Personnel economics
பணியாளர் பொருளாதாரம் என்பது "மனித வள மேலாண்மையில் பாரம்பரிய கேள்விகளுக்கு பொருளாதார மற்றும் கணித அணுகுமுறைகள் மற்றும் பொருளாதார மற்றும் புள்ளிவிவர முறைகளைப் பயன்படுத்துதல்" என்று வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது. இது பயன்பாட்டு நுண் தொழிலாளர் பொருளாதாரத்தின் ஒரு பகுதியாகும், ஆனால் சில முக்கிய வேறுபாடுகள் உள்ளன. ஒரு வேறுபாடு, எப்போதும் தெளிவாக இல்லை, பணியாளர் பொருளாதாரத்தில் ஆய்வுகள் நிறுவனங்களுக்குள் பணியாளர் மேலாண்மை மற்றும் இதனால் உள் தொழிலாளர் சந்தைகளை கையாள்கின்றன, அதே நேரத்தில் தொழிலாளர் பொருளாதாரத்தில் உள்ளவர்கள் வெளிப்புற அல்லது உள் தொழிலாளர் சந்தைகளை கையாளுகிறார்கள். கூடுதலாக, பணியாளர் பொருளாதாரம் நிர்வாக-மேற்பார்வை மற்றும் மேற்பார்வை அல்லாத தொழிலாளர்கள் தொடர்பான பிரச்சினைகளைக் கையாள்கிறது. இந்த பொருள் பல்வேறு வழிகளில் நிறுவன நடத்தை மற்றும் மனித வள மேலாண்மை பற்றிய ஆய்வுக்கு சமூகவியல் மற்றும் உளவியல் அணுகுமுறைகளிலிருந்து குறிப்பிடத்தக்கதாகவும் வேறுபட்டதாகவும் விவரிக்கப்பட்டுள்ளது. ஒப்பீட்டளவில் எளிமையான ஆனால் பொதுமைப்படுத்தக்கூடிய மற்றும் சோதனைக்குரிய உறவுகளை உருவாக்குவதன் மூலம், பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் உற்பத்தி செலவுகளில் மிகப்பெரிய பங்கைக் கொண்ட தொழிலாளர் பயன்பாட்டை இது பகுப்பாய்வு செய்கிறது. இது சந்தை சமநிலை, பகுத்தறிவு அதிகபட்ச நடத்தை மற்றும் பொருளாதார செயல்திறன் ஆகியவற்றின் பின்னணியில் பகுப்பாய்வு செய்கிறது, இது நிறுவனத்தின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான பரிந்துரை நோக்கங்களுக்காக பயன்படுத்தப்படலாம். எடுத்துக்காட்டாக, ஆபத்து இல்லாத நன்மையை வழங்கிய ஒரு மாற்று இழப்பீட்டுத் தொகுப்பு, உளவியல் சார்ந்த வருங்காலக் கோட்பாட்டிற்கு இணங்க, அதிக வேலை முயற்சியை வெளிப்படுத்தலாம். ஆனால் ஒரு பணியாளர்-பொருளாதார பகுப்பாய்வு அதன் செயல்திறன் அம்சத்தில் வேலை-முயற்சி நன்மைகளை மட்டும் விட செலவு-நன்மை பகுப்பாய்வு குறித்து தொகுப்பை மதிப்பீடு செய்யும். பணியாளர் பொருளாதாரம் அதன் சொந்த ஜர்னல் ஆஃப் எகனாமிக் லிட்ரேச்சர் வகைப்பாட்டு குறியீட்டைக் கொண்டுள்ளது, JEL: M5 ஆனால் JEL: J2, J3, J4 மற்றும் J5 போன்ற தொழிலாளர் பொருளாதார துணைப்பிரிவுகளுடன் ஒன்றுடன் ஒன்று இணைகிறது. சிகிச்சையளிக்கப்பட்ட பாடங்கள் (கீழே அடிக்குறிப்பு செய்யப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகளுடன்) பின்வருமாறுஃ பணியமர்த்தல், பணிநீக்கம், விற்றுமுதல், பகுதிநேர மற்றும் தற்காலிக தொழிலாளர்கள், மற்றும் பதவி உயர்வு இழப்பீடு மற்றும் இழப்பீட்டு முறைகள் தொடர்பான முதியோர் பிரச்சினைகள் மற்றும் அவற்றின் விளைவுகள், பங்கு விருப்பங்கள், விளிம்பு நன்மைகள், ஊக்கத்தொகை, குடும்ப ஆதரவு திட்டங்கள் மற்றும் இழப்பீட்டு பயிற்சி தொடர்பான முதியோர் பிரச்சினைகள், குறிப்பாக நிறுவன தொழிலாளர் நிர்வாகத்திற்குள், குழு உருவாக்கம், தொழிலாளர் அதிகாரமளித்தல், வேலை வடிவமைப்பு, பணிகள் மற்றும் அதிகாரம், வேலை ஏற்பாடுகள் மற்றும் அவுட்சோர்சிங், உரிமையாளர் மற்றும் பிற விருப்பங்கள் உள்ளிட்ட வேலை திருப்தி தொழிலாளர் ஒப்பந்த சாதனங்கள். பணியாளர் பொருளாதாரத்தின் வரலாறு பிரிட்டிஷ் பொருளாதார நிபுணரான ஆடம் ஸ்மித், தொழிலாளர் சந்தை சமநிலைக்குள், ஒரு தொழிலாளியின் ஊதியத்திற்கும் நிதி அல்லாத பணி நிலைமைகளுக்கும் இடையே ஒரு பரிமாற்றம் இருக்கக்கூடும் என்று பரிந்துரைத்தபோது இந்தத் துறையை 1776 ஆம் ஆண்டிலிருந்து காணலாம். இருப்பினும், பணியாளர் பொருளாதாரம் 1987 வரை முக்கியத்துவம் பெறவில்லை, அப்போது ஜர்னல் ஆஃப் லேபர் எகனாமிக்ஸ் இந்தத் துறையில் 10 கட்டுரைகளை வெளியிட்டது. 1990 களில், பணியாளர் பொருளாதாரம் படிப்படியாக அனுபவ அடிப்படையிலானதாக மாறியது, அதேசமயம் முன்பு இந்தத் துறை மிகவும் கோட்பாட்டு ரீதியாக இருந்தது. பணியாளர் பொருளாதாரம் இப்போது தொழிலாளர் பொருளாதாரத்தின் ஒரு கிளையாக கருதப்படுகிறது. 1998 ஆம் ஆண்டில், எட்வர்ட் லேசர் இதை "நிறுவனத்தின் உள் செயல்பாடுகளைப் புரிந்துகொள்ள பொருளாதாரத்தைப் பயன்படுத்துவது" என்று விவரித்தார். புதிய தரவுகள் கிடைத்தவுடன், இந்தத் துறை மிகவும் நடைமுறை பயன்பாட்டிற்கு மாறிவிட்டது. பொருளாதார அளவீட்டு நுட்பங்கள் இத்துறையின் வளர்ச்சியில் குறிப்பிடத்தக்க பங்கைக் கொண்டுள்ளன, பணியாளர்களின் பதிவுகள் மற்றும் பிற மனித வளத் தரவுகளை பகுப்பாய்வு செய்ய தரவு பயன்படுத்தப்படுகிறது. இது இன்சைடர் எகனோமெட்ரிக்ஸ் என்று அழைக்கப்படுகிறது. கோட்பாடு, சோதனை மற்றும் சாத்தியமான பயன்பாடுகள் பணியாளர் பொருளாதாரம் 1970 களில் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் வர்த்தகம் செய்யப்படும் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் விலைகள் எவ்வாறு