title: Скачать презентацию или конспект Категории стратегического менеджмента

extracted_text:
Категории стратегического менеджмента
Тема 2
Вопросы
1. Понятие «стратегии»
2. Иерархия стратегий
3. Классификации стратегий
4. Понятие «миссии» организации
5. Цели организации

Вопрос 1. Понятие «стратегии»
«Стратегия» – широко используемое понятие теории и практики менеджмента. Как и для других фундаментальных понятий (таких как культура, структура) для этого термина нет единогласно принятого определения, как нет единого толкования или модели разработки. Понимание стратегии, техники её анализа, различные аспекты разработки, внедрения, оценки и контроля различны у разных авторов и разных школ.

История понятия «стратегия» уходит своими корнями в далекое прошлое, где изначально «стратегия» рассматривалась как «наука войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств» (словарь Даля).

Первое упоминание стратегии в отношении к экономическому, а не военному поведению субъектов принято относить к определению Дж.фон Неймана и О.Моргенштерна, которое было дано ими в исследованиях теории игр: «стратегия – это полный план, указывающий, какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации».

Трактовка Альфреда Чандлера
Альфред Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления.
Прежде всего, следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Они  должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для фирмы, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития может закончиться плачевно, т.к. действия станут непонятными как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и работникам фирмы.

Трактовка Альфреда Чандлера
Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. Курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться для обеспечения большей эффективности реализации стратегических ориентиров развития предприятия.
Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения Альфреда Чандлера (цели – курсы действий (программы) – ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и др. видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса – его стабильность.

Трактовка Альфреда Чандлера
Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы, существенно развивает определение стратегии А.Чандлера.
Речь идет о сегментации деловой активности фирмы, определяемой в западной литературе  как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте двух других вопросов:

«Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?»
«Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?».
Трактовка Альфреда Чандлера
На практике ответы на эти вопросы сопряжены с огромными трудностями! Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением  самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование фирмы в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) – это скорее искусство, чем наука, т.к. нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.
Трактовка Игоря Ансоффа
Игорь  Ансофф определяет стратегию, как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
Трактовка Игоря Ансоффа
По Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем; качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;
Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.); этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации; эти правила называют организационной концепцией;
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность – основные оперативные приемы.
Трактовка Игоря Ансоффа
И.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1.  Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы
во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях
во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией
Трактовка Игоря Ансоффа
И.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
3.  Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.  В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Трактовка Игоря Ансоффа
Несмотря на простоту и популярность определение стратегии И.Ансоффа носит слишком общий характер.
Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства фирмы.
Именно поэтому, И.Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, исходя из определения Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно:
       «Стратегии стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки».

Трактовка Игоря Ансоффа
Правда даже Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной  стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу – стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Трактовка Генри Минцберга
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Генри Минцберг.

Он  рассматривает стратегию как единство «5Р»:
план (plan),
образец, модель, шаблон (pattern),
позиционирование (position),
перспектива (perspective) и
проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Трактовка Генри Минцберга
Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.
Здесь формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.
Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания – тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Трактовка Генри Минцберга
Стратегия как шаблон (образец) должна учитывать особенности поведения высшего руководства организации.
Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении.
Стереотипы поведения, которые  по мнению многих исследователей, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г.Минцбергом как условие его реализуемости.

Трактовка Генри Минцберга
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации с внешней средой.
Это соотнесение интересует нас как достижение фирмой неких конкурентных преимуществ по отношению к фирмам-соперникам и нахождение компромиссных («эффективных для всех сторон») решений для фирм-партнеров.
Предприятие подобно организму, которое ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Трактовка Генри Минцберга
Стратегия как перспектива понимается как концепция бизнеса организации, т.е. некая идеология развития.
Она определяется как «воспринятый путь завоеваний мира».
Например, для IBM – это есть технологическая культура, для McDonald’s – «качество, сервис, чистота, цена».
Эта стратегия есть реализация действий коллективного разума, т.е. индивидуумов (всех работников организации), объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.
Трактовка Генри Минцберга
Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.
Суть данного представления в том, что стратегия должна ясно выражать цели  и задачи развития предприятии для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов, обеспечивающей достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.
Трактовка Генри Минцберга
Понимание стратегии, предложенное Г.Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т.д.). В этом заключается сильная сторона. Г.Минцберг  подчеркивает многоаспектность экономической категории.
Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает  поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития.
По Минцбергу, только объединение в себе 5 указанных характеристик позволяет стратегии выступать в качестве системной  характеристики, обеспечивающей развитие организации.
Трактовка понятия «стратегия»
Определение развития фирмы, данное Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А.Чандлером и И.Ансоффом.
Однако «слишком теоретический характер» определения стратегии Минцберга не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т.е. разработать конкретный практический инструментарий - алгоритм стратегии развития предприятия.
В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.
Трактовка понятия «стратегия»
Итак, понятие «стратегия» и её трактовка изменялось по мере усложнения условий ведения бизнеса.
Возрастание требований внешней бизнес-среды изменяло принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов.

Эволюция понятия «стратегия» в хронологическом порядке (отражает усложняющийся характер развития подходов к стратегическому управлению)
Эволюция понятия «стратегия» в хронологическом порядке (отражает усложняющийся характер развития подходов к стратегическому управлению)
Эволюция понятия «стратегия» в хронологическом порядке (отражает усложняющийся характер развития подходов к стратегическому управлению)
Из определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий.

Из вышеприведенных определений, будем придерживаться мнения, высказанного Г.Минцбергом, Б.Альстрэндом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия – это принцип поведения или следования некой модели поведения».

Здесь предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, т.е. как любой другой живой организм, существующий в среде себе подобных.

Вопрос 2. Иерархия стратегий.
    Многие фирмы разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления.

В диверсифицированных компаниях стратегии формируются   на 4 организационных уровнях управления:
1 уровень – разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в неё бизнесов в целом (корпоративная стратегия)

Корпоративная стратегия – это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.
2 уровень – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса)

Стратегия бизнеса охватывает разрабатываемые действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного рода деятельности.
Центральным элементом стратегии бизнеса является выбранная конкурентная стратегия. Она  обеспечивает создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.
В отличие от стратегии бизнеса конкурентная стратегия имеет более узкие рамки.
3 уровень – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия).

Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса: научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервиса, распределения, финансов, кадров и т.д.
Это производственная, маркетинговая, финансовая стратегии.
4 уровень – здесь формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков, регионов, отделов и функциональных служб (оперативная стратегия).

Оперативные стратегии определяют, как управлять основными подразделениями бизнеса и как решать стратегические важные оперативные задачи: рекламные кампании, управление запасами, поставки, техническое обслуживание и т.д.
В компаниях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет 3 уровня:

Стратегия бизнеса
Функциональные
Оперативные стратегии
Иерархия формирования стратегии
Итак, Система стратегий фирмы включают в себя 3 уровня принятия решений:
Общий (корпоративный)
Деловой (конкурентный)
Функциональный

Иерархия формирования стратегии
Крупная компания руководствуется корпоративной стратегией – определяет направление развития компании как единой структуры.
Такая компания, как правило, состоит из различных производств, объединенных в подразделения. Эти подразделения или дивизионы (либо региональные структуры, либо объединения, связанные выпуском общей продукции) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности.
Подразделениям подотчетны бизнес-единицы, действующие в границах определенной территории или выпускающие группу однородных товаров.
Каждая БЕ производит определенные товары для конкретных рынков, работу на которых также необходимо планировать: составляются производственно-рыночные или функциональные планы.

