Employee motivation
பணியாளர் உந்துதல் என்பது வேலை தொடர்பான நடவடிக்கைகளுக்கு தேவையான முயற்சியையும் நடவடிக்கையையும் முன்வைப்பதற்கான ஒரு உள்ளார்ந்த மற்றும் உள் உந்துதலாகும். இது "ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நபரின் நடத்தையின் திசை, ஒரு நபரின் முயற்சியின் நிலை மற்றும் ஒரு நபரின் விடாமுயற்சியின் அளவை தீர்மானிக்கும் உளவியல் சக்திகள்" என்று பரவலாக வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது. மேலும், "உந்துதல் என்பது ஒரு இலக்கு அல்லது வெகுமதியை அடைய ஆற்றலைப் பயன்படுத்துவதற்கான விருப்பமாக கருதப்படலாம். வேலையில் உந்துதல் என்பது 'வேலை அமைப்புகளுக்கு பொருத்தமான நடத்தைகளின் தூண்டுதல், திசை மற்றும் பராமரிப்பை பாதிக்கும் செயல்முறைகளின் கூட்டுத்தொகை' என்று வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது. உந்துதல் பெற்ற ஊழியர்கள் பொதுவாக பணியிடத்தில் அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டவர்களாக இருப்பதால், ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு உந்துதல் பெற்ற ஊழியர்கள் அவசியம். உந்துதல் நுட்பங்கள் உந்துதல் என்பது ஒரு நபர் ஒரு வேலை அல்லது செயல்பாட்டில் ஒரு இறுதி இலக்கை அடைய வேண்டும் என்ற உந்துதலாகும். தொழிலாளர்களை எவ்வாறு ஊக்குவிப்பது என்பது குறித்து பல கோட்பாடுகள் உள்ளன, ஆனால் நன்கு உந்துதல் பெற்ற பணிக்குழு என்பது அதிக உற்பத்தி திறன் கொண்ட பணிக்குழுவைக் குறிக்கிறது என்பதை அனைவரும் ஒப்புக்கொள்கிறார்கள். டெய்லரிசம் ஃப்ரெட்ரிக் வின்ஸ்லோ டெய்லர் பணியாளர் உந்துதலைப் புரிந்துகொள்ள முயற்சித்த முதல் கோட்பாட்டாளர்களில் ஒருவர். டெய்லரிசம் என்றும் குறிப்பிடப்படும் அவரது அறிவியல் மேலாண்மை கோட்பாடு, பணியாளர்களின் உற்பத்தித்திறனை பகுப்பாய்வு செய்கிறது. டெய்லரின் அடிப்படை உந்துதல் கோட்பாடு என்னவென்றால், தொழிலாளர்கள் பணத்தால் உந்தப்படுகிறார்கள். அவர் ஊழியர்களை தனிநபர்களாக அல்ல, ஆனால் ஒரு பெரிய பணியாளர்களின் துண்டுகளாகப் பார்த்தார்; அவ்வாறு செய்யும்போது, ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட பணிகளை வழங்குவதும், அவர்களுக்கு சிறந்த கருவிகளை வழங்குவதும், அவர்களின் உற்பத்தித்திறனின் அடிப்படையில் அவர்களுக்கு பணம் செலுத்துவதும் அவர்களை ஊக்குவிப்பதற்கான சிறந்த வழியாகும் என்று அவரது கோட்பாடு வலியுறுத்துகிறது. டெய்லரின் கோட்பாடு 1890 களின் பிற்பகுதியில் உருவாக்கப்பட்டது, இன்றும் தொழில்துறை பொறியியல் மற்றும் உற்பத்தித் தொழில்களில் காணப்படுகிறது. ஹாவ்தோர்ன் விளைவு 1920 களின் நடுப்பகுதியில் மற்றொரு கோட்பாட்டாளரான எல்டன் மாயோ, ஹார்வர்ட் வணிகப் பள்ளியைச் சேர்ந்த ஃபிரிட்ஸ் ரோத்லிஸ்பெர்கர் மற்றும் வில்லியம் டிக்சன் ஆகியோருடன் இணைந்து பணியாளர்களைப் படிக்கத் தொடங்கினார். ஹாவ்தோர்ன் படைப்புகள் பற்றிய அவரது ஆய்வு, ஹாவ்தோர்ன் விளைவைக் கண்டுபிடிப்பதற்கு அவரை வழிநடத்தியது. ஹாவ்தோர்ன் விளைவு என்பது கவனிக்கப்படுவதற்கு ஒரு எதிர்வினையாக மக்கள் தங்கள் நடத்தையை மாற்றுகிறார்கள் என்ற கருத்தாகும். அவர்கள் கண்காணிக்கப்படுவதை அறிந்தபோது ஊழியர்களின் உற்பத்தித்திறன் அதிகரித்ததாக மாயோ கண்டறிந்தார். ஊழியர்கள் தங்கள் பணி நிலைமைகள் குறித்து உள்ளீட்டை வழங்க அனுமதிக்கப்படும்போது அவர்கள் அதிக உந்துதல் பெற்றிருப்பதை அவர் கண்டறிந்தார், மேலும் அந்த உள்ளீடு மதிப்புக்குரியது. மாயோவின் ஆராய்ச்சி மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் கோட்பாடுகள் மனித உறவுகள் மேலாண்மைப் பள்ளியின் தொடக்கமாகும். இருப்பினும், ஹாவ்தோர்ன் விளைவு இருக்கிறதா என்பதையும், சில நிபந்தனைகளின் கீழ் அது ஏற்படுத்தும் தாக்கத்தின் அளவையும் கண்டறிய இன்று ஆய்வுகள் மற்றும் முறையான மதிப்புரைகள் நடத்தப்படுகின்றன. வேலை வடிவமைப்பு ஒரு