title: Скачать презентацию или конспект Управление корпоративным имиджем фирмы

extracted_text:
Управление корпоративным имиджем фирмы
Понятие имиджа
- Имидж - восприятие компании или её товаров обществом. (Ф. Котлер)- Имидж – индивидуальный облик или ореол, создаваемый средствами массовой информации, социальной группой или собственными усилиями личности в целях привлечения к себе внимания. (В. М. Шепель)- Специалист в области менеджмента О.С. Виханский дает общее определение имиджа: «Имидж явления – это устойчивое представление об особенностях, специфических качествах и чертах, характерных для данного явления».- А.Б. Зверинцев под имиджем понимает «относительно устойчивое представление о каком-либо объекте».
		В маркетинге также существует определение имиджа, согласно которому «имидж (image — образ, изображение, отражение в зеркале) — это образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже организации, ее продуктах и услугах, репутации руководителей»

Корпоративный имидж
		Корпоративный, или организационный имидж - это образ организации в представлении групп общественности. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем. Он облегчает доступ организации к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным) и ведение операций (Алешина И.В.)
		Под маркетингом организации понимается деятельность, предпринимаемая с целью создания и поддержания благоприятного имиджа организации.

Структура имиджа
Ключевые составляющие корпоративного имиджа
		Принято считать, что основными составляющими имиджа фирмы как тотальной коммуникации являются: корпоративная философия; история-легенда компании; внешний облик корпорации; корпоративная культура; развитие отношений с обществом.

	Видение – представление об окружающей действительности – настоящей или будущей. Корпоративная миссия – общественно-значимый статус, социально значимая роль организации. Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, информирования акционеров, поставщиков, потребителей и др.
	Корпоративная индивидуальность – ценности, суждения и нормы поведения, разделяемые в компании и определяющие сущность индивидуальной корпоративной культуры. Корпоративная индивидуальность – это то, что компания есть на самом деле, аналог личности, индивидуальности человека. Корпоративная идентичность – это то, что организация сообщает о себе, о своей индивидуальности. Все, что организация говорит, делает и создает, формирует ее идентичность. Это – продукты и услуги, формальные и неформальные коммуникации, политика компании, поступки ее персонала. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании.
Иерархия имиджа
		Brand Rejection (негативный имидж) — в обществе широко известны некие нелестные факты о компании (невыполнение обязательств, обман клиентов и т. п.), и потребители предпочитают не пользоваться ее услугами.
		Brand Non-Recognition (отсутствие осведомленности) — потребители не знают о существовании данной компании.
		Brand Recognition (осведомленность о бренде) — организация известна широкому кругу потребителей.
		Brand Preference (предпочтение бренда) — определенная группа потребителей предпочитает пользоваться услугами компании.
		Brand Insistance (верность бренду) — исключительная преданность группы потребителей данному бренду. Отдавая предпочтение определенному продукту, потребитель нередко неспособен рационально объяснить его преимущество и сознательно не рассматривает возможность альтернативной покупки.

Методика формирования корпоративного имиджа предприятия
		Анализ маркетинговой среды предприятия и выделение целевых (наиболее важных для его деятельности) групп общественности.
		Формирование набора наиболее существенных имиджеобразующих факторов для каждой из целевых групп общественности.
		Разработка желаемого образа предприятия (с точки зрения установленных стратегических целей) для каждой целевой группы общественности.
		Оценка состояния имиджа предприятия в каждой из целевых групп общественности.
		Разработка и реализация плана мероприятий по формированию позитивного имиджа предприятия в сознании целевых групп.
		Контроль достигаемых результатов и коррекция (при необходимости) плана.

Основные средства формирования имиджа
		Фирменный стиль - это совокупность художественно-текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство продукции и деятельности фирмы, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления. Основа имиджа, главное средство его формирования. 	Визуальные средства - дизайнерские приемы формирования имиджа, включающие создание упаковки, оформление витрин, офисов, выставок, разработку макетов объявлений. 	Оригинал-макеты могут быть различными, но один элемент (деталь), постоянно присутствующий во всех позициях, делает целую серию макетов узнаваемыми. Важную роль играет также цвет. 	Вербальные (словесные) средства (с применением NLP)- специально подобранная стилистика, ориентированная на нужды потребителя, успешно применяется для трансляции рекламы по радио. 	Рекламные средства - использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения.

		PR-мероприятия - продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью. Это выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия. При проведении PR-мероприятий необходимо, чтобы специфика фирмы соответствовала специфике проводимого мероприятия. Немаловажно отношение целевых групп к проводимым PR-акциям, масштаб аудитории спонсируемой акции. 	Представительство в интернет – создание сайта в едином стиле фирмы, на котором будет представлена вся необходимая информация как для потенциальных клиентов, так и для инвесторов или партнеров. Информация на сайте должна быть всегда актуальной. Также необходимо чтобы ваш сайт моги найти потенциальные клиенты не знающие о существовании вашей фирмы. Создание, поддержка и продвижение сайта дело ответственное, поэтому лучше доверить эту работу профессионалам в этой области.
Следствия, важные для формирования концепции имиджа
		Следствие 1. Имидж компании должен соответствовать стратегии ее развития, основывающейся на удовлетворении определенных потребностей всего рынка или его сегмента. Клиентам это следует преподносить как стремление компании удовлетворить их нужды и, соответственно, построение имиджа «от потребностей клиента».
		Следствие 2. Имидж компании должен соответствовать уровню или этапу развития компании.
		Следствие 3. Внутренний имидж компании должен согласовываться с ее внешним имиджем.
		Следствие 4. Имидж компании должен соответствовать текущему этапу развития общества, в котором она существует.

Задачи имиджа
		- Повышение престижа фирмы, т.к. разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к вопросам производства.
		- Повышение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара.
		-Облегчение введения на рынок новых товаров (услуг), т.к. фирме со сложившимся имиджем вывести товар на рынок легче.
		- Повышение конкурентоспособности фирмы, т.к. в условиях равного товара конкуренция ведется на уровне имиджей фирм.

Функции, выполняемые корпоративным имиджем в современных условиях
		- Информативная: информирует окружение фирмы, общество о существовании фирмы, ее деятельности и производственных возможностях, роли в обществе и финансовых кругах, обеспечивает осведомление о фирме потенциальных партнеров по бизнесу и покупателей, запоминание ее в отрасли.
		- Коммерческая: за счет создания лояльности в фирме и ее продуктам обеспечивается возможность запроса более высокой цены за предлагаемый товар, и, следовательно, получение большей нормы прибыли; снижаются рисковые показатели, маркетинговые расходы.
		- Защитная: создавая высокую конкурентоспособность фирмы на рынке защищает ее от нападок конкурентов, а также снижает риск проявления негативного отношения со стороны общественности в случае совершения ошибок.
		- Ресурсная: облегчает привлечение всех видов ресурсов, в том числе помогает найти новых работников, акционеров, привлечь заинтересованных инвесторов, обеспечить общественную и государственную поддержку.
		- Репутационная: внушает доверие к фирме, подчеркивая ее высокую репутацию, повышает престиж сотрудничества с данной конкретной фирмой.

Оценка корпоративного имиджа(параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа предприятия)
Дифференциация корпоративного имиджа по социальным группам (А.В. Хаванов)
		Бизнес-имидж предприятия складывается из представлений партнеров о предприятии как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа выступают: деловая репутация, или добросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринимательской деятельности, надежность, лояльность предприятия к партнерам, информационная открытость, а также деловая активность предприятия, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.
		Социальный имидж предприятия — представления широкой общественности о социальных целях и роли предприятия в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности предприятия, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д., содействие конкретным лицам.
		Имидж предприятия для госструктур составляют представления о предприятии представителей региональной администрации, исполнительной и законодательной власти. Параметрами имиджа для госструктур являются: значимость продукции предприятия для региона, степень участия предприятия в региональных социальных программах, выполнение предприятием федеральных и региональных законов, количество предоставляемых рабочих мест для жителей региона, открытость предприятия к неформальным контактам.
		Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).

Маркетинг и корпоративная стратегия(схема стратегического менеджмента фирмы)

		Маркетинг событий и отношения с обществом - это важнейшие инструменты в передаче вашей социальной ответственности акционерам.
		Маркетинг событий (CRM) может быть определен следующим образом:
	Стратегическое позиционирование и инструмент маркетинга, который связывает компанию или брэнд в релевантную социальную общность для обоюдной выгоды.
		Программы маркетинга событий - это больше, чем просто отражение социального сознания организации. Эти программы имеют следующие направления:
	- Улучшение отношений с потребителями- Улучшение отношений с поставщиками- Увеличение количества благожелательных откликов в СМИ- Поддержание конкурентоспособности- Внимание к общественным пожертвованиям и к вкладам в прибыль- Улучшение инвесторских отношений- Улучшение внутренних коммуникаций- Усиление репутации в антикорпоративных группах- Повышение внимания к маркетингу- Помощь в передаче ценностей брэнда
	- Поднятие позиции и увеличение продаж

Спасибо за внимание!


title: Скачать презентацию или конспект Организация работы раздач

extracted_text:
Организация работы раздач

Признаки линии раздач:
1) Конструктивные особенности используемого оборудования:
Автоматизированные – автоматы для отпуска кондитерских изделий, напитков, холодных закусок;
Механизированные - применяются в зависимости от мощности предприятия и характера потока потребителей;
Немеханизированные - линии прилавков самообслуживания.