Реализация стратегии – это ориентированная на действия практическая административная деятельность, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е.всё то, что способствует  достижению выбранных целей.
Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий, а этот процесс является непрерывным
Вопрос 3. Классификации стратегий
Генерические (общие) стратегии Майкла Портера

Эталонные стратегии (Стратегии роста) Игоря Ансоффа

Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
Эта  модель рассматривает 2 основные концепции:
выбор целевого рынка
стратегическое преимущество на основе либо уникальности продукта, либо его цены

       По мнению М.Портера существует два основных типа конкурентных преимуществ компании: низкие издержки и дифференцирование, которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса (диапазоном целевых сегментов рынка) позволяют выработать 3 генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые.

Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
По мнению М.Портера, «делать все для всех» - это рецепт стратегии, направленной на создание исполненного ниже среднего заурядного товара.  Получение конкурентного преимущества предполагает, что компания должна «сделать выбор».
«Компания, придерживающаяся то одной генерической стратегии, то другой, но так и не оказавшаяся в состоянии довести ни одной из них до конца, застревает на полпути».

Генерические (general) стратегии:
лидерство по издержкам
дифференцирование
фокусирование (уменьшение масштаба)

Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
1.  Лидерство по издержкам - когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления. Фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство.

Реализация стратегии предполагает:
обретение достаточного опыта («кривая опыта»)
инвестиции в организацию крупномасштабного производства
экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности
жесткий контроль над операционными расходами  (программы уменьшения размеров организации и управления тотальным качеством (Total Quality Management - TQM)

Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
2. Дифференцирование – сегодня наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

Существует несколько методов такого выделения:
обеспечение высокого качества и специфических потребительских свойств
надежность изделий в эксплуатации
владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами
выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» её на рынке и развитием лояльности клиентов торговой марки

Фирма может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности – и любая из этих характеристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги.

Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
3. Фокусирование (Стратегия концентрации или специализации), в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.
Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:
концентрацией усилий на ключевых видах  продукции, предназначенных для специфических потребителей
создание  особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.
Стратегия может быть:
стратегией «дифференцированного фокусирования», когда торговые предложения дифференцированы на фокальном рынке
стратегией «фокусирования на общем лидерстве по издержкам», когда фирма продает товары на фокальном рынке по более низким ценам.
Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
Генерические (общие) стратегии Майкла Портера
Из приведенной кривой видно, что
предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии
предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии
любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает либо уникальной продукцией, либо преимуществами по общим издержкам.

Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.
Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Эталонные стратегии (Стратегии роста) Игоря Ансоффа
Разработана Игорем Ансоффом.

Автор выделяет 4 уровня роста компании:
1. Интенсивный рост
2. Интеграционный рост
3. Диверсификационный рост
4. Сокращение
Эталонные стратегии (Стратегии роста) Игоря Ансоффа
1 уровень  – Интенсивный рост
                                                     (связаны с существующими продуктами)

Виды стратегий интенсивного роста:
Более глубокое проникновение на рынки
Стратегия создания продукта
Стратегия создания рынка

При анализе рыночных возможностей фирмы  можно воспользоваться матрицей «Продукт – Рынок», разработанной И.Ансоффом.
 Матрица Игоря Ансоффа «Продукт / Рынок»
основывается на той предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или новом рынке
представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе рыночной стратегии фирмы по конкретному продукту (группе продуктов)
является скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер
 Матрица Игоря Ансоффа «Продукт / Рынок»
Сегодня легче изменить продукт, модифицировать его, чем изменить потребителя!
 Матрица Игоря Ансоффа «Продукт / Рынок»
Правила использования матрицы И.Ансоффа:
1. В процессе управления компанией обычно, прежде всего, рассматривается вопрос о том, может ли быть завоевана большая доля рынка с существующими продуктами (Стратегия проникновения на рынок)
     Каким образом может быть завоевана большая доля существующего рынка с использованием существующего продукта?
путем поощрения большего объема покупок существующими покупателями
путем поощрения покупателей продуктов – конкурентов перейти на использование рассматриваемых продуктов
путем убеждения тех покупателей, которые не используют продукты, стать их пользователями

Правила использования матрицы И.Ансоффа:
2. Затем рассматриваются возможности создания новых продуктов, представляющих потенциальный интерес для существующих рынков (Стратегия создания продукта)
Какие существуют возможности для создания новых продуктов для новых рынков?
могут быть разработаны новые характеристики, функциональные особенности для существующих продуктов
могут быть созданы продукты с различным качеством
могут быть созданы совершенно новые продукты

 Правила использования матрицы И.Ансоффа:
3. Затем рассматриваются вопросы возможности поиска  или создания новых рынков для существующих продуктов компании (Стратегия создания рынка).
Каким образом могут быть найдены или основаны  новые рынки для существующих продуктов?
путем определения новых групп потенциальных пользователей в существующей области сбыта
путем получения дополнительных каналов распределения в существующей области
путем сбыта продуктов на новых местах (например, географических)

NB! Последовательность действий определяется уровнем риска и объемом затрат (наименее рискованный и наименее дешевый вариант рассматривается в первую очередь, а самый рискованный / дорогостоящий – в последнюю).

Эталонные стратегии (Стратегии роста) Игоря Ансоффа
 2 уровень – Интеграционный рост (исследуем возможности в отрасли)

Виды стратегий интеграционного роста:
1. Обратная интеграция
2. Прогрессивная интеграция
3. Горизонтальная интеграция

При разработке стратегий интеграционного роста можно воспользоваться инструментом, разработанном Майклом Портером – «Цепочка создания ценности (стоимости)» - Value Chain.
Эталонные стратегии (Стратегии роста) Игоря Ансоффа
Эталонные стратегии (Стратегии роста) Игоря Ансоффа
3 уровень – Диверсификационный рост (исследуем возможности вне отрасли; вся диверсификация основана на появлении новых продуктов)
Виды стратегий диверсификационного роста:
Центрическая диверсификация – связана технологически с существующим направлением деятельности фирмы
Горизонтальная диверсификация – связь маркетинговая (предлагаем нашему целевому рынку)
Конгломеративная диверсификация – связи нет никакой, отходим от привычных сфер деятельности и рынков

 4 группа – Стратегии оборонительного типа
Совместные предприятия
Сокращение расходов (Уборка «урожая»)
Стратегия распродажи
Ликвидация

Переход от стратегии к стратегии -  по мере исчерпания возможностей.

Объединение 2 типологий стратегий:
Вопрос 4. Понятие «миссии» организации
В центре современного стратегического управления / планирования  стоит понятие МИССИИ предприятия.

Питер Друкер:
«Миссия есть декларация причины существования данного предприятия.  Она дает ответ на вопрос «Почему существует наш бизнес?»

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание своей роли в системе бизнеса).
Миссия (предназначение) – это ответ на вопрос,  в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься.

Миссия организации
Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить её  собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Миссия оформляется в виде официального программного заявления с очень устойчивой, широко декларируемой  формулировкой в письменном виде. Эта формулировка печатается на всех важных документах фирмы (как правило, на первых страницах). Она призвана создавать у потребителя, клиента, партнера по бизнесу, инвестора позитивное отношение к этому предприятию.

Миссия организации
При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована т.о., чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые делают её отличной от других подобных в плане качества и надежности.

При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Миссия организации
Одну из наиболее точных формул миссии даёт Х.Виссема:
     «Миссия компании = Образ + Кредо» (миссия – сочетание образа компании и её кредо):

«Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения), и имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как: сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

«Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремиться организация?». Основной акцент здесь делается на: философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

Миссия организации
Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса.

В ходе её решения необходимо учитывать влияние следующих 5 элементов:
История компании
Существующие предпочтения владельцев и управляющих
Рыночная среда
Ресурсы компании
Определенные деловые способности и возможности.

Ключевые вопросы для формирования миссии
Ключевые вопросы для формирования миссии
Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формировании миссии является постулирование основополагающих ценностей, которых будет придерживаться компания.