ஊழியரின் வேலையின் வடிவமைப்பு அவர்களின் வேலை உந்துதலில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும். வேலை வடிவமைப்பில் ஊழியருக்கு ஒரு சவாலான மற்றும் சுவாரஸ்யமான பணியை உருவாக்கும் வேலைகளை வடிவமைப்பது அடங்கும், மேலும் வேலையைச் செய்வதற்கு பயனுள்ளதாகவும் திறமையாகவும் இருக்கும். வேலை வடிவமைப்பிற்கான நான்கு அணுகுமுறைகள்ஃ வேலை எளிமைப்படுத்தல்ஃ இந்த வேலை வடிவமைப்பு அணுகுமுறையின் குறிக்கோள் பணிகளை தரப்படுத்துவதும் நிபுணத்துவம் பெறுவதும் ஆகும். இந்த அணுகுமுறை எப்போதும் அதிகரித்த உந்துதலுக்கு வழிவகுக்காது, ஏனெனில் காலப்போக்கில் வேலைகள் உலகளாவியதாக மாறும். வேலை விரிவாக்கம்ஃ இந்த வேலை வடிவமைப்பு அணுகுமுறையின் குறிக்கோள் ஊழியருக்கு அதிக வகையான வேலைகளை வழங்குவதற்காக பணிகளை இணைப்பதாகும். வேலை சுழற்சிஃ இந்த வேலை வடிவமைப்பு அணுகுமுறையின் குறிக்கோள் தொழிலாளர்களை அவ்வப்போது வெவ்வேறு பணிகளுக்கு நகர்த்துவதாகும். வேலை செறிவூட்டல்ஃ வேலை வடிவமைப்பு பணியாளர் உந்துதலின் திறவுகோல், இந்த அணுகுமுறை ஊக்கமளிக்கும் காரணிகள் மூலம் ஊழியரைக் கட்டியெழுப்புவதன் மூலம் உண்மையான வேலையை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. ஊழியர்களின் உந்துதலை அதிகரிக்க வேலை வடிவமைப்பு நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துவதன் செயல்திறனை பல ஆய்வுகள் உறுதிப்படுத்துகின்றன. கேம்பியன் மற்றும் தாயர் நடத்திய ஒரு ஆய்வில், உந்துதலை வளர்க்கும் வேலை வடிவமைப்புகள் ஊழியர்களை எவ்வாறு பாதித்தன என்பதைத் தீர்மானிக்க வேலை வடிவமைப்பு கேள்வித்தாளைப் பயன்படுத்தினர். அதிக ஊக்கமளிக்கும் அம்சங்களைக் கொண்ட வேலைகள் குறைந்த முயற்சித் தேவைகள், சிறந்த நல்வாழ்வு மற்றும் குறைவான சுகாதார புகார்களைக் கொண்டுள்ளன என்பதை கேம்பியன் மற்றும் தாயர் கண்டறிந்தனர். கேள்வித்தாளின் ஊக்கமளிக்கும் துணை அளவில் அதிக மதிப்பெண் பெறும் வேலைகளில் அதிக திருப்தி மற்றும் உந்துதல் கொண்ட ஊழியர்கள் இருப்பதாகவும், வேலை செயல்திறன் தொடர்பான அதிக மதிப்பீட்டைக் கொண்டிருப்பதாகவும், குறைவான வருகை இல்லாதவர்கள் இருப்பதாகவும் ஆய்வு கண்டறிந்தது. ஹேக்மேன். வேலை மறுவடிவமைப்பு மற்றும் மறுவடிவமைப்பு வேலை விரிவாக்கம் அல்லது செறிவூட்டல் மூலம் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் உந்துதலை எவ்வாறு மேம்படுத்தும் என்பது தொடர்பான ஒரு ஆய்வை நடத்தியது. ஒரு வேலையை மறுவடிவமைப்பு செய்வது வழங்கப்பட்ட தயாரிப்பு அல்லது சேவையின் தரத்தை மேம்படுத்தலாம், வேலையின் அளவை அதிகரிக்கலாம் மற்றும் வேலை திருப்தி மற்றும் உந்துதலை அதிகரிக்கலாம் என்று ஆய்வின் முடிவுகள் கண்டறிந்துள்ளன. வேலை வடிவமைப்பு குறித்த கடைசி ஆய்வு டன்ஹாம் என்பவரால் நடத்தப்பட்டது, அவர் வேலை வடிவமைப்பு பண்புகள் மற்றும் வேலை திறன் மற்றும் இழப்பீட்டுத் தேவைகளுக்கு இடையே ஒரு உறவு இருக்கிறதா என்பதைத் தீர்மானிக்க விரும்பினார். ஊழியர்களின் வேலைகளை விரிவுபடுத்தும்போது அல்லது வளப்படுத்தும்போது நிறுவனங்கள் வேலை திறன் தேவைகள் மற்றும் இழப்பீட்டை கவனிக்கவில்லை என்று டன்ஹாம் நம்பினார். வேலை செறிவூட்டல்கள் அல்லது விரிவாக்கங்கள் ஏற்படுத்தும் அதிகரித்த வேலைத் திறனைத் தேவைகளை நிறுவனங்கள் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளவில்லை என்றும், கூடுதல் பணிகள் மற்றும்/அல்லது மிகவும் சிக்கலான பணிகள் வழங்கப்பட்ட ஊழியர்களுக்கு இழப்பீட்டை நிறுவனங்கள் அதிகரிக்கவில்லை என்றும் ஆய்வு கண்டறிந்துள்ளது. வெகுமதிகளை ஊக்குவிப்பாளர்களாக பயன்படுத்துவது ஊழியர்களின் உந்துதலை இரண்டு பிரிவுகளாகப் பிரிக்கிறதுஃ உள்ளார்ந்த மற்றும் வெளிப்புற உந்துதல். உள்ளார்ந்த வெகுமதிகள் என்பது உள், உளவியல் ரீதியான வெகுமதிகள், அதாவது சாதனை உணர்வு அல்லது ஏதாவது செய்வது, ஏனெனில் அது ஒருவரை நன்றாக