தீர்மானிக்கப்படுகின்றன என்ற கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க முயன்ற ஆராய்ச்சியின் பரபரப்பிலிருந்து ஒரு தனித்துவமான துறையாக வெளிவரத் தொடங்கியது. இந்த விஷயம் உரையாற்றப்பட்ட ஒரு ஆரம்ப சிக்கல் என்னவென்றால், ஒரு முதலாளியின் நலன்களுக்கு இடையேயான சாத்தியமான வேறுபாடுகள் செலவு இல்லாத உற்பத்தியை விரும்புவதாகவும், ஊழியர்கள் செலவு இல்லாத வருமானத்தை விரும்புவதாகவும் கருதப்படுகின்றன. இந்த உறவு முதன்மை-முகவர் சிக்கலில் ஒரு பொதுவான மட்டத்தில் குறிப்பிடப்படுகிறது, அதன் தீர்வு நிறுவனம் ஆபத்தை திறம்பட ஒதுக்குவதற்கும், தயாரிப்பு குழு மற்றும் அதன் உறுப்பினர்களின் செயல்திறனைக் கண்காணிப்பதற்கும் ஒப்பந்தங்களின் தொகுப்பாக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. இதன் விளைவாக ஊதிய நிர்ணயம் மற்றும் ஒரு நிறுவனம் அல்லது அரசாங்க நிறுவனத்தில் ஊதியம் மற்றும் உற்பத்தித்திறனுக்கு இடையிலான உறவு குறித்து பல கேள்விகள் எழுப்பப்பட்டன. அந்த கேள்விகளுக்கு பதிலளிப்பதில் இந்த பொருள் உருவாக்கப்பட்டது, இதில் ஊதிய கட்டமைப்பை ஆய்வு செய்தல் மற்றும் படிநிலை அமைப்புகளுக்குள் பதவி உயர்வுகள் ஆகியவை அடங்கும். 1970 களின் பிற்பகுதியிலும் 1980 களிலும் பெங்க்ட் ஹோல்ம்ஸ்ட்ரோம், எட்வர்ட் லாசியர் மற்றும் ஷெர்வின் ரோசன் ஆகியோரின் ஆராய்ச்சியிலிருந்து இந்த விஷயத்தின் முக்கிய கோட்பாடுகள் உருவாக்கப்பட்டன. ஆராய்ச்சி இழைகளில் பின்வருவன அடங்கும்ஃ துண்டு வீதத்தின் படி இழப்பீடு, அதாவது வெளியீட்டிற்கான பங்களிப்புகள், வெளியீடு எளிதில் அளவிடப்படும்போது அல்லது தொழிலாளி மட்டுமே வேலையின் சிரமம் மற்றும் அவரது சொந்த பங்களிப்பை அறிந்திருக்கும்போது, உற்பத்தி பங்களிப்புகளில் சத்தம், தார்மீக ஆபத்து மற்றும் இடர் வெறுப்பின் விநியோகம் ஆகியவற்றால் கட்டுப்படுத்தப்பட்ட செயல்திறனை மேம்படுத்தும் ஒப்பந்தங்கள், துண்டு விகித இழப்பீட்டிற்கு மிகவும் திறமையான மாற்றாக போட்டி கோட்பாட்டின் கொள்கைகளின் அடிப்படையில் இழப்பீடு. 1980 களின் பிற்பகுதியில் இருந்து, ஆராய்ச்சியாளர்கள் சோதனை பொருளாதாரத்துடன் நெருக்கமான தொடர்புகளை உருவாக்கத் தொடங்கினர், இதில் இந்தத் துறையில் உள்ள கோட்பாடுகளை சோதிக்க தரவு உருவாக்கம் அடங்கும். பின்னர் நடத்தப்பட்ட பிற அனுபவ ஆய்வுகள் விளையாட்டுகளில் இருந்து தரவைப் பயன்படுத்தின (எ. கா. கோல்ஃப் போட்டிகள் மற்றும் குதிரை பந்தயம்). மற்றும் நிறுவனம் தங்கள் சப்ளையர்களின் செயல்திறன் குறித்த பதிவுகள் (எ. கா. பிராய்லர் கோழிகளை வளர்ப்பது). 1990 களில் இருந்து, பெரிய நிறுவனங்களின் பணியாளர் பதிவுகள் ஆராய்ச்சியாளர்களுக்கு பரவலாக கிடைப்பது மற்றும் இழப்பீடு மற்றும் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் அபூரணமான தொழிலாளர் சந்தைகளின் தாக்கங்கள் மற்றும் இந்த விஷயத்திற்கான வாடகை கோரும் நடத்தை ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான உறவில் ஆர்வம் ஆகியவற்றிலிருந்து கோட்பாட்டின் அனுபவ ரீதியான சோதனைகள் மேலும் அதிகரித்தன. பணியாளர் பொருளாதாரம்-இலக்கியத்தின் பின்னோக்கிய தொகுப்பு Lazear et al., பதிப்பில் உள்ளது. (2004), பணியாளர் பொருளாதாரம், எல்கர், 1962 முதல் 2000 வரையிலான 43 கட்டுரைகளுடன் (உள்ளடக்கங்களுக்கான இணைப்பு இங்கே). இந்த விஷயத்தில் ஒரு பங்களிப்பாளரின் இரண்டு மில்லினியல் கட்டுரைகள் மதிப்பாய்வு மற்றும் மதிப்பீட்டின் போது முடிவுகளுக்கு வாதிட்டனஃ பணியாளர் பகுப்பாய்வின் பொருத்தமும் புதிதாகக் கண்டறியப்பட்ட கடுமையும் காரணமாக, பணியாளர் பொருளாதாரம் கல்வி பாடத்திட்டத்தின் மிக முக்கியமான பகுதியாக மாற வேண்டும். இந்தத் துறை வளர்ந்து வருகிறது, மேலும் மாணவர்கள் மற்றும் பயிற்சியாளர்கள் ஆகிய இருவரிடமும் ஏராளமான பார்வையாளர்களைக் கொண்டுள்ளது. பரிசு பரிமாற்றக் கோட்பாடு நியாயமான ஊதியக் கோட்பாடு என்றும் குறிப்பிடப்படும் பரிசு பரிமாற்றக் கோட்பாடு, ஊழியர்களுக்கு அதிக வேலை தரத்திற்கு ஈடாக மற்றொரு நிறுவனத்தில் பெறக்கூடியதை விட சிறந்த ஊதியம் வழங்கப்படும்போது பொருந்தும். 1993 ஆம் ஆண்டில், பரிசு பரிமாற்றக் கோட்பாடு ஊழியர்களின் செயல்திறனில் ஏற்படுத்திய விளைவுகளை சோதிக்க ஒரு ஆய்வக பரிசோதனை நடத்தப்பட்டது. கணிப்புகளுக்கு மாறாக, பெரும்பாலான முதலாளிகள் சந்தை தீர்வு ஊதியங்களை விட அதிகமாக (சில நேரங்களில் 100% ஐ விட அதிகமாக) வழங்குவது கண்டறியப்பட்டது. சராசரியாக, அதிக ஊதியம் அதிக உற்பத்தியால் தேவைப்பட்டது, பெரும்பாலும் முதலாளிகள் அதிக ஊதிய ஒப்பந்தங்களை வழங்குவது மிகவும் இலாபகரமானதாக இருந்தது. ஒரு ஊழியரின் செயல்திறனுக்காக பணம் செலுத்துவது உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கவும், செயல்திறனுக்காக பணம் செலுத்தும் முதலாளிகளுக்காக வேலை செய்ய விரும்பும் அதிக திறமையான