К основным ценностям относятся:
Этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.)
Поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.)
Внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий.
Внимание к обществу должно выражаться прежде всего в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды.
Внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники  должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.

Миссия организации
Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается 3 основными чертами:
Концентрация внимания на ограниченном количестве целей.
Определение основных направлений развития и приоритетов компании.
Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе  стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление её развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Существуют различные варианты миссии компаний. Среди основных  их отличий, вне зависимости от специфики компаний – различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы.
Ford: Предоставление людям доступного транспорта.

ABB: Мировое лидерство за счет технологического обновления продукции, гарантия качества и постоянного внимания к клиентам. АВВ учитывает проблемы охраны окружающей среды, исповедует честное отношение к своим сотрудникам.

OTIS:  Наш бизнес состоит в перемещении людей горизонтально и вертикально на короткие расстояния и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша задача – оставаться незамеченными.

Merck & Co.(США, фармацевтика):
«Наши ценности
«Мы стараемся помнить, что лекарства созданы для пациента. Мы стараемся никогда не забывать, что медицина для людей. Она не для выгод. Прибыли вторичны, и если мы помним об этом, они не заставят себя ждать. Чем лучше мы помним о первом, тем выше второе». (Джордж В. Мерк, декабрь 1950).
Наша стратегия – открытие новых медикаментов через прорыв в научных исследованиях и демонстрация их ценностей для врачей, правительств и пациентов.
Наша цель – оставаться в десятке  наиболее растущих компаний, базирующихся на научных исследованиях  этических препаратов для здоровья людей и животных.
Наши приоритеты:
Развитие фармацевтической помощи.
Прибыльность / сердцевина бизнеса
Максимальный рост продаж».

ECCO (Дания – обувь)
«Философия ECCO/
Обувь ECCO – это больше, чем просто хорошо смотрящаяся обувь. Её конструкция и дизайн выполнены в полном соответствии с человеческой анатомией – потому что, когда ваши ноги чувствуют себя хорошо, ваше тело – ещё лучше. ECCO никогда не идет на компромиссы в качестве. Мы разработали самую передовую технологию в мире, позволяющую нашей продукции достигать таких стандартов, какие невозможны при использовании традиционных методов изготовления обуви.
Наша цель – приятная прогулка.
Наше вдохновение – природа и жизнь.
Наша обувь – для живых людей».

Procter & Gamble:
Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,
Создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий,
Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.
Спортмастер:
Лучшие товары в лучших магазинах,
Мы предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей,
СПОРТМАСТЕР – лидер российского спортивного рынка, сплав передовых технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта,
СПОРТМАСТЕР – добровольное объединение независимых компаний на основе взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения,
Наша Группа – международная, с базой и основным средоточием своих интересов в России, имеющая свои представительства в Украине и Белоруссии,
СПОРТМАСТЕР – достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами,
Наше объединение – основа нашего общего успеха и успехов каждой из компаний, развития и постоянного расширения, укрепления наших позиций на рынке, уверенности в будущем.
«Сан Бэнкс» (США, банк)
«Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечению справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и  справедливому отношению к сотрудникам компании».
Как формулируется Миссия?
 Выделяют 3 этапа:
1.всем сотрудникам фирмы раздают пособия по формулированию миссии – они их внимательно изучают
2.формулируют миссию
3.все сводится вместе – выбирается приемлемый вариант

Человек, формулируя, задается вопросом – Зачем существует это предприятие?  Здесь проявляется принцип: процедура важнее, чем результат. Если в момент разработки миссии проявляются различные мнения, противоречия – это самый благоприятный момент их свести на нет, ликвидировать, здесь выясняется кто как представляет себе конкретный бизнес, и смогут ли они работать вместе дальше.

Миссия должна быть:
 реалистичной
конкретной (она должна подходить этой компании и никакой другой)
основываться на специфических особенностях
стимулировать (должна людей заставить поверить)

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление её развития на ближайшие 10-20 лет, фирме не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения в рыночной  среде.
Таким образом, миссия разрабатывается как для внешнего окружения, так и для внутренних целей фирмы – чтобы осознать, кто мы, для чего мы существуем, есть ли у нас конкурентные преимущества, сможем ли мы работать вместе, все ли одинаково понимают наш бизнес. Миссия важна и для таких категорий экономических субъектов как потенциальные инвесторы.

Вопрос 5. Цели организации.
После формулирования миссии формируются цели компании.
Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей.

Цели фирмы – это кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достичь. Определение четких целей помогает выработать  эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках.

Направления, по которым в деловых организациях устанавливаются цели:
прибыльность – отражается в показателях  типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.
положение на рынке – описывается такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д.
производительность – выражается в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, отдаче с единицы производственных мощностей; объеме, производимой в единицу времени продукции и т.п.
финансовые ресурсы – описываются показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.
мощности организации – выражаются в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количеств единиц техники и т.д.
разработка, производство продукта и обновление технологии – описываемые в таких показателях как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объем производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.
изменения в организации и управлении – отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.
человеческие ресурсы – описываются с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
работа с покупателями –  выражается в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.д.
оказание помощи обществу – описывается такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Примеры формулировки корпоративных целей:
Гербалайф:    Сохранить и улучшить Ваше здоровье

Глория Джинс:
2003-2006 гг. – открытие 16  фабрик – спутников «Глории Джинс» в Ростовской области; Развитие собственной торговой сети
2003-2010 гг. – франчайзинг  в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике, Восточной Европе.
Создание мощного технологического центра для производства продукции на экспорт
Продажа изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay» и следующих брендов – с оборотом компании в $300 млн.

General Electric:
Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.
Быть самой лучшей в каждом виде нашей деятельности.

McDonald’s:     Достичь 100 % удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Примеры формулировки корпоративных целей:
Anheuser-Busch:
Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.
Завоевать 50 % американского рынка пива.
Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.
Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.
Обеспечить нашим акционерам высокий уровень  окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10 %, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности.

Примеры формулировки корпоративных целей:
Exodus Communications (ведущий провайдер сетевых решений и Интернет-хостинга для Интернет-компаний:
Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркой в своей категории.
Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Интернет-технологиями услуги.
Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.
Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola:
Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.
Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.
Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.
Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Для более четкого представления о целях, рассмотрим основные отличия миссии компании от её целей.

Эти отличия могут быть определены в следующих 4 измерениях:
Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.
Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду (достичь признания, стать лидером в отрасли). Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
Специфика.  Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящийся к образу компании, её фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.
Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле могут быть измерены. Но измеряемость  миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.
Цели должны быть:
Достижимыми
Гибкими
Измеримыми
Совместимыми
Приемлемыми

Принцип «SMART»Specific - специфичныMeasurable - измеримыAchivement - достижимыRealistic - реалистичныTimerable – измеримы во времени
«Дерево целей»
    Цели формируются посредством декомпозиции  миссии на составляющие и обеспечивающие её цели.

    Т.к. в любой крупной организации имеется несколько структурных подразделений и уровней управления, то складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

     На этой принципе строится иерархический граф «дерево целей».
«Дерево целей»
«Дерево целей»
Целевая структура:

I- й уровень – генеральная цель

II-й уровень – общие цели

III-й уровень – специфические цели

IV-й уровень – задачи, формулировка конкретных работ

«Дерево целей»
При построении  дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований.
Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению.
Формулировка целей должны обеспечить  возможность количественной или порядковой оценки степени её достижения.
Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня.
Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня.
Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими.
Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели.
По мере перехода к низшим уровням цели всё более конкретизируются.
Всё дерево целей – единая, но детализированная цель.

