Teoria przywództwa – Przywództwo służebne - ITpedia.
Teoria przywództwa służebnego jest jedyną teorią promującą bezinteresowność/troskę o innych, kładącą nacisk na wspólną władzę i kontrolę; ...
niepewności
Należy jednak pamiętać, że projekty mają charakter tymczasowy i angażujący <anchor>niepewności</anchor>, dlatego jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich: Projekt Zarządzający muszą być świadomi wielu teorii przywództwa i muszą rozwijać swoje umiejętności identyfikowania i stosowania najlepszego stylu przywództwa dla projektu lub okoliczności. Typ projektu, sektor, sytuacja i cykl życia będą miały wpływ na styl przywództwa, który jest najbardziej odpowiedni do zastosowania.
Różnica między ryzykiem a niepewnością w zarządzaniu projektami
# Różnica między ryzykiem a niepewnością w zarządzaniu projektami

### Powiązane artykuły

W jednym z moich poprzednich projektów starszych menedżerów nie byli świadomi wagi ryzyko i niepewności, w związku z tym, mimo moich początkowych ostrzeżeń, radziliśmy sobie z trudnościami podczas projektu. Zrozumienie jest ważnym czynnikiem powodującym niepewność, w naszym przypadku; klient nie był zaznajomiony z koncepcją projektu, ponieważ była dla niego nowatorska, przez co nie wiedział, czego chce. Doprowadziło to do wiele powtarzających się zmian, co zwiększyło ryzyko i niepewność, z jakimi mieliśmy do czynienia.

Moje zwykłe podejście przy rozpoczynaniu jakiegokolwiek projektu polega na ocenie i analizie niepewności i złożoności przy użyciu odpowiednich narzędzi i technik. Stawiłam czoła wyzwaniom, w tym poznaniu odpowiednich interesariuszy i uzyskaniu prawidłowych informacji. Wielu klientów, z którymi pracowałem, zanegowało znaczenie oceny niepewności i złożoności, dlatego wysyłali każdego, kto był dostępny, a nie kluczowych interesariuszy, co następnie doprowadziło do rozszerzenia zakresu projektu.

## Ryzyko i niepewność wprowadzenia

Zarządzając projektami, project Managerów musi radzić sobie z ryzykiem i niepewnością, niezależnie od rodzaju projektu; PMI zauważa: „Wszystkie projekty są niepewne. Niepewność jest nieunikniona… ”(PMI-RM, 2009, s. 13). Lechler i wsp. zidentyfikować ryzyko jako „znane-niewiadome”, a niepewność jako „nieznane-niewiadome”, zwracając uwagę, że „klasyczne zarządzanie projektem nie rozróżnia wyraźnie między ryzykiem a niepewnością” (Lechler, Edington i Gao, 2012, s. 59).

## Definicje ryzyka i niepewności

Badanie niepewności (McLain, 2009, s. 60-61) identyfikuje szereg definicji, które koncentrują się na niepewności jako czymś nieznanym i niemierzalnym lub trudnym do zmierzenia, stąd „nieznane-niewiadome”. (Navigating Complexity, 2014, s. 21) definiuje Niepewność jako: „stan niepewności, nieznajomości problemu lub sytuacji. W programach i projektach niepewność może być opisana jako brak świadomości i zrozumienia problemów, wydarzeń, ścieżki do naśladowania lub rozwiązań do obrania ”. Zatem (McLain, 2009, s. 61) definiuje Niepewność jako „niewystarczające informacje o tym, kiedy działania projektowe osiągną cele projektu”, ponieważ trudniej jest przewidzieć i rozwiązać problemy, gdy brakuje informacji. Kwantyfikuje różne poziomy niepewności w oparciu o ilość dostępnych informacji.

- Przewidywane: informacje są dostępne, wpływy są identyfikowane i rozumiane.
- Nieprzewidziane: brak informacji o przyszłości.
- Chaos: poważny brak jakichkolwiek informacji.

