기사제목: f침몰 직전의 회사 살려내기 기사내용: f다 망한 회사를 살려내는 실화를 바탕으로 한 이야기가 있습니다.
다 쓰러져간 공장의 신임 공장장 페기 싱클레어라는 여성이 인디언 출신의 앤디 롱클로우로부터 팀에 활기를 불어넣고, 생산성을 향상시켜 마침내 감동적으로 회사를 살려내는 이야기입니다. 겅호(캔 블랜차드, 셀든 보올즈 함께 지음, 조천제, 최치영 함께 옮김, 21세기북스 펴냄)라는 조금은 낯선 제목의 작은 책이 바로 그 감동의 책입니다. 겅호는 중국어 공화()에서 온 말로, 화이팅이라는 외침처럼 투지와 열정을 불어넣는 일종의 구호나 인사로 사용되는 말입니다.
이 책에서 겅호라는 말은 싱클레어가 부임한 월튼 제2공장의 출하부서의 팀장 롱클로우가 자신의 부서를 이끌어가는 상징으로 사용하고 있었던 것입니다.
롱클로우의 노동 정신에 감화된 새 공장장 싱클레어는 겅호 정신을 전 공장으로 확산, 마침내 폐쇄 직전의 공장을 재기시키는 데에 결정적인 힘으로 작용합니다.
이 공장에서 15년간 일했던 롱클로우는 우연히 만나게 된 새 공장장 싱클레어에게 별다른 생각 없이 겅호 정신을 이야기합니다.
위기의 공장을 맡고 갈피를 못 잡던 싱클레어는 이 공장을 회생시키는 데에 바로 그 겅호 정신을 활용하겠다고 마음 먹고 곧바로 롱클로우에게 가르쳐달라고 합니다.
본사에서 4개월의 여유를 주고 그 안에 공장의 회생 실적을 보여달라는 절박한 상화에서 롱클로우는 겅호 정신을 올바로 실현시키기 위해서는 최소한 1년이라는 시간이 필요하다며, 어떻게든 4개월이라는 시한을 1년으로 연장하자고 하지요.
그리고는 차츰 싱클레어에게 겅호 정신을 가르쳐 줍니다.
롱클로우가 이야기하는 겅호 정신의 열쇠는 바로 자연 안에 있었습니다.
롱클로우는 먼저 겅호 정신의 열쇠가 다람쥐의 정신, 비버의 방식, 기러기의 선물에 있음을 이야기하고는 먼저 싱클레어를 숲속에 데리고 가 다람쥐가 일하는 모습을 보여줍니다.
다람쥐는 쉴 새 없이 일하고 있었지요.
월튼 제2 공장의 노동자들이 모두 그렇게 열심히 일한다면 재기에는 아무런 문제도 없다는 생각을 하게 되지요.
롱클로우는 다람쥐들이 그렇게 열심히 일할 수 있는 근거를 이야기합니다. 자신들의 일이 가치 있는 일이기 때문에 다람쥐들이 열심히 일하는 것이라며 롱클로우는 가치 있는 일에 대해 설명을 덧붙입니다.
첫째, 하는 일이 중요하다는 인식이 있어야 한다. 둘째, 모두가 숙지하고 있는 공동의 목표로 이어져야 한다. 셋째, 모든 계획, 결정 및 행동을 이끄는 것은 가치이다. 이 세 가지가 합쳐져야 가치 있는 일이 되는 거예요. 이것이 바로 다람쥐의 정신이죠.(이 책 4546쪽에서) 일단 겅호 정신으로 공장을 재기하겠다고 마음먹은 싱클레어는 다람쥐의 정신부터 공장 안에서 실현하고자 합니다.
겅호를 실현하는 조직에서는 무엇보다 가치가 진정한 리더라는 롱클로우의 이야기를 받아들이고, 이를 공장 전체에 확산시킵니다.
즉 싱클레어는 조직 구성원들이 동일한 가치를 갖고 있는지를 살펴보고 조직원 모두가 하나의 가치를 향해 나아가도록 도와주는 것이지요.
그리고 얼마 뒤 폭우가 쏟아진 날, 롱클로우는 싱클레어를 데리고 공장 옆의 강가로 갑니다.