2) Ассортимент реализуемой продукции:
Раздачи, которые реализуют блюда по меню с комплексными видами питания;
Со свободным выбором блюд;

3) Способ реализации потребителям:
У комбинированных раздаточных сочетаются раздаточные разного типа, которые предназначены для отпуска комплексных обедов.
Универсальные предназначены для отпуска потребителям разных блюд по меню с одного рабочего места.
Специализированные – с прилавков реализуют первые, вторые блюда.

Общее оборудование
Соковыжималки
Блендеры
Миксеры
Кофемолки
Аппараты для горячего шоколада
Льдодробители
Аппараты для придания формы мороженому
Диспенсеры для напитков
Чаераздатчики
Водонагреватели
Самовары
Льдогенераторы
Аппараты для шаурмы
Фритюрницы
Контактные грили
Грили
Грили для кур
Водонагреватели
Кофемашины
Самовары
Вафельницы, блинницы
Подогреватели для картофеля фри и гамбургеров
Холодильные витрины Carboma Суши-кейс
Линии раздач:
Модуль нейтральный
Модуль поворотный
Мармит вторых блюд (одно или двухконфорочный) (паровой или электрический)
Мармит первых блюд (настольный или стационарный)
Мармит универсальный
Прилавок для столовых приборов
Прилавок холодных закусок
Прилавок горячих напитков
Прилавок для подогрева тарелок
Прилавок для столовых приборов
Витрина охлаждаемая (настольная, напольная)
Кассовая кабина

Фуршетные модули:
Тепловой модуль для вторых блюд
Тепловой модуль для вторых блюд с чафинг-диш
Модуль с охлаждаемой столешницей (гранитной, нержавеющей)
Модуль с охлаждаемой встроенной емкостью
Нейтральный модуль для хлеба
Тепловой модуль для первых блюд и отделением для тарелок
Модуль нейтральный
Тепловой модуль для тарелок
Нейтральный модуль для тарелок
Модуль со встроенной жарочной поверхностью
Модуль со встроенной плитой
Охлаждаемый модуль для раздачи нарезанных фруктов
Вспомогательный модуль
Раздаточный инвентарь:
1 - разливательные ложки емкостью 0,2 и 0,5 л;
2 - соусные ложки (50, 75 и 100 г);
3 - ложки для отпуска вязких каш, картофельного пюре, тушеной капусты (200, 150 г);
4 - ложки для рассыпчатых каш (200,150 г);
5 - ложки для макарон, вермишели (150 г);
6 - ложки для порционирования жиров, сметаны;
7 - вилки гастрономические;
8- вилка со сбрасывателем;
9- лопатки кондитерские;
10 - щипцы кондитерские;
11 - шипцы для рыбы;
12 - щипцы для порционных изделий;
13 - держатель для разливательных ложек
14 - Лопатка для торта
15 – шумовка
16 - шейкеры
17 - алюминиевые противни и емкости для пиццы
18 - гастроемкости
Организация труда раздатчиков
На общедоступных предприятиях общественного питания с самообслуживанием (столовых, кафе) на раздаче, как правило, работают повара IV разряда. В столовых при промышленных предприятиях, учебных заведениях, график работы которых согласован с графиком перерывов обслуживаемого контингента, отпуск блюд, как правило, производится поварами, готовившими их. Это повышает ответственность поваров за качество приготовления и оформления отпускаемых блюд.
Повара-раздатчики заняты выполнением основных и вспомогательных работ. К основным относятся порционирование продукции, ее оформление и отпуск потребителям, к вспомогательным —подготовка рабочего места (оборудования, инвентаря, посуды), получение готовой продукции и др.
На рабочем месте раздатчика, слева от него, ставятся стопками столовая посуда или тележки с выжимным устройством для тарелок. Прилавок-мармит с готовой кулинарной продукцией должен находиться справа от раздатчика или перед ним.
Учитывая условия труда на предприятиях общественного питания, высота оборудования составляет 850 мм, ширина (глубина) —800.
При определении срока реализации готовых блюд на раздаточных необходимо руководствоваться санитарными правилами и нормами, предусматривающими сохранность их вкусовых качеств и безопасность для потребителя. Не оставляются на следущий день:
—салаты, винегреты, паштеты, студни, заливные блюда, изделия с кремом и другие особо скоропортящиеся холодные блюда (кроме тех видов, сроки годности на которые пролонгированы органами и учреждениями Госсанэпидслужбы в установленном порядке);
—супы молочные, холодные, сладкие, супы-пюре;
—мясо отварное порционное для первых блюд, блинчики с мясом и творогом, рубленые изделия из мяса, птицы, рыбы;
—соусы;
—омлеты.


title: Скачать презентацию или конспект Управление изменениями

extracted_text:
Управление изменениями
Что такое изменения ?
Изменения – переход объекта из одного состояния в другое в результате прямого или косвенного воздействия со стороны внутренней или внешней среды.
Организационные изменения - изменение целей, структуры и состава организации с целью повышения эффективности в долгосрочном и краткосрочном периоде под воздействием агрессивной внешней среды.
Почему необходимы организационные изменения?
 Усиление конкуренции на всех географических и товарных рынках
  Ужесточение требований к продукции или услугам со стороны потребителей, как на рынках B2С, так и на рынках В2В
 Глобализация экономики: дружественные и недружественные слияния и поглощения
Возрастающие требования акционеров к созданию стоимости компаний
Высокая скорость информационного обмена (технология и знания)
Основные этапы проведения организационных изменений в компаниях
1 этап Формирование чувства необходимости перемен
2 этап Формирование команды реформаторов
3 этап Определение стратегических целей программы изменений
 4 этап
 Пропаганда новой концепции будущего и формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании
5 этап
 Детальное планирование изменений. Получение быстрых результатов от преобразований
6 этап Закрепление успехов и проведение изменений в корпоративной культуре компании
 Этап 1: «Формирование чувства необходимости перемен» и эффект самоуспокоенности сотрудников компании
Как определить, что изменения действительно необходимы компании?
Темпы роста компании ниже, чем темпы роста отрасли
 Результаты финансовой деятельности компании хуже чем у основных конкурентов или компаний аналогов на других рынках
 Тепы роста издержек выше темпов роста продаж компании
Удовлетворенность клиентов компании снижается или все еще находится на низком уровне
 Скорость принятия управленческих решений значительно снижается
 Принятые управленческие решения на вернем уровне не выполняются, выполняются не в полном объеме или достигают не тех целей которых от них ожидали

Результат, которого мы должны добиться на первом этапе является:
Определение результирующего вектора изменений как суммы векторов интересов ключевых стейкхолдеров.
Формирование чувства необходимости проведения изменений у ключевых стейкхолдеров .
Этап 2: «Формирование команды реформаторов» определение роли лидера и команды
Почему необходимо создавать команду реформаторов? Ожидаемый результат от реализации этапа.
1. Создание основы/базы единомышленников, готовых взять на себя ответственность за принятие сложных решений, пропагандирование и привлечение новых сторонников идеи необходимости проведения постоянных изменений с целью повышения эффективности работы компании и сохранения лидирующих позиций
2. Возможность быстро подготавливать и принимать сложные управленческие решения на всех уровнях компании
3. Значительное снижение рисков неправильной трактовки целей на более низкий уровень (наличие и распространение в компании единых принципов и подходов к управлению и формулировке целей в частности)
4. Формирование ядра носителей новой формации в корпоративной культуре компаний
Что есть лидерство?
Лидерство - это способность синтезировать и соединять видение многих, выделять ключевую цель и объединить людей для ее выполнения.

При этом, человек, обладающий лидерскими качествами, должен:
 Объединять людей под единой целью стимулируя их к достижению через достижение индивидуальных целей
Обладать высокими коммуникационными навыками
Самостоятельно и с помощью коллег генерировать новые идеи (обладает высоким потенциалом творчества)
«Видеть деревья и лес» - выделять ключевые вещи и поддерживающие, правильно структурировать и направлять развитие идей
Осознавать структуру лидерства и отсутствие необходимости монополизировать лидерское поведение внутри команды. Понимают, что без поддержки других членов команды, обладающими в глазах исполнителей и коллег лидерскими качествами, достижение целей не возможно
Качественно администрировать работу команды
Основные типы и роли лидеров в процессе управлении/реализации организационных изменений
Лидеры «генераторы» - люди внутри компании, которые берут на себя инициативу начала изменений, создающие необходимую критическую массу сторонников нового видения/ новых идей
Лидеры «администраторы» – управленцы высшего звена, принимающие на себя ответственность за достижение ожиданий от акционеров компании. Посвей природе именно эта категория менеджеров-лидеров должна быть полностью вовлечена в процесс изменений, а также безоговорочно поддерживать его. Для этих людей должно быть справедливо высказывание: «Изменения это моя работа»
 Лидеры «среднего звена» – исполнители, менеджеры среднего звена, которые берут на себя ответственность не только за достижение требуемого результата, но так же являются проводниками идей и видения
«Скрытые» или неформальные лидеры – творцы общественного мнения внутри организации, те люди, которые пользуются на местах высоким уважением коллег, к чьему мнению прислушиваются и их рекомендации служат даже для сомневающихся толчком к пересмотру своих взглядов

Что есть команда реформаторов?
Команда реформаторов – группа людей разделяющих единые взгляды и объединившие свои усилия на достижение целей отражающих их видение
Классическое представление команды реформаторов заключается в ее ограниченности по числу участников
Ключевые особенности команды реформаторов, претендующих на успех:
1. Члены команды разделяют общие взгляды и являются приверженцами единых целей
2. Члены команды имеют равные права внутри команды
3. Каждый член команды имеет собственную индивидуальную роль, которая помогает достичь поставленных целей всей команде
4. Члены команды открыто обсуждают и участвуют в принятии решения о разделении работ, которые необходимо выполнить. Каждый член команды должен уметь слышать и имеет право быть услышанным
5. В команде должен царить дух взаимоуважения и доверия
6. Внутри команды должна быть полная честность не допускается любое искажение информации или образование коалиций
7. Конфликтные ситуации внутри команды должны разрешаться здесь и сейчас, при этом необходимо найти компромиссный вариант, удовлетворяющий обе конфликтующие стороны
8. Цели индивидуальные вторичны к целям команды
Как должна выглядеть эффективная команда реформаторов?

