Personnel economics
پرسنل اکنامکس کی تعریف "انسانی وسائل کے انتظام میں روایتی سوالات پر معاشی اور ریاضیاتی طریقوں اور اقتصادی اور شماریاتی طریقوں کے اطلاق" کے طور پر کی گئی ہے۔ یہ اپلائیڈ مائیکرو لیبر اکنامکس کا ایک شعبہ ہے، لیکن اس میں چند اہم امتیازات ہیں۔ ایک فرق، جو ہمیشہ واضح نہیں ہوتا، یہ ہے کہ پرسنل اکنامکس میں مطالعات فرموں کے اندر پرسنل مینجمنٹ سے نمٹتے ہیں، اور اس طرح اندرونی لیبر مارکیٹوں سے، جبکہ لیبر اکنامکس میں لیبر مارکیٹوں سے نمٹتے ہیں، چاہے وہ بیرونی ہوں یا اندرونی۔ اس کے علاوہ، پرسنل اکنامکس انتظامی-نگران اور غیر نگران کارکنوں دونوں سے متعلق مسائل سے نمٹتی ہے۔ اس موضوع کو مختلف طریقوں سے تنظیمی رویے اور انسانی وسائل کے انتظام کے مطالعہ کے لیے سماجی اور نفسیاتی طریقوں سے اہم اور مختلف قرار دیا گیا ہے۔ یہ لیبر کے استعمال کا تجزیہ کرتا ہے، جو کہ زیادہ تر فرموں کے لیے پیداواری لاگت کا سب سے بڑا حصہ ہے، نسبتا سادہ لیکن عام اور قابل جانچ تعلقات کی تشکیل کے ذریعے۔ یہ بازار کے توازن، عقلی زیادہ سے زیادہ رویے، اور معاشی کارکردگی کے تناظر میں تجزیہ بھی پیش کرتا ہے، جسے فرم کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے تجویز کردہ مقاصد کے لیے استعمال کیا جا سکتا ہے۔ مثال کے طور پر، ایک متبادل معاوضے کا پیکیج جو خطرے سے پاک فائدہ فراہم کرتا ہے، نفسیاتی طور پر مبنی امکان کے نظریہ کے مطابق زیادہ کام کی کوشش حاصل کر سکتا ہے۔ لیکن عملے اور معاشیات کا تجزیہ اس کی کارکردگی کے پہلو میں پیکیج کا اندازہ صرف کام کی کوشش کے فوائد کے بجائے لاگت سے ہونے والے فوائد کے تجزیے کے طور پر کرے گا۔ پرسنل اکنامکس کا اپنا جرنل آف اکنامک لٹریچر کی درجہ بندی کا کوڈ ہے، جے ای ایل: ایم 5 لیکن جے ای ایل: جے 2، جے 3، جے 4، اور جے 5 جیسے لیبر اکنامکس کے ذیلی زمروں کے ساتھ اوورلیپ ہوتا ہے۔ زیر علاج مضامین (ذیل میں فوٹ نوٹ کی گئی مثالوں کے ساتھ) میں شامل ہیں: ملازمت کے پختہ فیصلے اور پروموشنز، بشمول نوکری پر رکھنا، برطرف کرنا، کاروبار، جز وقتی اور عارضی کارکنان، اور پروموشنز کے معاوضے اور معاوضے کے طریقوں سے متعلق سنیارٹی کے مسائل اور ان کے اثرات، بشمول اسٹاک آپشنز، فرنج فوائد، مراعات، فیملی سپورٹ پروگرامز، اور معاوضے کی تربیت سے متعلق سنیارٹی کے مسائل، خاص طور پر فرم لیبر مینجمنٹ کے اندر، بشمول ٹیم کی تشکیل، کارکن کو بااختیار بنانا، ملازمت کا ڈیزائن، کام اور اختیار، کام کے انتظامات، اور ملازمت سے مطمئن لیبر کنٹریکٹ ڈیوائسز، بشمول آؤٹ سورسنگ، فرنچائزنگ، اور دیگر آپشنز۔ پرسنل اکنامکس کی تاریخ اس شعبے کا سراغ 1776 میں لگایا جا سکتا ہے جب ایک برطانوی ماہر معاشیات ایڈم اسمتھ نے تجویز کیا کہ لیبر مارکیٹ کے توازن کے اندر، کارکن کی اجرت اور غیر مالیاتی کام کے حالات کے درمیان تجارت موجود ہو سکتی ہے۔ تاہم، پرسنل اکنامکس کو 1987 تک اہمیت حاصل نہیں ہوئی، جب جرنل آف لیبر اکنامکس نے اس میدان پر 10 مضامین شائع کیے۔ 1990 کی دہائی کے دوران، پرسنل اکنامکس بتدریج زیادہ تجرباتی بنیاد پر مبنی ہو گئی، جبکہ پہلے یہ شعبہ زیادہ نظریاتی تھا۔ پرسنل اکنامکس کو اب لیبر اکنامکس کی ایک شاخ سمجھا جاتا ہے۔ 1998 میں، ایڈورڈ لیزیئر نے اسے "فرم کے اندرونی کاموں کو سمجھنے کے لیے معاشیات کے استعمال" کے طور پر بیان کیا۔ نئے اعداد و شمار کی دستیابی کے ساتھ، میدان زیادہ عملی استعمال کے لیے تیار ہوا ہے۔ اکانومیٹرک تکنیکوں نے میدان کی ترقی میں اہم کردار ادا کیا ہے، جس میں اعداد و شمار کو اہلکاروں کے ریکارڈ اور دیگر انسانی وسائل کے اعداد و شمار کا تجزیہ کرنے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے۔ اسے انسائیڈر اکانومیٹرکس کہا جاتا ہے۔ تھیوری، ٹیسٹنگ، اور ممکنہ استعمال پرسنل اکنامکس 1970 کی دہائی میں تحقیق کی ہلچل سے ایک الگ شعبے کے طور پر ابھرنا شروع ہوا جس نے ان سوالات کے جوابات دینے کی کوشش کی کہ کسی فرم کے اندر تجارت کی جانے والی اشیا اور خدمات کی قیمتوں کا تعین کیسے کیا جاتا ہے۔ ایک ابتدائی دشواری جس پر موضوع توجہ دیتا ہے وہ آجر کے مفادات کے درمیان ممکنہ اختلافات ہیں جنہیں مفت پیداوار کی خواہش سمجھا جاتا ہے اور ملازمین کو مفت آمدنی کی خواہش کے طور پر سمجھا جاتا ہے۔ پرنسپل ایجنٹ کے مسئلے میں تعلقات کی نمائندگی عام سطح پر کی جاتی ہے جس کا حل خطرے کو مؤثر طریقے سے مختص کرنے اور پروڈکشن ٹیم اور اس کے ممبروں کی کارکردگی کی نگرانی کے لیے معاہدوں کے ایک سیٹ کے طور پر تیار کردہ فرم ہے۔ اس کے نتیجے میں اجرت کے تعین اور کسی فرم یا سرکاری ادارے میں اجرت اور پیداواریت کے درمیان تعلق کے بارے میں بہت سے سوالات اٹھائے گئے۔ یہ موضوع ان سوالات کو حل کرنے کے لیے تیار کیا گیا تھا، جس میں درجہ بندی کی تنظیموں کے اندر تنخواہ کے ڈھانچے اور ترقیوں کا جائزہ شامل ہے۔ اس موضوع کے بڑے نظریات 1970 کی دہائی کے آخر اور 1980 کی دہائی میں بینگٹ ہولمسٹروم، ایڈورڈ لیزیئر، اور شیرون روزن کی تحقیق سے تیار ہوئے لیکن چند نام ہیں۔ تحقیقی دھاگوں میں ان کا تجزیہ شامل تھا: پیس ریٹ کے مطابق معاوضہ، یعنی آؤٹ پٹ میں شراکت، دونوں جب آؤٹ پٹ کو آسانی سے ماپا جاتا ہے یا جب صرف کارکن ملازمت کی دشواری اور اپنی شراکت کو جانتا ہے، کارکردگی میں بہتری کے معاہدے جو پیداوار کی شراکت میں شور کی وجہ سے محدود ہیں، اخلاقی خطرہ، اور رسک سے نفرت کی تقسیم، ٹورنامنٹ تھیوری کے اصولوں پر مبنی معاوضہ ممکنہ طور پر پیس ریٹ معاوضے کے زیادہ موثر متبادل کے طور پر۔ 1980 کی دہائی کے آخر سے، محققین نے تجرباتی معاشیات کے ساتھ قریبی روابط قائم کرنا شروع کر دیے، بشمول میدان میں نظریات کی جانچ کے لیے ڈیٹا تیار کرنا۔ اس کے بعد کیے گئے دیگر تجرباتی مطالعات میں کھیلوں کے اعداد و شمار کا استعمال کیا گیا (مثال کے طور پر۔ گولف ٹورنامنٹ اور ہارس ریسنگ)۔ اور کمپنی اپنے سپلائرز کی کارکردگی پر ریکارڈ کرتی ہے (مثال کے طور پر۔ برائلر مرغیاں پالنا)۔ 1990 کی دہائی سے، محققین کے لیے بڑی کمپنیوں کے اہلکاروں کے ریکارڈ کی وسیع تر دستیابی اور معاوضے اور پیداواریت کے درمیان تعلق میں دلچسپی اور نامکمل لیبر مارکیٹوں کے مضمرات اور اس موضوع کے لیے کرایہ طلب کرنے کے رویے سے نظریہ کے تجرباتی ٹیسٹوں میں مزید اضافہ ہوا۔ پرسنل اکنامکس-لٹریچر کا ایک ماضی سے متعلق مجموعہ Lazear et al.، ed میں ہے۔ (2004)، پرسنل اکنامکس، ایلگر، 1962 سے 2000 تک کے 43 مضامین کے ساتھ (مواد کا لنک یہاں)۔ اس موضوع پر ایک معاون کے دو ہزار سالہ مضامین نے جائزے اور تشخیص کے دوران ان نتائج پر بحث کی کہ: عملے کے تجزیے کی مطابقت اور نئی پائی جانے والی سختی کی وجہ سے، پرسنل اکنامکس کو تعلیمی نصاب کا زیادہ اہم حصہ بننا چاہیے اور بن جائے گا۔ یہ میدان بڑھ رہا ہے اور اس میں طلباء اور پریکٹیشنرز دونوں کا ایک بڑا ممکنہ سامعین ہے۔ گفٹ ایکسچینج تھیوری، جسے منصفانہ اجرت کا نظریہ بھی کہا جاتا ہے، اس وقت لاگو ہوتا ہے جب ملازمین کو اعلی کام کے معیار کے بدلے کسی دوسری فرم میں ملنے والی اجرت سے بہتر اجرت فراہم کی جاتی ہے۔ 1993 میں، گفٹ ایکسچینج تھیوری کے ملازمین کی تاثیر پر پڑنے والے اثرات کی جانچ کے لیے ایک لیبارٹری کا تجربہ کیا گیا۔ پیش گوئیوں کے برعکس، یہ پایا گیا کہ زیادہ تر آجر مارکیٹ کلیئرنگ اجرت سے زیادہ (بعض اوقات 100% سے زیادہ) پیشکش کر رہے تھے۔ اوسطا، زیادہ اجرت کا مطالبہ زیادہ پیداوار کی وجہ سے کیا جاتا تھا، جس کی وجہ سے اکثر آجروں کے لیے زیادہ اجرت کے معاہدے پیش کرنا بہت منافع بخش ہوتا ہے۔ کسی ملازم کی کارکردگی کے لیے ادائیگی پیداوری میں اضافے اور انتہائی ہنر مند کارکنوں کے ارد گرد اعلی مسابقت کا باعث بن سکتی ہے جو کارکردگی کے لیے ادائیگی کرنے والے آجروں کے لیے کام کرنا چاہیں گے۔ ٹورنامنٹ تھیوری کی تجویز ایڈورڈ لیزیئر اور شیرون روزن نے پیش کی تھی۔ یہ نظریہ اس بات پر روشنی ڈالتا ہے کہ تنخواہ میں اضافے کا تعلق ترقی سے کیسے ہے۔ نظریہ کا بنیادی نقطہ یہ ہے کہ ترقی ایک نسبتا فائدہ ہے۔ معاوضے کے حوالے سے، معاوضے کی سطح اتنی مضبوط ہونی چاہیے کہ وہ معاوضے کی سطح سے نیچے کے تمام ملازمین کی حوصلہ افزائی کرے جن کا مقصد ترقی حاصل کرنا ہے۔ اگر ترقی کے درمیان تنخواہ کا پھیلاؤ زیادہ ہے، تو ملازمین کی کوشش کرنے کی ترغیب بھی زیادہ ہوگی۔ اس سے مطلوبہ نتیجہ یہ ہوگا کہ ملازمین کو معیار پر کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہوئے اور اس مقدار میں پیداوار پیدا کرتے ہوئے دیکھا جائے جسے تنظیم مطلوب سمجھتی ہے۔ معاوضے کا تعین بھی ضروری نہیں کہ پیداواریت کے تصور سے کیا جائے۔ ملازمین کو تنظیم کے اندر ان کی متعلقہ پوزیشن کی بنیاد پر ترقی دی جاتی ہے نہ کہ ان کی پیداواری صلاحیت کی بنیاد پر۔ تاہم، ترقی پر غور کرتے وقت پیداواریت کا کچھ وزن ہوتا ہے۔ ٹورنامنٹ تھیوری کے فوائد: حوصلہ افزا کارکردگی: ملازمین کے درمیان مسابقت کو فروغ دینے والی کام کی جگہیں حوصلہ افزا کارکردگی سے فائدہ اٹھا سکتی ہیں۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ کام کی جگہ کے اندر مقابلہ کارکردگی کو بڑھانے میں مدد کرتا ہے کیونکہ ملازمین دوسروں سے بہتر ہونے کے خیال کی قدر کرتے ہیں۔ میچنگ ورکرز اینڈ جابز: ٹورنامنٹ تھیوری کے تحت، کارکنوں کو ان کے مناسب کام سے ملایا جاتا ہے۔ کام کی جگہ پر ٹورنامنٹ کے ڈھانچے والی کمپنیاں زیادہ مسابقتی اور انتہائی ہنر مند کارکنوں کی خدمات حاصل کرنے کا زیادہ امکان رکھتی ہیں، اور ایکویٹی کے ارد گرد تشکیل شدہ کام کی جگہ والی کمپنیاں کم مسابقتی اور کم ہنر مند کارکنوں کی خدمات حاصل کرنے کا زیادہ امکان رکھتی ہیں۔ ٹیم پروڈکشن کے نقصانات: کام کی جگہ کے اندر عدم مساوات: کام کی جگہیں جو ٹورنامنٹ کے ڈھانچے پر مبنی ہوتی ہیں وہ غیر مساوی کام کا ماحول پیدا کرنے کا شکار ہوتی ہیں۔ اگر کارکنوں کو ان کی کارکردگی کی بنیاد پر تنخواہ دی جاتی ہے، تو اس میں کچھ ملازمین کو دوسروں کے مقابلے بدتر حالت میں چھوڑنے کا امکان ہوتا ہے۔ اس قسم کا ماحول کم کارکردگی والے کارکنوں کے لیے زیادہ حوصلہ شکنی اور زیادہ کامیابی حاصل کرنے والے کارکنوں کے لیے زیادہ حوصلہ افزا بھی ہو سکتا ہے جس کے نتیجے میں وقت کے ساتھ ساتھ دونوں قسم کے کارکنوں کے درمیان ادائیگی کا فرق بڑھ جاتا ہے۔ غیر اخلاقی طرز عمل: کام کی جگہ پر مقابلے کا ایک مسئلہ یہ ہے کہ یہ ملازمین کے اندر غیر اخلاقی رویے کو فروغ دینے کا شکار ہوتا ہے۔ چونکہ وہ ایک دوسرے کے خلاف مقابلہ کر رہے ہیں، وہ نامناسب اقدامات کا شکار ہو سکتے ہیں جو کمپنی کے اندر کسی دوسرے ملازم کی حیثیت کو ٹھیس پہنچا سکتے ہیں۔ مثال کے طور پر، ملازمین ایک دوسرے کو سبوتاژ کر سکتے ہیں یا دوسروں کے کام کا سہرا لے سکتے ہیں۔ پرنسپل ایجنٹ کا مسئلہ پرنسپل ایجنٹ کا مسئلہ آجر (پرنسپل) اور ملازم (ایجنٹ) کے درمیان تعلقات پر مبنی ہوتا ہے۔ اس صورت میں، آجر فرم کی افادیت کو زیادہ سے زیادہ بڑھانے کے لیے اپنے ملازمین پر انحصار کرتا ہے۔ عملی طور پر، مراعات کو بعض اوقات پرنسپل اور ایجنٹ کے درمیان غلط ترتیب دیا جاتا ہے۔ یہ دونوں کے درمیان مختلف اہداف کی وجہ سے ہوتا ہے، یہ کسی ایجنٹ کی خدمات حاصل کرتے وقت پرنسپل کے لیے منفی انتخاب کا باعث بن سکتا ہے، وہ پرنسپل سے زیادہ معلومات کے ساتھ پیش کیے جانے پر ایجنٹ کی مہارت اور ایجنٹ کے لیے اخلاقی خطرے کا مکمل اندازہ نہیں لگا سکتے۔ تنازعات کے حل کے لیے نقطہ نظر ایجنٹوں کو مقررہ تنخواہوں کی نگرانی کے ساتھ مقررہ ادائیگی فراہم کی جاتی ہے جب کہ ان کی کارکردگی زیر نگرانی ہوتی ہے۔ نگرانی کے ساتھ مقررہ ادائیگی ایک ایسا طریقہ ہے جس میں ایجنٹوں کو مقررہ تنخواہیں دی جاتی ہیں جب کہ ان کی کارکردگی کا مشاہدہ کیا جا رہا ہوتا ہے۔ اس نقطہ نظر کا فائدہ یہ ہے کہ اس سے ایجنٹ کے چکر لگانے کا خطرہ کم ہو جاتا ہے کیونکہ ان کے کام کی نگرانی کی جا رہی ہوتی ہے۔ نقصانات: چکر لگانا، اخراجات کی نگرانی اور منفی انتخاب۔ تاہم، اس کے کچھ نقصانات بھی ہیں، جیسے اخراجات کی نگرانی، منفی انتخاب، اور غیر مساوی تنخواہ کے نظام کا امکان۔ ایجنٹ کے کام کی نگرانی کی لاگت مہنگی ہو سکتی ہے، اور یہ کچھ فرموں کے لیے ممکن نہیں ہو سکتا۔ مزید برآں، منفی انتخاب ہو سکتا ہے کیونکہ ایجنٹ ان فرموں میں کام کرنے کا انتخاب کر سکتے ہیں جہاں ان کی کارکردگی کی اتنی زیادہ نگرانی نہیں کی جاتی ہے۔ غیر مساوی تنخواہ کے لحاظ سے، نگرانی کے ساتھ مقررہ ادائیگی ہمیشہ معقول نہیں ہو سکتی ہے کیونکہ اس میں تاخیر یا رکاوٹوں کو مدنظر نہیں رکھا جاتا ہے جو ایجنٹ کے قابو سے باہر ہو سکتی ہیں۔ نگرانی کے بغیر ترغیبی تنخواہ ادائیگی کا آؤٹ پٹ سے تعلق ہے اور کارکردگی کی نگرانی نہیں کی جاتی ہے۔ نگرانی کے بغیر ترغیبی تنخواہ ایک ایسا طریقہ ہے جہاں ادائیگی کا تعلق پیداوار سے ہوتا ہے، اور کارکردگی کی نگرانی نہیں کی جاتی ہے۔ یہ نقطہ نظر زیادہ لچک کی اجازت دیتا ہے، لیکن اس کے کچھ نقصانات بھی ہیں، جیسے شرکنگ اور غیر مساوی تنخواہ۔ چونکہ ایجنٹ کی تنخواہ کا براہ راست تعلق ان کی پیداوار سے ہوتا ہے، اس لیے ایجنٹ کو اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کے لیے زیادہ ترغیب ملتی ہے۔ نقصانات: مساوی تنخواہ اور معاوضہ۔ تاہم، نگرانی کے بغیر، سرکنگ کا خطرہ ہوتا ہے، جہاں ایجنٹ پرنسپل/فرم کے بہترین مفاد میں کام نہیں کر سکتا ہے۔ مزید برآں، اگر تاخیر یا رکاوٹیں پیدا ہوتی ہیں تو ایک غیر مساوی تنخواہ کا نظام پیدا ہو سکتا ہے، اور ایجنٹ سے اب بھی اتنی ہی پیداوار پیدا کرنے کی توقع کی جاتی ہے۔ شرکنگ: اگر ایجنٹوں کو تنخواہ کی ضمانت دی جاتی ہے، تو ان میں پرنسپل/فرم کے بہترین مفاد میں کام کرنے کی ترغیب کی کمی ہو سکتی ہے۔ یہ ایجنٹ کو متوقع سطح پر کارکردگی کا مظاہرہ نہ کرنے یا ایسے رویے میں مشغول ہونے کا باعث بن سکتا ہے جو پرنسپل کے اہداف سے مطابقت نہیں رکھتا ہے۔ نگرانی کے اخراجات: ایجنٹ کی کارکردگی کی نگرانی اور پیمائش پرنسپل کے لیے مہنگی ہو سکتی ہے، کیونکہ اس کے لیے اضافی وسائل اور وقت درکار ہوتا ہے۔ نگرانی سے وابستہ اخراجات پرنسپل کے لیے نگرانی میں سرمایہ کاری کرنے کے لیے ایک حوصلہ شکنی بھی ہو سکتے ہیں، جس کی وجہ سے نگرانی کی کمی اور ایجنٹ کے رویے کے ساتھ ممکنہ مسائل پیدا ہو سکتے ہیں۔ منفی انتخاب: اگر پرنسپل ایجنٹ کے رویے کی بہت زیادہ نگرانی اور کنٹرول کرتا ہے، تو انتہائی ہنر مند ایجنٹ کہیں اور کام کرنے کا انتخاب کر سکتے ہیں جہاں ان کی صلاحیتوں کو بہتر طور پر سراہا جائے اور انہیں زیادہ خود مختاری حاصل ہو۔ اس کے نتیجے میں پرنسپل کے پاس کم معیار کے ایجنٹ رہ سکتے ہیں جو ان حالات میں کام کرنے کے لیے تیار ہیں۔ مساوی تنخواہ: نگرانی کے ساتھ مقررہ ادائیگی تاخیر اور رکاوٹوں کا شکار ہو سکتی ہے، جس سے ایجنٹوں کو ان کے قابو سے باہر کے مسائل کے لیے سزا دینا غیر معقول ہو جاتا ہے۔ یہ ان ایجنٹوں کے لیے غیر مساوی تنخواہ اور معاوضے کا باعث بن سکتا ہے جو اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کر رہے ہیں لیکن انہیں تاخیر یا رکاوٹ کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ مزید برآں، نگرانی کے بغیر ترغیبی تنخواہ غیر مساوی تنخواہ کا باعث بن سکتی ہے اگر پیداوار اور تنخواہ کے درمیان ارتباط کو مناسب طریقے سے ترتیب نہیں دیا گیا ہے۔ معاوضہ: معاوضہ ایک ایسا طریقہ ہے جس میں پرنسپل کو ایجنٹوں کو رسک پریمیم فراہم کرنا پڑ سکتا ہے کیونکہ وہ ادائیگی کے ساتھ خطرہ برداشت کرتے ہیں۔ یہ نقطہ نظر تسلیم کرتا ہے کہ ایجنٹ اپنے کام میں کچھ خطرہ مول لیتے ہیں اور اسی کے مطابق انہیں معاوضہ دینے کی ضرورت پڑ سکتی ہے۔ تاہم، یہ نقطہ نظر ہمیشہ قابل عمل نہیں ہو سکتا کیونکہ اس سے پرنسپل/فرم کی لاگت میں اضافہ ہو سکتا ہے۔ ٹیم پروڈکشن جدید دور میں، فرموں نے انفرادی پروڈکشن کو آگے بڑھانے کے بجائے تیزی سے ٹیم پروڈکشن کو اپنایا ہے۔ ٹیم پروڈکشن پیداوار کی ایک شکل ہے جہاں تکمیلی مہارت رکھنے والے افراد کا ایک گروپ حتمی پروڈکٹ تیار کرنے کے لیے مل کر کام کرتا ہے۔ یہ نقطہ نظر کئی فوائد اور نقصانات پیش کرتا ہے۔ ٹیم پروڈکشن کے فوائد: ٹیم پروڈکشن کے کلیدی فوائد میں سے ایک یہ ہے کہ یہ انفرادی پروڈکشن سے زیادہ پیداواری ہو سکتا ہے۔ ملازمین کے درمیان ان کی ہر مخصوص مہارت کی بنیاد پر کام تقسیم کیا جا سکتا ہے، جو مجموعی عمل کو زیادہ موثر بناتا ہے۔ بہت سے پروجیکٹوں کے لیے مختلف قسم کی مہارتوں کی ضرورت ہوتی ہے، اور اس بات کا امکان نہیں ہے کہ ایک فرد کے پاس خود پروجیکٹ کو مکمل کرنے کے لیے تمام مطلوبہ مہارتیں ہوں۔ ایک ٹیم میں کام کرنے سے، تکمیلی مہارت کے سیٹ والے ممبران ایک دوسرے سے فائدہ اٹھا سکتے ہیں، جس سے پروجیکٹ میں زیادہ کارکردگی کا موقع ملتا ہے۔ ٹیم ورک مختلف نقطہ نظر پیش کرتا ہے، اور ہر رکن کا پروجیکٹ کو سنبھالنے کا ایک مختلف طریقہ ہو سکتا ہے۔ خیالات کا اشتراک کرکے، ٹیمیں اس سے بہتر معیار کا کام تیار کر سکتی ہیں اگر پروجیکٹ کسی فرد کے ذریعہ کیا گیا ہو۔ مزید برآں، فرموں کے لیے کم مہارت والے لوگوں کی خدمات حاصل کرنا آسان ہے، ہر ایک مختلف قسم کی مہارتوں والے فرد کی خدمات حاصل کرنے کے مقابلے میں چند مہارتوں میں مہارت رکھتا ہے۔ یہ نقطہ نظر زیادہ سرمایہ کاری مؤثر ہے کیونکہ اعلی مہارت والے افراد کی خدمات حاصل کرنا زیادہ مہنگا ہوتا ہے۔ ٹیم پروڈکشن کے نقصانات: فوائد کے باوجود، ٹیم پروڈکشن کے اپنے نقصانات ہیں۔ ٹیموں کو منظم کرنے اور ان کا تعاون کرنے میں وقت لگ سکتا ہے۔ مزید برآں، فری رائڈر کا مسئلہ ہونے کا ممکنہ خطرہ ہے، جہاں ٹیم کے اندر موجود افراد کام میں کوئی حصہ نہ ڈال کر بھاگ سکتے ہیں اور پھر بھی انہیں اپنے ساتھیوں کی طرح ہی معاوضہ دیا جا سکتا ہے۔ تاہم، سیٹ پروٹوکول کو منظم کرکے فری رائیڈنگ کو ختم کیا جا سکتا ہے۔ یہ آسان مواصلات اور فیصلہ سازی کی اجازت دیتا ہے، جس سے ٹیم کے ہر رکن کو ذمہ داریاں اور تقاضے ملتے ہیں جن پر اتفاق کیا جاتا ہے۔ فری رائیڈرز کو سزا دینا انہیں جرم دہرانے سے روکنے کا ایک اور طریقہ ہے۔ آخر میں، اگرچہ ایک ٹیم کے طور پر کام کرتے وقت فری رائیڈنگ ایک مسئلہ ہے، فوائد ممکنہ نقصانات سے کہیں زیادہ ہو سکتے ہیں۔ ٹیم پروڈکشن بہت سے پروجیکٹوں کے لیے موزوں ہے جن کے لیے مختلف قسم کی مہارت کی ضرورت ہوتی ہے، اور یہ فرموں کو لاگت سے موثر رہتے ہوئے اعلی معیار کا کام تیار کرنے کے قابل بناتا ہے۔ مزید برآں، ٹیم ورک افراد کو ایک دوسرے سے سیکھنے اور نئی مہارتیں تیار کرنے کا موقع فراہم کرتا ہے، جس سے ملازمت میں اطمینان اور حوصلہ بہتر ہوتا ہے۔ پے کمپریشن پے کمپریشن سے مراد ایسی صورت حال ہے جہاں طویل مدتی ملازمین اور نئے ملازمین کے درمیان اجرت یا تنخواہ کی سطح میں فرق نہیں کیا جا سکتا، اور یہ مسئلہ وقت کے ساتھ ترقی کرتا ہے۔ اگر حل نہ کیا گیا تو تنظیمیں کاروبار کا خطرہ مول لیتی ہیں کیونکہ طویل مدتی ملازمین کم قدر محسوس کر سکتے ہیں اور کہیں اور کام تلاش کرنا شروع کر سکتے ہیں۔ تاہم، تنخواہ پر ایک خاص حد تک دباؤ مارکیٹ کے موثر نتائج کا باعث بن سکتا ہے۔ ٹیم پر مبنی کام کے ماحول والی تنظیمیں تنخواہ میں ایک خاص حد تک کمی پر غور کر سکتی ہیں۔ یہ قریبی موازنہ میں ایکویٹی کو زیادہ متعلقہ بنائے گا، حوصلے اور کارکن کی کارکردگی کو فروغ دے گا، اور مارکیٹ کے خراب حالات جیسے غیر یقینی نتائج کے دوران ملازمین کو بیمہ فراہم کرے گا۔ تاہم، تنخواہ کا دباؤ ملازمین کو اخلاقی خطرے کے مسائل کا شکار بنا دیتا ہے، اور وہ اپنے کام میں کم کوشش کر سکتے ہیں۔ ٹورنامنٹ تھیوری کے مطابق، ملازمین نہ صرف خود کو بہتر بنا کر بلکہ اپنے حریفوں کو بدتر بنا کر بھی اپنی شبیہہ کو بہتر بنا سکتے ہیں۔ تنخواہ کا رشتہ دار کارکردگی پر مبنی ہونا کام کی جگہ کے اندر کچھ مسائل کا سبب بن سکتا ہے، کیونکہ اگر ایک دوسرے کو پیچھے چھوڑنے کا موقع ملے تو ساتھی کارکنوں کے ایک دوسرے کے ساتھ تعاون کرنے کا امکان کم ہوگا۔ تنخواہ کا دباؤ اس معاملے میں ملازمت کی سطحوں کے درمیان تنخواہ کے فرق کو ختم کرنے میں مدد کر سکتا ہے، جس کے نتیجے میں ملازمین کو اپنے ساتھی کارکنوں کو سبوتاژ کرنے کے لیے کم ترغیب ملتی ہے۔ یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ پے کمپریشن ایک سائز میں فٹ ہونے والا حل نہیں ہے، اور تنظیموں کو اسے نافذ کرنے سے پہلے ممکنہ فوائد اور خرابیوں پر احتیاط سے غور کرنا چاہیے۔ کچھ معاملات میں، تنخواہ کا دباؤ کاروبار یا کم کوشش کا باعث بن سکتا ہے، جبکہ دوسروں میں، یہ حوصلہ اور پیداواری صلاحیت میں اضافے کا باعث بن سکتا ہے۔ اپنی مخصوص صورتحال اور اہداف کا تجزیہ کرکے، تنظیمیں اس بات کا تعین کر سکتی ہیں کہ آیا تنخواہ کا دباؤ ان کے معاوضے کے مسائل کا ایک قابل عمل حل ہے یا نہیں۔ معاوضے کا ہیڈونک ماڈل معاوضہ کا ہیڈونک ماڈل ایک ایسا طریقہ ہے جو کسی کارکن کے لیے معاوضے کی قیمت کا اندازہ صرف ان کی اجرت یا تنخواہ سے زیادہ کرنے کے لیے استعمال ہوتا ہے۔ یہ ماڈل ظاہر کردہ ترجیحی نظریہ پر مبنی ہے، جس میں کہا گیا ہے کہ افراد اپنی ترجیحات کو اپنے انتخاب کے ذریعے ظاہر کرتے ہیں۔ ملازمین مالی معاوضے کے علاوہ کام کے لچکدار اوقات، کام کا ایک آرام دہ ماحول، صحت بیمہ اور پنشن کے فوائد، اور مالکان سے پہچان اور رہنمائی جیسے پہلوؤں کی قدر کرتے ہیں۔ ہیڈونک ماڈل کمپنیوں کو اخراجات اور فوائد کے درمیان توازن قائم کرنے میں مدد کرتا ہے، جس کا مقصد کارکنوں کو لبھانے کے لیے تنخواہ اور فوائد کا بہترین مخلوط پیکیج پیش کرنا ہے۔ حتمی پیکیج کا تعین ملازمین کی ترجیحات، فرم کے لاگت کے ڈھانچے اور ملازمین کی خدمات حاصل کرنے کی فرم کی خواہش سے ہوتا ہے۔ ماڈل یہ بھی پیش گوئی کرتا ہے کہ اجرت اور "مثبت" ملازمت کی صفات، جیسے مطلوبہ کام کا مقام یا خوشگوار کام کا ماحول کے درمیان ایک منفی تجارت ہے۔ ہر فرم وہ فوائد پیش کرتی ہے جو اس کے سب سے قیمتی قسم کے کارکن کو راغب کرتے ہیں، اور اگرچہ یہ فوائد فرم کے لیے مہنگے ہیں، لیکن وہ پیداواری صلاحیت کو بھی بڑھا سکتے ہیں۔ بوڑھے کارکنان چھوٹے کارکنوں کے مقابلے میں صحت بیمہ یا پنشن کے فوائد کو زیادہ پسند کرتے ہیں، اور ہیڈونک ماڈل فرموں کو معاوضے کے پیکیجز ڈیزائن کرنے میں مدد کر سکتا ہے جو مختلف ملازمین کے طبقات کی ترجیحات کو پورا کرتے ہیں۔ یہ سمجھنے سے کہ ملازمین صرف اپنی اجرت یا تنخواہ سے آگے کس چیز کی قدر کرتے ہیں، کمپنیاں زیادہ موزوں اور پرکشش معاوضے کے پیکیج تشکیل دے سکتی ہیں جو اعلی معیار کی صلاحیتوں کو راغب کرنے اور برقرار رکھنے میں مدد کرتی ہیں۔ پرسنل اکنامکس میں ہیومن ریسورس پریکٹس پرسنل اکنامکس میں ہیومن ریسورس پریکٹس ان طریقوں اور تکنیکوں کا حوالہ دیتے ہیں جو کمپنیاں اپنی افرادی قوت کو منظم کرنے کے لیے استعمال کرتی ہیں۔ وقت گزرنے کے ساتھ، ایچ آر کے طریقے ٹیم ورک اور ترغیبی تنخواہ پر زیادہ توجہ دینے کے لیے تیار ہوئے ہیں۔ تاہم، تمام ادارے ان تبدیلیوں کو نافذ کرنے میں کامیاب نہیں ہوئے ہیں۔ کسی نئے عمل کی کامیابی کا انحصار دوسرے طریقوں کے ساتھ اس کی تکمیل پر ہوتا ہے۔ کمپنیاں زیادہ سے زیادہ پیداوار تک نہ پہنچنے کا خطرہ مول لیتی ہیں اگر وہ صرف ایک یا دو طریقوں کو اپنانے کا انتخاب کرتی ہیں۔ تکمیلی طریقوں سے مراد ایچ آر طریقوں کا ایک مجموعہ ہے جو بہتر نتائج پیدا کرنے کے لیے ایک دوسرے کے ساتھ مل کر کام کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر، ایک فرم جو ٹیم ورک، ترغیبی تنخواہ اور تربیت کا نظام اپناتی ہے، ممکنہ طور پر اس فرم سے بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہے جو ان میں سے صرف ایک یا دو طریقوں کو اپناتی ہے۔ ماہرین اقتصادیات اور غیر ماہرین اقتصادیات یکساں طور پر ایچ آر مینجمنٹ میں تکمیلی طریقوں کی اہمیت کو تسلیم کرتے ہیں۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ وہ فرمیں جو تکمیل کے طریقوں کو اپناتی ہیں ان کے مقابلے میں زیادہ نتیجہ خیز ہوتی ہیں جو محدود سیٹ کو اپناتی ہیں۔ مثال کے طور پر، 1997 میں اچنووسکی، شا اور پرینوشی کی طرف سے کی گئی ایک تحقیق سے پتہ چلا ہے کہ اسٹیل ملیں جو تکمیل کے طریقوں کا استعمال کرتی تھیں وہ محدود سیٹ استعمال کرنے والوں کے مقابلے میں کافی زیادہ پیداواری تھیں۔ آخر میں، ایچ آر کے طریقوں کی کامیابی کا انحصار دوسرے طریقوں کے ساتھ ان کی تکمیل پر ہے۔ وہ ادارے جو تکمیل کے طریقوں کو اپناتے ہیں ان کے مقابلے میں زیادہ نتیجہ خیز ہونے کا امکان ہے جو صرف ایک یا دو طریقوں کو اپناتے ہیں۔ یہ فرموں کی اس ضرورت پر زور دیتا ہے کہ وہ نئے ایچ آر طریقوں کو نافذ کرتے وقت انفرادی عمل کے بجائے طریقوں کے ایک سیٹ پر غور کریں۔ انسانی وسائل کے انتظام میں، تنظیمیں دو قسم کے طریقوں کا استعمال کرتی ہیں: مہارت بڑھانے والے طریقے اور حوصلہ بڑھانے والے طریقے۔ حوصلہ افزائی بڑھانے والے طریقوں کو ملازمین کی کارکردگی اور پیداواری صلاحیت کو بہتر بنانے کے لیے ان کی حوصلہ افزائی اور مشغول کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے۔ مندرجہ ذیل کچھ محرک بڑھانے والے طریقے ہیں جو تنظیمیں عام طور پر استعمال کرتی ہیں: کارکردگی تنخواہ بمقابلہ مقررہ تنخواہ کارکردگی تنخواہ: کارکن کی کارکردگی کی بنیاد پر تنخواہ۔ یہ معاوضے کی ایک قسم ہے جو کارکن کی کارکردگی پر مبنی ہے۔ ملازمین کو اس بنیاد پر تنخواہ ملتی ہے کہ وہ اپنے فرائض اور ذمہ داریوں کو کتنی اچھی طرح انجام دیتے ہیں۔ مقررہ تنخواہ: وہ تنخواہ جو تمام کارکنوں کے لیے مقرر کی گئی ہو۔ یہ معاوضے کی ایک قسم ہے جس میں تمام کارکنوں کی کارکردگی سے قطع نظر ان کے لیے تنخواہ طے کی جاتی ہے۔ قریبی نگرانی بمقابلہ آزادی اور اعتماد قریبی نگرانی: کام کی نگرانی اور قریب سے جائزہ لیا جاتا ہے۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں منیجروں یا سپروائزرز کے ذریعہ کام کی باریکی سے نگرانی اور جائزہ لیا جاتا ہے۔ آزادی اور اعتماد: کارکنوں کی کم نگرانی کی جاتی ہے اور انہیں زیادہ آزادی حاصل ہوتی ہے۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں کارکنوں کو اپنے طور پر کام کرنے کی زیادہ آزادی دی جاتی ہے اور ان پر بھروسہ کیا جاتا ہے کہ وہ قریبی نگرانی کے بغیر اپنے کاموں کو مکمل کریں۔ انعام سنیارٹی بمقابلہ انعام (تقابلی) کارکردگی انعام سنیارٹی: long-term.This میں کسی کمپنی کے ساتھ رہنے کے فوائد وہ ہیں جہاں ان ملازمین کو فوائد دیے جاتے ہیں جو طویل عرصے سے کمپنی کے ساتھ ہیں۔ انہوں نے کمپنی کے لیے جتنا زیادہ وقت کام کیا، انہیں اتنے ہی زیادہ فوائد ملتے ہیں۔ انعامی کارکردگی: سنیارٹی کے بجائے کارکردگی کی بنیاد پر انعام دیا جاتا ہے۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں ملازمین کو ان کی سنیارٹی کے بجائے ان کی کارکردگی اور کامیابیوں کی بنیاد پر انعام دیا جاتا ہے۔ جاب سیکیورٹی (میعاد) بمقابلہ مسابقتی انتخاب جاب سیکیورٹی: کارکردگی سے قطع نظر ایک محفوظ طویل مدتی ملازمت کا بیمہ۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں ملازمین کو ان کی کارکردگی سے قطع نظر ملازمت کے تحفظ کی ضمانت دی جاتی ہے۔ مسابقتی انتخاب: کارکن نوکریوں کے لیے مقابلہ کرتے ہیں، کم کارکردگی والے کارکنوں کو جانے کا امکان ہوتا ہے اور زیادہ کمانے والے کارکن وہیں رہتے ہیں۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں کارکن ملازمتوں کے لیے مقابلہ کرتے ہیں اور جو کم کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہیں انہیں جانے کا امکان ہوتا ہے، جبکہ جو حد سے زیادہ کامیابی حاصل کرتے ہیں وہ وہیں رہتے ہیں۔ اندرونی محرک بمقابلہ بیرونی انعامات اندرونی محرک: ملازمین کے پیدا کردہ کام کی تعریف، harder.This کام کرنے کی ترغیب وہ جگہ ہے جہاں ملازمین بیرونی انعامات کے بجائے اپنے کام میں اپنی دلچسپی اور لطف سے متاثر ہوتے ہیں۔ بیرونی انعامات: اعلی معیار کا کام کرنے پر مالی انعامات۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں ملازمین بیرونی انعامات، جیسے بونس یا پروموشنز سے متاثر ہوتے ہیں۔ فوائد اور استحقاق بمقابلہ اضافی تنخواہ کے فوائد اور استحقاق: غیر مالیاتی ادائیگی کی شکل میں معاوضہ، جیسے بیمہ، پنشن وغیرہ۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں ملازمین کو معاوضہ غیر مالیاتی ادائیگی کی شکل میں دیا جاتا ہے، جیسے کہ بیمہ یا پنشن کے منصوبے۔ اضافی تنخواہ: مالی ادائیگی کی شکل میں معاوضہ۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں ملازمین کو مالی ادائیگی کی شکل میں معاوضہ دیا جاتا ہے، جیسے بونس یا تنخواہ میں اضافہ۔ ہنرمندی بڑھانے والے ایچ آر کے طریق کار ہنرمندی بڑھانے والے ایچ آر کے طریق کار ان پالیسیوں، طریقوں اور طریقہ کار کا حوالہ دیتے ہیں جو ملازمین کے علم، مہارت اور صلاحیتوں کو بڑھانے کے لیے استعمال ہوتے ہیں۔ تنظیمیں اپنے ملازمین کی پیداواری صلاحیت اور تاثیر کو بڑھانے کے لیے مہارت بڑھانے کے طریقوں کا استعمال کرتی ہیں۔ ہنر مندی بڑھانے والے انسانی وسائل کے طریقوں کی کچھ مثالیں یہ ہیں: عملے کی ترقی کے پروگرام بمقابلہ. ہم مرتبہ تربیت عملے کی ترقی کے پروگرام: عملے کی ترقی کے پروگرام ان پالیسیوں اور طریقوں کا حوالہ دیتے ہیں جو عملے کے علم، مہارت اور صلاحیتوں کو فروغ دینے کے لیے استعمال ہوتے ہیں۔ یہ پروگرام ورکشاپس، سیمیناروں اور تربیتی اجلاسوں کی شکل میں ہو سکتے ہیں۔ ہم مرتبہ کی تربیت: ہم مرتبہ کی تربیت ہم عمر افراد کے ساتھ بات چیت کے ذریعے مہارت کو بڑھانے کا ایک عمل ہے۔ ہم مرتبہ کی تربیت رسمی یا غیر رسمی ہو سکتی ہے، اور اس میں ان ساتھیوں سے سیکھنا شامل ہے جن کے پاس مطلوبہ مہارتیں ہیں۔ ٹیلنٹ بمقابلہ کے لیے خدمات حاصل کرنا۔ تجربے کے لیے خدمات حاصل کرنا ٹیلنٹ کے لیے خدمات حاصل کرنا: نئے ملازمین کی خدمات حاصل کرتے وقت، تنظیمیں یا تو ٹیلنٹ یا تجربے پر توجہ مرکوز کر سکتی ہیں۔ ٹیلنٹ کی خدمات حاصل کرنے میں نئے ملازمین کا انتخاب ان کی فطری صلاحیت، دلچسپی اور کسی خاص قسم کے کام کی طرف حوصلہ افزائی کی بنیاد پر کیا جاتا ہے۔ تجربے کے لیے خدمات حاصل کرنا: تجربے کے لیے خدمات حاصل کرنے میں اسی طرح کی پوزیشن میں اپنے پچھلے تجربے کی بنیاد پر نئے ملازمین کا انتخاب شامل ہوتا ہے۔ تنوع کو فروغ دینا بمقابلہ 'میرٹ' پر توجہ مرکوز کرنا تنوع کو فروغ دینا: تنظیمیں نئے ملازمین کی خدمات حاصل کرتے وقت تنوع کو فروغ دینے یا میرٹ پر توجہ مرکوز کرنے کا انتخاب کر سکتی ہیں۔ تنوع کو فروغ دینے میں انفرادی اختلافات جیسے نسل، جنس، عمر، مذہب اور قومیت کے لحاظ سے کمپنی کے دائرہ کار کو بڑھانا شامل ہے۔ میرٹ پر توجہ مرکوز کریں: میرٹ پر توجہ مرکوز کرنے میں ایسے افراد کا انتخاب کرنا شامل ہے جو اپنی کارکردگی کی بنیاد پر سب سے زیادہ اہل ہیں۔ کارکردگی اجرت انسانی سرمایہ اندرونی لیبر مارکیٹ نوٹس حوالہ جات خالی، ڈیوڈ ایم، اور جارج جے سٹگلر، 1957 بھی دیکھیں۔ سائنسی عملے، این بی ای آر اور یو ایم آئی کی مانگ اور فراہمی۔ چیپٹر پری ویو لنکس۔ ہچنس، رابرٹ ایم۔، 1989۔ "سنیارٹی، ویجز اینڈ پروڈکٹیویٹی: اے ٹربلینٹ ڈیکیڈ"، جرنل آف اکنامک پرسپکٹوز، 3 (4)، پی پی۔ 49-64۔ مونٹگمری، جیمز ڈی۔، 1991۔ "سوشل نیٹ ورکس اور لیبر مارکیٹ کے نتائج: ایک اقتصادی تجزیہ کی طرف"، امریکن اکنامک ریویو 81 (5)، پی پی۔ شاپیرو، کارل، اور جوزف ای۔ سٹگلٹز، 1984۔ "ایک ورکر ڈسپلن ڈیوائس کے طور پر توازن بے روزگاری"، امریکن اکنامک ریویو، 74 (3)، پی پی۔ 433-444۔