உணர வைக்கிறது. வெளிப்புற வெகுமதிகள் என்பது பணம், பாராட்டுகள், போனஸ் அல்லது கோப்பைகள் போன்ற மற்றவர்கள் உங்களுக்கு வழங்கும் வெகுமதிகள் ஆகும். இது டக்ளஸ் மெக்ரிகரின் அறிவியல் கோட்பாட்டிற்கு பொருந்தும், இது கோட்பாடு X ஐ உருவாக்கியது, இது ஊழியர்களின் வெளிப்புற விருப்பங்களுக்கு பொருந்தும். உந்துதலுக்கான அடிப்படை மேற்பார்வை அமைப்பு மற்றும் பணம் ஆகும். விஞ்ஞானக் கோட்பாடு ஊழியர்கள் வேலை செய்ய விரும்பவில்லை, எனவே அவர்கள் தங்கள் வேலையைச் செய்ய நிர்பந்திக்கப்பட வேண்டும் என்ற அடிப்படையை அடிப்படையாகக் கொண்டது, மேலும் மெக்ரிகோரின் கோட்பாட்டிலிருந்து பெறப்பட்ட பணத்துடன் கவர்ந்திழுக்கப்படுகிறது, ஊழியர்கள் உள்ளார்ந்த அல்லது தனிப்பட்ட வெகுமதியால் உந்தப்படுகிறார்கள் என்று கூறுகிறது. இந்தக் கோட்பாட்டின் மூலம் ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையில் பெறும் உள்ளார்ந்த நன்மையை அதிகரிக்க வெவ்வேறு காரணிகளைப் பயன்படுத்தலாம் ". முரண்பட்ட மற்றும் சீரற்ற விளைவுகளின் விளைவாக வெகுமதிகளால் உந்துதல் எவ்வாறு பாதிக்கப்படுகிறது என்பது குறித்து பல ஆய்வுகள் நடத்தப்பட்டுள்ளன. பியர்ஸ், கேமரூன், பாங்கோ மற்றும் சோ ஆகியோர், வெகுமதிகள் அதிக செயல்திறன் அளவுகோல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டிருக்கும்போது, வெளிப்புற வெகுமதிகள் மக்களின் உள்ளார்ந்த உந்துதலை எவ்வாறு பாதிக்கின்றன என்பதை ஆராய ஒரு ஆய்வை நடத்தினர். பியர்ஸ் மற்றும் பலர். படிப்படியான அளவிலான செயல்திறனைச் சந்திப்பதற்காக மக்களுக்கு வெகுமதி அளிப்பது, இது பெருகிய முறையில் மிகவும் கடினமாகி, ஆய்வின் செயல்பாடுகளில் அதிக நேரம் செலவழித்தது மற்றும் உள்ளார்ந்த உந்துதலின் அதிகரிப்பை அனுபவித்தது. பங்கேற்பாளர்கள் வெகுமதி பெறாதவர்கள் அல்லது நிலையான செயல்திறனைப் பராமரிப்பதற்காக மட்டுமே வெகுமதி பெற்றவர்கள் குறைவான உள்ளார்ந்த உந்துதலை அனுபவித்தனர். உள்ளார்ந்த உந்துதலில் வெளிப்புற வெகுமதிகளின் விளைவுகளை ஆய்வு செய்த மற்றொரு ஆய்வு வைர்ஸ்மாவால் நடத்தப்பட்டது. கடந்த கால ஆய்வுகளின் சீரற்ற முடிவுகளை சுருக்கமாகக் கூற வைர்ஸ்மா ஒரு மெட்டா பகுப்பாய்வு நடத்தினார். வியர்ஸ்மாவின் மெட்டா பகுப்பாய்வு, தற்செயலாக வெளிப்புற வெகுமதிகள் வழங்கப்படும்போது, அவை உள்ளார்ந்த உந்துதலைக் குறைக்கின்றன என்று முடிவு செய்தது. ஓய்வு நேரத்தில் பணி நடத்தை அளவிடப்படும்போது இந்த முடிவு ஆதரிக்கப்படுகிறது. இருப்பினும், வெளிப்புற வெகுமதி நடைமுறையில் இருக்கும்போது பணி செயல்திறன் அளவிடப்படும்போது இது ஆதரிக்கப்படுவதில்லை. இந்த முடிவுகளை அனைத்து சூழ்நிலைகளிலும் பொதுமைப்படுத்த முடியாது என்றும் வைர்ஸ்மா கண்டறிந்தார். எர்ன் நடத்திய ஒரு ஆய்வில், உள்ளார்ந்த உந்துதலில் வெளிப்புற வெகுமதிகளின் விளைவுகளையும் ஆய்வு செய்தது. பொருளின் கட்டுப்பாட்டு இருப்பிடத்தின் அடிப்படையில் ஒரு நபரின் உள்ளார்ந்த உந்துதலை வெளிப்புற வெகுமதிகள் பாதித்தனவா என்பதை அறிய விரும்பினார். ஊதிய அதிகரிப்புகள் வெளிப்புற கட்டுப்பாட்டு இடத்தைக் கொண்ட பாடங்களுக்கு உள்ளார்ந்த உந்துதலைக் குறைத்தன, அதே நேரத்தில் ஊதியம் அதிகரிப்பது உள் கட்டுப்பாட்டு இடத்தைக் கொண்ட பாடங்களுக்கு உள்ளார்ந்த உந்துதலை அதிகரித்தது என்று எர்ன் கண்டறிந்தார். ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு செயல்திறனைப் பொறுத்து ஊதியம் வழங்குவதன் மூலம் வெளிப்புற வெகுமதியின் கட்டுப்பாட்டு அம்சம் பொருத்தமானதாக இருக்கும்போது, அதிக ஊதியம் பாடங்களின் உள்ளார்ந்த உந்துதலை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தியது மற்றும் அவற்றின் கட்டுப்பாட்டு இடம் பொருத்தமானதாக இல்லை என்றும் ஆய்வு கண்டறிந்தது. உள்ளார்ந்த வெகுமதிகள்ஃ வேலை சிறப்பியல்புகள் மாதிரி ஹாக்மேன் மற்றும் ஓல்ட்ஹாம் வடிவமைத்தபடி வேலை சிறப்பியல்புகள் மாதிரி (ஜே. சி. எம்) ஊழியர்களின் உள்ளார்ந்த உந்துதலை மேம்படுத்த வேலை வடிவமைப்பைப் பயன்படுத்த முயற்சிக்கிறது. எந்தவொரு வேலையையும் ஐந்து முக்கிய வேலை பண்புகளின் அடிப்படையில் விவரிக்க முடியும் என்பதை அவை காட்டுகின்றனஃ திறன் வகை-வேலைக்கு வெவ்வேறு திறன்கள் மற்றும் திறமைகளின் பயன்பாடு தேவைப்படும் அளவு பணி அடையாளம்-ஒரு தெளிவாக அடையாளம் காணக்கூடிய பெரிய திட்டத்திற்கு வேலை எந்த அளவிற்கு பங்களித்துள்ளது பணி முக்கியத்துவம்-வேலை மற்றவர்களின் வாழ்க்கையையோ அல்லது வேலையையோ எந்த அளவிற்கு பாதிக்கிறது-ஊழியருக்கு எந்த அளவிற்கு சுதந்திரம், சுதந்திரம் மற்றும் பணி கருத்தை நிறைவேற்றுவதில் விவேகம் உள்ளது-ஊழியருக்கு அவரது அல்லது அவரது வேலை செயல்திறனின் செயல்திறன் பற்றிய தெளிவான, குறிப்பிட்ட, விரிவான, செயல்படக்கூடிய தகவல்கள் வழங்கப்படும் அளவு மேலே பட்டியலிடப்பட்டுள்ள முக்கிய வேலை பரிமாணங்களை முக்கியமான உளவியல் நிலைகளுடன் இணைக்கிறது, இது ஊழியரின் உள்ளார்ந்த உந்துதலை அதிகரிக்கிறது. இது இந்த "பணியாளர் வளர்ச்சி-தேவை வலிமை" அடிப்படையாக அமைகிறது. மேலே பட்டியலிடப்பட்டுள்ள முக்கிய பரிமாணங்களை ஒற்றை முன்கணிப்பு குறியீடாக இணைக்கலாம், இது உந்துதல் சாத்தியமான மதிப்பெண் என்று அழைக்கப்படுகிறது. பணியாளர் பங்கேற்பு 1. தரக் கட்டுப்பாட்டு "வட்டங்களை" செயல்படுத்துவதன் மூலம் ஊழியர்களின் பங்கேற்பை அதிகரிக்கவும். தரக் கட்டுப்பாட்டு வட்டங்கள் ஐந்து முதல் பத்து சிக்கல்களைத் தீர்க்கும் ஊழியர்களைக் கொண்ட ஒரு குழுவை உள்ளடக்கியது, அவை செலவுகளைக் குறைத்தல், தரமான சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது மற்றும் உற்பத்தி முறைகளை மேம்படுத்துவது போன்ற வேலை தொடர்பான பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க ஒன்றிணைகின்றன. தரக் கட்டுப்பாட்டு வட்டங்களின் பிற நன்மைகளில் மேம்பட்ட பணியாளர்-மேலாண்மை உறவு, அதிகரித்த தனிப்பட்ட அர்ப்பணிப்பு மற்றும் பணியாளர் வெளிப்பாடு மற்றும் சுய வளர்ச்சிக்கான அதிக வாய்ப்புகள் ஆகியவை அடங்கும். மார்க்ஸ் மற்றும் பலர் மேற்கொண்ட ஆய்வு. பங்கேற்கும் ஊழியர்களுக்கு தரமான வட்டங்கள் ஏற்படுத்தும் தாக்கத்தை மதிப்பிடுவதில் கவனம் செலுத்தியது, மேலும் தரமான வட்டங்களில் பங்கேற்ற ஊழியர்களின் அணுகுமுறைகள் பங்கேற்பு, முடிவெடுப்பது மற்றும் குழு தொடர்பு தொடர்பான பகுதிகளில் பாதிக்கப்படுவதைக் கண்டறிந்தது. குழு தகவல் தொடர்பு பாதிக்கப்பட்டாலும், ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் மூலம் தகவல் தொடர்பு என்பது ஊழியரின் தனிப்பட்ட பொறுப்பாகவும் இருக்கவில்லை. தரமான வட்டங்கள் ஊழியர்களுக்கு தகவல் மற்றும் சமூக ஆதரவை வழங்க முடியும் என்று இந்த ஆய்வின் முடிவுகள் தெரிவிக்கின்றன, இது அவர்களின் உந்துதலை அதிகரிக்க உதவும். 2. திறந்த புத்தக மேலாண்மையைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் பணியாளர் பங்கேற்பின் மூலம் ஊக்கத்தை அதிகரிக்கவும். திறந்த புத்தக மேலாண்மை என்பது ஒரு நிறுவனம் ஊழியர்களுடன் முக்கியமான நிதி தரவைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் போது ஆகும். தகவல்களைப் பகிர்வது ஊழியர்களை நம்ப வைப்பதன் மூலம் அவர்களுக்கு அதிகாரம் அளிக்கிறது. ஊழியர்கள் தங்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளைச் செய்வதைத் தாண்டி நிறுவனத்துடன் தனிப்பட்ட முறையில் மற்றும் அர்த்தமுள்ள வகையில் ஈடுபடுகிறார்கள், இது அவர்களின் உந்துதலை அதிகரிக்கிறது மற்றும் திறந்த புத்தக மேலாண்மை என்பது நான்கு படி செயல்முறையாகும். முதலாளிகள் தங்கள் ஊழியர்களுடன் நிதி தரவைப் பகிர்வது முதல் படியாகும். நிறுவனம் ஒட்டுமொத்தமாக நிதி ரீதியாக எவ்வாறு செயல்படுகிறது என்பதை ஊழியர்கள் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும். அடுத்து, முதலாளிகள் தங்கள் ஊழியர்களுக்கு