Четыре важных критерия формирования команды реформаторов:
Высокое служебное положение. В команде должны быть представлены наиболее влиятельные менеджеры (администраторы), особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли саботировать процесс организационных изменений
 Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой дисциплины , квалификация и опыт должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке всесторонне продуманных, информационно обоснованных решений
 Доверие работников. В команде должны быть представленные в достаточном количестве уважаемых людей (неформальных лидеров), к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться
Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле доказавшие способность руководить процессом изменений и эффективно работать в команде
Этап 3: «Определение стратегических целей программы изменений» и недооценка умения формулировать конечные цели
Что нужно помнить когда вы формулируете цели и определяете ключевую цель изменений
1. Помните, что бы достичь ключевого результата/цели необходимо учесть индивидуальные цели каждого из ключевых стейкхолдеров даже если они не входят в команду реформаторов
2. Концентрируйте свое внимание на действительно важных делах: «Если все дела срочные, значит, нет ни одного действительно важного»
3. Помните о том, что часто проблемы, которые стоят перед Вами увязаны меду собой, поэтому необходимо выбирать и формулировать цели для решения системных задач. Используйте правило «3 и 300»: три простые, но убедительные идеи/задачи могут придать смысл тремстам отдельным, но взаимосвязанным неотложным задачам»
 4. Найдите баланс между настоящим и будущим. Цели должны связывать достижение операционной эффективности сегодня с глобальными перспективами завтрашнего дня. Люди должны понимать когда цель
5. Любая сформулированная цель должна быть измеримой. Люди должны понимать когда та или иная цель достигается или не достигается, все должны знать на каком этапе изменений они находятся и что еще предстоит сделать
 6. Вовлекайте больше людей в обсуждение видения и целей, добейтесь того, что бы
Как правильно формулировать цели?
1. Помните, что : Цель – ожидаемый результат, а не действие именно поэтому все цели должны быть сформулированы в формате результата

2. Используйте S-M-A-R-T модель для определения и формулировки целей
S [specific/simple] – конкретные и простые (ясная логика и понятные выражения)
 M [measurable] – измеряемые или, как минимум, оцениваемые
 A [Aggressive yet Achievable] - амбициозные, но достижимые
 R [Relevant and realistic] - релевантные той стратегической инициативе или направлению повышения эффективности, которые вы намерены реализовать, реалистичные с т.з. усилий и требуемых ресурсов
 T [time-bound] - с четко определенными временными границами

3. При формулировке не забывайте, что цель не может появиться просто так, она должна выражать видение развития или направлена на ее достижение (поддерживать основную цель на более низком уровне)
Этап 4: «Пропаганда новой концепции будущего и Формирование базы для широкой вовлеченности сотрудников компании в преобразования»
Почему необходимо донести цели до каждого сотрудника компании
1. Сформулировав четкое видение и цели предстоящих изменений в «ядре команды реформаторов» не обходимо донести Ваши идеи до масс, которые будут реализовывать планы
2. Понимание того что происходит «на верху» и правильно сформулированные задачи, формируют у исполнителей понимания своего места и своего вклада в общее дело/в достижение поставленных целей
 3. Связывая общие интересы большинства сотрудников компании с целями программы изменений, Вы получите необходимую поддержку на этапе реализации
Чего мы добиваемся, проводя пропаганду целей программы изменений?
1. Сформировать у людей единое понимание тех задач, которые предстоит решить в ближайшее время
2. Заинтересовать людей ожидаемыми результатами от реализации программы изменений
3. Показать реальность и достижимость тех целей и задач которые перед ними стоят и потребность компании в их участии
5 этап:« Детальное планирование изменений. Получение быстрых результатов от преобразований»
Аккуратное и детальное планирование изменений позволит исключить все неясности в процессе реализации изменения. При планировании рекомендуется ориентироваться на расписание бизнеса, а не IT, дабы не планировать изменения на время, критичное для бизнеса.
6 этап: «Закрепление успехов и проведение изменений в корпоративной культуре компании»

1.повышение доверия способствует решению задачи замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений;
2.принятие на работу квалифицированных и творческих сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и профессиональному росту;
3.углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.


title: Скачать презентацию или конспект Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении  строительно-монтажных работ

extracted_text:
КУРСОВАЯ РАБОТА            по   МДК 03.01 «Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении  строительно-монтажных работ эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений»
Подготовил: Юдайчев И.И. гр.СЭЗ-12
1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
а) Курсовой проект по МДК 01.01 «Проектирование зданий и сооружений»;
б) Курсовой проект по МДК 02.01 «Выполнение технологических процессов при строительстве, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений»;
в) Район строительства – Челябинская область, город Еткуль.
г) Длина здания – 46,2 м;
д) Ширина здания – 12,4 м;
е) Высота здания – 16 м;
з) Высота этажа – 2,7 м;
ж) Глубина заложения фундамента – 2,4 м;
и) Сметная стоимость – 53118400 руб.

1. Подсчет объемов работ
В расчёты входили следующие работы:
Ведомость в основных и вспомогательный материалах
3. Локальный сметный расчёт
4. Объектная смета панельный жилой дом на 30 квартир
5. Сводный сметный расчет
6. ТЭП строительства

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ


title: Скачать презентацию или конспект Функции менеджмента

extracted_text:
 Сущность и методы                  планирования.
Виды планирования
Тема 4 Функции менеджмента
Определение функции менеджмента
Функция управления - обособленный вид деятельности, необходимый для реализации целей, осуществляемый путем приятия решений.
Функции менеджмента играют главную роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления, являются основой при формировании структуры управления.

Общие функции менеджмента
Общие функции - это виды деятельности, не связанные с особой спецификой объекта управления, т.е. общие для всех органов управления. К ним относят:
Планирование
Организация
Кординация
Мотивация
Контроль
Все общие функции должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Их характерная особенность - взаимопроникновение друг в друга

Понятие	«специфические» функции менеджмента
Специфические функции - это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.
На практике, как правило, специфические функции исследуют в промышленных объектах управления.
Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяют такие специфические функции:
-управление технической подготовкой производства
-организацию основного производства
-организацию обслуживающего производства,
-маркетинг.

По признаку воздействия на отдельные Факторы производства различают такие специфические функции:
-управление персоналом
 -управление организацией труда и зарплатой
 -материально-техническое снабжение
 -организацию финансовой деятельности
Каждая специальная функция включает виды работ, соответствующие общим функциям.
На практике соотношение общих и специфических функций закрепляется в структуре управления.

Сущность планирования(План —основа организационной деятельности)
Планирование  — вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов предприятия в целом, его подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.
План  — это заранее намеченная система мероприятий,
предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения трудовых операций, объединенных общей целью.

Планирование как управленческое решение. Этапы планирования
1. Целеполагание (формулировка целей)
Чего именно  ваша фирма  хочет  достичь?
Какой из способов представляется наилучшим?
2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей
3. Составление перечня необходимых действий
Насколько приближены реальные результаты к планируемым?
4. Составление программы работ (плана мероприятий)
Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?
8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости
6. Анализ разработанного варианта плана
5. Анализ ресурсов
В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия?
7. Подготовка детального плана действий
Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи?
Какие ресурсы понадобятся для реализации плана?
Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы.
Критерии классификации планирования

по срокам
по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности
по сферам функционирования
по охвату
общее
оперативное
частичное
целевое
тактическое
стратегическое
потенциала
финансов
маркетинг
финансы
производство
краткосрочное
среднесрочное
долгосрочное
контурное
глобальное
детальное
по степени охвата
по предмету (объекту) планирования
Виды планов
Сетевое планирование
Прогнозирование
Сценарное планирование
Моделирование
Разработка бюджетов
Графики Г.Гантта
проект
Инструменты и методы планирования
Сетевое планирование
Сетевое планирование осуществляется в виде разработки моде- ли, описывающей объект управления в виде сетевого графика. Сетевой график — план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов или полуфабрикатов) с разной степенью ее готовности, а затем готового продукта.
Прогнозирование
Прогнозирование  — система исследований качественного  характера и количественного характера , направленных на выяснение тенденций развития предприятия
Виды прогнозирования:
краткосрочное (до 2 лет);
среднесрочное (от 5 до 10 лет);
долгосрочное (на 10—20 лет и более)
Прогнозирование осуществляется на основе методов экстраполяции, моделирования, экспертных опросов и др. Особо важная задача прогнозирования — выявление ближайших и более отдаленных последствий принимаемых решений.

