title: Скачать презентацию или конспект Эффективность организации

extracted_text:
Эффективность организации.

Эффективность организации
Развитие и проектирование организации направлено на совершенствование ее эффективности и рост результативности.
При этом возможны различные взгляды на эти термины.
Эффективность организации
Большинство исследователей считает, что эффективность является основой результативности в долгосрочном периоде.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ – оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, конкурентоспособности и развития, позволяющее достигнуть поставленных перед организацией целей быстро и с минимальными возможными издержками
Эффективность организации
Эффективность организации – это степень, в которой она реализует свои цели.
Экономическая эффективность – более узкое понятие, связанное с использованием ресурсов для производства единицы продукции.
Экономическая и общая эффективность связаны сложными процессами.
Эффективность организации
Общую эффективность сложно измерить, т.к. в ней много качественных показателей. А выбор системы показателей для оценки эффективности зависит от руководства организации.
Эффективность организации
Выделяют несколько подходов к оценке общей эффективности.
1. Целевой подход, оценивающий результативность  деятельности организации, как достижение целей всех уровней: от стратегических до оперативных.
Эффективность организации
2. Ресурсный подход: оценивает успешность получения и использования ценных ресурсов.
При этом список ресурсов может быть различным от финансовых и материальных ресурсов к таким сложным как человеческие ресурсы, информационные ресурсы, ресурсы времени, административный ресурс и т.д.
Эффективность организации
Показателями эффективности в ресурсном подходе могут быть:
Рыночная позиция, как способность организации получать из внешней среды редкие и ценные ресурсы;
Способность лиц, принимающих решения, правильно интерпретировать различные свойства внешней и внутренней среды.
Способность органиазции в повседневной деятельности использовать ограниченные ресурсы для достижения наилучших результатов;
Способность реагировать на изменения окружающей среды.
Эффективность организации
3. Показатели эффективности бизнес-процессов.
Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Эффективность организации
Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.
Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента.
Эффективность организации
Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность.
Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.
Эффективность организации
Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.
В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента.
Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты.

Эффективность организации
К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.
Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
Затраты на брак.
Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

Эффективность организации
С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Эффективность организации
Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов.
Примеры  показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:
продажи на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Эффективность организации
Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности.
Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Эффективность организации
Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента.
Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:
развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Эффективность организации
Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса.
Эти измерения можно разделить на следующие категории:
качество;
количество;
время;
легкость в использовании;
деньги.
Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса.
Эффективность организации
4. Подход, с учетом внутренних процессов, где оцениваются внутреннее здоровье организации, человеческие  отношения в ней и их влияние  на ее экономическую эффективность.
Эффективность организации
Эффективность организации
Эффективность организации
Критерии эффективности должны быть связаны и с элементами внутренней среды:
Эффективность организации
Факторы  внутренней среды:

Эффективность организации
Организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы для достижения общих целей обеспечивалось движение информации по вертикали и по горизонтали.
Одним из важных решений по эффективности является выбор основной схемы коммуникации:
Традиционной, основанной на движении информации по вертикали и управленческом контроле;
Современной, акцентированной на горизонтальной коммуникации, обучении и координации между сотрудниками.
Эффективность организации
С точки зрения внутренних процессов эффективная организация отличается:
Крепкой корпоративной культурой и хорошим климатом;
Командным духом, лояльностью группе и организации, командной работой;
Конфиденциальностью и доверием в общением между работниками и менеджерами;

Эффективность организации
Принятием решений сразу по получении информации;
Горизонтальной и вертикальной коммуникацией без искажений (с минимальными);
Поощрением менеджеров за работу, рост и развитие подчиненных и за создание эффективных рабочих групп;
Конструктивным взаимодействием между организацией в целом и ее частями, разрешением конфликтов по поводу отдельных целей и проектов в пользу организации.
Эффективность организации
Эффективность организации
Организационная эффективность к настоящему времени представляет собой всеохватывающую концепцию, которая включает в себя ряд концепций (связанных с элементами внешней и внутренней среды и особенностями проектирования организации) как компоненты.
Задача управления заключается в сохранении оптимального баланса  между этими компонентами в процессе развития и предупреждении развития организационных патологий.
Эффективность организации
Критерии эффективности могут быть связаны элементами внешней среды:
Рост
Доля рынка
Прибыль
Качество товаров и услуг
Социальная ответственность
Благосостояние работников
Исследования и разработки
Финансовая стабильность и т.д.

Эффективность организации
С
Временными
параметрами:

Эффективность организации
Существует комплексный подход к организационной эффективности.
Он предполагает, что универсальных составляющих эффективности нет.
Оценка эффективности зависит от:
фокусировки органиазции на внешний или внутренние ценности;
от выбора стабильной  или гибкой структуры организации.
Эффективность организации


title: Скачать презентацию или конспект Кадры организации и производительность труда

extracted_text:
Кадры организации и производительность труда.
Зайцева Алена гр. П-09
Персонал организации: понятие и классификация.
Для осуществления производственного процесса необходимы работники конкретных профессий с определенным уровнем квалификации. В конечном итоге от конкретных людей, их знаний, квалификации, дисциплины, умения решать проблемы и многих других пунктов зависят результаты работы организации.

Персонал предприятия (кадры) – состав работников, занятых в производстве продукции (выполнение работ, оказание услуг) и его обслуживании.

Персонал предприятия можно разделить по следующим признакам:
По участию в производственной деятельности
По характеру выполняемых функций
В зависимости от характера трудовой деятельности
По структуре кадров
По участию в производственной деятельности
1. Промышленно производственный персонал (ППП) – работники предприятия непосредственно связанные с процессом производства, к ним относят работников
основных, вспомогательных, обслуживающих, побочных цехов;
научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических отделов, лабораторий и подразделений, находящихся на балансе предприятия, и т.д.;
администрации предприятия со всеми функциональными отделами и службами.
2. Непромышленный персонал – работники, обслуживающие объекты социального-культурного назначения, находящиеся на балансе предприятия.
По характеру выполняемых функций
Работники ППП подразделяются на основные группы, независимо от сферы приложения труда: рабочие и служащие.
ППП
Рабочие
Служащие
Основные
Вспомогательные
Ученики
Руководители
Собственно служащие
Специалисты
В зависимости от характера трудовой деятельности
кадры подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.
Профессия – вид трудовой деятельности, требующий для ее выполнения специальных знаний и практических навыков.
Специальность определяется дальнейшим разделением труда а пределах профессии.
Уровень квалификации – характеризует степень и уровень подготовки работника для данного конкретного вида работы и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях.
Различают следующие уровни квалификации работников:
 высококвалифицированные
 малоквалифицированные
неквалифицированные
По структуре кадров
Определяется по таким признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы и многим другим.
Движение кадров
В связи с тем что постоянно осуществляется наем и увольнение работников, численность персонала не является постоянной величиной.
Движение кадров – это изменение места и сферы продолжения труда, рода деятельности и производственных функций работников.
 удельный вес работников отдельных групп (категорий) в общей численности работников предприятия, %
Коэффициенты (К), характеризующие оборот кадров, например:

где Чпр – общее число принятых в течении отчетного периода, чел.;
Чср – среднесписочная численность за этот же период, чел.;
Чвыб – общее число выбывших в течение отчетного периода, чел.;
Чн.пр – численность уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию за отчетный период, чел.;
Чсп.г – численность работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, чел.;
Виды численности: списочная, явочная, среднесписочная, численность на дату.
В списочный состав включаются все работники предприятия, принятые на постоянную, сезонную, а так же временую работы на один день и более.
Явочная численность – персонал, работающий в течении суток, фактически присутствующий на рабочем месте.
Среднесписочная численность:
За отчетный месяц – определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца.
За квартал(год) – определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале(году) и деления полученной суммы на 3(12).
Численность на дату – это показатель численности работников списочного состава предприятия на определенное число отчетного периода.
Нормирование труда
Нормирование труда – это установление оптимальных норм затрат труда и оплаты за один нормо-час работы определенной системы сложности в соответствии с различными видами деятельности и категориями работников.
Цель нормирования труда – обеспечить эффективное использование трудовых ресурсов.
Норма времени (Нвр) – продолжительность рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции одним рабочим или бригадой.
Рабочее время – законодательно установленная длительность трудового процесса, которая закреплена в Трудовом кодексе РФ.
Классификация затрат рабочего времени
Норма выработки (Нвыр) – количество продукции, которое необходимо изготовить в единицу времени.
Производительность труда
Производительность труда – показатель, характеризующий эффективность затрат труда, измеряемый количеством продукции, произведенной в единицу времени, или количеством времени, затраченного на производство единицы продукции.
Выработка представляет собой объем продукции, производимый в единицу рабочего времени, или объем продукции, приходящийся на одного среднесписочного работника за определенный промежуток времени.
Выработка может быть рассчитана тремя методами в зависимости от применяемых измерителей.
Трудоемкость продукции (Тр) представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении и определяется по формуле:

Каждая отрасль имеет свои технико-технологические особенности, которые оказывают влияние на выбор факторов и резервов повышения производительности труда. Под факторами роста  производительности труда понимают объективные условия, которые можно разделить на 2 группы:
естественные (связанные с влиянием природы)
Общественные (определяются уровнем появления новой техники и технологий)
Повышение производительности труда – объективный закон, действующий как закон времени, но он действует не автоматически, а предполагает целенаправленную деятельность организаций.


title: Скачать презентацию или конспект Установление факта инфицирования ВИЧ

extracted_text:
Установление факта инфицирования ВИЧ
Варела ваниа
Мл-503
   Установление факта инфицированности ВИЧ :
 Один из важных этапов диагностического процесса ВИЧ-инфекции в котором осуществляется путем комплексной оценки эпидемиологических, клинических и лабораторных критериев, каждый из которых имеет ту или иную степень значения при установлении диагноза.

Установление факта инфицирования имеет важное эпидемическое и правовое значение, лежит в основе проведения противоэпидемических мероприятий.
Определение

Факты, свидетельствующие об очень высоком риске заражения ВИЧ:

 переливание крови или ее препаратов, пересадка  органов и тканей от ВИЧ инфицированного;

Факты, свидетельствующие о высоком риске заражения ВИЧ:
 рождение обследуемого от ВИЧ-инфицированной матери;

 регулярные незащищенные (без использования презерватива) половые контакты с больным ВИЧ-инфекцией или совместный с ним парентеральный прием психоактивных веществ;

грудное вскармливание ВИЧ-инфицированного ребенка;

Эпидемиологические критерии диагноза ВИЧ-инфекции
Факты, свидетельствующие об определенном риске заражения ВИЧ:

парентеральные вмешательства или повреждения, осуществлявшиеся инструментами, возможно, контаминированными ВИЧ (т. е. во внутрибольничных и подобных им очагах ВИЧ-инфекции с парентеральным путем передачи ВИЧ или на территориях с высоким уровнем распространения ВИЧ);

   повреждение кожных покровов или слизистых оболочек инструментом, контаминированным  ВИЧ (например, при оказании медицинской помощи больному с ВИЧ-инфекцией), попадание крови больного с ВИЧ-инфекцией на слизистые оболочки или поврежденную кожу обследуемого;

однократный половой контакт с больным с ВИЧ-инфекцией или регулярные половые контакты с использованием презерватива;

 половые связи, парентеральный прием наркотиков на территориях, где ВИЧ значительно распространен среди той группы риска, к которой относится пациент;

 Переливание крови от неустановленных или необследованных доноров на территориях с большим распространением ВИЧ-инфекции.


title: Скачать презентацию или конспект Открываем салон красоты

extracted_text:
Салон красоты «Идиллия»
г. Тверь, ул. Тамары Ильиной д.10, телефон: 48-42-54
1
Резюме
Салон красоты «Идиллия», в форме ООО, основан в 2014 году.
Салон красоты оказывает:
- парикмахерские услуги (мастера-универсалы).
- маникюр и педикюр (стандартный уход; наращивание, коррекция и дизайн).
- косметологические услуги (уход за кожей лица; уход за бровями и ресницами; эпиляция; демакияж; пилинг, чистка лица).
- уход за кожей тела, в том числе массажные процедуры.
- солярий (вертикальный- LUXURA V5)
Помещение на территории торгово-офисного комплекса «Бизнес-Центр» по адресу: 170008, г. Тверь, ул. Тамары Ильиной д.10.

2
Клиентами салона красоты являются жители города. Цены салона ориентированы на клиентов со средним достатком, т.е. со среднемесячной заработной платой. Тем более, салон красоты «Идиллия» предполагает сохранить цены стабильными, при условии если это же будет гарантировано нашими поставщиками расходного инвентаря, с которым нас связывает соглашение, предусматривающее возможность повышения отпускных цен.
Салон красоты работает с 9-00 до 21-00, без выходных. График работы обслуживающего персонала – 2/2.
Салон красоты «Идиллия» расположен в арендуемом помещении площадью в 156,5 кв.м.
Аренда площади 1 кв.м. составляет 1500 тыс. руб.
Стоимость аренды площади в год = 2 817 000,00 тыс. руб.
Для реализации проекта необходимо инвестировать сумму в размере 5 204 908,02 руб. Запланировано привлечение кредита в размере 90,4 % инвестиционного бюджета или 4 704 908,00 руб. Доля собственных инвестиционных средств составляет 500000,00 руб.
Расчет годового дохода салона по расчетам составил без налога – 8 707 029,09 руб.
Налог – 2 263 827,56 руб.
Доход – 6 443 201,53 руб.
Срок окупаемости инвестиций (возврата инвестиций) 7 месяцев/0,6 лет.

3
Описание предприятия и отрасли
В настоящее время в сфере услуг открылось много предприятий, в том числе и парикмахерских салонов красоты, салонов-парикмахерских.        Некоторые из них прекратили свою деятельность из-за устаревшего оборудования и устаревших методов управления и обслуживания.        Появилось много салонов красоты, которые предлагают широкий спектр услуг, импортное оборудование и косметические средства - всё это требует больших капиталовложений, что создаёт условия для роста цен на предлагаемые ими услуги.        В настоящее время возникли благоприятные условия для возникновения парикмахерских, так как они в большинстве случаев ориентированы на потребителя со средним и низким достатком, которые и составляют большинство населения. Это дает возможности утверждать о жизнеспособности парикмахерских.         ООО "Идиллия" будет представлена одной из таких парикмахерских. Не исключено, что у этого предприятия в скором будущем появятся конкуренты, в этом случае предприятию придется более подчеркивать качество услуг.

4
   Описание продукции
парикмахерский зал;
кабинет педикюра/маникюра;
косметологический кабинет по уходу за лицом;
студия загара;

5
Маркетинговый план
Услуги, салонов красоты всегда находятся в стадии спроса.           Конкуренция велика, но при данном месте расположения, конкуренция будет не очень ощутима. Притом создание определенного имиджа салона красоты может привести к дальнейшему активному росту продажи услуг и возможности открытия сети салонов.

6
Главные методы в активизации продажи услуг:

рекламные щиты;
распространение рекламных листовок в начале
деятельности;
реклама в женских журналах и местном телеканале;
создание собственного сайта с подробным описанием выполняемых услуг, прейскурантом цен.

7
Для успешного функционирования салона красоты потребуется:

фирменный стиль, логотип и т.д. (это первый показатель качества
услуг организации).
высококлассное и квалифицированное обслуживание.
уютная обстановка и домашняя атмосфера.
абонементная система, дающая право на скидки своим постоянным
покупателям.

К потенциальным клиентам салона данного красоты относятся люди со средним достатком, в настоящее время обслуживающиеся в обычных парикмахерских, ввиду отсутствия в районе салонов красоты предоставляющих расширенный спектр услуг.
Так же в салоне предполагается продажа сопутствующих косметических товаров. Что позволит, клиентам получив консультацию у мастера приобрести необходимые средства по уходу. Что в значительной степени повысит привлекательность салона.

8
Анализ конкурентов
9
10
Производственный план

Ценовая политика салона красоты будет устанавливаться, исходя из вида оказываемых услуг и процедур, розничной наценки на профессиональную косметику, платёжеспособности клиентов и желание (потребность в данном виде услуг) и закупочной стоимости используемых материалов. Материалы планируется закупать у ведущих производителей.
Также планируется использовать в прайс-листе модную на всякий текущий сезон косметологическую «начинку» - это вполне разумно и по-деловому.
Салон будет расположен в отдельном помещении на территории торгово-офисного комплекса «Бизнес-Центр» в шаговой доступности от жилых домов, по адресу: ул. Тамары Ильиной д.10, с отдельным входом вывеской.
Салона красоты арендует площадь в 156,5 кв.м., в котором присутствуют:

11
Аренда площади 1 кв.м. = 1500 тыс. руб. Стоимость аренды площади в год составляет 2 817 000,00 тыс. руб.
Часы работы салона с 9.00 до 21.00, без выходных, график работы обслуживающего персонала 2 через 2 дня.