«Дерево целей»
При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по 4 критериям:
По горизонтам планирования (кратко, средне и долгосрочный)
По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень)
По направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.)
По направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

      На практике зачастую применяется комбинированный подход.
      Например, сначала формируются общекорпоративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования.

Питер Дойль о целях  компании и её успехе:
Каждой фирме важно уметь правильно поставить перед собой цели и задачи. Именно они в дальнейшем будут определять её ценности, направления деятельности, возможности и критерии, используемые для оценки достигнутых результатов и поощрения сотрудников.

Наиболее часто устанавливаемые цели:
Высокая прибыльность компании
Рост
Стоимость капитала акционеров
Удовлетворение потребностей потребителей
Другие цели и задачи

Питер Дойль о целях  компании и её успехе:
Основная проблема заключается в том, что данные цели ориентируют систему управления фирмой на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой:

Например, увеличение рыночной стоимости акций компании выгодно её собственникам, но степень капитализации фирмы не особенно интересует её менеджеров, сотрудников или местное сообщество. Аналогично, быстрый рост объема продаж благоприятно воспринимается управляющими, однако риски акционеров компании возрастают, а доходы – уменьшаются.

Питер Дойль о целях  компании и её успехе:
Высокая прибыльность компании
Показатель задаётся
Как абсолютное значение прибыли
Как финансовые коэффициенты:
- доход  в расчете на акцию (EPS)
- норма возврата инвестиций (ROI)
- доход на акционерный капитал (ROE)
«минусы»
манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия фактических результатов не составляет труда для управляющих, что часто и происходит
показатели прибыльности легко увеличить, финансируя развитие фирмы главным образом из заёмных средств, а не из собственного капитала. При этом повышаются доходы на акцию, но их стоимость вследствие возрастания финансовых рисков, снижается.
!Главное – прибыль ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия. Показатели прибыли и нормы возврата инвестиций отражают результативность, эффективность деятельности фирмы за прошлый период времени, а не её возможности и потенциал успешной работы в будущем.
Питер Дойль о целях  компании и её успехе:
«Прибыль ради прибыли!»
Сосредоточение основного внимания на прибыльности как на наивысшей задаче неизменно порождает «близорукость»  руководителей, стремящихся пожертвовать долгосрочной  Ксп фирмы на рынке во имя  текущей прибыли.
«Раздуть» текущие поступления путем повышения цен, снижения издержек, снижения расходов на разработку новых товаров и поддержку ТМ, а также сокращения инвестиций отнюдь не сложно!
Большинство программ, направленных на повышение прибыли, является не чем иным, как «выжиманием последних соков» из имеющихся средств.

! Резкое увеличение прибыли скорее свидетельствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении её деятельности!

Питер Дойль о целях  компании и её успехе:
Рост    (увеличение товарооборота или активов компании)
Цели могут быть достигнуты:
За счет новых капиталовложений
Путем слияний и поглощений

При достижении высокой скорости роста приобретения начинают играть главную роль в процессе дальнейшего развития фирмы. Многие фирмы чрезмерно увлекаются вопросами роста и увеличения своих размеров!
«Развитие ради развития!»
Многие менеджеры убеждены в наличии непосредственной связи между размерами фирмы и уровнем её прибыли.

В противоположность росту за счёт внешних источников, развитие компании на основе внутренних ресурсов капиталовложений оказывается менее привлекательным, поскольку темпы роста в таком случае ограничены и все инвестиции и все инвестиции подлежат отражению в отчете о прибылях и убытках.
! Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку оргструктуры, практически неуправляем!!!
               (см. П.Дойль Маркетинг-менеджмент и стратегии, с.22-23)
Питер Дойль о целях  компании и её успехе:
Стоимость капитала акционеров (или акционерной стоимости компании)
Согласно данной цели, фирме следует инвестировать средства только в тех случаях, если она рассчитывает на прибыль большую, чем её собственники получат при альтернативных вложениях.
Могут возникнуть определенные проблемы, например, конфликт интересов между различными заинтересованными группами.

Удовлетворение потребностей потребителей
Другие цели и задачи
Питер Дойль о целях  компании и её успехе: Цели заинтересованных групп и факторы, препятствующие их достижению
На практике менеджмент работает в т.н. зоне толерантности – т.е. области эффективной деятельности, находясь в которой фирма удовлетворяет потребности всех основных заинтересованных групп:
Главная задача высшего менеджмента  компании – примирение различных и отчасти противоречивых интересов.
Когда деятельность компании приводит к выходу за пределы равновесной зоны и фирме не удается выйти на минимальный уровень эффективности или она сосредотачивает все свои усилия на достижении одной – двух целей и задач (максимум внимания одному вопросу означает минимум времени на решение другого), то возникает угроза самому существованию фирмы.
Разработка сбалансированной системы целей
Расширение диапазона целей означает признание того факта, что «совершенство» нельзя выразить единственным показателем.

Сегодня руководители компаний ставят задачу достижения удовлетворительного уровня эффективности, оцениваемого по системе критериев.

Наибольшее распространение и известность получили три процедуры разработки системы целей и задач компании:

Сбалансированное представительство заинтересованных групп
Определение миссии компании
Создание системы задач и показателей

Сбалансированное представительство заинтересованных групп
Чтобы предотвратить «захват» фирмы одной из заинтересованных групп, необходимо представительство на самом высоком уровне всех участников бизнеса.

Варианты реализации данного подхода:
Кейрицу. Самый успешный – в Японии посредством создания кейрецу: большинство ведущих японских компаний организованы в систему  прочных и стабильных взаимоотношений с основными кредиторами, поставщиками, потребителями и другими участниками бизнеса.  Внутренние и внешние заинтересованные группы связаны между собой узами взаимной выгоды и коммерческих интересов. Все стороны понимают, что каждая из них получает выгоду от эффективной деятельности фирмы. Преимущество хорошо продуманной и согласованной системы отношений заключается  в том, что все заинтересованные группы осознают необходимость долгосрочных инвестиций и согласны пойти на возможные краткосрочные  экономические жертвы, неизбежные в постоянно изменяющейся и развивающейся рыночной среде.
Двухуровневая система правления. Несколько отличный подход принят в ряде европейских стран (Германии, Швейцарии). В компаниях функционируют наблюдательные советы (Auƒsichsrat), куда входят представители акционеров, высшего руководства, профсоюзов, кредитных организаций и других заинтересованных групп, контролирующие работу правления (Vorstand) и следящие за тем, чтобы стратегия фирмы соответствовала целям всех участников бизнеса.
В США и Великобритании доминирует единственная заинтересованная группа – высшие менеджеры, поэтому корпорации склонны ставить свои интересы над потребностями других заинтересованных групп, что выражается в перманентных кризисах компаний.

Определение миссии компании
Ещё одну возможность обеспечить соблюдение интересов основных заинтересованных групп предоставляет принятие декларации о миссии компании. Большинство современных фирм имеют своё «корпоративное кредо», в котором сформулирована их основная цель и система ценностей фирмы.

Главная задача декларации о миссии компании – определение заинтересованных групп, потребности которых стремиться удовлетворить корпорация, и изложение основных направлений стратегии достижения поставленных целей. Выполнение данной задачи призвано обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех заинтересованных групп, от которых зависит успех предприятия, а также побуждать руководство оценивать свою политику в свете ожиданий участников бизнеса.

Создание системы задач и показателей
     Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность компании.

При этом следует не забывать
о необходимости соблюдения интересов различных заинтересованных групп
и стремиться к достижению долгосрочной Ксп компании

     Специфика задач определяется природой предприятия, а именно отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.