Почему прогнозировать сложно?
прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей:
недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах
неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы)
неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране)
внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры)

Методы прогнозирования
Все методы прогнозирования (их более 100)                                                              можно разделить на две группы

Наиболее широко используются методы
интервью
«мозговой атаки»
коллективных экспертных опросов
метод сценариев

неформализованные (эвристические)
формализованные
индивидуальные экспертные оценки
коллективные экспертные оценки
написание сценариев
моделирование
методы экстраполяции
Сценарное планирование
При сценарном планировании для конкретного предприятия разрабатывается несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития его внешней среды. Акцент делается на позиции, значимые для менеджеров пред, приятия при принятии стратегических решений
Моделирование
Моделирование — исследование каких-либо явлений, процессов или систем на основе построения и исследования их моделей — единственный к настоящему времени систематизированный способ просчитать варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений
Разработка бюджетов
Бюджет — финансовый документ, в котором сопоставляются денежные доходы и расходы предприятия или его подразделений. Бюджет как финансовый документ имеет в абсолютном большинстве случаев обязательный, а не рекомендательный характер

Графики Г.Гантта
График — организационный документ; его основу составляет топология процессов, отображающая причинно-следственную связь фактов, функциональную структуру рассматриваемого объекта в развитии в динамике с учетом временных параметров.

Графики Г.Гантта

Графики Гантта отражают порядок различных видов деятельности по выпуску продукции. В ходе разработки графиков предусматривается осуществление реальной деятельности с разбивкой по периодам в соответствии с требованиями плана. Благодаря фиксации на графике плановых и фактических данных можно наблюдать действительное положение дел по мере выполнения работ.

Проект
Проект — запланированное изменение какой-либо системы или какой-либо ее части, требующее интеграции и координации деятельности всех участников этого процесса; комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете четко определенных целей.

Бизнес-планирование
Специфической формой планов организации сегодня является бизнес –план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов.
Бизнес план- форма обоснованная предпринимательского проекта, краткое точное описание предполагаемого бизнеса, средство получения инвестиций; создания деловой репутации. Это инструмент познания, самопознания, обучения
Виды бизнес планов
1. Бизнес – план коммерческого проекта
2. Концептуальный или рабочий бизнес-план развития фирмы
3. Бизнес –план стратегического хозяйствующего подразделения.
4. Бизнес- план оздоровления компании

По сравнению с другими видами планов бизнес- план обладает двумя специфическими особенностями.
Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут  получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его разрабатываются варианты с учетом различных пользователей. Каждого из них интересуют только те моменты. Которые создают гарантии соблюдения их интересов. (для банков, страховых компаний и инвесторов это – финансовая устойчивость фирмы, для дистрибьюторов- качество,  новизна, цены продукции, для поставщиков – объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, для профсоюзов – социальные моменты.

Когда нормы взаимоотношений между людьми будут уяснены в верхах, тогда и внизу — среди простолюдинов — будет царить любовь.Мо-Цзы, последователь Конфуция
Общая функция менеджмента Организация
Организация - это создание оптимальной структуры управления,  направленное на достижение цели организации ( Типы организационных структур рассмотрели в теме 3)
Структура есть строение, устройство организации, проявляющееся как единство состава и взаиморасположения ее частей, специфический способ их соединения, особая упорядоченность взаимосвязей, которые должны ее сохранять, форма распределения различных видов деятельности между компонентами. Только нечто расчлененное может иметь структуру.
Но структура организации отражает не только ее внутреннее строение. Можно говорить и о внешней структуре, образуемой направлениями ее взаимодействия со средой.
Организация стремится сохранить структуру при любых изменениях, воспроизвести утраченные ею элементы, ибо это обеспечивает ей устойчивость, стабильность осуществления основных процессов. Для каждой организации всегда существует наилучшая для нее в данный момент структура (в то же время сходная структура может подходить для разных типов организаций).

Факторы, влияющие на структуру организации:
стратегия:
среда;
технологии;
размер;
жизненный цикл;
культура.

Организационная структура  представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении (иерархии), связанных системой распределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений.

Общая функция менеджмента Организация
Выделяют органы общего управления (дирекция);
органы линейного управления (руководства подразделениями основной деятельности);
 органы функционального управления (например, плановый отдел).
 Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления;
 а совокупность органов управления одного уровня — управленческую ступень.

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Руководитель
Исполнитель
Исполнитель

Простая линейная структура
Типы организаций по взаимодействию подразделений

Руководитель
Руководитель
Руководитель

  Сложная линейная структура
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
К преимуществам линейной организационной структуры можно отнести:
единство и четкость распорядительства;
	согласованность действий исполнителей;
	простота управления, так как имеется только один канал связи;
	четко выраженная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности его подразделения;
	оперативность в принятии решений.
К недостаткам линейной организационнойструктуры можно отнести:
	высокие требования к руководителю, который должен обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
	отсутствие звеньев по планированию и разработке решений;
	перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, и выше стоящими сменными структурами;
	затруднительные связи между инстанциями.
Типы организаций по взаимодействию подразделений

Руководитель
Главный специалист
Главный специалист

Функциональная структура управления
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

Главный специалист

К преимуществам функциональной организационной структуры относятся:
	стимулирование деловой и профессиональной специализации;
	уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных отраслях;
	улучшение координации в функциональных областях.
	высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
	стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
	исключение дублирования в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
К недостаткам функциональной организационной структуры можно отнести:
	принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей;
	построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первоочередной важности;
	трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
	появление тенденций чрезмерной централизации;
	длительная процедура принятия решений;
	относительно устойчивая организационная форма, которая с трудом реагирует на изменения.
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Традиционная организация

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю-щие основную работу и обслуживаю-щие функцио-нальные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе

директор завода
финансы
кадры
планиро-вание
снабже-ние
разработка продукции
производ-ство продукции
сбыт продукции

Схема линейно-функциональной организации
К преимуществам линейно-функциональной структуры относятся
	более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
	освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;
	возможность привлечения консультантов и экспертов.
К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести:
	отсутствие взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между  производственными отделами;
	недостаточно четко определена ответственность, потому, что тот, кто готовит решение, не принимает участия в его реализации;
	сильно развитая система взаимодействия по вертикали, то есть имеется тенденция к чрезмерной централизации.
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Матричная организация

Данный тип организации характери-зуется следующими элементами:
управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы

Руководитель
проекта «С»
Руководитель
проекта «В»
Руководитель
проекта «А»
Руководи-тель производ-ственных служб
Руководи-тель служб разра-ботки
Руководи-тель служб марке-тинга

Руководитель организации
Коорди-натор проектов
Функциональная часть
Проектная

часть
К преимуществам матричной организационной структуры можно отнести:
	возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде организации;
	рациональное использование кадров за счет специализации различных видов
труда;
	увеличение мотивации за счет демократических принципов руководства;
Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составных элементов
К недостаткам матричной организационной структуры можно отнести:
	сложная структура соподчинения, которая приводит к проблемам, которые возникают в связи с установлением приоритетов в выполнении заданий и распределение времени на их выполнение;
	между руководителями программ имеется конкуренция;
	трудность в приобретении навыков, необходимых для работ по новой программе.
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Генеральный директор
финансы
Кадры
НИОКР
План
завод автомобилей
завод холодильников
Снаб-жение
произ-водство
произ-водство
Бухгал-терия
Плани-рование
сбыт
Снаб-жение
Бухгал-терия
Плани-рование
сбыт
Цех 3
Цех 4
Цех 1
Цех 6
Цех 5
Цех 2
Цех 1
Цех 2
Цех 3
Цех 4
Цех 6
Цех 5
Дивизио-нальная организация

Данная схема широко используется в условиях многопродукто-вого производства  или в многонациональ-ных компаниях, где территори-альная разобщенность вынуждает автономизировать  страновые отделения

К преимуществам дивизиональной организационной структуры относятся:
	высшее звено управления эффективно использует время и возможности;
	среднее и низшие звенья управления приближены к объектам
К недостаткам дивизиональной организационной структуры можно отнести:
	увеличение затрат на управление, из-за увеличения управленческого аппарата;
	также из-за увеличения управленческого аппарата может возникать
дублирование одних и тех же функций в подразделениях;
	проблемная координация между подразделениями.
Общая структура организации может существовать в «жестком» и «гибком» вариантах.
Жесткие структуры отличаются тем, что на сравнительно длительное время в них в неизменном виде закрепляется состав подразделений, их границы, функции и связи. К жестким относятся функциональная и дивизиональная структуры со всеми их разновидностями.
Такие структуры преобладали в развитых странах в 1900—70-е гг. в сталелитейной, табачной, нефтедобывающей промышленности. Они вполне соответствовали условиям производства первой половины XX в., лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им, не зависимо ни от кого, стабильно обеспечивать массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе

В противоположность жестким, гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивая необходимые условия для инноваций развития творческой активности. Это достигается отсутствием однозначного распределения обязанностей между работниками, незначительной регламентацией их деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.
Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные и пр.

Общая функция менеджмента Координация
Координация - процесс обеспечения необходимого ритма и последовательности выполнения операций, согласование труда работников.
В небольших организациях координация довольно проста, т.к. сотрудники находятся в постоянном контакте, общении. Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить координацию.

Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил: дифференциацию (специализацию), взаимозависимость отдельных лиц (групп), фактор неопределенности. Как способы координации он предложил: правила, программы, методики (уменьшающие количество передаваемой информации), иерархическое подчинение (т.е. только исключительное обращение к руководству), а также постановку целей (делегирование полномочий на нижние уровни).

Делегирование полномочий – это передача части властных полномочий подчиненным
При делегировании полномочий руководитель может освободить себя от части рутинной работы, что дает ему возможность сосредоточиться на глобальных задачах развития предприятия ( или его подразделения)
Для подчинённых это мотивирующий фактор, потому что в этом случае удовлетворяются потребности высокого уровня- потребности в реализации своего личностного и профессионального потенциала.