W przeciwieństwie do tego, ryzyko definiuje się jako „niepewne zdarzenie lub stan, którego wystąpienie ma pozytywny [szanse] lub negatywne [zagrożenia] wpływ na jeden lub więcej celów projektu”. (PMBOK6, 2017, s. 720), stąd „znane-niewiadome”. Według (PMI-RM, 2009, s. 9), ryzyko ma dwa kluczowe wymiary: „wymiar niepewności można opisać terminem„ prawdopodobieństwo ”, a efekt można nazwać„ wpływem ”. (Zwikael i Ahn, 2011, s. 26) definiuje ryzyko projektu jako „miarę prawdopodobieństwa i konsekwencji nieosiągnięcia określonego celu projektu”. Wszystkie źródła niepewności, w tym indywidualne ryzyka, mają wpływ na projekt jako całość; to jest Ogólne ryzyko projektu. (PMBOK6, 2017, s.396)

## Różnice

Niepewność obejmuje wszystkie zidentyfikowane ryzyka, ale ryzyko nie obejmuje niepewności (Lechler, Edington i Gao, 2012, s.59)

Niektóre główne różnice:

Ryzyko****NiepewnościMożliwy do przewidzeniaNieobliczalnyPrzewidzianeNieprzewidzianeZnane niewiadomeNieznane-niewiadomeUżyj rezerwy na nieprzewidziane wydatkiUżyj rezerwy zarządczejWymiernyNiezmierzone

### czynniki

Rozważając ryzyko i niepewność, kierownik projektu musi wziąć pod uwagę czynniki, które je powodują. (PMBOK6, 2017, s.416) PMI zauważa, że ​​istnieją frameworki, do których możemy wykorzystać identyfikacja źródeł ryzyka. Literatura identyfikuje kluczowe czynniki, które powodują ryzyko i niepewność. Należą do nich:

- Zrozumienie - zakres nie został zrozumiany (PMBOK6, 2017, s. 133).
- Zmiany - Zmiany są nieuniknione (PMBOK6, 2017, s.168).
- Środowiska - środowiska o dużej zmienności (PMBOK6, 2017, s.400).
- Nieznajomość / nowość - spowodowane zmianami (McLain, 2009, s. 62).
- Czas trwania - długie cykle życia (McLain, 2009, s. 61) i (Oehmen, 2015, s.4).
- Złożoność - liczba działań projektowych (McLain, 2009, s. 62).
- Perspektywa - interesariusze / PM (Krane, Olsson i Rolstadas, 2012, s. 55) Potrzeba zarządzania ryzykiem (Zwikael i Ahn, 2011, s. 33).
- Konflikt - relacje (Krane, Olsson i Rolstadas, 2012, s. 52,56).
- Niepewność - zarówno jako czynnik, jak i wynik (Navigating Complexity, 2014, s.22).

## Wpływ niepewności/złożoności na planowanie projektu

Niepewność jest nieunikniona, dlatego Project Managerowie muszą odpowiednio planować, zapewniając zespołowi możliwość zarządzania nimi. Planowanie projektu może potrwać dłużej lub zostać przerobione, aby zapobiec niepowodzeniu projektu z powodu niepewności/złożoności. Plany powinny być proste i zrozumiałe (Giezen, 2012, s. 786). Kierownicy projektu muszą unikać niedoceniania złożoności, planowania potencjalnych wpływów na budżet i harmonogram (Bosch-Rekveldta i in., 2011, s. 782) oraz angażowania innych w proces planowania. Mogą istnieć różne poglądy na temat niepewności/złożoności i potencjalnych rozwiązań ze względu na różne umiejętności, wiedzę i doświadczenie (Bosch-Rekveldta, et al., 2011, s. 735), które PM musi wykorzystać. Zaangażowanie interesariuszy musi być zaplanowane, zapewniając zaangażowanie (Meredith i in., 2015, s. 137).

## Planowanie pod kątem złożoności: kluczowe zasady

### Rozważ niepewność

Niepewność należy brać pod uwagę od samego początku, przy wczesnym planowaniu. Należy skonsultować się z umową projektową i Kartą Projektu, ocenić ograniczenia i złożoność/źródła niepewności (Meredith i in., 2015, s. 134), ponieważ umowa może mieć na nie znaczący wpływ (Bosch-Rekveldta i in., 2011 , s. 731).

### Rozważ wsparcie / umowę

Postawy/wsparcie między projektami a interesariuszami są kluczem do sukcesu, ale także źródłem konfliktów/niepewności (Oehmen i in., 2015, s. 6). Komunikacja ma kluczowe znaczenie; zaangażowanie interesariuszy, (PMI, 2014, s. 60), odpowiedzi dla opornych interesariuszy oraz dostosowanie celów interesariuszy/projektu musi być zaplanowane (Meredith i in., 2015, s. 136).