13
Прейскурант цен на услуги в салоне красоты.

14
15
16
17
Организационный план
Штат сотрудников

18
Для салона красоты необходимо закупить следующее оборудование.
1)Зона приема клиентов (холл), выполняющая также роль мини-магазина по продаже косметики домашнего ухода:
ресепшен;
кассовый аппарат;
стул для администратора;
кресло;
пуф;
гардеробный шкаф;
вешалки;
стеллаж для продажи косметики;
телевизор;
журнальный стол.
 2) Зал парикмахерского обслуживания:
кресло парикмахерское гидравлическое;
парикмахерская мойка с креслом;
парикмахерская мойка;
тележка;
климазон;
сушуар;
стерилизатор воздуха;
рабочее место мастера-универсала.

19
3)Кабинет маникюра и педикюра:
стол маникюрный;
вытяжка маникюрная;
подушечки маникюрные;
лампа маникюрная;
подставка под лаки;
кресло;
педикюрная группа со стулом для мастера.
4) Визаж, наращивание ресниц:
кресло для клиента;
зеркало.
5) Косметический кабинет:
косметическое кресло;
столик для косметолога.
 6) Кабинет массажа:
кушетка массажная;
стол массажиста.
7) Солярий:
LUXURA V5.

20
Расходы на коммунальные услуги

21
Всего на открытие салона красоты потребуется 5 204 908,02 рублей.
После того как улажены все вопросы с активами, необходимо заняться подбором кадров, в качестве мастеров планируется набирать только лиц, чей профессиональный уровень подтвержден дипломом о соответствующей подготовке. Необходимо, чтобы образовательный курс насчитывал не менее 1040 очных учебных часов и был заверен дипломом, а учебное заведение, его выдавшее (государственное или частное), имело лицензию на НПО. Во многом, уровень салона по существующим правилам зависит от того, сколько мастеров и какого класса работают в нем.
Финансовый план
Для реализации проекта необходимо инвестировать сумму в размере 5 204 908,02 руб.
График финансирования проекта

22
23
Для реализации данного проекта запланировано привлечение кредита в размере 90,4 % инвестиционного бюджета или 4 704 908,00 руб.
Кредит привлекается на 2 года (24 месяца) под годовую процентную ставку 22%, данный кредит дается с отсрочкой по платежам в течение первых 6 месяцев. Далее возврат основного долга кредита и погашение процентов за использование кредита будет осуществляться ежемесячно. В случае просрочки платежей предусмотрено наложений банком санкций и штрафа в размере 2,5% от непогашенной суммы.

Расчет ежемесячных выплат по кредиту
24

Ежемесячные выплаты по кредиту = 244 081,94 рублей
Отчисления по ЗП в месяц = 121000,00 рублей
Налог на ФОТ в месяц (30%) = 89250,00 рублей
Ежемесячная аренда = 234 750,00 рублей
Коммунальные платежи =13250,00 рублей

Итого: Ежемесячные расходы в сумме составят 702 331 ,94 рубля

25
Основные инвестиционно-финансовые показатели проекта

26
Расчет годового дохода салона

27

Годовой доход, без налога – 8 707 029,09
Налог – 2 263 827,56
Доход – 6 443 201,53

Риски деятельности
Расчет эффективности работы салона красоты.
1.Оценка точки безубыточности

28
Расчет

29
2.Оценка срока окупаемости проекта (возврата инвестиций)

         Срок окупаемости инвестиций (возврата инвестиций) 7 месяцев/0,6 лет
         3.Оценка рентабельности бизнеса (текущих затрат)

         Оценка рентабельности бизнеса (текущих затрат) 42%


title: Скачать презентацию или конспект Современные тенденции развития менеджмента в России

extracted_text:
Тема: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.МЕНЕДЖМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ
1.1 Методология и организация менеджмента
1.2 Позиция управления внутри организации
1.3 Современные концепции и подходы к менеджменту
2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
2.1 Развитие управления в России
2.2 Современные тенденции развития менеджмента в России
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Овладение искусством менеджмента является одним из главных рычагов повышения результатов хозяйственной деятельности. Менеджмент – наш путь в будущее. Это подтверждает весь огромный накопленный опыт.
1
1.МЕНЕДЖМЕНТ: МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1Методология и организация менеджмента
2
В широком смысле понятие «менеджмент»

(от англ. manage – управлять, заведовать, руководить) трактуется как руководство или управление социально-экономическими системами, также обозначается само руководство и руководителей различного уровня в организации.

это наука об организации деятельности социально-экономических систем по достижению заданных целей в условиях ограниченности ресурсов.

Менеджмент представляет собой также профессиональную деятельность, предполагающую определённые знания и опыт управления людьми.

3
под менеджментом подразумевают разные явления

социально-экономический институт, влияющий на развитие общества;
группу лиц, занятых управлением организацией;
профессию;
научную дисциплину, изучающую аспекты управления людьми
Как научное знание менеджмент возник на рубеже 19-20 вв. и прошёл ряд этапов:
научное управление (1885-1920) – тейлоризм: Фредерик Тейлор, Генри Гантт, Лилиан Гилберт, Генри Форд;
административная школа (1900-1950) – Харрингтон Эмерсон, Анри Файоль, Макс Вебер;
школа человеческих отношений (1930—1950) – Мери Паркет Фоллет, Элтон Мэйо; и школа поведенческих наук – Абрахам Маслоу, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг;

школы концептуальных подходов (1950…) – комплексный, системный, процессный, ситуационный, социологический, психологический;
современный этап развития (2000…) – модели от лидерства до стратегического менеджмента.
Исключительно важно с самого начала понимать, что менеджмента вообще нет, что не существует такого самостоятельного явления, как менеджмент. В реальной жизни существуют различные организации.
Эти организации обладают различными свойствами. Одно из таких свойств – сохранение цельности организации и установление взаимодействия организации с внешней средой, и считается менеджментом.

4
5
Поэтому менеджмент – это деятельность. Но эта деятельность обязательно включена в качестве составляющей в деятельность организации в целом.

Основными составляющими любой организации являются:
Люди
Задачи
управление
Организация – это живой организм. Она рождается, развивается и, если этого требуют обстоятельства, умирает. Особенность современного этапа состоит в том, что темп изменений происходящих во внешней среде, существенно возрос.

1.2 позиция управления внутри организации
Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для решения стоящих перед организацией задач.

6
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

При традиционном подходе исходным в построении структуры является ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ.

7
Проектирование работы зависит от многих факторов:
какая квалификация требуется для выполнения работы,
какую часть продукта изготовляет отдельный работник,
в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п.

От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации.

8

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений
Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделять их необходимыми ресурсами.

Проблема любой структуры состоит в том, она создаёт барьеры между частями. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента при построении структуры организации является поиск путей превращения барьеров в прозрачные границы.
9
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса:
координация,
принятие решения,
коммуникации.

координация
Непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;
Опосредованная координация действий, в частности, путём создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации, постановка задач и т.п.

10
Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации.
коммуникации

Технология
включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.

11
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живёт и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают её продукт, они формируют культуру организации, её внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе.
Кадры

Организационная культура
Оказывает сильное влияние, как на её внутреннюю жизнь, так и на её положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов.
12
Данными функциональными группами процессов  являются следующие:

производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
эккаутинг (учёта и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом получения и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде:
управление разработкой и проектированием продукта;
выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
13
управление запасами на складах, включающие в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;
контроль качества.
Ключевыми точками внимания менеджмента при управлении производством являются издержки и качество.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

подбор и расстановка кадров;
обучение и развитие кадров;
компенсация за выполненную работу;
создание условий на рабочем месте;
поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.
14
Управление ЭККАУТИНГОМ предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с её возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления её деятельности.
Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс

1.3 Современные концепции и подходы к менеджменту
15

Системный подход
любая организация есть система, каждый из элементов которой, хотя и имеет свои ограниченные цели, но при этом теснейшим образом связан с другими элементами.
В соответствии с этим управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный подход, а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие.
Изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате во всей организации.
Американский исследователь Честер Бернард (1887—1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компании»

представитель системного подхода, впервые рассмотревший предприятие как социальную систему
Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих.