நிதி தரவை எவ்வாறு படிப்பது மற்றும் விளக்குவது என்பதைக் கற்பிக்க வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் அவர்களுக்கு வழங்கும் அனைத்து தரவுகளையும் ஊழியர்கள் பார்க்கலாம்; இருப்பினும், தரவைப் புரிந்துகொள்ள, எண்களை எவ்வாறு விளக்குவது என்பது அவர்களுக்குத் தெரிந்திருக்க வேண்டும். மூன்றாவதாக, நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு தேவையான மாற்றங்களையும் முடிவுகளையும் எடுக்க ஊழியர்களுக்கு அதிகாரம் அளிக்கப்பட வேண்டும். அதிகரித்த ஊழியர்களின் உந்துதலை ஊக்குவிக்க முதலாளிகள் தங்கள் ஊழியர்களை கூட்டாளிகளைப் போல நடத்த வேண்டும். கடைசி கட்டத்தில் முதலாளிகள் தங்கள் ஊழியர்களுக்கு போனஸ் மற்றும் ஊக்கத்தொகை மூலம் லாபத்தின் நியாயமான பங்கை செலுத்துகிறார்கள். போனஸ் எண்கள் ஊழியர்கள் தவறாமல் பார்க்கும் மற்றும் நிதி தரவை பாதிக்கக்கூடிய எண்களுடன் இணைக்கப்பட வேண்டும். இந்த நடவடிக்கைகளை மனதில் கொண்டு, ஊழியர்களுக்கும் ஊழியர்/நிர்வாகத்திற்கும் இடையிலான உராய்வை வெகுவாகக் குறைக்கலாம். எந்தவொரு பணியாளர் பங்கேற்புத் திட்டமும் வெற்றிகரமாக இருக்க நான்கு காரணிகள் இருக்க வேண்டும்ஃ ஒரு இலாபப் பகிர்வு அல்லது இலாபப் பகிர்வு திட்டத்தை வைத்திருங்கள், அங்கு முதலாளி மற்றும் ஊழியர் நன்மை இருவரும் வேலை பாதுகாப்பை ஏற்படுத்த ஒரு நீண்ட கால வேலைவாய்ப்பு உறவைச் செயல்படுத்தவும் குழு ஒத்திசைவைக் கட்டியெழுப்பவும் பராமரிக்கவும் ஒரு ஒருங்கிணைந்த முயற்சியை மேற்கொள்ளவும் தனிப்பட்ட ஊழியரின் உரிமைகளைப் பாதுகாக்கவும் "வேலை உந்துதல் என்பது ஒரு தனிநபரின் இருப்பிற்கு உள்ளேயும் அதற்கு அப்பாலும் உருவாகும் ஆற்றல்மிக்க சக்திகளின் தொகுப்பாகும், வேலை தொடர்பான நடத்தையைத் தொடங்குவதற்கும் அதன் வடிவம், திசை, தீவிரம் மற்றும் கால அளவை தீர்மானிப்பதற்கும்" (பைண்டர், 1998, பக்கம் 11). வேலை-வாழ்க்கை சமநிலை என்பது தனிப்பட்ட நேரம், குடும்ப கவனிப்பு மற்றும் வேலை ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான சரியான சமநிலை குறைந்தபட்ச மோதல்களுடன் எவ்வாறு பராமரிக்கப்படுகிறது என்பதைப் பற்றிய ஒரு ஊழியரின் கருத்து. வேலையின் தரம்-வாழ்க்கைத் திட்டங்களை செயல்படுத்துவதன் மூலம் முதலாளிகள் வேலை-வாழ்க்கை சமநிலையை ஒரு ஊக்கமளிக்கும் நுட்பமாகப் பயன்படுத்தலாம். இத்தகைய திட்டங்களின் எடுத்துக்காட்டுகளில் ஃப்ளெக்ஸ்டைம், பணியிட ஆரோக்கியம் மற்றும் குடும்ப ஆதரவு ஆகியவை அடங்கும். நெகிழ்வான வேலை அட்டவணைகள் ஒரு ஊழியரை ஒவ்வொரு வாரமும் ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான மணிநேரங்கள் வேலை செய்ய அனுமதிக்கும், மேலும் சில முதலாளிகள் தங்கள் ஊழியர்களை வீட்டிலிருந்து வேலை செய்ய அனுமதிக்கும். சில நேரங்களில் முதலாளிகள் ஃப்ளெக்ஸ்டைம் அட்டவணைகளைப் பயன்படுத்துகிறார்கள், இது ஊழியர்கள் குறிப்பிட்ட வரம்புகளுக்குள் தேர்ந்தெடுக்கும்போது வேலைக்கு வர அனுமதிக்கிறது. ஒரு ஆரோக்கியத் திட்டத்தில் ஒரு உடற்பயிற்சி வசதி, ஆலோசனை வழங்குதல் அல்லது ஊழியர்கள் எடை இழக்க அல்லது சிகரெட் புகைப்பதை நிறுத்த உதவும் திட்டங்களை அமைப்பது ஆகியவை அடங்கும். குடும்ப ஆதரவு திட்டங்கள் பெற்றோருக்குரிய உதவி, குழந்தை பராமரிப்பு மற்றும் சில திட்டங்கள் குடும்ப நோக்கங்களுக்காக ஊழியர்களை வெளியேற அனுமதிக்கின்றன. ஒரு ஆய்வில், ஆண்கள் பெரும்பாலும் தங்கள் தொழில் மற்றும் பணி பாத்திரங்களுடன் தங்களை அடையாளப்படுத்திக் கொள்கிறார்கள், அதே நேரத்தில் பெண்கள் பெரும்பாலும் தாய், மனைவி, நண்பர் மற்றும் மகள் பாத்திரங்களுடன் தங்களை அடையாளப்படுத்திக் கொள்கிறார்கள். ஸ்லோன் அறக்கட்டளை ஆண்களைப் போலவே பெண்களும் வேலை செய்வதை ரசித்தாலும், பெண்கள் தங்கள் நேரத்தைக் குறைப்பதற்குப் பதிலாக நேரத்தை ஈடுசெய்ய வேண்டியிருந்தால் இரவுகள் மற்றும் வார இறுதிகளில் வேலை செய்ய விரும்புகிறார்கள் என்று கண்டறிந்தது. அலையன்ஸ் ஃபார் வொர்க்-லைஃப் புரோகிரஸ் நடத்திய ஒரு ஆய்வில், அடுத்த ஆண்டில் அவர்கள் பயன்படுத்த விரும்புவதாகக் கூறும் பணியிட நெகிழ்வுத்தன்மையின் வகையைக் கண்டறிய ஊழியர்களை ஆய்வு செய்தனர். பர்ரஸ் மற்றும் பலர். 