Цели и задачи, стоящие перед фирмой можно отнести к одной из 4 областей их деятельности:


title: Скачать презентацию или конспект Моя фирма

extracted_text:
Подготовила обучающаяся группы НО-14
Комарницкая Анастасия
Презентация : Моя фирма
Производительный план
Организационный план
Финансовый план
Риски и гарантии

Резюме фирмы
Описание фирмы
Описание продукции
Маркетинг и сбыт продукции
Ассортимент
                           Содержание

Наша компания занимается производством и сбытом бытовой химии в России и в странах СНГ.
История нашей компании началась в г. Симферополе в 2020 году, c  магазина «Мыльница» на улице Гоголя.
Опыт работы магазина позволил нам не только изучить пожелания розничных покупателей, но так же оценить, что на Российском рынке практически не было в то время представлено качественной фирмы по импорту и созданию новый сети магазинов
Резюме и описание фирмы

Особое внимание мы уделяем вопросам качества и экологии – многие наши инструменты выполнены только из натуральных природных материалов . Многолетний опыт работы позволил нам сформировать оптимальный ассортимент, охватывающий почти все товарные группы . Наша компания регулярно предлагает своим клиентам гибкую систему скидок а также различные акции
С 2025 года после тщательного отбора поставщиков наша оптовая компания осуществляет прямые импортные поставки товаров бытовой химии из Германии Польши Франции . Несмотря на достигнутые результаты, мы продолжаем совершенствовать и расширять наш ассортимент, ведём постоянный поиск новых поставщиков.
Описание продукции

. Наш товар Вы можете приобрести как в сети наших магазинов «Мыльница» , так и через наш новый интернет магазин . Кроме всего , наша компания предлагает Вам бесплатную доставку своей продукции по всей стране по почте и транспортировку до пункта назначения , что делает Вашу покупку выгодной и безопасной
Наша компания предлагает Вам импортную и отечественную бытовую химию высокого качества от ведущих производителей мира по исключительно низким ценам , поскольку закупки и транспортировка товаров производиться исключительно со складов производителя
Маркетинг и сбыт продукции

Хозтовары (резиновые перчатки, ведра, тряпки, губки, пакеты для мусора, уборочный инвентарь)
Промышленная химия
Батарейки- НОВИНКА НАШЕГО АССОРТИМЕНТА

Бытовая химия (моющие средства, чистящие порошки, стиральные порошки)
Косметика (шампуни и бальзамы для волос, гели для душа, пены для ванн, жидкое мыло)
Бумажная и гигиеническая продукция (туалетная бумага, бумажные салфетки и полотенца, тампоны)
Ассортимент:

Также в дальнейшем планируется расширение нашего ассортимента и строительство новых заводов по производству бытовой химии на территории Белоруссии
Наши товары изготавливаются на двух специализированных заводах , находящихся на территории России , на которых работают лишь высококвалифицированные специалисты . Новейшее оборудование , закупленное в Японии помогает нам изготавливать качественные хим продукты для Вас.
Производственный план

На нашем производстве работают высококвалифицированные специалисты , мастера , маркетологи и умелые менеджеры из разных городов России , а также специалисты по международным отношениям , которые ведут переговоры с поставщиками из за рубежа .
Организационный план

- Коммунальные услуги - 250000 тг /мес.
 - Зарплата персонала - 40000 000 тг ./мес.
- Хозяйственные нужды - 500000 тг ./мес.
- Покупка станков - 6000000 тг . - Предлагаемые услуги - продажа, доставка
- Площадь помещения каждого из магазинов - 30 кв . м - Склад - 500 кв . м –
 Персонал по проекту - 800 чел. - Сумма инвестиций - кредит (2250000 тр.)
- Привлечение инвестиционных средств - проценты от продажи -
Уставной фонд - 3000000 тр. (взнос каждого учредителя 300 000 т г .) -
Плата за аренду - 600000 т г ./мес.. -
Финансовый план

Что касается отрицательных сторон нашего бизнеса - возможен крах компании , но лишь при банкротстве фирм производителей , что почти невозможно , однако , при возможном крахе и банкротстве нашей компании все средства будут возвращены инвесторам за счёт продажи оборудования , складов.
Риски и гарантии

Спасибо за внимание!


title: Скачать презентацию или конспект Риск-менеджмент в принятие управленческих решений

extracted_text:
)
Риск-менеджмент в принятие управленческих решений
Риск
это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

      Отрицательный     Нулевой     Положительный
Неопределенность
это неполнота, недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.

действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
Степень риска

это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск количественно характеризуется оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода от данного вложения капитала.
Анализ риска

Качественный - главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям
Количественный - позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом
Исследование риска

выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;
анализ выявленных факторов;
оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

установка допустимого уровня риска;
анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;
разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

Риск-менеджмент
- система управления организацией, которая ставит своей целью снижение риска, предотвращение недопустимого риска.

Избежание риска
Удержание риска
Передача риска
Снижение степени риска

Приемы для снижения степени риска

диверсификация
получение дополнительной информации о ситуации принятия решения
лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита
самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных фондов
страхование


title: Скачать презентацию или конспект Функция контроля в организации

extracted_text:
Тема 9. Функция контроля в организации
1. Понятие и этапы контроля
2. Виды контроля

1. Понятие и этапы контроля
 Контроль — это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержание .
При организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции:
организационные — 1.1 объекты контроля (что должно контролироваться), 1.2 субъекты контроля (кто контролирует), 1.3 место контрольной функции в организационной структуре управления (кто кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
масштабы контроля — количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
контрольная информация — объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
Основными причинами необходимости контроля являются:
неопределенность, сложность и динамичность среды;
предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей
Этапы процесса контроля:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность);
установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
выбор вида контроля (диагностический, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции);
определение границ контроля — объема работ, за выполнение которых несет ответственность определенное лицо;
измерение показателей деятельности;
сравнение стандартов, норм, планов с показателями;
оценка результатов и корректировка планов.
Важная часть управленческого контроля — разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения.
Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
2. Виды контроля
Выделяют следующие виды контроля:
Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы.
Залючительный контроль. Дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Контроль может быть непрерывным и дискретным (прерывным), например, выборочный контроль.

 Контроль можно также классифицировать:
по принадлежности к предприятию (внутренний, внешний);
по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) .

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера.
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Проверка (ревизия) — контроль лицами, не зависящими от процесса.
Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:
устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;
не устанавливать необъективных двойных стандартов;
поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;
избегать чрезмерного контроля;
устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.
Основные концепции контроля


title: Скачать презентацию или конспект Палаточная база отдыха

extracted_text:
Разработчики: Колесова Е.В., Копылова А.В., Карандеева А.А., Нехаенко С.А., Осипова П.Е., Сячинова А.Е.

Открытие палаточной базы отдыха «На Руси хорошо!»
Цели и задачи проекта
Цель проекта: Открытие туристской базы отдыха «На Руси хорошо!»
Задачи:
- Получение прибыли от реализации предоставляемых услуг туристской базы отдыха «На Руси хорошо!»;
- Привлечение интереса жителей г. Ярославля и области к активному виду отдыха и здоровому образу жизни;
- Повышение образовательного уровня населения г. Ярославля и области.
Описание продукта
    Наша база отдыха находится в районе деревни Опарино Ярославского района и представляет из себя небольшой палаточный лагерь для семейного отдыха.
       Мы предоставляем нашим клиентам развлечения для любого возраста. В основе нашего проекта лежит идея создания атмосферы древней Руси, посредствам проведения мероприятий того времени и погружения участников проекта в особую обстановку: игры, лепка из глины, вечерние танцы у костра.
       Открытие турбазы планируется 01 июня 2013 года.
Юридическое обоснование проекта
Данный проект будет реализован в соответствии с действующим законодательством РФ. Здесь представлены основополагающие нормативно-правовые документы:

Земельный кодекс РФ
Гражданский кодекс РФ
Налоговый кодекс РФ

Наша фирма имеет свой устав, постановление главного государственного санитарного врача «Об утверждении СанПиН 2.4.4.2605-10», кадастровый паспорт земельного участка.

