клиентам новые развлекательные площадки
Вписать это в одну целостную концепцию
Внести изменение в дизайн-концепцию ТЦ
Выгодно и удобно расположить отделы и зоны ТЦ
Привлечь подростковый контингент

Характеристики ТЦ
Дата открытия: 1 апреля 2007 год
Масштаб: районный
Этажность: 4 этажа
Общая площадь: 22068 кв.м.
Торговая площадь: 15513 кв.м.
Парковка: 400 машин
По величине: средний
По композиционному решению: точечный — компактная формой плана.
Отзывы посетителей ТЦ
Огромная площадь для развлечения детей
Разнообразные программы проведения детских ДР: анимация, шоу, аттракционы, конкурсы
Уникальные отделы, которых больше нет нигде в городе (Ривгош, Знаем-играем, пр.)

Отзывы посетителей ТЦ
Там нет лавочек, негде посидеть
Проводить шопинг неинтересно
Доступ к туалетам только через заведения, приносит неудобства
Нет полезных отделов
Нет возможности подняться выше 3 этажа с коляской/инвалидам
Иногда вообще не работают лифты
Непрофессионализм охраны
Низкое качество услуг общепита
Слабые стороны ТЦ на основе аналитики
Устаревший пестрый дизайн
Напрягающая, раздражающая атмосфера
Отсутствие общей концепции
Нерациональное, нелогичное распределение отделов
Нет продовольственного магазина
Раздражающее звуковое сопровождение

Требование к разработке

Концепция уникального торгового центра как места шопинга, развлечений и отдыха для всей семьи, в которое хочется возвращаться как можно чаще.

Соответствие современным тенденциям
Нацеленность на привлечение новой ЦА и большего клиентопотока
Современный подход к дизайну и зонированию ТЦ
Соблюдение целостной концепции
Соответствие внешним условиям, в которых находится ТЦ
Идея
Экзотический ТЦ в центре города.
Предоставление необычных, уникальных услуг, которыми редко где можно воспользоваться в Тольятти.
Привлечение клиентов с помощью «экзотического» дизайна, услуг и развлечений.

Содержание

Фреш-маркет (ПП, быстро)
Зона для мастер классов
Релакс-зона (+WiFi)
Развлечения:
Роллердром, скейтпарк
Развлекательная зона со сферами
Kangoo jumps

Фреш-маркет
Широкий ассортимент свежих продуктов питания
Высококачественные товары по доступным ценам
Зона для мастер классов
Релакс-зона (+WiFi)
Развлечения
Роллердром, скейтпарк
Развлекательная зона со сферами
Kangoo jumps

MOODBOARD
Маркетинговые решения
1.      Акции «Неделька»
2.      Скидка в магазине за селфи.
3.      Проведение бесплатных мастер-классов на крыше ТЦ, но с обязательным приобретением готового продукта, или с оплатой за материал.
4.      Бесплатный детский Фейс-арт за покупку на определенную сумму в детском магазине.
5.      Промо-акции. Человек в необычном костюме перед входом в ТЦ раздает листовки, информирующие об акциях, или скидочные купоны.
6.      Размещение тематических селфи-зон по ТЦ на каждом этаже. В дни проведения мероприятий и праздников преобразовывать зоны в соответствии с мероприятиями.
7.      Трансляция мероприятий с крыши на экраны, расположенные снаружи здания. Люди, идущие по улице, смогут видеть, то что происходит на самом верхнем этаже ТЦ.
Варианты титров
Остров шоппинга и развлечений
Shopping and entertainment Island
Центр шоппинга и развлечений
Торгово-развлекательный центр
Центр шоппинга и досуга
Shopping and leisure center
Shopping and leisure island
Фирменный стиль


title: Скачать презентацию или конспект Управление - самое слабое место организации

extracted_text:
Управление - вот самое слабое место вашей организации.

Властная вертикаль- тяжкое бремя для любого предприятия.

    Во-первых, чем больше управленцев, тем выше накладные расходы, и по мере роста компании менеджмент обходится ей все дороже – в абсолютном и относительном выражении.