Г. Минцберг предложил 6 способов координации:
1.Взаимное согласование,
 2.Прямой контроль;
3.Стандартизация рабочих процессов; 4.Стандартизация выпуска;
 5.Стандартизация навыков и квалификации; 6.Стандартизация норм.
На практике обычно присутствуют все способы координации, как основные - прямой контроль и взаимное согласование.

Общая функция менеджмента Мотивация
Понятие мотивации, прежде всего, связано с управлением персоналом. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.

Потребность - психологический или физиологический дефицит, отраженный в восприятии человека.
Мотив - внутренний психологический стимулирующий побудитель.

Мотивация - процесс побуждения работника к активной деятельности для удовлетворения его потребностей и достижения целей организации.
Мотивация как функция управления - это намеренное воздействие на людей с учетом их потребностей для успешного выполнения поставленных задач.

Основные теории мотивации
Современные теории мотивации подразделяют на содержательные и процессуальные.
Содержательные - основаны на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать.
Процессуальные теории (более поздние) - основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания; объясняют распределение усилий работников, выбор поведения для достижения конкретных целей. Концепция мотивации базируется на том, что работник, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и добивается конкретного результата.

Содержательные теорииТеория иерархии потребностей Маслоу
Основные идеи :
неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные – не мотивируют людей;
чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами поведения.

Пирамида потребностей Маслоу
Недостатки концепции Маслоу
Игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов;
предположения о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх;
утверждение что удовлетворенность верхней группы ослабляет воздействие на мотивацию.
Теория ERG ( от англ. - существование, уважение, рост) Альдерфера
Альдерфер, как и Маслоу,  рассматривает потребности в иерархии, но считает возможным переход от  одного уровня к другому в любом направлении.
Схема восхождения и обратного входа вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Процесс удовлетворения потребностей –это   движения вверх  по уровням потребностей.
Процесс фрустрации – это поражение в стремлении удовлетворить потребность.
Потребности роста
Потребности связи
Потребности существования
Концепция мотивации Д. Мак-Клеланда (теория приобретенных потребностей)
Автор выделяет:
потребность в успехе (стремление человека достигать поставленные цели более эффективнее, чем прежде);
потребность в причастности (установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки);
потребность во власти:
стремятся к власти ради властвования
стремятся к власти ради решения групповых задач.
Теория двух факторов Герцберга
Автор показал, что на поведение людей влияет как удовлетворенность, так и неудовлетворенность потребностей.
Руководитель должен сначала снять у работников неудовлетворенность, а потом добиваться удовлетворенности.
 Процессуальные теориииТеория ожидания В. Врума
Он считал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.
Валентность – степень привлекательности и приоритетности для человека достижения целей.
Ожидание – представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату.
Составляющие успешной мотивации, основанной на теории ожиданий
Ценное вознаграждения
Четкая постановка задачи
Наличие необходимых условий труда
Односвязность между результатом и вознаграждением
Обеспечение обратной связи между руководителем и подчиненными.
Схематичное отображение теории ожидания

            Валентность результата

            Валентность результата

Ожидание результатов второго уровня

Ожидание результатов второго уровня
УСИЛИЯ
ИСПОЛНЕНИЕ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕНАКАЗАНИЕ
Теория постановки целей Э. Лока
Теория постановки целей Э. Лока говорит о том, что поведение человека определяют цели, которые он ставит перед собой сознательно.

Теория справедливости Дж. Адамса(равенства)
Автор утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.
   Индивидуальные доходы  =  Доходы других лиц
   Индивидуальные затраты = Затраты других лиц
Дж.С. Адамс выделил 6 возможных реакций человека на несправедливость:
Снижение	уровня затрачиваемых усилий
Попытка	увеличить свое вознаграждение
Переоценка	своих возможностей (снижение самоуверенности)
Попытка	уменьшить вознаграждение аналогичных работников
Изменение	объекта сравнения
Попытка	перейти в другое подразделение, покинуть организацию

Если человек считает, что к нему справедливы, то чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает несправедливость - возникает психологическое напряжение и неудовлетворенность (даже при высокой зарплате).
Практический вывод из теории: в организации должна быть доступна информация о вознаграждениях (кто, за что, сколько). Также, надо регулярно исследовать, как работники воспринимают вознаграждение, справедливо ли оно? Закрытие информации не решает проблемы, т.к. нельзя скрыть такие виды внешних вознаграждений, как карьера, похвала и т.п.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теорий ожидания и справедливости (результативный труд ведет к удовлетворению)
Контроль это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть
Контроль – процесс сопоставления фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным (нормативным)
Контроль в широком смысле – совокупность мероприятий, средств и механизмов, направленных на обеспечение работниками предписанных норм и правил поведения при выполнении возложенных на них задач и осуществлении полномочий
Общая функция менеджмента Контроль
Различают 2 формы контроля: финансовый и административный.
-Финансовый - охватывает все сферы деятельности фирмы, проводится путем сравнения плановых и фактических стоимостных показателей. Субъекты финансового контроля - бухгалтерия, плановики, финансисты.
-Административный контроль ведется на всех уровнях управления, оценивает деятельность сотрудников фирмы (контроль исполнения). Субъекты административного контроля - руководители всех уровней, специальные подразделения

Виды контроля
Контроль как функцию и как вид деятельности можно рассматривать с различных точек зрения и в различных аспектах.
В практике управления используются разные виды контроля, обусловленные временем проведения, объектом проверки, субъектом проведения
Классификация видов контроля

Действующие на практике системы контроля можно разделить на три вида:
традиционные системы контроля;
 системы опережающего контроля;
системы предпринимательского контроля.

Традиционная система контроля предполагает проверку соблюдения установленных требований и условий. Нормы и стандарты, используемые в традиционной системе контроля, устанавливаются исходя из прошлого опыта, и носят долговременный характер.
 Опережающий контроль предполагает постоянное изменение стандартов, норм и других показателей, используемых для контроля. Они регулярно пересматриваются и приводятся в соответствие с планируемыми изменениями в деятельности предприятия.

Предпринимательский контроль — продолжение и развитие опережающего контроля; опирается на необходимость систематического переформулирования целей в зависимости от изменяющихся условий во внешней среде предприятия. Нормы и стандарты, используемые в системе предпринимательского контроля, ориентируются на внешние условия, в первую очередь на спрос потребителей продукции.
современные комплексные технологий контроля
К числу современных комплексных технологий контроля систем производства и управления можно отнести бенчмаркинг, контроллинг, систему тотального менеджмента качества (TQM).

Бенчмаркинг — процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса; происходит сравнение параметров данного предприятия с параметрами других предприятий, работающих как в той же области (отрасли), так и в других областях деятельности. Можно выделить внутренний бенчмаркинг,   бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, бенчмаркинг процессов.

Контроллинг — внутрифирменная система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля. Основной принцип концепции контроллинга: оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений, а также определение причин этих отклонений с целью нормализации деятельности предприятия. Составляющие контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, аудит. Различают активный и пассивный контроллинг.

Составляющие контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, аудит.
Административный контроль — проверка протекающих на предприятии процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения поставленных целей.

Составляющие контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, аудит.
Технологический контроль — операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса (производственного или управленческого). К технологическому контролю относится операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль используемых ресурсов.

Составляющие контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, аудит.
Ревизия — документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности предприятия или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий — обычно проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника предприятия. При плановой ревизии проверяются документы на соблюдение финансовой дисциплины, правильность постановки бухгалтерского учета, достоверность и законность совершения операций в целом. Ревизия по инициативе правоохранительных и вышестоящих органов обычно связана с установлением и проверкой фактов экономических или правовых преступлений.
Составляющие контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, аудит.
Аудит — документальная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам
Система тотального менеджмента качества (TQM)
Система тотального менеджмента качества (TQM) ориентирована на обеспечение высокого качества продукции. Предприятие должно работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом. Постоянное параллельное усовершенствование трех составляющих — качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса

При правильном подходе система контроля строится исходя из понимания, что людям свойственно ошибаться, поэтому контроль должен помочь вовремя выявить ошибки и устранить их возможные негативные последствия

Благодарю за внимание


title: Скачать презентацию или конспект Вклад в науку менеджмента Игоря Ансоффа

extracted_text:
Вклад в науку менеджмента Игоря Ансоффа
Выполнил:
Кривоногов С.
Группа: М-МиБ-12

Краткая биография
Игорь Ансофф родился в 1918 году во Владивостоке. В возрасте 17 лет Игорь вместе с семьей эмигрировал в США. Окончил школу в Нью – Йорке в 1937 году.
Затем Игорь начал изучать инженерное дело в Технологическом Институте Стивенса одном из лучших вузов США, получив дипломы инженера-механика и магистра естественных наук. Степень доктора естественных наук Ансофф получал в Университете Брауна.
Краткая биография
В 1950-х годах Ансофф пришел работать в бюро перспективных методов управления в «RAND Corporarion», а с 1956-го трудился уже на компанию «Lockheed Aircraft Corporation». Кстати, именно в последней Ансофф плотно занялся разработкой базовых понятий и алгоритмов осуществления стратегического анализа, возглавив научную группу.
Краткая биография
С конца 60-х Ансофф вошел в научную среду Университете Меллона Карнеги в Пенсильвании,а позже, в 1973-м, занял пост декана в Университете Вандербильта, штат Теннесси.
В том же 1973 году Ансофф занял должность профессора в Европейском институте передовых исследований в Брюсселе, его областью. Вскоре Ансофф уже основал объединение исследователей проблем стратегического управления.