தொழிலாளர்களைச் சுற்றியுள்ள அதிக போட்டிக்கு வழிவகுக்கும். போட்டி கோட்பாடு போட்டி கோட்பாட்டை எட்வர்ட் லேசர் மற்றும் ஷெர்வின் ரோசன் ஆகியோர் முன்மொழிந்தனர். ஊதிய உயர்வுகள் பதவி உயர்வுகளுடன் எவ்வாறு தொடர்புடையவை என்பதை இந்தக் கோட்பாடு விளக்குகிறது. கோட்பாட்டின் முக்கிய அம்சம் என்னவென்றால், பதவி உயர்வுகள் ஒரு ஒப்பீட்டு ஆதாயம். இழப்பீட்டைப் பொறுத்தவரை, பதவி உயர்வு பெறுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட இழப்பீட்டு நிலைக்குக் கீழே உள்ள அனைத்து ஊழியர்களையும் ஊக்குவிக்கும் அளவுக்கு இழப்பீட்டு நிலை வலுவாக இருக்க வேண்டும். பதவி உயர்வுகளுக்கு இடையேயான ஊதியப் பரவலானது அதிகமாக இருந்தால், ஊழியர்களின் முயற்சியில் ஈடுபடுவதற்கான ஊக்கமும் அதிகமாக இருக்கும். இதிலிருந்து விரும்பிய விளைவு என்னவென்றால், ஊழியர்கள் தரத்தில் செயல்படுவதையும், நிறுவனம் விரும்பத்தக்கதாக கருதும் அளவு வெளியீட்டை உற்பத்தி செய்வதையும் பார்ப்பதாகும். இழப்பீடு என்பது உற்பத்தித்திறன் பற்றிய கருத்தாக்கத்தால் தீர்மானிக்கப்பட வேண்டிய அவசியமில்லை. ஊழியர்கள் நிறுவனத்திற்குள் அவர்களின் ஒப்பீட்டு நிலையின் அடிப்படையில் பதவி உயர்வு பெறுகிறார்கள், அவர்களின் உற்பத்தித்திறனால் அல்ல. இருப்பினும், பதவி உயர்வைக் கருத்தில் கொள்ளும்போது உற்பத்தித்திறன் சிறிது எடையைக் கொண்டுள்ளது. போட்டி கோட்பாட்டின் நன்மைகள்ஃ ஊக்கமளிக்கும் செயல்திறன்ஃ ஊழியர்களிடையே போட்டியை ஊக்குவிக்கும் பணியிடங்கள் ஊக்கமளிக்கும் செயல்திறனால் பயனடையலாம். பணியிடத்திற்குள் போட்டி செயல்திறனை அதிகரிக்க உதவுகிறது என்று ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன, ஏனெனில் ஊழியர்கள் மற்றவர்களை விட சிறந்தவர்கள் என்ற கருத்தை மதிக்கிறார்கள். பொருத்தமான தொழிலாளர்கள் மற்றும் வேலைகள்ஃ போட்டி கோட்பாட்டின் கீழ், தொழிலாளர்கள் தங்கள் பொருத்தமான வேலைக்கு பொருந்துகிறார்கள். பணியிடத்தில் ஒரு போட்டி கட்டமைப்பைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் அதிக போட்டி மற்றும் அதிக திறமையான தொழிலாளர்களை பணியமர்த்துவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம், மேலும் சமபங்கு அடிப்படையிலான பணியிடத்தை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனங்கள் குறைந்த போட்டி மற்றும் குறைந்த திறமையான தொழிலாளர்களை பணியமர்த்துவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். குழு உருவாக்கத்தின் குறைபாடுகள்ஃ பணியிடத்திற்குள் சமத்துவமின்மைஃ ஒரு போட்டி கட்டமைப்பை அடிப்படையாகக் கொண்ட பணியிடங்கள் சமத்துவமற்ற பணிச் சூழலை உருவாக்க வாய்ப்புள்ளது. தொழிலாளர்களுக்கு அவர்களின் செயல்திறனின் அடிப்படையில் ஊதியம் வழங்கப்பட்டால், அது சில ஊழியர்களை மற்றவர்களை விட மோசமாக மாற்றும் ஆற்றலைக் கொண்டுள்ளது. இந்த வகையான சூழல் குறைவான செயல்திறன் கொண்ட தொழிலாளர்களுக்கு அதிக மனச்சோர்வையும், அதிகப்படியான வருமானத்தை ஈட்டும் தொழிலாளர்களுக்கு அதிக ஊக்கத்தையும் ஏற்படுத்தும், இதன் விளைவாக காலப்போக்கில் இரண்டு வகையான தொழிலாளர்களுக்கு இடையே பெரிய ஊதிய இடைவெளி ஏற்படும். நெறிமுறையற்ற நடத்தைஃ பணியிடத்தில் போட்டியின் ஒரு சிக்கல் என்னவென்றால், அது ஊழியர்களுக்குள் நெறிமுறையற்ற நடத்தையை ஊக்குவிக்க வாய்ப்புள்ளது. அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிடுவதால், நிறுவனத்திற்குள் மற்றொரு ஊழியரின் நிலைப்பாட்டைப் பாதிக்கக்கூடிய பொருத்தமற்ற நடவடிக்கைகளுக்கு அவர்கள் அடிபணியக்கூடும். எடுத்துக்காட்டாக, ஊழியர்கள் ஒருவருக்கொருவர் நாசப்படுத்தலாம் அல்லது மற்றவர்களின் பணிக்கு கடன் வாங்கலாம். முதன்மை-முகவர் சிக்கல் முதன்மை-முகவர் சிக்கல் ஒரு முதலாளி (முதன்மை) மற்றும் ஒரு ஊழியர் (முகவர்) இடையேயான உறவை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த விஷயத்தில், நிறுவனத்தின் பயன்பாட்டை அதிகரிக்க முதலாளி தங்கள் ஊழியர்களை நம்பியிருக்கிறார். நடைமுறையில், ஊக்குவிப்புகள் சில நேரங்களில் முதல்வருக்கும் முகவருக்கும் இடையில் தவறாக வடிவமைக்கப்படுகின்றன. இருவருக்கும் இடையிலான வேறுபட்ட குறிக்கோள்கள் காரணமாக இது நிகழ்கிறது, இது ஒரு முகவரை பணியமர்த்தும் போது முதல்வருக்கு பாதகமான தேர்வுக்கு வழிவகுக்கும், அவர்கள் ஒரு முகவரின் திறன்களை முழுமையாக மதிப்பீடு செய்ய முடியாது மற்றும் முதல்வரை விட அதிக தகவல்களை வழங்கும்போது முகவருக்கு தார்மீக ஆபத்து. முரண்பாடுகளைத் தீர்ப்பதற்கான அணுகுமுறைகள் முகவர்களின் செயல்திறன் கண்காணிப்பில் இருக்கும்போது, நிலையான ஊதியத்தைக் கண்காணிப்பதன் மூலம் நிலையான பணம் செலுத்தப்படுகிறது. கண்காணிப்புடன் கூடிய நிலையான பணம் செலுத்துதல் என்பது முகவர்களுக்கு அவர்களின் செயல்திறன் கண்காணிக்கப்படும் போது நிலையான சம்பளம் வழங்கப்படும் ஒரு அணுகுமுறையாகும். இந்த