Во-вторых, при типичной иерархической системе управления выше вероятность пагубных решений, влекущих за собой тяжелые последствия.
Чем важнее решение, тем меньше тех, кто может выступить с критикой его автора.

В третьих, чем больше ступеней у иерархической лестницы, тем больше уровней утверждения и тем больше проходит времени,
прежде чем станет понятно, насколько верны или ошибочны – были спущенные директивы.

    Наконец, организация расплачивается за деспотизм.

Властная вертикаль или рынок?
    Экономисты давно уже воспевают способность рынков координировать деятельность людей при минимальном контроле сверху или вообще без него. Но возможности рынков не безграничны. Некоторые экономисты, в частности Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, считают, что рынки справляются со своей задачей, когда потребности каждой стороны просты, неизменны и очевидны. Однако там, где существуют сложные взаимосвязи, все не так уж радужно.

     Присмотритесь получше к проекту создания открытого программного обеспечения, и вам покажется, что вот она – эта корпоративная нирвана. Программистов сотни, а управленцев всего ничего, а то и нет вовсе. Но работа в открытом проекте разбита на блоки, добровольцы трудятся каждый сам по себе, интерфейсы четко определены и никто не ставит себе задачу совершить научное открытие. Координировать такую деятельность проще простого. Теперь сравните это с тем, как Boeing разрабатывает новый самолет. Туту задействована целая армия специалистов, и они должны сообща решать тысячи проблем проектирования и производства.Boeing уже знает по опыту, что, передавая  внешним исполнителям некоторые виды работ, координацию ни на йоту не упростить. Рынку не по силам построить Dreamliner.

Не как у всех
Что же это за компания, в которой:
Нет начальников;
Нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;
Сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает;
Каждый может тратить деньги компании;
Каждый отвечает за покупку необходимого для своей работы;
Решения о зарплате принимаются только коллегиально

   Фантастика? Нет. Это все-приметы крупной, капиталоемкой корпорации. Ее большие заводы каждый час перерабатывают сотни тонн сырья, десятки производственных процессов жестко контролируются, а 400 ее штатных сотрудников каждый год приносят компании более $700 млн дохода. И, между прочим, эта уникальная компания – лидер мирового рынка.

 MorningStar
«  Свободные люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, - говорит Рафер. – Если так, то у них повышается самооценка и они работают с удовольствием».
Модель MorningStar
    Задача:  стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями , поставщиками и отраслевыми партнерами».

    Как  управлять компанией, в которой никто не отдает распоряжений и никто не исполняет их?
Принципы работы MorningStar.
Во главе угла стратегическая цель.
Сотрудники заключают соглашения друг с другом.
Сотрудники обладают широкими полномочиями.
Людей не загоняют в рамки.
Каждый имеет право вносить рацпредложения по любому вопросу.
Сотрудники борются не за должности.
Свобода и ответственность
   Как быть, если начальников нет? Допустим, система взаимных обязательств позволяет координировать работу в Morning Star. Но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц? Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу?

Четкие задачи, полная информация.
Анализ и координация
Урегулирование конфликтов.
Экспертная оценка и критика.
Выборные комитеты по оплате труда.
Преимущества самоуправления
Больше инициативы.
Больше знаний
Больше гибкости
Больше коллегиальности.
Более грамотные решения.
Управленцы и управление
    «Здесь каждый управленец. У нас их больше, чем где бы то ни было. Управленец должен планировать, организовывать, определять ориентиры, укомплектовывать штат и контролировать работу, и в Morning Star каждый обязан все это делать. Каждый тут отвечает за достижение своей стратегической цели, за выполнение задач, о которых они договариваются с сослуживцами, все управляют ресурсами необходимыми для работы. И все – начальники, которые строго спрашивают с коллег».
Вопросов еще много.
Пойдет ли модель самоуправления компании, в которой работает десять или сто тысяч человек?
Приживется ли она на почве другой корпоративной культуры?
 Выстоит ли она в условиях серьезной угрозы, например, со стороны зарубежного конкурента с его дешевой продукцией?

    «В идеологическом отношении мы уже прошли процентов девяносто пути. А в практическом, наверно, только семьдесят»