Leadership style
নেতৃত্বের শৈলী হল একজন নেতার দিকনির্দেশনা প্রদান, পরিকল্পনা বাস্তবায়ন এবং মানুষকে অনুপ্রাণিত করার পদ্ধতি। বিভিন্ন লেখক রাজনৈতিক, ব্যবসা বা অন্যান্য ক্ষেত্রে নেতাদের দ্বারা প্রদর্শিত বিভিন্ন নেতৃত্বের শৈলী চিহ্নিত করার প্রস্তাব দিয়েছেন। নেতৃত্বের শৈলী নিয়ে গবেষণা সামরিক ক্ষেত্রে পরিচালিত হয়, যা এমন একটি দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করে যা নেতৃত্বের একটি সামগ্রিক দৃষ্টিভঙ্গির উপর জোর দেয়, যার মধ্যে একজন নেতার শারীরিক উপস্থিতি কীভাবে নির্ধারণ করে যে অন্যরা সেই নেতাকে কীভাবে উপলব্ধি করে। এই প্রসঙ্গে শারীরিক উপস্থিতির কারণগুলির মধ্যে রয়েছে সামরিক সহনশীলতা, শারীরিক সুস্থতা, আত্মবিশ্বাস এবং স্থিতিস্থাপকতা। একজন নেতার ধারণাগত দক্ষতার মধ্যে রয়েছে চঞ্চলতা, বিচার, উদ্ভাবন, আন্তঃব্যক্তিক কৌশল এবং ক্ষেত্রগত জ্ঞান। নেতাদের এমন ব্যক্তি হিসাবে চিহ্নিত করা হয় যাদের লক্ষ্য নির্ধারণ, সমন্বয়ের জন্য রসদ, প্রচেষ্টার পর্যবেক্ষণ এবং দলের সদস্যদের পুরস্কার ও শাস্তির উপর পার্থক্যমূলক প্রভাব রয়েছে। ক্ষেত্রের জ্ঞান কৌশলগত ও প্রযুক্তিগত জ্ঞানের পাশাপাশি সাংস্কৃতিক ও ভূ-রাজনৈতিক সচেতনতাকে অন্তর্ভুক্ত করে। কর্মচারী এবং সংস্থাগুলির জন্য ইতিবাচক ফলাফলের সাথে নির্দিষ্ট নেতৃত্বের শৈলীগুলি অবরুদ্ধ হওয়ার অন্যতম প্রধান কারণ হ 'ল তারা নেতাদের প্রতি অনুসারীদের আস্থা গড়ে তোলে। নেতার প্রতি বিশ্বাসকে বিভিন্ন ধরনের নেতৃত্বের শৈলীর সঙ্গে যুক্ত করা হয়েছে এবং প্রমাণ থেকে বোঝা যায় যে, অনুসারীরা যখন তাদের নেতাদের বিশ্বাস করে তখন তারা তাদের সহকর্মী এবং সংগঠনকে সাহায্য করার জন্য আরও বেশি ইচ্ছুক এবং অতিরিক্ত মাইল যেতে সক্ষম হয়। আস্থা তাদের কথা বলতে এবং তাদের ধারণাগুলি ভাগ করে নিতে নিরাপদ বোধ করতে সক্ষম করে। বিপরীতে, যখন কোনও নেতা বিশ্বাসকে অনুপ্রাণিত করেন না, তখন একজন অনুগামীর কর্মক্ষমতা ক্ষতিগ্রস্ত হতে পারে কারণ তাদের অবশ্যই তাদের পিঠ পর্যবেক্ষণ করতে সময় এবং শক্তি ব্যয় করতে হবে। ড্যানিয়েল গোলম্যান (2000) তাঁর নিবন্ধ "লিডারশিপ দ্যাট গেটস রেজাল্টস"-এ নেতৃত্বের ছয়টি শৈলী সম্পর্কে কথা বলেছেন। কোভিড-19 মহামারী চলাকালীন, দূরবর্তী কাজের মাধ্যমে নেতৃত্বের শৈলী আরও বিকশিত হয়। নেতৃত্বের শৈলীর বিকাশের ফলে ভার্চ্যুয়াল দলগুলিতে দক্ষতা এবং ভার্চ্যুয়াল টিম স্পিরিট বৃদ্ধি পেয়েছে। স্বৈরাচারী নেতৃত্বের শৈলী বিশেষ করে স্বৈরাচারী নেতাদের এবং তাদের অনুসারীদের মধ্যে পার্থক্যের উপর জোর দেয়। এই ধরনের নেতারা শুধুমাত্র একটি স্বতন্ত্র পেশাদার সম্পর্ক তৈরি করতে নিশ্চিত করে। তারা একটি সফল পরিবেশ এবং অনুসারীতা বজায় রাখার জন্য প্রত্যক্ষ তত্ত্বাবধানকে মৌলিক বলে মনে করে। কর্তৃত্ববাদী নেতৃত্বের শৈলীগুলি প্রায়শই তাদের দৃষ্টিভঙ্গি অনুসরণ করে যারা নিয়ন্ত্রণে রয়েছে এবং যাদের নেতৃত্ব দেওয়া হচ্ছে তাদের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ নাও হতে পারে। কর্তৃত্ববাদী নেতারা দক্ষতার দিকে মনোনিবেশ করেন, সম্ভাব্যভাবে গণতান্ত্রিক শৈলীর মতো অন্যান্য শৈলীকে অগ্রগতির বাধা হিসাবে দেখেন। কর্তৃত্ববাদী নেতৃত্বের উদাহরণগুলির মধ্যে রয়েছে একজন পুলিশ কর্মকর্তা ট্রাফিক পরিচালনা করা, একজন শিক্ষক একজন ছাত্রকে তাদের দায়িত্ব