அணுகுமுறையின் நன்மை என்னவென்றால், முகவர் அவர்களின் வேலை கண்காணிக்கப்படுவதால் அது கூச்சலிடும் அபாயத்தைக் குறைக்கிறது. குறைபாடுகள்ஃ ஷிர்க்கிங், செலவுகளைக் கண்காணித்தல் மற்றும் பாதகமான தேர்வு. இருப்பினும், செலவுகளைக் கண்காணிப்பது, பாதகமான தேர்வு மற்றும் சமத்துவமற்ற ஊதிய முறையின் சாத்தியம் போன்ற சில குறைபாடுகளும் இதில் உள்ளன. முகவரின் பணியைக் கண்காணிப்பதற்கான செலவு விலை உயர்ந்ததாக இருக்கலாம், மேலும் இது சில நிறுவனங்களுக்கு சாத்தியமற்றதாக இருக்கலாம். கூடுதலாக, முகவர்கள் தங்கள் செயல்திறன் பெரிதும் கண்காணிக்கப்படாத நிறுவனங்களில் வேலை செய்யத் தேர்வு செய்வதால் பாதகமான தேர்வு ஏற்படலாம். சமத்துவமற்ற ஊதியத்தைப் பொறுத்தவரை, கண்காணிப்புடன் கூடிய நிலையான பணம் செலுத்துதல் எப்போதும் நியாயமானதாக இருக்காது, ஏனெனில் இது முகவரின் கட்டுப்பாட்டிற்கு வெளியே இருக்கும் தாமதங்கள் அல்லது குறுக்கீடுகளை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாது. கண்காணிப்பு இல்லாமல் ஊக்கத்தொகை கொடுப்பனவு வெளியீட்டுடன் தொடர்புடையது மற்றும் செயல்திறன் கண்காணிக்கப்படுவதில்லை. கண்காணிப்பு இல்லாமல் ஊக்க ஊதியம் என்பது பணம் செலுத்துதல் வெளியீட்டுடன் தொடர்புபடுத்தப்படும் ஒரு அணுகுமுறையாகும், மேலும் செயல்திறன் கண்காணிக்கப்படுவதில்லை. இந்த அணுகுமுறை அதிக நெகிழ்வுத்தன்மையை அனுமதிக்கிறது, ஆனால் இது ஷர்க்கிங் மற்றும் சமத்துவமற்ற ஊதியம் போன்ற சில குறைபாடுகளையும் கொண்டுள்ளது. முகவரின் ஊதியம் அவர்களின் வெளியீட்டுடன் நேரடியாக தொடர்புபடுத்தப்படுவதால், முகவர் சிறப்பாக செயல்பட அதிக ஊக்கம் உள்ளது. குறைபாடுகள்ஃ சமமற்ற ஊதியம் மற்றும் இழப்பீடு. இருப்பினும், கண்காணிப்பு இல்லாமல், அசைவதற்கான ஆபத்து உள்ளது, அங்கு முகவர் முதன்மை/நிறுவனத்தின் சிறந்த நலனுக்காக செயல்படக்கூடாது. கூடுதலாக, தாமதங்கள் அல்லது குறுக்கீடுகள் ஏற்பட்டால் ஒரு சமத்துவமற்ற ஊதிய முறை ஏற்படலாம், மேலும் முகவர் அதே அளவு வெளியீட்டை உற்பத்தி செய்வார் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. ஷிர்க்கிங்ஃ முகவர்களுக்கு ஊதியம் உத்தரவாதம் அளிக்கப்பட்டால், அசல்/நிறுவனத்தின் சிறந்த நலனுக்காக செயல்பட அவர்களுக்கு உந்துதல் இருக்காது. இது முகவர் எதிர்பார்த்த மட்டத்தில் செயல்படாமல் இருப்பதற்கோ அல்லது முதல்வரின் குறிக்கோள்களுடன் ஒத்துப்போகாத நடத்தையில் ஈடுபடுவதற்கோ வழிவகுக்கும். கண்காணிப்பு செலவுகள்ஃ முகவர் செயல்திறனைக் கண்காணித்தல் மற்றும் அளவிடுதல் முதன்மைக்கு விலை உயர்ந்ததாக இருக்கலாம், ஏனெனில் இதற்கு கூடுதல் வளங்களும் நேரமும் தேவைப்படுகிறது. கண்காணிப்புடன் தொடர்புடைய செலவுகள் கண்காணிப்பில் முதலீடு செய்ய முதல்வருக்கு ஒரு ஊக்கமளிப்பாக இருக்கலாம், இது மேற்பார்வை இல்லாதது மற்றும் முகவர் நடத்தையில் சாத்தியமான சிக்கல்களுக்கு வழிவகுக்கிறது. எதிர்மறையான தேர்வுஃ முதன்மையானவர் முகவர் நடத்தையை பெரிதும் கண்காணித்து கட்டுப்படுத்தினால், அதிக திறமையான முகவர்கள் தங்கள் திறன்கள் நன்கு பாராட்டப்படும் மற்றும் அவர்களுக்கு அதிக சுயாட்சி இருக்கும் இடங்களில் வேலை செய்ய தேர்வு செய்யலாம். இது இந்த நிலைமைகளின் கீழ் வேலை செய்ய விரும்பும் குறைந்த தரமான முகவர்களுடன் முதல்வரை விட்டுச்செல்லக்கூடும். சமமற்ற ஊதியம்ஃ கண்காணிப்புடன் நிலையான பணம் செலுத்துவது தாமதங்கள் மற்றும் இடையூறுகளுக்கு ஆளாகக்கூடும், இதனால் முகவர்களை அவர்களின் கட்டுப்பாட்டிற்கு வெளியே உள்ள பிரச்சினைகளுக்கு தண்டிப்பது நியாயமற்றது. இது சிறப்பாக செயல்படும் ஆனால் தாமதங்கள் அல்லது இடையூறுகளை எதிர்கொள்ளும் முகவர்களுக்கு சமமற்ற ஊதியம் மற்றும் இழப்பீட்டிற்கு வழிவகுக்கும். கூடுதலாக, உற்பத்திக்கும் ஊதியத்திற்கும் இடையிலான தொடர்பு சரியாக அளவீடு செய்யப்படாவிட்டால், கண்காணிப்பு இல்லாமல் ஊக்க ஊதியம் சமத்துவமற்ற ஊதியத்திற்கு வழிவகுக்கும். இழப்பீடுஃ இழப்பீடு என்பது ஒரு அணுகுமுறையாகும், அங்கு அசல் முகவர்களுக்கு ரிஸ்க் பிரீமியத்தை வழங்க வேண்டியிருக்கும், ஏனெனில் அவர்கள் பணம் செலுத்துவதில் ஆபத்தை எதிர்கொள்கிறார்கள். முகவர்கள் தங்கள் வேலையில் சில ஆபத்துக்களை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள் என்பதையும் அதற்கேற்ப ஈடுசெய்யப்பட வேண்டும் என்பதையும் இந்த அணுகுமுறை ஒப்புக்கொள்கிறது. இருப்பினும், இந்த அணுகுமுறை எப்போதும் சாத்தியமானதாக இருக்காது, ஏனெனில் இது அசல்/நிறுவனத்திற்கான செலவுகளை அதிகரிக்கக்கூடும். குழு தயாரிப்பு நவீன காலங்களில், நிறுவனங்கள் தனிப்பட்ட தயாரிப்பைத் தொடர்வதற்குப் பதிலாக குழு உற்பத்தியை அதிகளவில் ஏற்றுக்கொண்டுள்ளன. குழு உற்பத்தி என்பது உற்பத்தியின் ஒரு வடிவமாகும், அங்கு நிரப்பு திறன்களைக் கொண்ட தனிநபர்களின் குழு ஒரு இறுதி தயாரிப்பை தயாரிக்க ஒன்றாக வேலை செய்கிறது. இந்த அணுகுமுறை பல