Краткая биография
С 1983 года Игорь Ансофф - профессор Международного Университета Соединенных Штатов в Сан-Диего.
Кроме научной и преподавательской деятельности Ансофф оказывал консультационные услуги многим серьезным компаниям – «Philips», «General Electric», «IBM», «Gulf Oil», «General Foods», «Westinghouse», «FN Herstal», «Sterling Europa» и многим прочим.

Игорь Ансофф умер от пневмонии 14 июля 2002 года, в Сан-Диего

Основной вклад в науку менеджмента
Модель внешней турбулентности:

	И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы.
	Для того, чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха.
Основной вклад в науку менеджмента
Основной вклад в науку менеджмента
Стратегическая парадигма возможного успеха:

	И. Ансофф использовал модель предполагаемой турбулентности для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных: уровне турбулентности внешнего окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы (то есть его способности быстро реагировать на внешние изменения). Данная парадигма устанавливает, что финансовая деятельность фирмы оптимизируется, когда агрессивность и реактивность фирмы соответствует турбулентности ее внешней среды
Основной вклад в науку менеджмента
Основной вклад в науку менеджмента
Стратегическая парадигма возможного успеха получила эмпирическое подтверждение почти в 1000 стратегических бизнес - единицах, в 12 промышленных секторах и в 8 странах разных континентов .
Основной вклад в науку менеджмента
Стратегическое управление в реальном времени:

	Данный основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются:1. Использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа готовности фирмы к успешной работе в будущем.2. Стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адекватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней среды.3. Предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбежно столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вследствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, направленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечивающие поддержку и одобрение.
Основной вклад в науку менеджмента
	4. Признание непредсказуемости будущих событий и стремление оказать менеджерам помощь в оценке рисков, связанных с принятием каждого крупного стратегического решения.5. Совмещение результатов предпринимательского стратегического планирования, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности.6. Своевременное введение в фирме действующей в режиме реального времени системы стратегического контроля.7. Признание того факта, что в турбулентной внешней среде даже наилучшим образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться абсолютно неэффективными. Стратегическое управление в реальном времени позволяет справиться с подобными проблемами посредством использования системы стратегического контроля, которая позволяет пересматривать текущие планы

Основной вклад в науку менеджмента
Методы стратегического управления в реальном времени:
стратегическое сегментирование, когда во внешней среде фирмы идентифицируются отдельные области, способные предоставить ей определенные возможности в будущем;
 решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифицировать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно реагировать на них;
 диагностика стратегической готовности к работе в условиях будущего;
разработка общего плана управления, идентифицирующего особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме достижение успеха в будущем;
планирование предпринимательской позиции фирмы, определяющего ее будущее положение в турбулентных и непредсказуемых внешних условиях
 стратегическое преобразование организации, подразумевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям.
Вывод
	Игорь Ансофф является одним из ведущих специалистов в теории стратегического менеджмента. Его вклад в развитие этого направления заключается в создании целостного подхода к изучению стратегического менеджмента и в том внимании, которое он уделял стратегическому управлению комплексными организациями, действующими в нестабильных внешних условиях.
	Спасибо за внимание!


title: Скачать презентацию или конспект Модели организации

extracted_text:
Модели организации
                                            Выполнила: Долгих Марина 216-ГМУ.
Бюрократическая модель
Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: «…совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства».

По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются:
1) разделение труда на основе функциональной специализации;
2) четкая иерархия власти
3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;
4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;
5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;
6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.
По существу, Вебер считал, что поведение отдельной личности непредсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократической машины такую форму организации, в которой можно было бы свести к минимуму влияние капризов отдельной личности.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”.

Неоклассическая модель
Неоклассическая модель- модель поведения организации, построения с учетом возможностей человека, появилась как реакция на представления классической школы, проповедовавшей сугубо механистический и обезличенный подход.
Основные отличия теории: 1) в выработке решений чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;
2) основной единицей организации является не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;
3) не только административная власть, а и взаимное доверие служит объединяющей силой организации;
4) руководитель- это скорее посредник для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;
5) необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.
Подход к организации с позиции человеческих отношений выдвинул на первый план концепцию организации как единой системы, охватывающей отдельные личности и неформальные группы и учитывающей отношения внутри группы и формальные взаимосвязи между членами организации. В сущности, эта школа вернула человеку то место в организации, которое традиционная школа так старательно пыталась у него отнять.

Профессиональная модель
К организациям такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные лечебные учреждения, организации для проведения общественных работ и психиатрические больницы. Некоторые другие виды организаций можно определить как полупрофессиональные, поскольку они содержат значительный процент специалистов.
Профессиональные организации часто сталкиваются с противоречивыми требованиями.
В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе. В таких организациях также могут возникать серьезные конфликты между представителями административной власти и отдельными работниками, между профессиональными знаниями и их автономией.

Спасибо за внимание!


title: Скачать презентацию или конспект Основные области знаний по управлению проектами

extracted_text:
Основные области знаний по управлению проектами
Управление интеграцией проекта
Управление содержанием проекта
Управление стоимостью
Управление качеством
Управление человеческими ресурсами
Управление взаимодействием
Управление рисками
Управление поставками

1. Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта - процессы, обеспечивающие должную координацию различных элементов проекта.
Разработка сводного плана проекта – сбор результатов прочих процессов планирования и объединение их в едином документе.
Выполнение сводного плана проекта – организация выполнения работ, составляющих сводный план проекта.
Общее управление изменениями – координация изменений на протяжении всего проекта.
Разработка сводного плана проекта - документа, созданного на основе выходных данных всех процессов планирования. Процесс его создания является итеративным.
Выполнение сводного плана проекта (расходуется основная часть бюджета проекта) - процесс наиболее подвержен влиянию предметной области проекта, так как именно здесь создается конечный продукт.
Общее управление изменениями включает в себя:
оценку необходимости и полезности изменений;
определение произошедших изменений;
управление изменениями при их появлении.
При управлении изменениями должны соблюдаться след. требования:
все подтвержденные изменения должны быть отражены в плане проекта;
координирование изменений в различных прикладных областях.

2. Управление содержанием проекта
Осн. процессы управления содержанием включают в себя:
Инициализация – побуждение организации к началу следующей фазы проекта и принятие решения на переход к этой фазе.
Планирование содержания – создание документа, описывающего  замысел проекта, как основу для последующих решений по проекту.
Определение содержания – разбиение проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты. Часто процессы планирования и определения содержания объединяют в один процесс.
Подтверждение содержания – формальное утверждение описанного замысла проекта.
Контроль изменений содержания – управление изменениями в содержании проекта.
В контексте проекта под термином «содержание» может подразумеваться:
Содержание продукта – перечень возможностей и функций, которые должен включать продукт или услуга.
Содержание проекта – перечень работ, которые необходимо выполнить для получения продукта с заданными возможностями и функциями.

Декомпозиция по жизненному циклу проекта
4. Управление по временным параметрам
Определение состава работ – идентификация конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из продуктов проекта.
Определение последовательности работ – идентификация и документирование логических связей между работами.
Оценка продолжительности работ – первоначальная оценка продолжительности каждой из работ тем или иным способом.
Разработка графика – анализ продолжительностей работ, логических связей между ними и потребностей в ресурсах, расчет сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных конфликтов.
Контроль графика – отслеживание хода выполнения проекта и изменений, носимых в первоначальную версию графика.

Диаграмма предшествования
Диаграмма предшествования (PDM). Представляет собой метод построения сетевой модели проекта, в котором узлы обозначают отдельные работы, а стрелки между ними – логические связи.
Стрелочная диаграмма (ADM). Метод построения сетевой модели проекта, в котором работы показываются стрелками, соединяющими события. В данном методе используются только связи типа финиш-старт. Для корректного отображения логических связей может потребоваться введение фиктивных работ (показаны пунктиром).
Сетевой график в MS Project
Математические методы:
Метод критического пути (CPM).
Метод PERT.
Выравнивание ресурсов.
Программное обеспечение, реализующее данные методы.
Некоторые базовые определения:
Критическим путем называется самый длинный путь через сетевую модель. Свойством критического пути является то, что задержка любой из работ, находящихся на этом пути, приводит к задержке всего проекта в целом.
Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.
Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.
Выравниванием ресурсов называется процесс разрешения ресурсных конфликтов путем попытки развести конфликтующие работы во времени. Побочным эффектом этого процесса может явиться увеличение продолжительности проекта.
Ключевым событием называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начала работ или поступления денег на счет.
Основная форма представления графика проекта - диаграмма Гантта.
Каждая работа представлена в виде линейки, наложенной на календарь.
На диаграмме Гантта, как и на сетевых графиках, возможно показать стрелками логические связи между работами.
Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой из работ называется расчетом сетевой модели по срокам.
Он состоит из двух этапов – прямого и обратного проходов. На прямом проходе рассчитываются ранние даты начала и завершения каждой работы, а на обратном – поздние, а также общий и свободный резервы.
Методом экспертной оценки мы можем определить продолжительность каждой из работ, а начало и завершение блока выделить в виде ключевых событий. В итоге мы построим диаграмму Гантта.
Затем выполняется расчет сетевой модели проекта по ресурсам с целью исключить возможные конфликты. Конфликтом называется ситуация, когда одна или несколько одновременно выполняющихся работ требуют больше единиц данного ресурса, чем имеется в наличии. Разрешить ресурсный конфликт можно тремя способами:
Привлечь дополнительные ресурсы.
Сократить объем работ.
Развести во времени конфликтующие работы. Этот процесс и называется выравниванием ресурсов.