Организации Бернард определяет как системы сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц и характеризует их, за исключением государства и церкви, как частные.
16
По мысли Бернарда, организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя:
17
а) систему функционирования;
 б) систему эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;
в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации;
г) систему логического принятия решений. Она иерархична (главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.

Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить оптимальное равновесие между противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных.

18
Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в
распространении неофициальной информации;
поддержании устойчивости формальной организации;
обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.
Таким образом, формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и неформальная делает формальную более жизнеспособной.
Бернард выделил четыре типа общих стимулов:

привлекательность работ; условия труда;
возможность ощутить личное участие;
возможность общения с другими и получения поддержки.
19
Другим представителем системного подхода можно считать крупного современного теоретика в области управления ЛИТЕРА ДРУКЕРА (род. в 1909 г.). Друкер в определенной степени продолжил линию А.Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации.
Друкер определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности менеджера, как движущей силы всего предприятия. По его мнению, менеджер решает две задачи:

первая состоит в том, что он создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он подобен дирижеру оркестра;
но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором, менеджер же одновременно является и композитором и дирижером.
К общим функциям менеджеров на предприятии Друкер отнес:
20
организацию и распределение работы, создание необходимой оргструктуры;
определение целей и средств их достижения, постановку конкретных задач перед людьми;
создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их деятельности, обеспечение побудительных мотивов работы, использование для этого всех имеющихся средств;
анализ деятельности организации, нормирование, оценка всех работников;
обеспечение подбора и найма персонала.

Столь высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем, что, по его мнению повышает их ответственность за дела фирмы.
21
Американский исследователь Д. ФОРРЕСТЕР разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В этой модели присутствует шесть основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации.
Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам. Это толкает менеджеров на достижение хороших результатов в ближайшем будущем, поскольку постановка краткосрочных целей легче из-за его обозримости. Но управление сложными системами, исходя лишь из краткосрочных целей, неизбежно ведет к тому, что их деятельность в перспективе все более будет ухудшаться.

22
В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом.
«7-S» — это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»:

«стратегия»,
«структура»,
«система управления»,
«персонал»,
«квалификация сотрудников»,
 «организационные ценности».
Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента.
Ситуационный подход составил одну из основ активно разрабатываемой в настоящее время концепции стратегического управления, одним из основоположников которой является крупный американский специалист в области менеджмента ИГОРЬ АНСОФФ.
Суть ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков, последствий и реальных возможностей применения, чтобы достичь или наименьших отрицательных результатов, или наибольшего положительного эффекта.
23
2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
2.1 Развитие управления в России
24
Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с 16 в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Развитие управления происходило «сверху вниз»
Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в 18 в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, М.В. Ломоносов и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.
25
В 18 в Екатерина 2 в целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.
При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства.
В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др.

26
В развитие науки и практики управления в советский период вложили свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг, В.М. Глушков, B.C. Немчинов и другие. Методы управления на предприятии предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны.
Этапом на пути освоения методов научного менеджмента в России стал выход в свет в 1913-1917 гг. двухтомника А. А. Богданова «Всеобщая организационная наука (тектология)»

1919-1924 гг. можно назвать этапом расцвета научной организации труда (НОТ).
27
Научная организация труда — организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда, обеспечивающая наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда, способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость.

НОТ призвана решать три основные взаимосвязанные группы задач:
• экономические — для обеспечения наиболее рационального использования трудовых и материальных ресурсов и тем самым ускорения темпов роста производительности труда и повышения эффективности производства;
• психофизиологические — для обеспечения наиболее благоприятных условий в процессе труда с целью сохранения здоровья и устойчивой работоспособности человека — главной производительной силы общества, обеспечения содержательности и привлекательности труда, повышения культуры и эстетики труда;
• социальные — для воспитания позитивного отношения к труду, создания условий для всестороннего развития личности работников, превращения труда в первую жизненную необходимость.
28
Однако к концу 20-х годов, после свертывания НЭПа, научная организация труда стала ненужной, на смену ей пришла административно-хозяйственная система: постепенно ликвидируются лаборатории и институты, довершает эту картину разгром всех научных школ. Идеологи НОТ (Гастев, Витке, Бурдянскийи др.) были репрессированы.
В период существования СССР были разработаны и применялись на практике законы управления при социализме.
Было провозглашено, что ведущую роль в системе экономических законов социализма играет основной экономический закон, выражающий господствующий тип собственности на средства производства

После смерти И. В. Сталина осуществлялись реформы Н. С. Хрущева (переход к территориальному принципу управления народным хозяйством, меры по подъему сельского хозяйства, по улучшению жизни населения), основанные на администрировании и эксплуатации трудового энтузиазма народа.
29
Экономическая реформа А. Н. Косыгина (1965) была направлена на совершенствование хозяйственного механизма, использование методов экономического стимулирования производства, возвращение отраслевого принципа организации управления народным хозяйством, развитие самостоятельности предприятий (в достаточно узких рамках) и хозяйственного расчета, создание производственных объединений.
В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. В течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.
30
В 1991 г. Б.Н. Ельцин предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.
С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен.
С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими хозяйствами.
Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства. Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации.
31
2.2 Современные тенденции развития менеджмента в России
В настоящее время можно выделить следующие тенденции развития современного менеджмента:

бурное развитие получает культура организации;
 стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все более широком спектре специальных приложений;
методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор;
формируются и развиваются новые специальные виды менеджмента.
32
КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - сложный феномен. В нее входят нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, история организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение.
Методы формирования позитивной культуры организации, как правило, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, имеются многочисленные примеры мощного и целенаправленного изменения культуры организаций многих организаций. Современный период развития практики и теории менеджмента все чаще называют "культурной революцией" в менеджменте.

33
Развитие концептуальных моделей в 1950-2010 г.г.
34
35

Лидерство.
Менеджменту пришёл конец, - писал около 60 лет назад Джон Эдер, британский военный эксперт. Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
36
видение ситуации в целом;
способность к коммуникациям;
доверие сотрудников;
гибкость при принятии решений.

Лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

37
Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация.
Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные. Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных отношений,
лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений.Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет

Отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.
38
Теории «X», «Y» и «Z».
теориями «X» и «Y» прославился Дуглас Макгрегор (1906-1964). Первая из них представляет собой традиционную идею «кнута и пряника», основывающуюся на предпосылке «посредственности масс».
Теорию «X», по мнению Макгрегора, можно свести к следующему:

среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление по возможности отлынивать от неё;
чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать им наказанием;
как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и прежде всего, хотят безопасности.
Другую крайность Макгрегор назвал теорией «Y», базирующуюся на предпосылке, согласно которой люди хотят трудиться, и им нужна работа. В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность её целям, высвобождать их энергию и направлять её на решение организационных задач. Суть теории «Y» заключается в следующем:
39
Суть теории «Y» заключается в следующем:

затраты физических и интеллектуальных усилий в работе не менее естественны, чем отдых и развлечения; среднему человеку нравится работать;
контроль извне и угроза наказания не являются единственным средством поощрения усилий в интересах компании;
преданность общим целям непосредственно связана с наградой за усилия, затраченные на их достижение, причём особенно ценно моральное удовлетворение: оно может стать прямым результатом усилий, направленных на решение организационных задач;
в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремится к этому;
людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.
Самое распространённое возражение против теории «X» и «Y» состоит в том, что они взаимоисключающие. В ответ на это Макгрегор разработал основы теории «Z», в которой синтезировались организационные и личностные императивы.
Концепция теории «Z» была впоследствии развита Уильямом Оучи. Он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включённых Макгрегором в теорию «Z»:

пожизненный наём;
забота о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни;
неформальный контроль;
принятие решений на основе консенсуса:
неторопливое продвижение;
Эффективная система передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена;
Преданность фирме и значение качества.

40
41
Аутсорсинг

Американский предприниматель Росс Перо в 60-е г. 20 в. заложил основы индустрии аутсорсинга, предполагающей, что некоторые задачи, ранее решавшиеся организацией самостоятельно, поручаются тому субъекту рынка, который это делает эффективнее, чем сама организация. В этом случае в организации остаются только ключевые виды деятельности, а несовершенные передаются на сторону.
«Управленческая решётка»

предложена Робертом Р. Блейком и Джейн Моутон, которые попытались представить взаимодействие людей и организацию руководства в виде цифр и графиков.
42
Характеристики стилей
43
44
«4Р» маркетинг

Флипп  Котлер определил суть маркетинга как сочетание приёмов, которые фирма использует для достижения маркетинговых целей на целевом рынке, и выделил её важнейшие компоненты: продукт, цену, каналы распространения и продвижение. Благодаря Котлеру они стали известны как «4Р» - маркетинг.
Работа в командах. Стремление реализовывать закон синергии в коллективной работе побудило в конце 60-х г. 20 в. проведение экспериментов с участием администраторов – добровольцев под руководством Мередит Белбина, которого интересовало, как на эффективность групповой деятельности может повлиять принадлежность членов группы к тому или иному типу личности.