நன்மைகளையும் தீமைகளையும் வழங்குகிறது. குழு உற்பத்தியின் நன்மைகள்ஃ குழு உற்பத்தியின் முக்கிய நன்மைகளில் ஒன்று, இது தனிப்பட்ட உற்பத்தியை விட அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டதாக இருக்கும். ஒவ்வொரு ஊழியருக்கும் அவர்களின் குறிப்பிட்ட திறன் தொகுப்புகளின் அடிப்படையில் வேலை விநியோகிக்கப்படலாம், இது ஒட்டுமொத்த செயல்முறையை மிகவும் திறமையானதாக ஆக்குகிறது. பல திட்டங்களுக்கு பல்வேறு வகையான திறன் தொகுப்புகள் தேவைப்படுகின்றன, மேலும் ஒரு தனிநபர் திட்டத்தை தாங்களாகவே முடிக்க தேவையான அனைத்து திறன்களையும் கொண்டிருக்க வாய்ப்பில்லை. ஒரு குழுவில் பணியாற்றுவதன் மூலம், நிரப்பு திறன் தொகுப்புகளைக் கொண்ட உறுப்பினர்கள் ஒருவருக்கொருவர் பயனடையலாம், இது திட்டத்தில் அதிக செயல்திறனை அனுமதிக்கிறது. குழுப்பணி வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்களை வழங்குகிறது, மேலும் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் திட்டத்தை கையாள்வதில் வெவ்வேறு வழியைக் கொண்டிருக்கலாம். யோசனைகளைப் பகிர்வதன் மூலம், ஒரு தனிநபரால் திட்டம் செய்யப்பட்டதை விட அணிகள் சிறந்த தரமான வேலைகளை உருவாக்க முடியும். மேலும், பல்வேறு வகையான திறன்களைக் கொண்ட ஒரு நபரை பணியமர்த்துவதை விட, குறைந்த திறன் கொண்டவர்களை பணியமர்த்துவது நிறுவனங்களுக்கு எளிதானது, ஒவ்வொன்றும் ஒரு சில திறன்களில் நிபுணத்துவம் பெற்றவை. உயர் திறன் கொண்ட நபர்களை பணியமர்த்துவது மிகவும் விலை உயர்ந்ததாக இருப்பதால் இந்த அணுகுமுறை மிகவும் செலவு குறைந்ததாகும். குழு தயாரிப்பின் குறைபாடுகள்ஃ நன்மைகள் இருந்தபோதிலும், குழு தயாரிப்புக்கு அதன் குறைபாடுகள் உள்ளன. அணிகளை ஒழுங்கமைக்கவும், அவர்கள் ஒத்துழைக்கவும் எடுக்கும் நேரம் நேரத்தை எடுத்துக்கொள்வதாக இருக்கலாம். கூடுதலாக, ஒரு இலவச-ரைடர் சிக்கலைக் கொண்டிருப்பதற்கான சாத்தியமான ஆபத்து உள்ளது, அங்கு ஒரு குழுவில் உள்ள தனிநபர்கள் வேலைக்கு எந்த பங்களிப்பும் இல்லாமல் தப்பிக்க முடியும், மேலும் அவர்களின் சகாக்களைப் போலவே அதே தொகையை ஈடுசெய்ய முடியும். இருப்பினும், செட் நெறிமுறைகளை ஒழுங்கமைப்பதன் மூலம் இலவச சவாரி அகற்றப்படலாம். இது எளிதான தகவல்தொடர்பு மற்றும் முடிவெடுப்பதற்கு அனுமதிக்கிறது, இது அணியின் ஒவ்வொரு உறுப்பினருக்கும் ஒப்புக் கொள்ளப்பட்ட பொறுப்புகள் மற்றும் தேவைகளை வழங்குகிறது. ஃப்ரீ-ரைடர்களை தண்டிப்பது அவர்கள் குற்றத்தை மீண்டும் செய்வதைத் தடுப்பதற்கான மற்றொரு வழியாகும். முடிவில், ஒரு குழுவாக பணிபுரியும் போது இலவச சவாரி ஒரு பிரச்சினையாக இருந்தாலும், நன்மைகள் சாத்தியமான குறைபாடுகளை விட அதிகமாக இருக்கலாம். பல்வேறு வகையான திறன் தொகுப்புகள் தேவைப்படும் பல திட்டங்களுக்கு குழு உற்பத்தி பொருத்தமானது, மேலும் இது நிறுவனங்களுக்கு உயர் தரமான வேலைகளை உற்பத்தி செய்ய உதவுகிறது, அதே நேரத்தில் செலவு குறைந்ததாக இருக்கும். கூடுதலாக, குழுப்பணி தனிநபர்கள் ஒருவருக்கொருவர் கற்றுக்கொள்வதற்கும் புதிய திறன்களை வளர்த்துக் கொள்வதற்கும் ஒரு வாய்ப்பை வழங்குகிறது, இது சிறந்த வேலை திருப்தி மற்றும் மன உறுதிக்கு வழிவகுக்கிறது. ஊதிய சுருக்க ஊதிய சுருக்கமானது நீண்ட கால ஊழியர்களுக்கும் புதிதாக பணியமர்த்தப்பட்ட ஊழியர்களுக்கும் இடையில் ஊதியம் அல்லது சம்பள நிலைகள் பிரித்தறிய முடியாத ஒரு சூழ்நிலையைக் குறிக்கிறது, மேலும் இந்த பிரச்சினை காலப்போக்கில் உருவாகிறது. தீர்க்கப்படாமல் விட்டுவிட்டால், நிறுவனங்கள் விற்றுமுதல் அபாயத்தை ஏற்படுத்துகின்றன, ஏனெனில் நீண்ட கால ஊழியர்கள் குறைத்து மதிப்பிடப்பட்டதாக உணரலாம் மற்றும் வேறு இடத்தில் வேலை தேடத் தொடங்கலாம். இருப்பினும், ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான ஊதியக் குறைப்பு ஒரு திறமையான சந்தை விளைவுக்கு வழிவகுக்கும். குழு அடிப்படையிலான பணிச் சூழலைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான ஊதியக் சுருக்கத்தைக் கருத்தில் கொள்ளலாம். இது நெருக்கமான ஒப்பீடுகளில் பங்குகளை மிகவும் பொருத்தமானதாக மாற்றும், மன உறுதியையும் தொழிலாளர்களின் செயல்திறனையும் அதிகரிக்கும், மேலும் மோசமான சந்தை நிலைமைகள் போன்ற நிச்சயமற்ற விளைவுகளின் போது ஊழியர்களுக்கு காப்பீட்டை வழங்கும். இருப்பினும், ஊதிய சுருக்கத்தால் ஊழியர்கள் தார்மீக ஆபத்து பிரச்சினைகளால் பாதிக்கப்படுகின்றனர், மேலும் அவர்கள் தங்கள் வேலையில் குறைவான முயற்சியை எடுக்கக்கூடும். போட்டி கோட்பாட்டின் படி, ஊழியர்கள் தங்களை சிறந்தவர்களாக மாற்றுவதன் மூலம் மட்டுமல்லாமல், தங்கள் போட்டியாளர்களை மோசமாகப் பார்ப்பதன் மூலமும் தங்கள் பிம்பத்தை மேம்படுத்தலாம். ஒப்பீட்டு செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஊதியம் பணியிடத்திற்குள் சில சிக்கல்களை ஏற்படுத்தக்கூடும், ஏனெனில் சக ஊழியர்கள் ஒருவருக்கொருவர் சிறப்பாக