Кадастровый паспорт земельного участка
Экономическое обоснование проекта
Для реализации нашего проекта нам необходимо взять в аренду/приобретение сроком на 3 месяца следующий инвентарь:

Календарный план
Смета доходов
Мы предлагаем нашим клиентам следующий спектр услуг:
Сильные и слабые стороны проекта
Маркетинговое обоснование
Рассмотрев юридические варианты  организации нашей фирмы мы решили остановиться на Обществе с Ограниченной Ответственностью, т.к.:
в ООО может быть от одного до пятидесяти учредителей, с различными пропорциями участия в уставном капитале
достаточно низкий уровень ответственности учредителей по долгам Общества, ограниченный размером доли каждого из них
отсутствие каких – либо ограничений в отношении количества наемных работников и территории деятельности Общества
обширные возможности регламентирования деятельности ООО
возможность выбора любого названия Общества, в т.ч. Иностранного
наличие широкого выбора в лицензировании и различных разрешениях
простота в управлении Обществом и возможность контроля за управлением

Анализ рынка
Рассматривая рынок конкуренции по Ярославской области , мы не нашли достойных конкурентов ,предлагающих подобного рода  услуги.  Единственные конкуренты – это студенческие лагеря актива ,такие как «Русские традиции» , «Лето в стиле КВН», «Эффект смеха», но эти лагеря не предоставляют услуги для всей семьи , так же действуют религиозные лагеря , с которыми у нас общие только условия проживания, поэтому мы можем считать себя первооткрывателями на этом рынке услуг по Ярославской области.
Приложения
Основными принципами деятельности нашего лагеря являются:
БЕЗУСЛОВНОЕ УВАЖЕНИЕ К ЛИЧНОСТИ КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА.
РАВНАЯ ДЛЯ ВСЕХ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАРУШЕНИЯ ПРАВИЛ ПОВЕДЕНИЯ.
ИСКРЕННЕЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ВЗАИМОПОНИМАНИЮ МЕЖДУ ВСЕМИ УЧАСТНИКАМИ ЛАГЕРЯ.
Дабы не огорчать друг друга, нам необходимо согласиться с тем, что:
Мы добрые соседи и уважаем других участников лагеря.
Мы миролюбивы.
Мы бережем природу.
Мы аккуратны и содержим свою территорию в чистоте.
Мы бережливы к оборудованию и снаряжению.
В лагере категорически запрещается:
Покидать самовольно территорию лагеря (организаторы обязательно должны знать, где вы сейчас находитесь).
Употреблять и \или хранить наркотики.
Употреблять в нашем лагере нецензурные слова и общаться на сленге. Оскорблять, унижать, подвергать опасности здоровье других отдыхающих.
Использовать лодки и другой инвентарь без разрешения организаторов.
Наносить ущерб имуществу лагеря, т.е. портить и ломать какое-либо оборудование (введена материальная ответственность за поломку оборудования).
Нарушать правила техники безопасности: пожарной, на воде и пр.
Игнорировать правила личной гигиены.
Курить в палатке, лодке и на кухне.
Не соглашаться с данными правилами лагеря.

Игры и мастер-классы, предлагаемые нашей фирмой:
Мастер-класс  Лепка из глины
Игра Перетягивание каната для мужчин
Детская игра Перегонка:
Игра Горелки для девушек
Игра Мяч об землю

Распорядок дня наших гостей:
8:00-10:00 – завтрак
13:00-14:00 – обед
16:00-16:30 – полдник
19:00-20:00 – ужин
Развлечения:
Утро: лепка из глины (9:00-12:45)
День:  игры. (14:15-18:45)
Вечер-ночь: посиделки у костра с песнями под гитару
График территории
Свидетельство о гос. Регистрации права на земельный участок
Описание земельного участка
Спасибо за внимание


title: Скачать презентацию или конспект Социальная организация

extracted_text:
Лекция 3: Социальная организация
План лекции:
1. Понятие «социальная организация»
2. Причины создания организаций
3. Виды и типы социальных организаций
Понятие  «социальная  организация»  неразрывно  связано  с  понятием «коллектив».  Состав  коллектива  и  направления  его  деятельности, определяемые  стремлением  к  достижению  единой  цели, регулируются  административно-управленческим  аппаратом, а  также  правовыми  и этическими нормами, принятыми в данной организации и обществе в целом.
Понятие «социальная  организация»  и «коллектив»  взаимосвязаны, но  не тождественны.

Коллектив – это  объединение  всех  работников  организации, осуществляющих  совместную  трудовую  деятельность.

Коллектив  является  основой  организации, без которого она не может существовать.
Связь  организации  с  коллективом  можно охарактеризовать следующей зависимостью: Организация = коллектив  U  МТБ  U  Ф  U  П  U  ИС  U  ... , где  МТБ –  материально-техническая база  организации;  Ф –  финансы; П – производство;  ИС – информационная  система  обеспечения  деятельности организации; U – символ объединения понятий.
Мотивация – это  комплекс  мотивов,  определяющих расположенность человека к определенным действиям и поступкам
Потребность – это  состояние  человека,  определяемое  необходимостью  в  чем-либо

В  качестве  мотивации  и  потребности  объединения  людей  в  организации
выделяются следующие

внешние  вознаграждения – зарплата,  дополнительные  выплаты,  продвижение по службе, награды, похвала, признание и т. д.
внутренние  вознаграждения – достижение  желаемого  результата,  содержание и значимость работы, общение, дружба, взаимопомощь и т. п.
Первый  тип  мотивации  характерен  для  организаций  делового  типа – фирм, предприятий, финансовых учреждений и т. д.

Второй тип мотивации характерен для организаций общественного типа – партий, союзов и т. д.

Виды и типы социальных организаций
.

Организации можно разбить на следующие категории:
правительственные и неправительственные;
коммерческие и некоммерческие;
бюджетные и внебюджетные;
общественные и хозяйственные;
формальные и неформальные организации.
Организации  могут  быть  классифицированы  по  их  отраслевой  принадлежности:
транспорт;
промышленность;
торговля;
производство и переработка сельскохозяйственной продукции
Различают организации по типу решаемых ими социальных задач:
 экономические;
финансовые;
 политические;
медицинские;
образовательные.
Основные виды социальной организации:
деловые;
общественные;
ассоциативные.
Деловые  организации (предприятия, учреждения и т. д.). Целевой установкой таких организаций является коммерческая идея, в основе которой – способ  получения  прибыли. Они  создаются  отдельными  предпринимателями, коллективами  или  социальными  институтами:  государством, местной  властью, акционерными  обществами  и  т.  д.  Деловые  организации  могут  быть  государственными,  муниципальными,  частными.  Каждый  член  такой  организации  получает  доход  в  виде  заработной  платы  и  других  выплат. Регулирование  деятельности  организации  осуществляется  административно-управленческим  аппаратом.

Общественные  организации  представляют  союз  индивидуальных  участников,  объединенных  общественно  значимой  целью. Они  занимаются  решением  социальных  проблем  общества и проблем членов своих организаций. Регулирование  деятельности  осуществляется  принятием  устава  и  соблюдением принципа выборности руководства.

Ассоциативные  организации  построены  на  основе  личных  симпатий, взаимной привязанности, общих интересов – это семья, круг друзей, знакомых, студенческая компания, неформальные группы и объединения.

особенности деловых организаций:
Первая заключается в том, что основу целевых установок деловых организаций  составляет  коммерческая  идея.  В  своей  деятельности  они  ориентируются  на  достижение  конечного  результата,  который  выражается  в  денежном или вещественном эквиваленте.
Вторая особенность – в системах управления деловых организаций чаще всего используется жесткая иерархическая структура.
Третья  особенность – преобразование  материальных  или  информационных  ресурсов  при  осуществлении  деятельности  и  получении  прибыли  при  решении социально значимых задач.