### Oceń wiedzę i umiejętności

Umiejętności/doświadczenie zespołu przyczyniają się do lub eliminują niepewność/złożoność, dlatego kierownik projektu musi rozważyć/skonsultować się z zespołem w sprawie realizacji projektu (PMI, 2013, s. 10). Należy ocenić umiejętności/wiedzę/doświadczenie zespołu (PMI, 2014, s. 60). Niezbędne jest również konsultowanie i stosowanie wniosków wyciągniętych z poprzednich projektów (PMI, 2014, s. 63).

### Podejście krawieckie

Rozwój podejście należy również starannie dobierać do projektu i napotkanej niepewności/złożoności. Cykl życia musi być odpowiedni do radzenia sobie z niepewnością/złożonością i musi być dostosowany do potrzeb (PMI, 2017), z wystarczającą elastycznością i dodatkami do radzenia sobie z ryzykiem (Meredith i in., 2015, s. 204-205).

### Planowanie dynamiczne

Kierownik projektu musi stosować krytyczne myślenie w całym projekcie, a nie tylko w procesie planowania (PMI, 2014, s. 60). Zapewniając, że planowanie pozostaje elastyczne, można odpowiednio zaplanować niepewność/złożoność. Plan musi również zapewniać swoją integralność, kontrolując projekt w obliczu niepewności/złożoności, zapobiegając rozszerzaniu się zakresu (Meredith i in., 2015, s. 204-205).

## Źródła złożoności/niepewności

Możemy podzielić źródła złożoności/niepewności na trzy: zachowanie ludzkie, zachowanie systemowe i niejednoznaczność (PMI, 2014).

### Zachowanie ludzkie

Doświadczyłem klientów oczekujących „złocenia” poza umową i zakresem, oprócz żądania połączenia raportów z różnych systemów – nie jest to technicznie możliwe w ramach zakresu. Analiza sugeruje, że wynika to z nieuzasadnionych/nieosiągalnych oczekiwań interesariuszy oraz istotnie/świadomie niezrozumienia celów i procesów decyzyjnych (PMI, 2014, s. 38). To, wraz z pełzaniem zakresu, może wystąpić ze względu na niepewność/złożoność (Bosch-Rekveldta, et al., 2011, s. 731) oraz wymagania nie są zdefiniowane z powodu sprzecznych informacji o interesariuszach (PMI, 2014, s. 38). Ostatecznie źródłem tego jest ludzkie zachowanie.

### Zachowanie systemu

W jednym projekcie biurokracja była poważnym problemem; bardzo trudno było uzyskać dostęp dla zespołu, ale należy przestrzegać skomplikowanych procedur. Dodatkowo często powstawały nowe procedury. Analizując tu złożoność/niepewność, wynikały one z wymogu przestrzegania procedur ze względu na konsekwencje zaniechania (Giezen, 2012, s. 787), spotęgowane zmianą kluczowych interesariuszy (Giezen, 2012, s. 786). Źródłem tego było zachowanie systemu.

### Dwuznaczność

W projekcie GIS napotkałem problemy z niedostatecznym wykwalifikowaniem zespołu, co prowadziło do błędnych decyzji technicznych z powodu braku przeszkolenia. Analizując to, brak wykwalifikowanego personelu wynikał z zaawansowanej technologii, wysokiego poziomu zmian zewnętrznych i braku wsparcia ze strony firmy. Źródłem tej niepewności/złożoności była niejednoznaczność (PMI, 2014, s. 40, 45).

## wnioski

Ponieważ ryzyko i niepewność są nieuniknione, są one głównym czynnikiem przy wyborze projektów (Kloppenborg, 2012, s. 1), więc Kierownicy Projektów muszą być z nimi zaznajomieni oraz z czynnikami, które sprawiają, że skutecznie zarządzają projektem. W końcu „Zarządzanie ryzykiem projektu nie jest czynnością opcjonalną” (PMI-RM, 2009, s. 4). Jest to proces ciągły w trakcie cyklu życia, niezbędny do pomyślnej realizacji celów projektu (koszt, harmonogram, jakość). Jakość musi być kluczowym elementem kosztów projektów o wyższym ryzyku i niepewności (PMBOK6, 2017, s. 474).