செயல்பட வாய்ப்பு இருந்தால் ஒருவருக்கொருவர் ஒத்துழைப்பதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவாக இருக்கும். ஊதிய சுருக்கமானது இந்த விஷயத்தில் வேலை நிலைகளுக்கு இடையிலான சம்பள இடைவெளியை மூடுவதன் மூலம் உதவும், இது ஊழியர்களுக்கு தங்கள் சக ஊழியர்களை நாசப்படுத்த குறைவான ஊக்கத்தை அளிக்கிறது. ஊதிய சுருக்கமானது ஒரு அளவு-பொருந்தும்-அனைத்து தீர்வும் அல்ல என்பதைக் குறிப்பிடுவது முக்கியம், மேலும் நிறுவனங்கள் அதைச் செயல்படுத்துவதற்கு முன்பு சாத்தியமான நன்மைகள் மற்றும் குறைபாடுகளை கவனமாக பரிசீலிக்க வேண்டும். சில சந்தர்ப்பங்களில், ஊதிய சுருக்கமானது விற்றுமுதல் அல்லது குறைந்த முயற்சிக்கு வழிவகுக்கும், மற்றவற்றில், இது மன உறுதியையும் உற்பத்தித்திறனையும் அதிகரிக்க வழிவகுக்கும். அவர்களின் குறிப்பிட்ட நிலைமை மற்றும் குறிக்கோள்களை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், நிறுவனங்கள் தங்கள் இழப்பீட்டு சிக்கல்களுக்கு ஊதிய சுருக்கமானது ஒரு சாத்தியமான தீர்வாக இருக்கிறதா என்பதை தீர்மானிக்க முடியும். இழப்பீட்டின் ஹெடோனிக் மாதிரி இழப்பீட்டின் ஹெடோனிக் மாதிரி என்பது ஒரு தொழிலாளியின் ஊதியம் அல்லது சம்பளத்திற்கு அப்பால் இழப்பீட்டின் மதிப்பை மதிப்பிட பயன்படுத்தப்படும் ஒரு முறையாகும். இந்த மாதிரி வெளிப்படுத்தப்பட்ட முன்னுரிமை கோட்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது தனிநபர்கள் தங்கள் விருப்பங்களை தங்கள் தேர்வுகள் மூலம் வெளிப்படுத்துவதாகக் கூறுகிறது. பண இழப்பீட்டிற்கு கூடுதலாக, நெகிழ்வான வேலை நேரம், வசதியான பணிச் சூழல், சுகாதாரக் காப்பீடு மற்றும் ஓய்வூதிய சலுகைகள், முதலாளிகளிடமிருந்து அங்கீகாரம் மற்றும் வழிகாட்டுதல் போன்ற அம்சங்களை ஊழியர்கள் மதிக்கிறார்கள். ஹெடோனிக் மாடல் நிறுவனங்களுக்கு செலவுகள் மற்றும் சலுகைகளுக்கு இடையில் சமநிலையை ஏற்படுத்த உதவுகிறது, தொழிலாளர்களை கவர்ந்திழுக்கும் வகையில் சிறந்த ஊதியம் மற்றும் சலுகைகளின் கலப்பு தொகுப்பை வழங்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. ஊழியர்களின் விருப்பத்தேர்வுகள், நிறுவனத்தின் செலவு அமைப்பு மற்றும் ஊழியர்களை பணியமர்த்துவதற்கான நிறுவனத்தின் விருப்பம் ஆகியவற்றால் இறுதி தொகுப்பு தீர்மானிக்கப்படுகிறது. விரும்பத்தக்க வேலை இடம் அல்லது சுவாரஸ்யமான வேலைச் சூழல் போன்ற ஊதியங்களுக்கும் "நேர்மறை" வேலை பண்புகளுக்கும் இடையே எதிர்மறையான பரிமாற்றமும் உள்ளது என்றும் இந்த மாதிரி கணித்துள்ளது. ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் மிகவும் மதிப்புமிக்க வகை தொழிலாளர்களை ஈர்க்கும் நன்மைகளை வழங்குகிறது, மேலும் இந்த நன்மைகள் நிறுவனத்திற்கு விலை உயர்ந்தவை என்றாலும், அவை உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கவும் முடியும். வயதான தொழிலாளர்கள் இளைய தொழிலாளர்களை விட சுகாதாரக் காப்பீடு அல்லது ஓய்வூதிய சலுகைகளை விரும்புகிறார்கள், மேலும் ஹெடோனிக் மாடல் பல்வேறு ஊழியர்களின் பிரிவுகளின் விருப்பங்களைப் பூர்த்தி செய்யும் இழப்பீட்டுத் தொகுப்புகளை வடிவமைக்க நிறுவனங்களுக்கு உதவும். ஊழியர்கள் தங்கள் ஊதியம் அல்லது சம்பளத்திற்கு அப்பால் எதை மதிக்கிறார்கள் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதன் மூலம், நிறுவனங்கள் உயர்தர திறமைகளை ஈர்க்கவும் தக்கவைக்கவும் உதவும் மிகவும் வடிவமைக்கப்பட்ட மற்றும் கவர்ச்சிகரமான இழப்பீட்டுத் தொகுப்புகளை உருவாக்க முடியும். பணியாளர் பொருளாதாரத்தில் மனித வள நடைமுறைகள் பணியாளர் பொருளாதாரத்தில் மனித வள நடைமுறைகள் நிறுவனங்கள் தங்கள் பணியாளர்களை நிர்வகிக்க பயன்படுத்தும் முறைகள் மற்றும் நுட்பங்களைக் குறிக்கின்றன. காலப்போக்கில், மனிதவள நடைமுறைகள் குழுப்பணி மற்றும் ஊக்க ஊதியத்தில் அதிக கவனம் செலுத்துவதற்கு உருவாகியுள்ளன. இருப்பினும், இந்த மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவதில் அனைத்து நிறுவனங்களும் வெற்றி பெறவில்லை. ஒரு புதிய நடைமுறையின் வெற்றி மற்ற நடைமுறைகளுடன் அதன் நிரப்பு தன்மையைப் பொறுத்தது. நிறுவனங்கள் ஒன்று அல்லது இரண்டு நடைமுறைகளை மட்டுமே பின்பற்ற விரும்பினால் உகந்த உற்பத்தியை எட்டாத அபாயத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. நிரப்பு நடைமுறைகள் என்பது சிறந்த முடிவுகளை உருவாக்க ஒருவருக்கொருவர் இணைந்து செயல்படும் மனிதவள நடைமுறைகளின் தொகுப்பைக் குறிக்கிறது. உதாரணமாக, குழுப்பணி, ஊக்க ஊதியம் மற்றும் பயிற்சி முறையை பின்பற்றும் ஒரு நிறுவனம் இந்த நடைமுறைகளில் ஒன்று அல்லது இரண்டை மட்டுமே பின்பற்றும் ஒரு நிறுவனத்தை விட சிறப்பாக செயல்பட வாய்ப்புள்ளது. பொருளாதார வல்லுநர்களும் பொருளாதாரம் அல்லாதவர்களும் மனிதவள மேலாண்மையில் நிரப்பு நடைமுறைகளின் முக்கியத்துவத்தை ஒப்புக்கொள்கிறார்கள். ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட தொகுப்பை ஏற்றுக்கொள்வதை விட ஒரு நிரப்பு நடைமுறைகளை பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டவை என்று ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, 1997 ஆம் ஆண்டில் இச்னியோவ்ஸ்கி, ஷா மற்றும் பிரெனுஷி ஆகியோரால் நடத்தப்பட்ட ஒரு ஆய்வில், ஒரு நிரப்பு நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்திய எஃகு ஆலைகள் வரையறுக்கப்பட்ட தொகுப்பைப் பயன்படுத்தியதை விட கணிசமாக அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டவை என்று கண்டறியப்பட்டது. முடிவில், மனிதவள நடைமுறைகளின் வெற்றி மற்ற நடைமுறைகளுடன் அவற்றின் நிரப்பு தன்மையைப் பொறுத்தது. ஒன்று அல்லது இரண்டு நடைமுறைகளை மட்டுமே பின்பற்றும் நிறுவனங்களை விட ஒரு நிரப்பு நடைமுறைகளை பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்டவையாக இருக்கக்கூடும். புதிய மனிதவள நடைமுறைகளை செயல்படுத்தும்போது நிறுவனங்கள் ஒரு தனிப்பட்ட நடைமுறையை விட ஒரு தொகுப்பு நடைமுறைகளை கருத்தில் கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை இது வலியுறுத்துகிறது. மனித வள மேலாண்மையில், நிறுவனங்கள் இரண்டு வகையான நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்துகின்றனஃ திறனை மேம்படுத்தும் நடைமுறைகள் மற்றும் உந்துதலை மேம்படுத்தும் நடைமுறைகள். உந்துதல்-மேம்படுத்தும் நடைமுறைகள் ஊழியர்களின் செயல்திறன் மற்றும் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்காக அவர்களை ஊக்குவிப்பதற்கும் ஈடுபடுத்துவதற்கும் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. நிறுவனங்கள் பொதுவாக பயன்படுத்தும் சில உந்துதலை அதிகரிக்கும் நடைமுறைகள் பின்வருமாறுஃ செயல்திறன் ஊதியம் எதிராக நிலையான ஊதியம் செயல்திறன் ஊதியம்ஃ தொழிலாளியின் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஊதியம். இது தொழிலாளியின் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு வகை இழப்பீடு ஆகும். ஊழியர்கள் தங்கள் கடமைகளையும் பொறுப்புகளையும் எவ்வளவு சிறப்பாகச் செய்கிறார்கள் என்பதன் அடிப்படையில் ஊதியம் பெறுகிறார்கள். நிலையான ஊதியம்ஃ அனைத்து தொழிலாளர்களுக்கும் நிர்ணயிக்கப்பட்ட ஊதியம். இது அனைத்து தொழிலாளர்களுக்கும் அவர்களின் செயல்திறனைப் பொருட்படுத்தாமல் ஊதியம் நிர்ணயிக்கப்படும் ஒரு வகை இழப்பீடாகும். நெருக்கமான மேற்பார்வை எதிராக சுதந்திரம் மற்றும் நம்பிக்கை நெருக்கமான மேற்பார்வைஃ வேலை கண்காணிக்கப்பட்டு நெருக்கமாக மதிப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது. இங்குதான் மேலாளர்கள் அல்லது மேற்பார்வையாளர்களால் பணி உன்னிப்பாகக் கண்காணிக்கப்பட்டு மதிப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது. சுதந்திரம் மற்றும் நம்பிக்கைஃ தொழிலாளர்கள் குறைவாக கண்காணிக்கப்படுகிறார்கள், மேலும் அவர்களுக்கு அதிக சுதந்திரம் உள்ளது. இங்குதான் தொழிலாளர்களுக்கு சொந்தமாக வேலை செய்ய அதிக சுதந்திரம் வழங்கப்படுகிறது, மேலும் நெருக்கமான மேற்பார்வை இல்லாமல் தங்கள் பணிகளை முடிக்க நம்பப்படுகிறது. வெகுமதி முதுநிலை மற்றும் வெகுமதி (ஒப்பீட்டு) செயல்திறன் வெகுமதி முதுநிலைஃ long-term.This இல் ஒரு நிறுவனத்துடன் தங்கியிருப்பதற்கான நன்மைகள் நீண்ட காலமாக நிறுவனத்துடன் இருந்த ஊழியர்களுக்கு சலுகைகள் வழங்கப்படுகின்றன. அவர்கள் நிறுவனத்தில் எவ்வளவு காலம் பணியாற்றியிருக்கிறார்களோ, அவ்வளவு அதிக நன்மைகளைப் பெறுகிறார்கள். வெகுமதி செயல்திறன்ஃ மூத்தவர்களை விட செயல்திறனின் அடிப்படையில் வெகுமதி அளிக்கப்படுகிறது. இங்குதான் ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் மூத்த நிலையை விட அவர்களின் செயல்திறன் மற்றும் சாதனைகளின் அடிப்படையில் வெகுமதி அளிக்கப்படுகிறது. வேலை பாதுகாப்பு (பதவிக்காலம்) மற்றும் போட்டி தேர்வு வேலை பாதுகாப்புஃ செயல்திறனைப் பொருட்படுத்தாமல் பாதுகாப்பான நீண்ட கால வேலையை உறுதி செய்தது. இங்குதான் ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் செயல்திறனைப் பொருட்படுத்தாமல் வேலை பாதுகாப்பு உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது. போட்டித் தேர்வுஃ தொழிலாளர்கள் வேலைகளுக்காக போட்டியிடுகிறார்கள், குறைவான செயல்திறன் கொண்ட தொழிலாளர்கள் விடுவிக்கப்பட வாய்ப்புள்ளது மற்றும் அதிகமாக சம்பாதிக்கும் தொழிலாளர்கள் அங்கேயே தங்கியுள்ளனர். இங்குதான் தொழிலாளர்கள் வேலைகளுக்காக போட்டியிடுகிறார்கள், மேலும் குறைவான செயல்திறன் கொண்டவர்கள் விடுவிக்கப்பட வாய்ப்புள்ளது, அதே நேரத்தில் அதிக சாதனையாளர்கள் தங்குகிறார்கள். உள்ளார்ந்த உந்துதல் மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிகள் உள்ளார்ந்த உந்துதல்ஃ ஊழியர்கள் உருவாக்கும் வேலையைப் பாராட்டுவது, வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் harder.This