5. Управление стоимостью
Управление стоимостью проекта включает процессы, целью которых является завершение проекта в рамках запланированного и утвержденного бюджета. К таким процессам относят:
Планирование ресурсов – определение того, какие ресурсы (люди, материалы, оборудование) и в каком количестве будут использованы в проекте.
Оценка затрат – приблизительная оценка затрат на ресурсы, требуемые для выполнения проекта.
Составление бюджета – расчет затрат по каждой из работ проекта, исходя из требуемых для нее ресурсов.
Контроль затрат – контроль изменений в бюджете проекта.
Во многих предметных областях анализ финансовой эффективности проекта выполняется вне рамок самого проекта.
Пример диаграммы движения денежных средств.
На начальном этапе проекта исполнитель вынужден вкладывать в разработку собственные средства и поступление платежей от заказчика начинается только после сдачи некоторых промежуточных этапов, а прибыль появляется только после окончательного расчета.
Одним из наиболее важных показателей при финансовом анализе проекта является точка безубыточности - объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. На диаграмме движения денежных средств эта точка является пересечением суммарного графика с осью абсцисс. В стоимостном выражении точка безубыточности определяется по формуле:
Tmin = Cпост/(1-Cперем/V), где:
Cпост  – постоянные издержки, не зависящие от объема производства (амортизация и аренда здания, заработная плата управленческого персонала и пр.).
Cперем - переменные издержки, зависящие от объема производства (сырье, материалы, заработная плата производственного персонала, торговые издержки и пр.).
V – объем продаж в стоимостном выражении.
В натуральном выражении количество единиц проданных товаров в точке безубыточности равно: Qmin = Тmin / Цена единицы продукции.

6. Управление качеством проекта
7. Управление человеческими ресурсами
Требования к нанимаемому персоналу определяют, какие профессиональные навыки требуются, от каких людей или групп, в какой именно момент и как долго.
Требования являются частью общих потребностей в ресурсах, определяемых в ходе процесса планирования ресурсов.

Квалификационные уровни по версии Международной Ассоциации УП IPMA :

Требования, предъявляемые к специалистам по управлению проектами представленных  уровней сертификации
6. Управление взаимодействием
Выделяются основные процессы:
Планирование взаимодействия – определяет информационные и коммуникационные потребности каждого из ключевых участников: какая именно информация кому требуется, когда именно и как именно она будет этому участнику проекта предоставлена.
Распространение информации – регулярное предоставление доступа участникам к необходимой для них информации тем или иным способом (регулярные рассылки, создание баз данных по проекту общего пользования и т.д.).
Отчетность по эффективности выполнения проекта – сбор, анализ и рассылка информации, касающейся эффективности выполнения проекта. Сюда входит отчетность по текущему состоянию проекта, отчетность по ходу выполнения проекта, а также прогнозы.
Формальное завершение – генерация, сбор и распространение информации, связанной с формальным завершением отдельной фазы или всего проекта в целом.
Техника управления взаимодействием в том виде, как она понимается в общем менеджменте, в значительной степени совпадает с управлением взаимодействием применительно к проектам.
Но при этом существуют некоторые различия.
Свод знаний в области взаимодействия:
Модели отправитель-получатель – петли обратных связей, коммуникационные барьеры и пр.
Выбор среды – когда письменное общение следует предпочесть устному и наоборот.  Или когда следует выбрать формальный отчет, а когда неформальное письмо.
Стиль письма – выбор действительного или страдательного залога, структура предложений, выбор слов и т.д.
Техника презентаций – «язык тела и жестов», подготовка наглядных иллюстрирующих материалов и пр.
Техника проведения совещаний – подготовка повестки, разрешение конфликтов и т.д.

8. Управление рисками
Выделяются основные процессы:
Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование каждого из них.
Количественная оценка рисков – оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта.
Разработка методов реагирования – определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам.
Контроль реагирования – реагирование на изменения в факторах риска на протяжении жизненного цикла проекта.
В разных предметных областях существуют различные нюансы в трактовке приведенных терминов. Например:
Процессы идентификации рисков и их количественной оценки часто рассматриваются как один процесс, называемый анализом или оценкой рисков.
Процессы разработки методов реагирования и контроля реагирования также часто рассматриваются как один процесс под названием управление рисками.

9. Управление поставками
Выделяются основные процессы:
Планирование закупок – определение перечня закупаемых товаров и услуг, а также сроков, когда эти товары и услуги потребуются проекту.
Планирование работы с поставщиками – документирование требований к закупаемым продуктам и услугам, определение потенциальных поставщиков.
Сбор технико-коммерческих предложений – сбор технико-коммерческих предложений и оферт от разных поставщиков.
Выбор поставщиков – выбор поставщика для каждого закупаемого продукта или услуги.
Управление контрактами – работа по сопровождению контрактов, контроль выполнения контрактных обязательств.
Закрытие контрактов – признание контракта завершенным (закрытие), включая решение всех отложенных или неразрешенных вопросов, связанных с данным контрактом/поставщиком.


title: Скачать презентацию или конспект Лидерство в организации

extracted_text:
Лидерство в организации
 Подготовили:
Лисица Ирина
      Трофимов Денис
2012г.
Кто такой лидер?
И какими качествами он должен обладать?
Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.
 Ключевые качества, для понимания лидерства:
— Перспективность.
— Убедительность.
— Страстность. Своим энтузиазмом они «заражают» других.
— Настойчивость.
— Терпение.

Источник власти в организации
Типология лидерства

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

Деловое лидерство;

2. Эмоциональное лидерство;

3. Ситуативное лидерство.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Типы (роли) лидера:
1. лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);
лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);
2. лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);
3. лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);
 4. лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
По содержанию различают:
1. лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
2. лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
3. лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:
Авторитарный.
монопольной власти.
единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения.
связи между членами группы сведены до минимума.
главное оружие - «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха..
 психологический климат в группе, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями.
Демократический.
такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, создают атмосферу сотрудничества.
информация не монополизируется лидером.
Пассивный
старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел.
По характеру деятельности различают:
универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;
ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
«один из нас».

2) «лучший из нас».

3) «хороший человек».

4) «служитель».

Миссия компании.
      Мы положительно смотрим на перспективы российского фондового рынка. Уровень амбиций нашей команды «Элемтэ» высокий. В наших планах - занять лидирующие позиции на рынке инвестиций совместно с нашими партнерами.
     Мы выбрали правильную миссию, которая выражается в том, что наша компания, наша команда - профессиональные финансовые консультанты, оказывающие информационную и консультационную поддержку частным инвесторам.
    Мы можем показаться слишком амбициозными, но, опираясь на последние результаты работы, уверены: «Элемтэ» идет к тому, чтобы стать профессиональным участником №1  фондового рынка в Приволжском федеральном округе и в нашей республике. И в этом нам помогают наши федеральные партнеры!

Выделим основные качества, которые в «Элемте» считают необходимыми для лидера:1.   сильное стремление к ответственности и завершению дела;2.   энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;3.   инициативность;4.   самоуверенность;5.   способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;6.   желание принять на себя все последствия действий и решений;7.   способность противостоять фрустрации и распаду группы.Среди «лидеров» данной компании  преобладает ориентация на задачу, они в меньшей степени обращают внимание на взаимоотношения.

Выделим ряд следующих принципов эффективного функционирования команды, применяемых в компании «Элемте»:1.Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов, взаимная ответственность за действия каждого из них. При этом возникает синергетический эффект, при котором физические и интеллектуальные усилия одного работника компании «Элемте» умножаются на усилия других, и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Разделение труда в команде осуществляется в зависимости от складывающихся условий деятельности: в каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Наличие команды помогает упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной.2.Конгруэнтность структур коллектива компании «Элемте», при которой каноническая организационная структура управления совпадает с неформальной структурой деловых межличностных отношений. Практически этот принцип трудно осуществим, поэтому стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. Оптимальный размер команды, обеспечивающий норму управляемости. Традиционно нормой управляемости считается наличие в команде от пяти до восьми подчиненных — такое оптимальное количество членов команды обеспечивает более высокую эффективность принятия решений и взаимодействия, нежели слишком малая или слишком большая по размеру команда.
Различие между лидером и менеджером
Лидерство — это не управление.
Управление концентрирует внимание
на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на
том, чтобы люди делали правильные вещи.
  лидер в основном регулирует межличностные отношения в группе, в то время как руководитель — официальные отношения группы как некоторой социальной организации;
  лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е.оно связано со всей системой общественных отношений;
 лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем элементов социальной структуры;

 явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
  руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет;
 процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) более сложен и опосредован множеством обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с интересами данной группы, в то время как лидер принимает решения, касающиеся групповой деятельности;
 сфера деятельности лидера— в основном малая группа, где он является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.

    Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах.