45

Адхократия.
Экспертом по проблемам лидерства Уорреном Беннисом в 60-е гг. 20 в. был введён в научный оборот новый термин – «адхократия», который затем был популяризован футурологом Элвтном Тоффлером.
Адхократия – это организованная конструкция, представляющая собой открытое, свободное, гибкое, творческое, спонтанное предприятие, которое является антитезой традиционному большому бизнесу. Она обладает характеристиками горизонтальной, или неиерархической, организации, где в основном действуют команды работников, обладающих знаниями, наделённые полномочиями и самоуправляющиеся.

Сценарное планирование.

Оно исходит из того, что будущее до определённой степени предсказуемо, поэтому сценарий можно рассматривать как тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития организации.
Задача состоит в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о «немыслимом» будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться.
Ментальные карты.

Эта графическая техника была разработана английским учёным Тони Бузановым на основе анализа студенческих конспектов. Метод использует слова, образы, числа, цвета и пространственное мышление для изображения мыслей. Ментальные карты напоминают неструктурированные, ярко раскрашенные поточные диаграммы с картинками. Главные принципы создания такого изображения
начинать с центра листа; использовать не менее трёх цветов; использовать образы, символы, коды и пространственные измерения; каждое слово-образ должно быть представлено отдельно, на своей собственной линии; линии, соединённые между собой, становятся тоньше по мере удаления от центра; использовать подчёркивание и выделять ассоциативные связи.

46
1980-е годы в менеджменте представлены такими моделями как: пять конкурентных сил по Портеру, бережливое (тощее) производство, модель «7S»,Общее управление качеством (TQM), Кайдзен (кружки качества), точно-в-срок (канбан), транснациональная корпорация, бенчмаркинг. Рассмотрим каждую из этих моделей:
47
Пять конкурентных сил по Портеру.

В своей книге «Конкурентные стратегии», вышедшей в 1980 г., Майкл Портер предложил модель «пяти сил конкуренции», согласно которой доходность производства определяется пятью основными конкурентными силами, отражёнными на рисунке:
1.Конкуренция внутри отрасли, которая определяется следующими факторами:
динамика роста спроса и фиксированные издержки в отрасли;
издержки переключения;
отраслевая цикличность и т.д.
48
2.Входные барьеры в отраслевой рынок, выделенные Портером:
экономия, обусловленная ростом масштабов производства;
доступ к ноу-хау и преданность покупателей бренду;
Капитальные затраты на вхождение в рынок и издержки переключения и т.д.
3.Рыночная власть покупателей, определяемая такими факторами, как:
количество покупателей и самих покупок;
издержки переключения и значимость товара для покупателя;
наличия у покупателя информации о конкурентных предложениях и т.д.
49
4.Рыночная власть поставщиков заключается в следующих обстоятельствах:
мало альтернативных источников снабжения;
каждый отдельный покупатель не является важным клиентом для поставщика и т.д.
5.Угроза замещения высока в таких ситуациях:
существует ряд одинаково прибыльных способов удовлетворить одни и те же потребности покупателей;
издержки переключения при перемещении к взаимозаменяемому продукту незначительны для покупателя;
покупатель демонстрирует высокую чувствительность к цене, а цена альтернативного продукта и т.д.


title: Скачать презентацию или конспект Инновационная стратегия фирмы

extracted_text:
Инновационная стратегия	фирмы

Инновационная стратегия
– это организационно- управленческая деятельность, направленная на получение высоких экономических, социальных и экологических результатов, путем использования инноваций в производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основная цель
– повышение эффективности деятельности, конкурентоспособности предприятия путем обновления продукции, технологии, введения организационно-экономических изменений.

Задачи:
- разработки и внедрения новой продукции (услуги, технологии), т.е. инновационной деятельности;
- модернизации и усовершенствования выпускаемой продукции (услуги, технологии);
- создания или совершенствования системы менеджмента, финансово-экономического механизма и т.п.

Основу выработки инновационной стратегии
составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика
Предпосылки успешности инновационной стратегии
состояние научно-исследовательского сектора,
 производственных процессов,
маркетинга,
 инвестиционной деятельности,
стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов,
общая стратегия организации,
организационная структура управления.

Факторы эффективности инновационной стратегии :
весь накопленный опыт и потенциал,
дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;
гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления;
процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта;
методы размещения ресурсов.


title: Скачать презентацию или конспект Способы получения суппозиториев и пути их совершенствования

extracted_text:
Способы получения суппозиториев. Оценка качества . Пути совершенствования суппозиториев как лекарственной формы.

к.ф.н. доц. Маринина Т.Ф
Плотность гидрофобной основы 0,95 г/см3,
желатино-глицериновой - 1,15 г/см3,
мыльно-глицериновой — 1,2 г/см3.
Заместительный коэффициент (Еж).
Еж равен количеству лекарственного вещества, которое занимает такой же объем в форме, что и 1 весовая часть гидрофобной основы плотностью 0,95 г/см3.
Обратный заместительный коэффициент (1/Еж) - равен количеству гидрофобной основы, занимающему объем, равный объему 1 г лекарственного вещества. Коэффициенты Еж и 1/Еж являются табличными величинами.
Расчеты количества основы при изготовлении суппозиториев методом выливания
Рис. Прибор 2А – водяная баня; Б – термометр; В – стеклянная трубка; Г1 – стеклянный стержень; Г2 – проникающая вставка
Благодарю за внимание !


title: Скачать презентацию или конспект Кризис в организации: причины возникновения и типология протекания

extracted_text:
Кризис в организации: причины возникновения и типология протекания
Лекция 11
Вопросы:

Кризис: понятие, классификация
Кризис в организации
Кризис в организации: причины возникновения
и типология
протекания.

Специалисты PR
решение конфликтов социального характера;
Задача - умение предотвращать кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия.
Социальные конфликты
Конфликтная или критическая ситуация – это…
ЧЕТЫРЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОНЯТИЯ
стресс, фрустрация, конфликт и кризис

1. Стресс – состояние психического напряжения, возникающее у человека в процессе деятельности в наиболее сложных, трудных условиях, как в повседневной жизни, так и при особых обстоятельствах.

СТРЕСС
 Р. Люфт: “многие считают стрессом всё, что происходит с человеком, если он не лежит в своей кровати”
Г. Селье: “в состоянии полного расслабления спящий человек испытывает некоторый стресс”, и приравнивает отсутствие стресса к смерти. По Селье, стрессовые реакции присущи всему живому, в том числе и растениям.

Селье Ганс (1907—1982), канадский физиолог, эндокринолог, автор термина «стресс».
ФРУСТРАЦИЯ
2. Фрустрация ( лат. frustratio – обман, тщетное ожидание) – психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания.
 Человек испытывает беспокойство и напряжение, чувство безразличия, апатию и утрату интереса, вину и тревогу, ярость и враждебность, зависть и ревность и т.д. http://www.persev.ru/article/frustraciya-konflikt-zashchita

КОНФЛИКТ
3. Конфликт ( лат. conflictus – столкновение) – социальное явление, способ взаимодействия людей при столкновении их несовместимых взглядов, позиций интересов, противоборств взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

КРИЗИС
4. Кризис – крайнее обострение противоречий нарастающая опасность банкротства, ликвидации компании; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и др. систем; переломный момент в процессах изменений.

Дж. Каплан - четыре  стадии кризиса:

Первичный рост напряжения, стимулирующий привычные способы решения проблем;

 Дальнейший рост напряжения в условиях, когда эти способы оказываются безрезультатными;

 Ещё большее увеличение напряжения, требующее мобилизации внешних и внутренних источников;

Повышение тревоги и депрессии, чувство беспомощности и безнадёжности, дезорганизация личности.
ВАЖНО !
Типология кризисов  дифференциация средств и способов управления ими
По масштабам проявления:

общие охватывают всю социально-экономическую систему,
локальные – только часть её.

2. По проблематике
макрокризис
микрокризис

Макрокризис -  большие объёмы и масштабы.
Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу про-блем.