В  качестве  целей  деловые  организации могут использовать не одну цель, а  набор  целей  или  подцелей, что  дает  возможность повысить выживание организации  в  условиях острой конкуренции. Для этого предприятия осуществляют параллельные  виды  деятельности  для  возможности  безболезненного  переключения  с  одного  вида  на  другой. Подобные  стратегии  носят  название  диверсификации.


title: Скачать презентацию или конспект Цели и миссия организации

extracted_text:
Цели и миссия организации
Необходимость стратегического планирования
 высшее руководство на практике применяет методы стратегического управления, только при кризисной ситуации. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно «воспарить» над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.
Области стратегического планирования

Организация стратегического планирования вуза

Проблемные зоны вуза
неадаптированность структур управления вузов к изменившимся условиям;
доминирование задач оперативного управления;
ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;
отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде;
нечеткость управленческих процедур;
сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их потребностей.

Стратегическое видение организации
«видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования».

Управление на основе видения заключается
 в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов;
 видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации.
 Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может),
 цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых  запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи (количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий).
Факторы, влияющие на формулирование видения
Значение видения для организации
 придает смысл труду, становясь средством мотивации работников,
 объединяет деятельность многих в одном направлении;
не выделяет желание получить прибыль, а подчеркивает объединение индивидуальных идеалов
 обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения
 у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.
Содержание миссии
Факторы, влияющие на формирование миссии
«Миссия» в широком и узком смысле слова
В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.
Узкое понимание миссии есть утверждение для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных.
 Другими словами, миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.
 Миссия опытно-конструкторского бюро:
«Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли,
- поддержание высокого уровня разработок, -   - создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».
Узкое понимание миссии
есть утверждение для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных.
 Другими словами, миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

 Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:
 «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить
конкурентоспособные и
высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе»,
позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественно госзаказа».
Философия организации
Под философией организации  понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует вести свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация наметила для себя, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Что дает организации формулирование миссии?

Во-первых, возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж.
Во-вторых, заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и помогает взглянуть на деятельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму).
В-третьих, подобно магниту, направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели.
В-четвертых, устанавливает определенную социальную культуру в организации.
Наконец, в-пятых, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.
Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

Основные компоненты миссии:
Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
Категории целевых групп потребителей.
Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
Конкурентные преимущества.
Философия бизнеса.

Требования к содержанию миссии
Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией,
удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отвечать следующим требованиям:
              вдохновлять;
              быть простой, как воспоминание или образ;
              заслуживать доверие;
              содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки
              стратегии.
Примеры миссии
 Видение Kodak: «Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном
изображении».
       Видение Xerox: «От копировальной техники — к офису будущего».

Девизы общественных организаций инвалидов
Общественное объединение инвалидов 1 группы "Дос-Тараз"
Руководитель: Ибраева Эльмира Аликановна
Миссия организации:
Защита прав и лоббирование интересов инвалидов 1 группы ( с травмами спинного мозга), их реабилитация и интеграция в общество. Формирование благоприятной среды для людей с инвалидностью
Центр социального обслуживания населения « Доверие» г. Набережные  Челны
Миссия Центра -  оказание социальных услуг и социальной поддержки гражданам пожилого возраста и инвалидам, семьям и детям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Реализация прав граждан на защиту и помощь со стороны государства, улучшение показателей социального здоровья граждан, их социального и материального положения, а также психологического самочувствия, гуманизация связи с обществом и государством.
 Миссия организации инвалидов
Региональная общественная организация инвалидов «Перспектива» была создана в 1997 г. Ее миссия - добиться полного включения людей с инвалидностью во все сферы жизни общества и улучшение качества их жизни путем: изменения негативного отношения и стереотипов, повышения эффективности работы общественных организаций инвалидов, обучения членов общества об инвалидности с целью преодоления физических и психологических барьеров, с которыми сталкиваются люди с ограниченными возможностями.
Цель предпринимательства- создание клиента
Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих клиентов, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.
Цели организации
Это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Это   желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов
Характеристика целей

Четкая ориентация на определенный интервал времени
Конкретность и измеримость
Непротиворечивость и согласованность с др. целями
Адресность и контролируемость

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ
Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм . Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Центр социального обслуживания населения г. Заречного
Целью деятельности Центра является оказание социальной помощи семьям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации их законных прав и интересов, содействие в улучшении социального, психологического статуса, а также материального положения.
Отдел опеки и попечительства  г. Новошахтинска
Цель- своевременное выявление, устройство, контроль условий жизни и воспитания несовершеннолетних, лишившихся родительского попечения либо находящихся в особо трудных обстоятельствах.
Негативные  последствия неопределенности целей
- неправильный выбор стратегических направлений
 -  нарушение коммуникаций внутри организации
- ослабление интеграции внутри организационных структур
- появление сложностей в мотивации членов организации.

Описание целей организации


title: Скачать презентацию или конспект Отчет о проведений валидации

extracted_text:
Отчет о проведений валидации
  Отчет о проведении валидации - Документ предприятия, отражающий и оценивающий результаты валидации процессов (PV) и всех стадий квалификации (DQ, IQ, OQ, PQ).
Отчет о проведении валидации включает в себя следующие положения, информацию, документы:

1. Объект валидации и его идентификация, дата (период) и место проведения.
2. Цель и вид валидации.
3. Идентификация валидаторов (ФИО, должность, подпись, дата);
4. Исходная информация:
4.1. Общая характеристика объекта, включая критические параметры.
4.2. Перечень документации (регламенты, фармстатьи, проектная документации, инструкции, спецификации, сертификаты, паспорта и др.).
4.3. Перечень методик проведения испытаний (измерений, отбора проб и др.) и критериев оценки результатов.
4.4. Сведения о привлеченных организациях или экспертах.

5. Сведения о калибровке/поверке:
5.1. Средств измерений (приборы, датчики, весы и др.), установленных в оборудовании, инженерных системах, помещениях и др.
5.2. Средств измерений, используемых при проведении валидации/ квалификации.
6. Документы:
6.1. Валидационные протоколы всех стадий квалификации (DQ,IQ,OQ,PQ) и валидации процессов (PV), или ссылка на них с указанием места хранения.
6.2. Протоколы (отчеты и др.) с данными и результатами испытаний, отбора проб и т.п.
7. Анализ полученных результатов, в т.ч. по:
7.1. Проверке критических условий и параметров.
7.2. Выявленным отклонениям (изменениям), требующим действий по корректировке.
7.3. Условиям охраны труда и технике безопасности.
8. Вывод по результатам валидации.
9. Сроки проведения повторной плановой валидации.

Валидация аналитических методик
Валидация аналитической методики – это экспериментальное доказательство того, что методика пригодна для решения предполагаемых задач.

Настоящая общая фармакопейная статья регламентирует характеристики аналитических методик, определяемые с целью их валидации, и соответствующие критерии пригодности валидируемых методик, предназначенных для контроля качества лекарственных средств: фармацевтических субстанций и лекарственных препаратов.

Валидации подлежат методики количественного определения, в том числе методики определения примесей и методики определения предела содержания. Методики проверки подлинности подвергаются валидации при необходимости подтвердить их специфичность.

При валидации проводится оценка аналитической методики по перечисленным ниже характеристикам, выбираемым с учетом типовых рекомендаций, приведенных в табл. 1:

– специфичности (specificity);
– пределу обнаружения (detection limit);
– пределу количественного определения (quantitation limit);
– аналитической области (range);
– линейности (linearity);
– правильности (trueness);
– прецизионности (precision);
– устойчивости (robustness).