Факторами эволюции качеств лидера можно считать:
 изменение внешних условий;
 возникновение новых проблем;
 внутренние изменения организации;
 изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;
 изменение ожиданий и интересов самого лидера.


title: Скачать презентацию или конспект Понятие и организация деловых переговоров

extracted_text:
Понятие и организация деловых переговоров

Деловые переговоры – процесс, участниками которого являются представители хотя бы двух сторон, уполномоченными осуществлять соответствующие деловые контакты и заключать договоры.
Предметы деловых переговоров:
Элементы профессиональной деятельности
Проблемы, представляющие взаимный интерес
Сглаживание возникших противоречий
Налаживание контактов и организация взаимоотношений с партнёрами

Коммуникативная установка – определение социального и ролевого статуса участников общения, установление социально-речевого контакта.
Организация деловых переговоровЭтапы организации:
Подготовительный
Основной
заключительный
Подготовительный этап:
Решение организационных вопросов:
Определение времени деловых переговоров
Выбор места проведения
Формирование количественного и качественного состава делегаций
Сбор и обработка информации

Проработка основного содержания деловых переговоров:
Постановка проблемы
Определение интересов сторон
Выработка общего подхода к деловым переговорам
Составление необходимых документов и материалов
Основной этап:
Взаимное уточнение интересов, концепций и позиций
Обсуждение выдвинутых положений, позиций
Согласование позиций и выработка договорённости по каждому вопросу
Заключительный этап:
Выбор типа принимаемого решения:
Компромисс
Нахождение в ходе переговоров нового решения
Ассиметричное решение
Подписание уставных документов
Анализ результатов
Контроль над действиями участников деловых переговоров


title: Скачать презентацию или конспект Сеть туристических агенств

extracted_text:
Федеральное государственное бюджетное образовательноеучреждение высшего профессионального образованияСаратовский государственный технический университетимени Гагарина Ю.А.Институт социального и производственного менеджментаФакультет экологии и сервисаКафедра менеджмента туристического бизнесаКурсовая работапо дисциплине: «Маркетинговые стратегии в гостеприимстве»на тему:Сеть туристических агентств «1001 тур»
Выполнила: Студентка СКС-41Степашкина О.И.Проверил:д.э.н. Одинцова Т. Н.
Цель работы - анализ и совершенствование маркетинговой стратегии на примере сети туристических агентств «1001 тур».

Задачи работы, обусловленные достижением поставленной цели:
- изучение истории создания компании и бренда
-изучение сферы деятельности и организационные основы функционирования
-анализ внешней макросреды (STEP-анализ,  5 сил Портера, Маркетинг- микс,  матрица БКГ)
-анализ внутренней среды (SWOT- анализ кофейни «Идеальная чашка» и конкурирующего предприятия, Матрица жизненного цикла товара, Анализ продукта по модели Ансоффа И).
-внедрение маркетинговых стратегий (товарная стратегия, коммуникационная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия распределения).

Целью деятельности «1001 тур» является получение прибыли и оказание услуг на высшем уровне с тем, чтобы у клиента, который съездил один раз через эту фирму, появилось желание вернуться снова в это турагентство.

Офис «1001 тур» в городе Саратове находится по адресу: ул.Рахова 15/31; официальный сайт :http://www.1001tur.ru; электронная почта saratov@1001tur.ru ; режим работы: пн.-пт. с 11.00 до 19.00.

УДТ сети туристических агентств «1001 тур»
-предоставляемых услуг и знания, которые имеет руководящий состав турфирмы.

-поддержка продаж:
скидки на праздники;
 семейные скидки;
  групповые;
 детские;
 специальные (для тех, кто владеет купоном на скидку или для клиентов, которые приводят в фирму нового клиента)

«1001 тур» предлагает широкий спектр услуг: обучение за рубежом, каникулы для детей и студентов, пляжный отдых, экзотические туры, автобусные туры по Европе, лечение и оздоровление в России и за рубежом, туры для молодоженов, горнолыжные туры, корпоративные туры, шоп-туры, визы.
Рис.1. Организационная структура сети туристический агентств «1001 тур» г. Саратова.

« Эти ресурсы я бы разделил на две категории.
1. Ресурсы, требующиеся для бесперебойного функционирования
сайта при росте посещаемости.
2. Кадры, склад, транспорт, логистика, необходимые собственно
для продаж».[1]

[1]«Персональный журнал руководителя»№ 5. Статья « Как раскрутить компанию или продукт в Интернете» с. 4-8. 10.05.13г.
Генеральным директором всей сети туристических агентств Сергей Ватутин.
 STEP-анализ внешней среды

1. Потребители
Основными потребителями, выступающими первой силой в модели «5 сил Портера» входят:
- финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);
- средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);
- общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);

                                  2 Конкуренты
По данным на конец 2012 г. в Саратове зарегистрировано свыше 200 компаний и организаций, осуществляющих турагентскую и туроператорскую деятельность на различных направлениях внутреннего, въездного и выездного туризма. Если рассматривать конкурентов на определенном примере организации туров, например в Турцию, то основными конкурентами на данном направлении безоговорочно можно считать такие туристические фирмы как «Лагуна Тур», «МГП».

Сравнительная характеристика конкурентов фирмы «1001 тур»Таблица 1.1.

Сравнительная характеристика конкурентов фирмы «1001 тур»
Таблица 1.1
Партнеры сети туристических  агентств «1001 тур»

4. Субституты
Товарами заменителями для  туристической рынке на сегодня выступают 3 D туры, которые  не только являются менее затратным вариантом по времени и средствам, но и  более безопасным вариантом досуга.

5.  Новые конкуренты.
Сеть турагентств «Мастер Отдыха», «Мегаполюс Тур», «Турmarket», «TUI»  уже долгое время активно работают на рынке близлежащих городов, таких как Самара, Волгоград, что повышает риск открытия офисов сети в г. Саратове.

Анализ по матрице БКГ
К «звездам» компании «1001 тур» относятся горнолыжные туры и , круизы, так как прибыль этих направлений растет. Так же на мой взгляд к разряду «звезд» относятся туры в Индию, Канары, Доминикану и т.п

К « вопросам» на мой взгляд, относятся свадебные туры и майские туры, так как эти группы недавно выделены в турфирме.

« Дойными коровами» сети туристических агентств «1001 тур» являются туры по тем направлениям, которые уже зарекомендовали себя на рынке, такие как Турция, Египет, Кипр, так же автобусные туры за границу и на море.

К разряду « собак» относятся авиа и жд билеты, а так же визовая поддержка так как они являются дополнительными услугами и не приносят существенной выгоды.

Таблица 1.2 Характеристика бизнес – портфеля на основе матрицы БКГ
Внедрение портфельной стратегии с использованием результатов матрицы БКГ, которое будет способствовать оптимальному распространению имеющихся ресурсов и в дальнейшем поможет сбалансировать портфель туруслуг находящихся на разных жизненных циклах и в разных сегментах матрицы БКГ.
Ситуационный  анализ
На долю горнолыжных туров приходится 15% объема продаж.
Также 20% приходится на долю горящих путевок. И 13% продаж приходится на деловой туризм.  На автобусные туры приходится 17 % всех продаж. Самый малый процент продаж приходится на круизный отдых – 5%, ,а самый большой на пляжный – 30%.

Б)Потребители
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что основными потребителями услуги является специалисты и служащие, а так же частные предприниматели. Все клиенты турфирмы делают акцент на качества и цену, что в итоге ведет к доверию к данной турфирме.

В)Товарная продукция
Сеть туристических агентств «1001 тур» предлагает клиентам обширный список услуг:
- визовая поддержка;
- авиа и жд билеты;
-обучение за рубежом;
-организация поездок с различными целями по России;
-организация поездок с различными целями за границу;
- бронирование отелей;
- медицинское страхование клиента;
- VIP туры;
-организация свадьбы за границей;

Г) Ценовая политика турфирмы «1001 тур»
дисконтная программа
бонусы
ранее бронирование (выгода до 40%)
горящие туры (выгода до 30%)
специальные предложения(выгода до 25 %)
акции месяца
Покупка авиа и жд билетов

Таблица 2.2.SWOT- анализ сети туристических агентств «1001 тур»
Таблица 2.3. SWOT-анализ внешних факторов турагентства «Лагуна тур»

Матрица жизненного цикла товара
I - представление (зарождение): Гватемала и Гондурас), Колумбия и Таити, Фиджи.
II – рост: Доминикана, Куба, Мексика
III – зрелость: Турция, Египет, Пятигорск, Тунис, Тайланд. Санкт-Петербург, Кипр
IV – стагнация: Сочи, Москва,

Рис. 3. Модель четырехфазного цикла продукта: I - представление (зарождение); II - рост; III - зрелость; IV – стагнация
Матрица развития Ансоффа сети туристических агентств «1001 тур»

Новые
рынки
Существующие
рынки
Существующие
продукты
Новые
продукты
Сеть туристических агентств «1001 тур» использует стратегию развития рынка, при которой  фирма повышает доступность для клиента ,- выход на новые рынки.
Анализ информационных ресурсов
«Товарная стратегия»
«Товарная стратегия»

Товарная стратегия. Разрабатывая продуктовую политику, мною были
проанализированы основные факторы, оказывающие влияние на принятие решения о стандартизации или адаптации основных маркетинговых характеристик товара: качества, ассортимента, дизайна и торговой марки.
Стратегия ценобразования
Стратегия распределения

Целью данной стратегии, прежде всего, является выход на новые рынки сбыта для реализации своей продукции. При этом усовершенствуются навыки продаж и ведения переговоров с торговыми представителями. Правильный выбор точек распределения продаж является залогов успеха, необходимо сделать информацию доступной в местах пребывания туристов (вокзалы, аэропорты, гостиницы). Расширение сети и составления туров для новых сегментов фирмы -  это залог длительного существования на рынке.
Коммуникативная стратегия

Для разработки коммуникативной стратегии была проведена адаптация зарубежных практик на российский рынок, это выступает необходимым условием. Во-первых, российская культура, считающаяся одной из самых богатых в мире, и традиции уникальны, российские потребители выработали своеобразную модель восприятия  информацию, имея при этом  устоявшиеся  ценности и мироощущение, потребительскую модель. Во-вторых для российского туриста путешествие в другую страну – это в большей степени рискованный шаг, вызванный в первую очередь неосведомленностью.
Спасибо за внимание!