다람쥐의 정신에 이어 비버의 방식을 배울 차례인 것이죠.
비버는 폭우로 파손된 댐을 보수하는 일에 열중이었는데, 이들이 일하는 방식에도 특징이 있었습니다.
비버들도 다람쥐 처럼 쉬지 않고 일하고 있었는데, 그들은 다람쥐와 달리 우두머리가 없어서 스스로 자신의 목표에 대한 결정권을 가지고 있다는 겁니다.
다람쥐의 정신만으로는 겅호가 될 수 없다는 겁니다.
즉 다람쥐 처럼 열심히 일을 하되, 그저 조직에서 제시하는 방식에만 수동적으로 따른다면 이는 성공적인 결과를 낼 수 없다는 것이지요.
비버들은 자신에게 가장 적합한 일을 스스로 찾아내 스스로의 목표를 추구합니다.
롱클로우는 공장장 싱클레어에게 비버의 방식을 설명합니다.
경영자는 수립한 목표와 가치는 경기장의 사이드라인이 되고, 노동자인 선수들은 그 사이드라인 안의 어디든지 자유롭게 갈 수 있어야 한다는 것이지요.
아울러 일단 경기가 진행되는 동안 경영자는 경기장 안에 들어가지 않겠다는 합의가 필요하다고 강조합니다.
직원들이 책임감을 가지고 일하기를 원한다면, 그들에게 그렇게 할 수 있는 자유를 주어야 합니다. 자유는 자신의 영역을 정확하게 파악하는 데서 시작됩니다. 직원들은 주어진 한계 내에서 자유롭게 의사 결정을 할 수 있어야 하고, 상사는 결코 끼어들어서는 안됩니다.(이 책 89쪽에서) 다람쥐의 정신과 비버의 방식으로 싱클레어가 새롭게 이끄는 공장은 몰라보게 변합니다.
차츰 공장 안에 실의에 빠져 있던 노동자들의 사기도 진작됩니다.
이제 마지막으로 기러기의 선물을 배울 차례가 됩니다.
마침 지난 주 저는 기러기의 겨울 대이동에 담긴 슬기를 노래한 아름다운 비행이라는 책을 이야기했습니다.
여기에서 간략히 이야기하는 기러기의 선물은 아름다운 비행을 읽은 독자라면 그 느낌이 더 깊어질 수 있을 겁니다.
기러기의 선물은 별 것 아닙니다.
기러기들이 끊임없이 떠드는 것에 바로 비밀이 있는 것입니다.
기러기들이 그렇게 소리를 지르는 것은 그 기나긴 비행에 지칠 수도 있는 동료와 자기 자신들을 격려하기 위한 것이라고 롱클로우는 해석합니다.
그게 바로 공장과 기업 조직에도 그대로 적용돼야 한다는 것이지요.
첫번째 지침은 자발적이고 개인적이며, 구체적이고 독창적인 격려가 계획되고 집단적이며, 일반적이고 전통적인 격려보다 항상 우세하다는 것(이 책 152쪽에서)이 바로 기러기의 선물을 이야기하며 롱클로우가 전해준 두가지 지침입니다.
마침내 침몰 직전의 월튼 제2공장은 회생의 길로 들어섭니다.
곧바로 이 공장은 흑자로 들어서는 급성장을 보이게 됩니다.
다람쥐와 비버, 그리고 기러기로부터 배운 경영 정신, 겅호 그것이 바로 하나의 기업, 하나의 조직을 성공적으로 재기시켜 준 것입니다.
이 책은 소설적 구성으로 씌어져 있지만, 실화를 바탕으로 한 소설이랍니다.
굳이 감동적이라고까지 호들갑을 떨고 싶은 생각은 없습니다.
어찌 보면 성공 스토리 특유의 과장이 없는 것도 아니지만, 경영 전략의 구체적인 실천 과정을 들여다 보는 일은 흥미롭습니다.
열정적인 경영자와 직원들이 겅호 정신을 중심으로 다시 뭉쳐 일어서는 과정에서 우리는 지금 우리가 속한 조직의 문제점을 찾아내고, 이를 고쳐 나갈 수 있는 열쇠를 찾을 수도 있을테니까 말입니다.