என்பது வெளிப்புற வெகுமதிகளால் அல்லாமல், ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையில் தங்கள் சொந்த ஆர்வம் மற்றும் இன்பத்தால் உந்துதல் பெறுகிறார்கள். வெளிப்புற வெகுமதிகள்ஃ உயர்தர வேலையை உருவாக்குவதற்கான பண வெகுமதிகள். இங்குதான் போனஸ் அல்லது பதவி உயர்வுகள் போன்ற வெளிப்புற வெகுமதிகளால் ஊழியர்கள் ஊக்குவிக்கப்படுகிறார்கள். நன்மைகள் மற்றும் உரிமைகள் எதிராக கூடுதல் ஊதிய நன்மைகள் மற்றும் உரிமைகள்ஃ நிதி அல்லாத கட்டண வடிவில் இழப்பீடு, எ. கா., காப்பீடு, ஓய்வூதியம் போன்றவை. இங்குதான் காப்பீடு அல்லது ஓய்வூதியத் திட்டங்கள் போன்ற நிதி அல்லாத கொடுப்பனவு வடிவில் ஊழியர்களுக்கு இழப்பீடு வழங்கப்படுகிறது. கூடுதல் ஊதியம்ஃ பணக் கொடுப்பனவு வடிவில் இழப்பீடு. இங்குதான் போனஸ் அல்லது ஊதிய உயர்வு போன்ற பணக் கொடுப்பனவு வடிவில் ஊழியர்களுக்கு இழப்பீடு வழங்கப்படுகிறது. திறன் மேம்பாட்டு மனிதவள நடைமுறைகள் என்பது ஊழியர்களின் அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களை மேம்படுத்த பயன்படுத்தப்படும் கொள்கைகள், நடைமுறைகள் மற்றும் நடைமுறைகளைக் குறிக்கிறது. நிறுவனங்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் செயல்திறனை அதிகரிக்க திறன் மேம்பாட்டு நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன. திறன் மேம்பாட்டு மனிதவள நடைமுறைகளின் சில எடுத்துக்காட்டுகள் இங்கேஃ பணியாளர் மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள் எதிராக. சக பயிற்சி பணியாளர் மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள்ஃ பணியாளர் மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள் என்பது ஊழியர்களின் அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களை வளர்க்கப் பயன்படுத்தப்படும் கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகளைக் குறிக்கின்றன. இந்த திட்டங்கள் பட்டறைகள், கருத்தரங்குகள் மற்றும் பயிற்சி அமர்வுகள் வடிவில் இருக்கலாம். சகாக்கள் பயிற்சிஃ சகாக்கள் பயிற்சி என்பது சகாக்களுடன் தொடர்புகொள்வதன் மூலம் திறன்களை மேம்படுத்தும் ஒரு செயல்முறையாகும். சக பயிற்சி முறையானதாகவோ அல்லது முறைசாரா முறையில் இருக்கலாம், மேலும் இது விரும்பிய திறன்களைக் கொண்ட சக ஊழியர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொள்வதை உள்ளடக்கியது. திறமைக்கு எதிராக பணியமர்த்தல். அனுபவத்திற்கு பணியமர்த்தல் திறமைக்கு பணியமர்த்தல்ஃ புதிய ஊழியர்களை பணியமர்த்தும் போது, நிறுவனங்கள் திறமை அல்லது அனுபவத்தில் கவனம் செலுத்தலாம். திறமைகளை பணியமர்த்துவது என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட வகை வேலையை நோக்கிய அவர்களின் உள்ளார்ந்த திறன், ஆர்வம் மற்றும் உந்துதல் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் புதிய ஊழியர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதை உள்ளடக்கியது. அனுபவத்திற்கான பணியமர்த்தல்ஃ அனுபவத்திற்கான பணியமர்த்தல் என்பது இதேபோன்ற நிலையில் அவர்களின் முந்தைய அனுபவத்தின் அடிப்படையில் புதிய ஊழியர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதை உள்ளடக்கியது. பன்முகத்தன்மையை ஊக்குவித்தல் எதிராக. 'தகுதி' மீது கவனம் செலுத்துதல் பன்முகத்தன்மையை ஊக்குவித்தல்ஃ நிறுவனங்கள் புதிய ஊழியர்களை பணியமர்த்தும்போது பன்முகத்தன்மையை ஊக்குவிக்கவோ அல்லது தகுதியில் கவனம் செலுத்தவோ தேர்வு செய்யலாம். பன்முகத்தன்மையை ஊக்குவிப்பது என்பது இனம், பாலினம், வயது, மதம் மற்றும் தேசியம் போன்ற தனிப்பட்ட வேறுபாடுகளின் அடிப்படையில் நிறுவனத்தின் நோக்கத்தை விரிவுபடுத்துவதை உள்ளடக்கியது. தகுதியில் கவனம் செலுத்துங்கள்ஃ தகுதியில் கவனம் செலுத்துவது என்பது அவர்களின் செயல்திறனின் அடிப்படையில் மிகவும் தகுதியான நபர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதை உள்ளடக்கியது. செயல்திறன் ஊதியம் மனித மூலதன உள் தொழிலாளர் சந்தை குறிப்புகள் குறிப்புகள் பிளாங்க், டேவிட் எம்., மற்றும் ஜார்ஜ் ஜே. ஸ்டிக்லர், 1957 ஆகியவற்றைப் பார்க்கவும். அறிவியல் பணியாளர்களின் தேவை மற்றும் வழங்கல், என். பி. இ. ஆர் மற்றும் யு. எம். ஐ. அத்தியாயம்-முன்னோட்ட இணைப்புகள். ஹட்சன்ஸ், ராபர்ட் எம்., 1989. "முதுநிலை, ஊதியம் மற்றும் உற்பத்தித்திறன்ஃ ஒரு கொந்தளிப்பான தசாப்தம்", பொருளாதார கண்ணோட்டங்களின் இதழ், 3 (4), பக்கங்கள். மாண்ட்கோமெரி, ஜேம்ஸ் டி., 1991. "சமூக வலைப்பின்னல்கள் மற்றும் தொழிலாளர்-சந்தை விளைவுகள்ஃ ஒரு பொருளாதார பகுப்பாய்வை நோக்கி", அமெரிக்க பொருளாதார ஆய்வு 81 (5), பக்கங்கள். ஷாபிரோ, கார்ல் மற்றும் ஜோசப் ஈ. ஸ்டிக்லிட்ஸ், 1984. "தொழிலாளர் ஒழுக்கக் கருவியாக சமநிலை வேலையின்மை", அமெரிக்க பொருளாதார ஆய்வு, 74 (3), பக்கங்கள். 433-444.