3. По структуре отношений в социально-экономической системе
экономические
социальные
организационные
психологические
технологические кризисы

Экономические кризисы
отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы.
кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономиче-ских агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр.

Социальные кризисы
возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей,
работников различных
профессий,
персонала и
менеджеров и др.

Организационные кризисы
проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов ил дочерних фирм.

Психологические кризисы
кризисы психологического состояния человека
 стресс массового характера,  возникновение чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворённость работой, правовой защищённостью и социальным положением.
Проявляются в социально-психологическом климате общества, коллективе или отдельной группе.

Технологический кризис
кризис новых технологических идей в условиях потребности в новых технологиях.
кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений.
В  обобщённом варианте - кризисы научно-технического прогресса – обострение противоречий между его тенденциями, возможностями, последствиями.
Например: мирное использование атомной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

4.По причинам возникновения
 природные
общественные
экологические

Природные вызваны природными условиями жизни и деятельности человека.
Причины: землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Всё это отражается на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах.
5. С т.з. прогнозирования
предсказуемые (закономерные)
 неожиданные (случайные)

Предсказуемые кризисы - этап развития,  могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами: потребности реструктуризации производства, изменения структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса.

 Неожиданные кризисы - результат или грубых ошибок в управлении, природных явлений, экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.
 Разновидность предсказуемых кризисов - циклический кризис. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

6. По глубине
глубокие
Лёгкие

Глубокие кризисы- ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы; протекают сложно и неравномерно.
Лёгкие, мягкие кризисы- протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

7. По времени
затяжные
кратковременные

Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль.
Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно. Являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

ВАЖНО !
Распознавание кризисных ситуаций ставится сегодня на профессиональную основу.
Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуациях, кризиса.

Кризис в организации
Вопрос 2
Симптомы кризиса в организации
Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.
 Симптом – это первоначальное, внешнее проявление кризисных
явлений.

Факторы кризиса
снижение качества продукции,
нарушение технологической дисциплины,
старение технических средств,
большая задолженность по кредитам.

Факторы, влияющие на устойчивость, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами - внешняя, если внутренними факторами -  внутренняя.

 Факторы кризиса – событие, или зафиксированное состояние, которое свидетельствует о наступлении кризиса.

Любая организация  - это система, состоит из взаимосвязанных элементов, частей компонентов и представляет собой целостность.
Жизненный цикл организации

«Мир всегда одинаков, воспринимаем мы его по-разному»
Михаил Пришвин
Кризис в организации: причины возникновения и типология протекания
Вопрос  3

www.1tv.ru/veterani ПРОЕКТ 1 канала
Различные подходы к выделению циклов развития организации
 Один из подходов - пятиэтапный цикл развития.
Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы.
 Эти особенности характеризуют  тип организации фирмы.

Э.М. Коротков. Антикризисное управление: Учебник, 2000 г.

Излагается современная концепция
 антикризисного управления организацией, функционирующей
в условиях рыночной экономики с позиций фундаментального подхода к пониманию антикризисного управления. др.
Первый этап - эксплерентный
- характеризует зарождение фирмы, формирование её первоначальной структуры.
 - этап скрытого развития будущей целостности.
Фирма уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса (рискованная деятельность).
- опасность кризиса - фирма может исчезнуть на этом этапе её возникновения.
 организации называются “эксплерентными”.
Они характеризуются коллективом инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом.
ПРИМЕРЫ Эксплерентов («первые ласточки»)
первопроходцы выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»)
 подбирая франчазеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, «Макдональдс»  искали их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы в той же микроэлектронике.
Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).
Второй этап - патиентный
В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.
Это этап завоевания сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработка своих рыночных позиций, выработка конкретной стратегии.
Это этап количественного роста, а вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.
В основном реальную угрозу на этом этапе развития организации несут внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.

«Хитрые лисы»
"Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке... Подразделяй рынок по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. - обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его! Будь крупной рыбой в мелком пруду. Помни, даже маленький может доминировать» - американский экономист Р. Л. Кан объясняет владельцам средних и мелких фирм рецепт рыночного успеха.
Третий этап - виолентный
 организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность её высока, она чувствует себя уверенно.

Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
На этом этапе возможен закат монополии, связанный с состоянием “неповоротного бегемота”. Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает
 Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.
Выход состоит в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

Виоленты «могучие слоны»
виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.
Четвёртый этап -  коммутантный
состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие теряет смысл, заходит в тупик.
Структура имеет тенденцию к упрощению, свёртыванию, а возросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.
Организации-коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска продукта.
это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

«Серые мыши»
малые, неспециализированные компании.
ориентируются на местные рынки.
Они отличаются высокой степенью гибкости, используют любые возможности для бизнеса, но не имеют значительных мощностей, особых познаний в бизнесе или научно-технических заделов. «Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Пятый этап - леталентный
характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты.
Это фирмы распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.
для ситуации кризиса характерно возникновение двух проблем:
рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни  (корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Переход от стадии формирования организации к её интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией – роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нуж-ный) продукт, а, с другой стороны, превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Изменение профессионально-ролевого состава организации ведёт к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

 кризис зрелости
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации.

Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации.
“продавцов” должны сменить (или дополнить) “технологи”.
 средой их функционирования должны стать пра-вила строгой иерархии, подчинённости, определённости, детерминируемые профессиональной деятельностью.
Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

собственно кризис
при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совер-шенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработ-чиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совер-шенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодо-ления собственно кризиса особое значение будет иметь то, что принято на-зывать харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики
Типология ситуаций кризиса в организации
Ситуация 1.
Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально
Ситуация 1
характерна для  наукоёмких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях,  складываются высоко сплочённые коллективы, не ориентированные на изменения.
Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
 Задача управляющего - повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности.
Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта.
Стратегия работы с персоналом в этих условиях:
“принуждение – конфликт – подкрепление”.
Либо удаётся убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удаётся и тогда остаётся лишь избавляться от “идейно-противостоящих” работников.

Ситуация 2.
Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально

Ситуация 2
ситуация  кризисная
Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять.
Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) неадекватно завышена.
 в  организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы.
 организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники  организации пытаются осуществить манипуляцию,  заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Задача руководителя  – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы.
  позволит “перехватить” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3.
Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально
Ситуация 3
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним.
 предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
 Для сотрудников наиболее существен вопрос профессиональной (специальной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому.
Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте.
Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4.
Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием

Ситуация 4
 вопрос: почему организация оказалась в кризисной ситуации?
 потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.
Организацию отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.
Для  организации характерны внимание к ценностям и обострённое отношение к профессионализму руководителя.
Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом,  наделённым  лидерскими качествами.

Для управления конфликтными ситуациями
наиболее полезно - общение.
Люди готовы верить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. Это – симптом стрессов и конфликта в организации.

ВАЖНО!
Нельзя замалчивать серьёзность события
 представлять достоверную и полную информацию
Если информация появляется быстро, слухи прекращаются и нервозность падает
 Работа службы связей с общественностью должна точно, своевременно и адекватно отражать развитие кризиса и деятельности компании по его преодолению
Это способствует восстановлению доверия к менеджменту.

Рекомендации
Необходимо помнить, что говорить следует только тогда, когда будут факты.
Комментировать нужно только то, что достоверно известно и не реагировать на чьи-то догадки.
Необходимо отвечать на любые вопросы, стараясь при этом не использовать выражения “Без комментариев”.
Если же на поставленный вопрос нет ответа, нужно прямо об этом заявить и объяснить почему.
Жалобный стон по поводу негативного освещения событий в СМИ не поможет, а только причинит вред. Не надо пытаться стать приятелем СМИ.
Нужно быть с ними дружелюбными, но всегда следует помнить – нет такого понятия “не для печати”. Всегда надо чётко знать, когда говорить, а когда нет.

Цель коммуникаций в кризисе – победа компании!
Если необходимо для стратегических нужд компании, битву можно и проиграть.

Нельзя отчаиваться при внезапном кризисе потому, что всегда существует его продолжение, о котором не следует забывать.

Банковский кризис в Самаре
Отзыв лицензии у самарского Волго-Камского банка (ВКБ) и слухи о проблемах других региональных игроков спровоцировали панику среди населения и отток вкладов сразу у двух местных кредитных организаций - Волжского социального банка и банка "Солидарность", что в итоге может вылиться в их санацию.