Оформление валидационного отчета
Валидность аналитического метода должна быть установлена и подтверждена лабораторными исследованиями. Документация об успешном завершении таких исследований должна быть предоставлена в протоколе о валидации анализа. Наличие стандартных операционных процедур является существенной частью валидированного аналитического метода.

В протокол валидации методики рекомендуется включать следующее:

цель валидации
список исполнителей
сроки выполнения
тип анализируемых веществ
детальную информацию о реактивах, эталонах и приготовлении стандартных образцов
перечень оборудования и его функциональных и эксплуатационных характеристик
детальные условия проведения экспериментов, включая подготовку пробы
процедуры вычислений и статистической обработки результатов
Критерий приемлемости валидации;
процедуры для контроля качества в процессе эксплуатации методики (например, испытания пригодности системы)
графическую информацию, например хроматограммы, спектры и калибровочные кривые
резюме и заключения.


title: Скачать презентацию или конспект Основы менеджмента

extracted_text:
Основы менеджмента
Лекция 1
Содержание понятия «менеджмент»

Управление рыночной организацией
Совокупность научных знаний и практического опыта управления
Учебная дисциплина
Группа высших руководителей
Управление самостоятельным видом деятельности
Содержание понятия «управление»

Управление = целенаправленная деятельность человека
Объектов и процессов
упорядочение
Регулирование взаимодействия
Создание условий для развития
природы
общества
техники

Процесс управления

Постановка цели
планирование
контроль
организация
реализация

Элементы процесса управления

Процесс управления
Предмет:
-первичная информация
Средства:
-оргтехника
-документы
-средства связи и пр.
Управленческая деятельность:
-слушание
-чтение
-контактирование
-наблюдение
-мышление
-писание
-творение и др.
Продукт:
-информация в виде управленческого решения

Содержание управленческой деятельности

Управленческая деятельность
Эвристическая

-разработка вариантов решений
Административная
-принятие решений
-распоредительство
-распределение ресурсов
-контроль
-мотивация
Операторная:
-документирование
-первичный учет
-технические коммуникации
-вычисление по алгоритму
Руководители, специалисты
руководители
Технические исполнители
Объект менеджмента
 Кадры
Производства
Производство
Снабжение и сбыт
Рынок
Финансы
Информация
инновация
Методы менеджмента
Принципы менеджмента


title: Скачать презентацию или конспект Реализация функций управления качеством в организации

extracted_text:
Реализация функций управления качеством в организации
		Управление качеством продукции – не просто контроль качественных параметров и причин их отклонений, управленческая деятельность, охватывающая жизненный цикл продукции, системно обеспечивающая стратегические и оперативные процессы повышения качества продукции и функционирования самой системы управления качеством.

Рис. 1. Укрупненный состав системы управления

		Систему знаний об управлении качеством можно разделить на 3 части :

Рис. 2. Структура системы менеджмента качества

Уровни управленческих задач

макроуровень		управление эффективностью		управление деятельностью
			взаимодействия субъекта и объекта системы	конкретных подсистем 			управления			управления

	Основные функции систем управления:
		1) макрофункции;
		2) общие функции управления;
		3) частные функции управления.
Макрофункции
Макрофункции – выработка миссии (парадигмы, идеологии) существования и развития системы, разработка дерева целей системы управления и критериев их достижения, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления, подходы к формированию кадрового потенциала, особенно методы отбора и ротации высшего менеджмента и т.д.
Общие функции управления качеством:
планирование процесса управления качеством;

организация, координация и регулирование процесса управления качеством;

мотивация;

контроль, учет и анализ процессов управления качеством;

1. Планирование процесса управления качеством
планирование качества продукции - установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени.
Обеспечение планов повышения качества:
задачи планирования повышения качества продукции
обеспечение выпуска продукции с максимальным соответствием ее свойств существующим и перспективным потребностям рынка;
достижение и превышение технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов;
установление экономически оптимальных заданий по повышению качества продукции с точки зрения их ресурсного обеспечения и запросов потребителей;
совершенствование структуры выпускаемой  продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда;
увеличение выпуска сертифицированной продукции;
улучшение отдельных потребительских свойств уже выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и др.);
своевременная замена, сокращение производства или снятие с производства морально устаревшей и неконкурентоспособной продукции;
обеспечение строгого соблюдения требований стандартов, технических условий и другой нормативной документации, своевременное внедрение вновь разработанных и пересмотр устаревших стандартов;
разработка и реализация конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение заданного уровня качества;
увеличение экономической эффективности производства и использование продукции улучшенного качества.
Принципы планирования
сочетание централизованного руководства с самостоятельностью подразделений;
пропорциональность, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;
комплексность (полнота) – взаимоувязка всех сторон деятельности предприятия;
детализация – степень глубины планирования;
точность – степень допусков и отклонений параметров плана;
простота и ясность – соответствие уровню понимания разработчиков и пользователей плана;
непрерывность – цельность временного пространства планирования;
эластичность и гибкость – возможность использования резервов и учет альтернатив;
научность – учет в планировании новейших достижений науки и техники, требований перспективных стандартов, потребностей рынка (как существующих, так и перспективных);
экономичность – эффективность плановой деятельности с позиций соотношения (целевой результат)/затраты
планирование повышения качества продукции на предприятии
Политика в области качества - основные направления организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.
Должна включать:
улучшение экономического положения предприятия;
расширение или завоевание новых рынков сбыта;
достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;
ориентацию на удовлетворение требований  потребителя определенных отраслей или регионов;
освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
улучшение важнейших показателей качества продукции;
снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
увеличение сроков гарантии на продукцию;
развитие сервиса.
2. Организация, координация и регулирование процесса управления качеством
Основаны на создании условий для:
эффективного проведения мероприятий по совершенствованию качества продукции и работ;
стабилизации производства, сбыта и послепродажного обслуживания высококачественной продукции;
оперативного воздействия на причины возникновения дефектов и устранения брака;
использования механизма коллективной и индивидуальной ответственности и стимулирования выпуска продукции высокого качества.

Региональные центры по осуществлению различных функций:
 		стандартизации

 		сертификации

 		метрологии

 		контроля

3. Мотивация
Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
Мотив – это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

Существуют две формы мотивации:
внешняя;
внутренняя.
		Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность.

Рис. 3. Внешняя мотивация

		Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

Рис. 4. Формирование осознанного поведения в области качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации

		Принципы создания и поддержания внутренней мотивации:
постоянная мотивация порождается работой, которая должна быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;
должны быть четко определены: постановка и оценка целей, а так же результаты работы;
мотивацию подкрепляют признание и благодарность за достигнутые результаты;
хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;
существенным мотиватором является использование в производстве личных разработок персонала.
8 способов вознаграждения
					1. деньги
					2. одобрение
					3. действие
4. вознаграждение свободным временем
5. взаимопонимание и проявление интереса к работнику
6. 		продвижение по служебной 				лестнице и личный карьерный рост
7. предоставление самостоятельной и любимой работы
8. призы
Частные функции управления качеством
		Частные функции управления – управление работами по планированию и прогнозированию, управление качеством, управление технической
подготовкой производства,
организация работы с кадрами,
 материально-техническим
снабжением, технико-экономического
 анализа и т.д.
реализация функций в области маркетинга включает:
организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
выбор целевых рынков и их сегментирование;
применение маркетинговых решений по продукту;
выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
продвижение товара;
выбор и реализация ценовой политики;
планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности

К задачам планирования производства относят:
выбор технологического процесса;
планирование программы производства;
планирование последовательности производства (оперативное планирование);
формирование производственных систем;
содержание и эксплуатацию оборудования;
организацию материально-технического снабжения.

СПАСИБО ЗА внимание,презентация окончена!