## Referencje

Kloppenborg, T. (2012, styczeń). Pytania dotyczące wyboru projektu i inicjacji prowadzące do dobrego zarządzania ryzykiem. Premier Świata Dzisiaj, XIV(1).

Krane, HO (2012). W jaki sposób współpraca między kierownikiem projektu a właścicielem projektu może wpływać na zarządzanie ryzykiem w projekcie. Dziennik zarządzania projektami, 43(2), 54–67. doi:10.1002/pmj.20284

Lechler, TG, Edington, BH i Gao, T. (2012). Trudne klasyczne zarządzanie projektami: zmiana niepewności projektu w możliwości biznesowe. Dziennik zarządzania projektami, 59-69.

McLain, D. (2009). Kwantyfikacja cech projektu związanych z niepewnością. Dziennik zarządzania projektami, 40(4), 60–73. doi: 10.1002 / pmj

Nawigacja złożoności, P. (2014). ZŁOŻONOŚĆ NAWIGACJI: PRAKTYCZNY PRZEWODNIK. Newtown Square, Pensylwania, USA: Project Management Institute, Inc.

Oehmen, JT (2015). Zarządzanie złożonością dla Projekty, programy i portfele: Perspektywa systemów inżynieryjnych. Biała księga PMI. Newtown Square: Instytut Zarządzania Projektami, Inc.

PMBOK6. (2017). Przewodnik po zasobach wiedzy Project Management (6th ed.). Pensylwania: Project Management Institute, Inc.

PMI RM. (2009). PRAKTYCZNY STANDARD ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKCIE. Pensylwania, Stany Zjednoczone: Project Management Institute, Inc. Pobrane z www.pmi.org

Bosch-Rekveldta, M. et al., 2011. Ujmowanie złożoności projektów w dużych projektach inżynierskich: ramy TOE (Techniczne, Organizacyjne i Środowiskowe). Międzynarodowy Dziennik Zarządzania Projektami, 29 (1), s. 728-739.

Giezen, M., 2012. Prostota? Studium przypadku dotyczące zalet i wad zmniejszania złożoności w planowaniu megaprojektów. Międzynarodowy Dziennik Zarządzania Projektami, 30 (1), s. 781-790.

Meredith, JR, Samuel J. Mantel, J. & Shafer, SM, 2015. Zarządzanie projektem: podejście menedżerskie. Wydanie 9, Nowy Jork: John Wiley & Sons, Inc.

Oehmen, J., Thuesen, C., Parraguez Ruiz, P. i Geraldi, J., 2015. Zarządzanie złożonością projektów, programów i portfeli: perspektywa systemów inżynieryjnych. Biała księga PMI: Project Management Institute, Inc.

PMI, 2013. Dogłębny raport PMI Pulse of the Profession: Nawigacja w złożoności, PMI.org/Pulse: Instytut Zarządzania Projektami, Inc.

PMI, 2014. Złożoność nawigacji: PRZEWODNIK PRAKTYCZNY. Newtown Square, Pensylwania: Project Management Institute, Inc.

PMI, 2017. Przewodnik po zasobach wiedzy o zarządzaniu projektami. 6. wydanie Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.

Podsumowanie

Różnica między ryzykiem a niepewnością w zarządzaniu projektami

Produkt

Różnica między ryzykiem a niepewnością w zarządzaniu projektami

Opis

Zarządzając projektami, Kierownicy Projektów muszą radzić sobie z ryzykiem i niepewnością, niezależnie od rodzaju projektu; PMI zauważa: „Wszystkie projekty są niepewne. Niepewność jest nieunikniona…” Ocena czynników przyczyniających się do ryzyka i niepewności oraz różnicy między ryzykiem a niepewnością w zarządzaniu projektem.

Autor

Majeda Abdeena

Nazwa wydawcy

ITpedia

Logo wydawcy

ITpedia

Udostępnij ITpedię przez

- Facebook
- Twitter
- LinkedIn

#### Przeglądaj artykuły

Może to być tłumaczenie Tłumacza Google i może zawierać błędy. Kliknij tutaj aby pomóc w ulepszaniu tłumaczeń.

#### Ostatnie artykuły

Sidebar

### Różnica między ryzykiem a niepewnością w zarządzaniu projektami

Ostatnia aktualizacja 19 listopada 2023 r

Opublikowano 14 grudnia 2020 r

#### Wprowadzenia ITpedia

#### Artykuły

#### Artykuły

#### Więcej ITpedia