Подробнее: http://bankir.ru/novosti/s/bankovskii-krizis-v-samare-byt-ili-ne-byt-10061509/#ixzz2mKHBF300
http://www.zoomby.ru/watch/v-samare-nazrel-bankovskii-krizis

Поведение компании в кризисной ситуации  влияет на её имидж.
 неоправданные методы управления могут привести к серьёзным финансовым потерям.
 необходимо понимать природу кризиса, его причины и разрабатывать такие процедуры, которые соответствовали бы именно тому кризису, с которым в данный момент столкнулась организация.

Возникновение кризисной ситуации всегда является неожиданной.
Часто  вызвано природными стихийным бедствием.
Иногда  вызвано действиями человека – например, крушение самолёта или ограбление. Возникает повышенный интерес общественности к определённому событию.

http://www.youtube.com/watch?v=yHJMfbXzT40 Украина между Востоком и западом (BBC)
http://yandex.ru/video/search?text

http://yandex.ru/video/search?text
Комментарии В.В. Путина
Факторы усложняющие кризисные ситуации
организации обычно не стремятся обеспечить обширной и более высокого качества информацией те аудитории, которые пока не в курсе событий.
 Менеджмент компаний старается представить кризис, как локальный, снабжая информацией только наиболее заинтересованную часть общественности.
 Кризис обычно требует постоянной коррекции курса, пересмотра стратегий, корректировки позиций организации по существующим проблемам.

Для успешного преодоления кризиса -
12 правил
Правило первое
Не бойтесь брать на себя ответственность, это вовсе не означает, что тем самым вы признаёте за собой вину.
Например, если загоревшийся телевизор в квартире стал причиной пожара, то для общественности совсем не важно, что это случилось из-за неправильной эксплуатации, которая привела к перегреву и возгоранию. Важно, что телевизор, произведённый конкретным производителем, стал причиной пожара, следовательно, производитель и несёт ответственность за случившееся.
Общественность всегда ожидает реакции от компании, она вправе знать, что будет предпринято в отношении инцидента, имевшего место, и что будет сделано для того, чтобы предотвратить что-либо подобное в будущем.

Правило второе
Всегда демонстрируйте общественности озабоченность и обеспокоенность случившимся. Люди обращают своё внимание на рациональные доводы только тогда, когда эмоции остались позади. Механизм, позволяющий затронуть эмоциональную составляющую общественного мнения, заключается в публичном проявлении сопереживания.

Правило третье
Делайте различие между плохой заметкой, вышедшей о компании в газете, и настоящим кризисом. Если о компании один раз плохо
  отозвались в СМИ – это ещё не кризис. Это не означает, что срочно необходим комплексный план антикризисных мероприятий. Иногда поспешные слова оправдания приносят гораздо больший вред, чем уверенное молчание.

Правило четвёртое
Используйте различные исследования и анализ для того, чтобы понять, как реагировать в каждой конкретной кризисной ситуации. Практика показывает, что достаточно часто то, что компания рассматривает в качестве большой проблемы, для общественности является весьма незначительным фактом.

Правило пятое
Если существует задача распространения информации в поддержку и защиту компании, привлекайте и используйте третьих лиц. Со стороны деловых партнёров и потребителей они имеют гораздо больший кредит доверия, чем кто-либо из самой компании.

Правило шестое
Помните, что СМИ – это инструмент распространения информации, а не враг. Средства массовой информации делают свою работу и делают её, как правило, честно. В ситуации кризиса всегда есть два варианта действий, либо обеспечить компании информационную изоляцию и предоставить возможность интерпретировать ситуацию для СМИ её конкурентам и недоброжелателям, либо рассказать прессе всё “от первого лица”.

Правило седьмое
Реагируйте на кризисную ситуацию оперативно. Чем быстрее будет сформулирована позиция компании в отношении случившегося, тем лучше. Желательно, чтобы заявления были осуществлены в первые 24 часа. Необходимо помнить, что успешность всей антикризисной компании во многом зависит от первой реакции.

Правило восьмое
Всегда обращайтесь к аудитории на её языке. В различных аудиториях проблема может вызвать различную реакцию, различия в уровне образования также могут быть достаточно ощутимы.
Готовя антикризисные материалы, добивайтесь, чтобы они были максимально лаконичны и просты.

Правило девятое
Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости о компании, ищите “передовиков производства” и рассказывайте о них.

Правило десятое
Не пренебрегайте в кризисной ситуации возможностями и значением Internet.
Это дополнительный канал распространения информации. Корпоративный сайт – это ещё одна возможность опубликовать официальную позицию компании по тому или иному вопросу и адресовать всех заинтересованных лиц к этим материалам.

Правило одиннадцатое
Готовьтесь к кризису заранее, заботясь о репутации компании.
Корпоративная репутация всегда играет большое значение в кризисной ситуации.

Правило двенадцатое
Когда кризис позади, не забывайте сообщать об этом общественности и персоналу.
Если кризис преодолён – это действительно событие не только для компании, но и для её окружения.


title: Скачать презентацию или конспект Аналитика интеграции сайта и МИС коммерческих ЛПУ

extracted_text:
Аналитика интеграции сайта и МИС коммерческих ЛПУ
Исследование студии Клондайк
pptcloud.ru
Основные вопросы
Цель коммерческой клиники:
Как заработать клинике?
Доходность кабинета 5000р.  в час при загрузке 80%

А что важно пациенту?

План МИНЗДРАВа
Много данных (big data)
Решение в комплексной автоматизации
Инфраструктура клиники
сайт
клиника
Пациент
Врач

МИС
ОБМЕН ДАННЫМИ

бухгалтерия
Бизнес-процессы
Мобильные приложения
Все данные пациента
Аналитика сайтов коммерческих клиник
Сколько учреждений имеет сайты, какие CMS  используются, статистика использования специализированных  сервисов
Сайт клиники
ФЗ №326 «Медицинские организации обязаны размещать на своем официальном сайте в сети Интернет информацию о режиме работы, видах оказываемой медицинской помощи»
Данные 1С-Битрикс
Критерии сайта для клиники
95% задач медицинского сайта легко типизируются (1С-Битрикс)
Исследование сайтов коммерческих клиник Москвы
…
Используются ли интерактивные сервисы?
Возможность online оплаты мы не нашли!
Популярность CMS
Значимость CMS
17% сайтов на Битриксе - генерируют 34% трафика
Обоснованно ли использование «самописной» CMS
Краткие итоги
Аналитика Медицинских Информационных Систем
Возможность API для интеграции с сайтом
МИС очень желательно!
Национальный стандарт «Электронная история болезни»
Основные критерии для выбора МИС?
Исследование МИС
…
Рынок достаточно узкий, представлен мелкими игроками
Рекомендованный метод обмена данными с сайтом?
Есть ли API (набор готовых функций, для возможности использования данных во внешних программах)?
Открыт ли исходный код, открытая ли БД?

Какие вопросы задавались разработчикам МИС
Рекомендованный метод обмена данными с сайтом
Есть ли API  у МИС?
На самом деле 41,5% не знает, есть ли у них API
Ещё данные
50% не соответствует 152ФЗ
50% МИС имеют закрытый исходный код (т.е. намертво привязывает к разработчику)
Есть, ещё информация, но она совсем грустная…

Варианты интеграции?
IPhone + iOS
Samsung  + Android
Nokia + Windows 8
Пример интеграции с1С:Медицина. Больница
Для настройки интеграции в ручном режиме достаточно указать директории выгрузки данных для МИС и от МИС
Для настройки автоматического обмена данными потребуется дополнительно указать параметры: Адрес wsdl файла веб-сервиса, логин и пароль .
Можно настроить периодичность загрузки данных.
Настройка обмена данными на стороне 1с:Медицина
Включает указание режима обмена данными, адреса сайта на который происходит выгрузка, логина и пароля:

Преимущество облачной МИС
Медэск – это бесплатная медицинская система для работы всех специалистов частной клиники в едином информационном пространстве.
Получаем данные через API из Медэск
Результат: med.klondike-studio.ru
Зачем нам интеграция сайта и МИС?
Основной KPI – экономическая эффективность!
Критерии сайта для клиники
В медицине эффективная реклама та, что работает сразу
1. Начнём с посещаемости
Острова — это платформа Яндекса, которая улучшает представление сайтов в результатах поиска
Используем динамические данные
РЕЗУЛЬТАТ
Критерии сайта для клиники
100 000 человек ежедневно используют электронную запись
Наберём в поисковой системе любой запрос, который ведёт на страницу услуги:

2. Конверсия
600 пикселей контента!Где закажем?
Это разные сайты!
600 пикселей контента!Где закажем?
Главное выбрать правильные картинки…
Качество контента –рост конверсии!
80%
Динамический кантент
Генерация посадочных страниц!
Хочется единую систему (ERP)?
к 2030 году
Что делает Минздрав?
Личный кабинет врача - doctor.rosminzdrav.ru
Личный кабинет пациента
01.11.2013 – записалось через единую систему 42млн.чел.
Создание организационной и информационно-коммуникационной инфраструктуры
Внедрение федеральной системы ведения нормативно-справочной информации (НСИ)
Внедрение базового федерального сервиса интегрированной электронной медицинской карты (ИЭМК)
Внедрение базового федерального сервиса административно-хозяйственной деятельности (АХД)
Внедрение базового федерального сервиса записи на прием к врачу в электронном виде (Регистратура)
Внедрение базового федерального сервиса единой аналитической системы (ЕАС)

ЕГИС-Здрав - Единая государственная информационная система в сфере здравоохранения. (почитать можно тут gosbook.ru/node/58793 )
Интеграция с ЕГИС-Здрав, актуально?
Коммерческим клиникам не особо актуально.
ПД делятся в свою очередь на следующие категории:
категория — персональные данные, касающиеся расовой, национальной принадлежности, политических взглядов, религиозных и философских  убеждений, состояния здоровья, интимной жизни;
категория — персональные данные, позволяющие идентифицировать субъекта персональных данных и получить о нем дополнительную информацию, за исключением персональных данных, относящихся к категории 1;
категория — персональные данные, позволяющие идентифицировать субъекта персональных данных;
категория — обезличенные и (или) общедоступные персональные данные.
Персональные данные
CMS 1С-Битрикс сертифицирован на 3-4 категорию
Персональные данные (152ФЗ)
Электронная почта – это тоже ИСПДн
ИНАЧЕ?
Тенденции развития рынка медицинских услуг в России
Спасибо.


title: Скачать презентацию или конспект Целевой маркетинг

extracted_text:
"Целевой маркетинг"

Ильина Татьяна Анатольевна
Г. Нижний Новгород
2013 г.
Обзор на сегодня
Целевой рынок
Целевой маркетинг
Сегментирование рынка

Что же такое РЫНОК?

Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.
Ф. Котлер
Целевой рынок
Не стоит даже пытаться завоевать сразу весь рынок, разумнее выделить только ту часть, которую Вы в это время и в этом месте способны эффективно обслужить.
Выделение целевых рынков- одна из ключевых задач маркетинга

Целевой маркетинг

Для определения целевых рынков и завоевания доверия потребителей обращаются к
целевому маркетингу(ЦМ).
Используя приемы ЦМ, выделяют сегменты рынка, выбирают один или несколько, и только после этого разрабатывают продукт и весь комплекс маркетинговых воздействий.
Этапы целевого маркетинга
Сегментирование рынка –разделение рынка на четко выраженные группы покупателей по различчным признакам. Компания определяет разные способы сегментирования рынка, составляет профили полученных сегментов и оценивает степень привлекательности каждого из них.
Выбор целевого сегмента-оценка привлекательности каждого и выбор одного или нескольких сегментов, на которые будет ориентирована маркетинговая деятельность компании
Позиционирование продукта на рынке – обеспечение продукту конкурентного положения на рынке и разработка детального комплекса маркетинга;
     доведение до покупателей информации об основных благах, которые может принести продукт

Сегментирование рынка
Успех маркетинга зависит от того, насколько правильно сегментированы их покупатели
Выгоды сегментирования рынка
Сконцентрированная деятельность на наиболее перспективных направлениях
Возможность работать с отдельной категорией лояльных потребиттелей
Более четко проводить маркетинговую политику
Упростить оргструктуру
Повысить эффективность хозяйственной деятельности
Уровни сегментирования целового рынка

Массовый маркетинг
Маркетинг сегмента
Маркетинг ниши
Маркетинг региона
Индивидуальный маркетинг
Основные переменные  сегментирования  рынков
Потребительские рынки
Основные признаки:
 географические(Регион, город, плотность , климат)
 демографические(Возраст, размер семьи, пол, уровень дохода, род занятий, образование, национальность, поколение и пр.)
 психографические(образ жизни, особенности личности)
Поведенческие(повод для покупки, интенсивность потребления, выгоды, отношение к продукту и пр.)

Деловые рынки
Основные признаки:

Демографические(отрасль, размер покупателя, местонахождение)
Операционные(технология, регулярность закупок, объемы и структура  закупок и пр.)
Специфика требований к продукту(качество, сроки поставки, расчеты, цены…)
Осрбенности лица, принимающего решение о покупке

Критерии эффективности сегментирования
      1. Размеры (емкость) сегмента (общий объем закупок, потребляемый данным сегментом за определенный промежуток времени).
2. Доступность сегмента для предприятия. Доступность сегмента рынка определяется тем, насколько реально для компании наладить каналы сбыта продукции для данного сегмента, физическая возможность и стоимость поставок товаров (их складирования и хранения) или оказания услуг в географических районах, характерных для целевого сегмента.
3. Перспективность сегмента. Выбранный в качестве целевого сегмент рынка должен не только иметь необходимую емкость уже сейчас, но и перспективы роста в обозримом будущем.

 4. Доходность или рентабельность сегмента Для оценки может использоваться один или совокупность стандартных финансовых показателей: выручка, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, прибыль в абсолютном выражении и т.п. в зависимости от специфики компании и ее стратегических приоритетов.
5. Уровень конкуренции в сегменте (количество конкурентов в сегменте, их сильные и слабые стороны).
6. Эффективность работы на выбранном сегменте рынка. Наличие у компании опыта работы на выбранном сегменте рынка, соответствие продуктов, технологического потенциала, достаточность ресурсов для работы на данном сегменте рынка.
7. Соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Работа на данном сегменте рынка должна не только быть выгодной, но и соответствовать стратегическим приоритетам, ее главной цели (миссии) на рынке и усилению ее ключевых компетенций.
ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ РЫНОЧНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ТОВАРА
ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ –процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличить его от товаров – конкурентов
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ  - действия по разработке предложения предприятия и его имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.

Способно ли небольшое предприятие противостоять предприятиям – лидерам в отрасли с острой конкуренцией?
 Ответ ДА, если оно дифференцирует свои продукты и услуги и избегает прямой конкурентной борьбы.

 Преимущество получает то предприятие, которое предлагает нечто лучшее, новое или быстрое.

Лучшее означает, что товар предприятия превосходит продукт ее соперников.
Новое – разработка решения, которого не существовало ранее
Быстрое – предполагает уменьшение затрат времени и доставку продукта или услуги потребителю.

Направления дифференцирования товара
Продукт
Дополнительные возможности
Качество исполнения основной функции
Соответствие заявленным характеристикам
Долговечность
Надежность
Ремонтнопригодность
 Дизайн

Услуги

Простота заказа
Доставка
Установка
Обучение потребителей
Консультации потребителей
Обслуживание и ремонт
Дополнительные услуги

Персонал

Компетентность
Учтивость
Способность внушать доверие
Надежность
Отзывчивость
Умение общаться

Канал распределения

Распространение
Профессионализм
Эффективность
Критерии дифференцирования

Важность. Отличие весьма привлекательно для большого количества покупателей.
Неповторимость. Отличие либо не используется конкурентами, либо предлагается предприятием в другом виде
Превосходство. Отличие превосходит другие способы получения тех же благ.
Доступность. Отличие доступно и ощутимо для потребителей
Преимущество первого хода. Отличие не может быть легко скопировано конкурентами.
Приемлемость. Покупатель способен оплатить данное отличие товара.
Рентабельность. Предприятие выгодно использовать данное отличие.
Вывод

Не распыляйте маркетинговые усилия,  по вему рынку, сосредоточте внимание на сегменте потребителей, потребности которых совпадают с возможностями компании.
Попадайте "точно в яблочко"!
Вывод:
В основе  идеи целевого маркетинга  лежит такое таинственное понятие, как потребность человека, отвечающая на основной вопрос маркетинга и бизнеса в целом – зачем это потребителю?
      Фраза о том, что «потребитель покупает не сверла, а отверстия в стене», давно стала избитой, но так и не потеряла актуальности.
Потребитель покупает не продукт, а решение своих проблем.
Сфокусируйтесь на этом!