71 சதவீத மக்கள் தங்கள் அட்டவணையை சரிசெய்ய அவ்வப்போது வாய்ப்பை விரும்புகிறார்கள், 57 சதவீதம் பேர் தங்கள் அலுவலகத்தைத் தவிர வேறு இடத்திலிருந்து வேலை செய்ய விரும்புகிறார்கள், 73 சதவீதம் பேர் தங்கள் வேலை-வாழ்க்கை நெகிழ்வுத்தன்மை ஏற்பாட்டை அதிகாரப்பூர்வமாக்க விரும்புகிறார்கள், மேலும் 12 சதவீதம் பேர் குறைவான மணிநேரங்களை வேலை செய்ய விரும்புகிறார்கள். ஊழியர்களின் ஈடுபாடு ஒரு ஊக்கமளிக்கும் ஊழியர் தங்கள் பணியிடத்தில் ஈடுபடுகிறார். ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு ஊழியர்களின் ஈடுபாடு ஒரு முக்கிய பகுதியாகும். பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்களைக் கொண்ட நிறுவனங்களுடன் ஒப்பிடும்போது, பணியமர்த்தப்பட்ட ஊழியர்களைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் மூன்று மடங்கு அதிக லாப வரம்பைக் கொண்டுள்ளன என்று ஆராய்ச்சி கண்டறிந்துள்ளது. பங்குதாரர்களின் வருவாய், இயக்க வருமானம் மற்றும் வருவாய் வளர்ச்சி ஆகியவை ஊழியர்களை ஈடுபடுத்தும் நிறுவனங்களில் அதிக நிதி செயல்திறனைக் கொண்டுள்ளன. கூடுதலாக, பணியாளர் ஈடுபாடு ஒரு நிறுவனத்திற்குள் குறைந்த வருகை இல்லாமையுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. தங்கள் நிறுவனத்தில் பணியாளர் உந்துதல் மற்றும் ஈடுபாட்டு நுட்பங்களைப் பயிற்சி செய்யும் முதலாளிகள் ஒட்டுமொத்த வணிக செயல்திறனில் அதிகரிப்பைக் காண்பார்கள். மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை உந்துதல் கோட்பாடுகள் ஆபிரகாம் மாஸ்லோ உந்துதலை தேவைகளின் படிநிலையை அடிப்படையாகக் கொண்டதாகக் கருதினார், இதில் ஒரு நபர் முந்தைய நிலையை பூர்த்தி செய்யாமல் அடுத்த கட்ட தேவைகளுக்கு செல்ல முடியாது. மாஸ்லோவின் படிநிலை மிகக் குறைந்த அளவிலான தேவைகள், அடிப்படை உடலியல் தேவைகளில் தொடங்குகிறது. அடிப்படை உடலியல் தேவைகளில் காற்று, நீர் மற்றும் உணவு ஆகியவை அடங்கும். குறைந்தபட்ச வாழ்க்கை ஊதியத்தை செலுத்தும் முதலாளிகள் இந்த அடிப்படை ஊழியர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வார்கள் அடுத்த கட்ட தேவைகள் பாதுகாப்பு மற்றும் பாதுகாப்பு தேவைகள் என்று குறிப்பிடப்படுகின்றன. இந்த மட்டத்தில் வாழ ஒரு இடம் இருப்பது மற்றும் ஒன்று பாதுகாப்பானது என்பதை அறிவது போன்ற தேவைகள் அடங்கும். ஊழியர்கள் உடல், வாய்மொழி மற்றும்/அல்லது உணர்ச்சி ரீதியான ஆபத்துகளிலிருந்து பாதுகாப்பாக இருப்பதை உறுதி செய்வதன் மூலமும், வேலை பாதுகாப்பு உணர்வைக் கொண்டிருப்பதன் மூலமும் முதலாளிகள் இந்த தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யலாம். தேவைகளின் மூன்றாவது நிலை சமூக இணைப்பு மற்றும் சொந்தமானது. இது சமூகமாக இருக்க வேண்டும், நண்பர்களைப் பெற வேண்டும், ஒருவர் சொந்தமானது மற்றும் நேசிக்கப்படுவதைப் போல உணர வேண்டும். பணியாளர் பங்கேற்பு திட்டங்களை செயல்படுத்துவது அதன் தேவையை பூர்த்தி செய்ய உதவும். ஒரு ஊழியரின் பங்களிப்புகளை அங்கீகரிப்பது போன்ற வெகுமதிகள் இந்த சமூக மற்றும் அன்புத் தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்ய முடியும். படிநிலையில் நான்காவது நிலை மரியாதை தேவைகள் ஆகும். இந்த நிலை ஒருவரின் சுயத்தைப் பற்றி நன்றாக உணருவது மற்றும் அவர்களின் வாழ்க்கை அர்த்தமுள்ளது, மதிப்புமிக்கது மற்றும் ஒரு நோக்கத்தைக் கொண்டுள்ளது என்பதை அறிவது என்று விவரிக்கப்படுகிறது. முதலாளிகள் வேலை வடிவமைப்பு நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி ஊழியருக்கு முக்கியமான மற்றும் நேசத்துக்குரிய வேலைகளை உருவாக்க வேண்டும். இந்த முதல் நான்கு தேவைகள், மாஸ்லோ டி-நீட்ஸ் (குறைபாடு) என்று அழைக்கப்படுகிறது. விவரிக்கப்பட்ட கடைசி நிலை மாஸ்லோ சுய உணர்தல் என்று அழைக்கப்படுகிறது. மாஸ்லோ இதை பி-நீட் (இருப்பது) என்று அழைத்தார். இந்த நிலை மக்கள் தங்கள் நல்வாழ்வின் சாத்தியமான நிலைகளை அடைவதைக் குறிக்கிறது. ஒரு ஊழியர் சரியான வேலையில் இருப்பதை உறுதிசெய்து, மற்ற அனைத்து தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்யும் ஒரு முதலாளி, இந்த மிக உயர்ந்த தேவையை ஊழியருக்கு உணர உதவும். "மாஸ்லோ மேலும் சுய-உணர்தலை நான்கு தேவைகளாக விரிவுபடுத்தினார்ஃ அறிவாற்றல், அழகியல், சுய-உணர்தல் மற்றும் சுய-மேன்மை". ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் இரண்டு காரணி கோட்பாடு ஃப்ரெடெரிக் ஹெர்ஸ்பெர்க் திருப்திகரமான மற்றும் அதிருப்திகரமான அடிப்படையிலான உந்துதலின் இரண்டு காரணி கோட்பாட்டை உருவாக்கினார். திருப்தி அளிப்பவர்கள் வேலை திருப்தியுடன் தொடர்புடைய உந்துதல்கள், அதே நேரத்தில் அதிருப்தி தெரிவிப்பவர்கள் சுகாதாரம் அல்லது பராமரிப்புடன் தொடர்புடைய உந்துதல்கள். திருப்தி என்பது சாதனை, பொறுப்பு, முன்னேற்றம் மற்றும் அங்கீகாரம் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. திருப்தி அளிப்பவர்கள் அனைவரும் உள்ளார்ந்த உந்துதல்கள், அவை வேலை செயல்திறன் மற்றும் வேலையின் தன்மை ஆகியவற்றிலிருந்து அடையக்கூடிய வெகுமதிகளுடன் நேரடியாக தொடர்புடையவை. அதிருப்தியாளர்கள் பணிச் சூழலை அடிப்படையாகக் கொண்ட வெளிப்புற ஊக்குவிப்பாளர்களாக உள்ளனர், மேலும் மேற்பார்வை, சகாக்கள், பணி நிலைமைகள் மற்றும் சம்பளம் போன்ற ஒரு நிறுவனத்தின் கொள்கைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தை உள்ளடக்கியுள்ளனர். சுகாதாரம் மற்றும் பராமரிப்பு தேவைகளை வழங்குவது அதிருப்தியைத் தடுக்கலாம், ஆனால் திருப்திக்கு பங்களிக்காது என்று ஹெர்ஸ்பெர்க் நம்பினார். அதிகரித்த வேலை செயல்திறனுக்கான மிகப்பெரிய திறனை திருப்திப்படுத்துபவர்கள் கொண்டுள்ளனர் என்றும் ஹெர்ஸ்பெர்க் நம்பினார். வேலை வாழ்க்கைத் திட்டங்கள் என்பது ஊழியரின் வேலைக்கு வெளியே உள்ள வாழ்க்கையை அங்கீகரிக்கும் திருப்திகரமான ஒரு வடிவமாகும், இது ஊழியரை ஊக்குவிக்க உதவுகிறது. ஒரு வேலையை மேலும் சுவாரஸ்யமாக்குவதற்கு அதை மேம்படுத்துவது ஒரு ஊழியர் வேலையில் அனுபவிக்கும் ஒட்டுமொத்த திருப்தியை மேம்படுத்தலாம். சக ஊழியர்களுடன் உறவுகள் எவ்வாறு உருவாகின்றன என்பது ஊழியர்களால் பார்க்கப்படும் ஒரு அதிருப்தி. சக ஊழியர்கள் பணியிடத்தில் முக்கிய பங்கு வகிக்கிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் அனைவரும் தினசரி தொடர்புகொள்கிறார்கள். சக ஊழியர்களுடன் உயர்தர உறவுகளை உருவாக்குவது ஊழியர்களின் உந்துதலை வெளிப்புறமாக மேம்படுத்தலாம். வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு உந்துதலின் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு விக்டர் வ்ரூமால் நிறுவப்பட்டது, உந்துதல் விரும்பிய விளைவுகளின் எதிர்பார்ப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்ற நம்பிக்கையுடன். இந்தக் கோட்பாடு நான்கு கருத்தாக்கங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டதுஃ வேலன்ஸ், எதிர்பார்ப்பு, கருவி மற்றும் சக்தி. வேலன்ஸ் என்பது சாத்தியமான வெகுமதிகள், விளைவுகள் அல்லது ஊக்குவிப்புகளின் கவர்ச்சியாகும். எதிர்பார்ப்பு என்பது ஒரு நபரின் நம்பிக்கை, அவர்கள் விரும்பிய முடிவை அடைய முடியும் அல்லது முடியாது. கருவி என்பது ஒரு வலுவான செயல்திறன் நன்கு வெகுமதி அளிக்கப்படும் என்ற நம்பிக்கை. படை என்பது ஒரு நபரின் செயல்திறனை ஊக்குவிப்பதாகும். பொதுவாக, அது விரும்பிய நிறுவன வெகுமதிகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்று நினைக்கும் போது மக்கள் கடுமையாக உழைப்பார்கள். குறிக்கோள் பயனுள்ளது என்று அவர்கள் நம்பினால், அந்த இலக்கை அடைய அவர்களின் முயற்சிகள் பங்களிக்கும் என்பதை அவர்கள் உணர்ந்தால், ஒரு இலக்கை நோக்கி பணியாற்ற மக்கள் உந்துதல் பெறுகிறார்கள் என்று வ்ரூம் நினைத்தார். ஃபோர்ஸ் = வேலன்ஸ் x எக்ஸ்பெக்டன்சி x இன்ஸ்ட்ருமெண்டாலிட்டி லாக்கின் இலக்கு கோட்பாடு மனித உறவுகள் மேலாண்மை பிடித்துக் கொண்டிருக்கும்போது, உள்ளார்ந்த உந்துதலை அதிகரிப்பதும் தனிநபர்களைக் கவனிப்பதும் முதலாளிகளுக்கு ஒரு பெரிய கவலையாக மாறியது. எட்வின் ஏ. லாக்கின் இலக்கு அமைக்கும் கோட்பாட்டின் மூலம் அதிகரிக்கும் உள்ளார்ந்த உந்துதலை அடைய முடியும். தங்கள் ஊழியர்களுக்கு யதார்த்தமான மற்றும் சவாலான இலக்குகளை அமைக்கும் முதலாளிகள் ஊழியர்களின் உந்துதலை உருவாக்குகிறார்கள். ஊழியர்களை தங்கள் வேலையில் ஈடுபட அனுமதிப்பதன் மூலமும், ஒரு இலக்கை அடையும் போது திருப்தியை அடைவதன் மூலமும், புதிய வெற்றிகளை அடைவதற்கும் சிறந்த செயல்திறனை வழங்குவதற்கும் புதிய இலக்குகளை அமைக்க விரும்புவதை அது தூண்டலாம். இந்தக் கோட்பாடு தர்க்கரீதியானது, ஏனெனில் ஊழியர்கள் மிகவும் கடினமான இலக்குகளை அமைக்கப் போகிறார்கள், ஆனால் அதிக முயற்சியுடன் இலக்குகளை அடைய முடியும். இலக்குகளை அமைக்கும் முறைக்குள் வந்தவுடன், ஊழியர்கள் இலக்கு உறுதிப்பாட்டை வளர்த்துக் கொள்ளலாம், அங்கு அவர்கள் வேலைகளை முடிக்கும் வரை அதில் ஒட்டிக்கொள்வதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். இலக்கை நிர்ணயிக்கும் செயல்பாட்டில் தங்கள் முதலாளிகளுடன் இணைந்து பணிபுரியும் ஊழியர்கள் முடிவுகளில் பங்கேற்பதன் உள்ளார்ந்த நன்மையைக் கொண்டுள்ளனர், இது அவர்களின் பணியிடத்தில் அதிகாரம் பெறுவதால் அதிக உந்துதலுக்கு வழிவகுக்கும். தனிப்பட்ட முறையில் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இந்த இலக்குகளை ஊழியர்கள் அடையும்போது, அவர்களின் வெற்றிக்கு அங்கீகாரம் அளிப்பதன் மூலம் நிர்வாகம் அந்த முயற்சிகளை வலுப்படுத்த முடியும். லாக் மற்றும் லாதமின் ஐந்து இலக்கு அமைக்கும் கொள்கைகள் டாக்டர் கேரி லாதம் எட்வின் லாக்குடன் இணைந்து தனது இலக்கு அமைக்கும் உந்துதல் கோட்பாட்டை ஒரு குறிப்பிட்ட நோக்கத்தை நிறைவேற்றுவதற்கும் நிறைவு செய்வதற்கும் ஊக்குவிக்கும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்ட ஐந்து முக்கிய கொள்கைகளுடன் விரிவுபடுத்தினார். இந்த ஐந்து முக்கிய கொள்கைகள் புறநிலை மற்றும் அடையக்கூடிய தன்மையை வரையறுக்க வடிவமைக்கப்பட்ட ஸ்மார்ட் இலக்கு அமைக்கும் மூலோபாயத்தைச் சுற்றி நெருக்கமாக ஒத்துப்போகின்றன. ஐந்து முக்கிய கொள்கைகள்ஃ தெளிவுஃ தெளிவான இலக்குகள் அளவிடக்கூடியவை மற்றும் தெளிவற்றவை அல்ல, இது நோக்கத்தின் எதிர்பார்ப்புகள் குறித்து தெளிவான வரையறையை வழங்குகிறது. சவால்ஃ குறிப்பிட்ட பணியை வெற்றிகரமாக முடித்தவுடன் எதிர்பார்க்கப்படும் முக்கியத்துவத்தால் மக்கள் பெரும்பாலும் உந்தப்படுகிறார்கள். அர்ப்பணிப்புஃ ஒரு குறிக்கோளை நிறைவேற்றுவதற்கான ஊழியர்களின் உந்துதலுக்கும் குறிக்கோள் மற்றும் அதன் எல்லைகளை நிறுவுவதில் அவர்களின் ஈடுபாட்டிற்கும் இடையே நேரடி தொடர்பு உள்ளது. பின்னூட்டம்ஃ புறநிலை நிறைவு செயல்முறையின் போது நிலையான பின்னூட்டம் எதிர்பார்ப்புகளின் தெளிவு, சிரமத்தை சரிசெய்யும் திறன் மற்றும் அங்கீகாரத்தைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறது. சிக்கலானதுஃ மிகவும் கடினமான சூழலில் உள்ளவர்கள் பொதுவாக ஏற்கனவே அதிக அளவிலான உந்துதலைக் கொண்டுள்ளனர், ஆனால் உந்துதலைப் பராமரிக்க இலக்கு தனிநபரை மூழ்கடிக்காமல் இருப்பது முக்கியம் மேலும் காண்க வேலை உந்துதல் ஆலோசனை அமைப்பு பணியாளர் ஆஃப் போர்டிங் குறிப்புகள் பணியாளர் உறவுகள் உந்துதல்