পালনের নির্দেশ দেওয়া এবং একজন তত্ত্বাবধায়ক একজন অধস্তনকে একটি ওয়ার্কস্টেশন পরিষ্কার করার নির্দেশ দেওয়া। এই সমস্ত অবস্থানের জন্য বৈশিষ্ট্যগুলির একটি স্বতন্ত্র সেট প্রয়োজন যা নেতাকে জিনিসগুলি ক্রমানুসারে পেতে বা একটি পয়েন্ট পেতে অবস্থান দেয়। কর্তৃত্ববাদী বৈশিষ্ট্যগুলির মধ্যে রয়েছেঃ পৃথকভাবে লক্ষ্য নির্ধারণ করা, প্রাথমিকভাবে একমুখী এবং নিম্নমুখী যোগাযোগে জড়িত হওয়া, অনুসারীদের সাথে আলোচনা নিয়ন্ত্রণ করা এবং প্রভাবশালী মিথস্ক্রিয়া। বেশ কয়েকটি গবেষণায় একদিকে উৎপীড়ন এবং অন্যদিকে স্বৈরাচারী নেতৃত্ব এবং দ্বন্দ্ব নিষ্পত্তি বা মতবিরোধ মোকাবেলার কর্তৃত্ববাদী পদ্ধতির মধ্যে একটি সম্পর্ক নিশ্চিত করা হয়েছে। নেতৃত্বের একটি কর্তৃত্ববাদী শৈলী ভয়ের পরিবেশ তৈরি করতে পারে, সংলাপের জন্য খুব কম বা কোনও জায়গা রাখে না এবং যেখানে অধস্তনরা অভিযোগকে নিরর্থক বলে মনে করতে পারে। এইভাবে, কর্তৃত্ববাদী শৈলীগুলি কখনও কখনও আরও গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব শৈলীর তুলনায় গোষ্ঠী-সদস্যদের সন্তুষ্টি হ্রাসের সাথে যুক্ত করা হয়েছে। আন্তঃযুদ্ধের বছরগুলিতে কর্তৃত্ববাদী নেতৃত্ব একটি সময়ের জন্য প্রচলিত হয়ে ওঠে-উদাহরণস্বরূপ স্ট্যালিন, মুসোলিনি এবং পিলসুডস্কি। পিতৃতান্ত্রিক পিতৃতান্ত্রিক নেতৃত্ব অন্যের পক্ষে ওকালতি করতে এবং সমর্থন করতে কার্যকর। একজন পিতৃসুলভ নেতা পিতামাতার মতো তাদের অধস্তনদের যত্ন নেওয়ার মাধ্যমে পিতামাতার ব্যক্তিত্ব হিসাবে কাজ করেন। নেতৃত্বের এই শৈলীতে, নেতা তাদের অনুসারী বা কর্মীদের জন্য সম্পূর্ণ উদ্বেগ প্রদান করেন। বিনিময়ে তারা তাদের জনগণের পূর্ণ আস্থা ও আনুগত্য লাভ করে। এই ধরনের নেতৃত্বের অধীনে কর্মীরা নেতা যা বিশ্বাস করেন তার প্রতি সম্পূর্ণ প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হবেন এবং স্বাধীনভাবে কাজ করার সুযোগ ত্যাগ করবেন বলে আশা করা হয়। এই সহকর্মী এবং নেতার মধ্যে সম্পর্ক অত্যন্ত দৃঢ়। আনুগত্য ও আস্থার কারণে শ্রমিকরা একটি কোম্পানির সঙ্গে দীর্ঘ সময়ের জন্য থাকবেন বলে আশা করা হয়। তারা কেবল কর্মশক্তির ভিতরেই নয়, বাইরেও একে অপরকে পরিবারের মতো আচরণ করে। এই শ্রমিকরা তাদের যে কোনও সমস্যা নিয়ে একে অপরের কাছে যেতে সক্ষম কারণ তারা বিশ্বাস করে যে এটি সত্যই তাদের সাহায্য করবে। একজন পিতৃতান্ত্রিক নেতার একটি খারাপ দিক হল যে নেতা সিদ্ধান্তের ক্ষেত্রে পছন্দের ভূমিকা পালন করতে শুরু করতে পারেন। এই নেতা অনুসরণ করার জন্য আরও উপযুক্ত কর্মীদের অন্তর্ভুক্ত করবেন এবং যারা কম অনুগত ছিল তাদের বাদ দিতে শুরু করবেন। "বিজনেস ডাইমেনশনাল অ্যান্ড অর্গানাইজেশনাল কাউন্সেলিং"-এর লেখক প্যাডভিক এবং আর্নেস্টের মতে, আজকের বাজারে পিতৃত্ববাদ আসা আরও কঠিন। তারা এটি বিশ্বাস করে কারণ ছাঁটাই এবং শক্তিশালী ইউনিয়ন বৃদ্ধি পেয়েছে। এটি পিতৃসুলভ নেতাদের প্রভাবিত করে কারণ সহকর্মীরা বিশ্বাস করতে পারে না যে তাদের চাকরি 100% নিশ্চিত করা হয়েছে। যখন এটি ঘটে, তখন শ্রমিকরা দীর্ঘ সময়ের জন্য একটি কোম্পানিতে থাকার পরিবর্তে আরও বড় এবং আরও ভাল চাকরির সুযোগ খুঁজতে শুরু করে। এই কারণে, অন্য কোনও চাকরির সুযোগ নিয়ে আলোচনা করার সময় নেতা হয়তো পুরোপুরি বিশ্বাস করতে পারেন না যে কোনও কর্মচারী তাদের সংস্থার সঙ্গে রয়েছেন। এটি শ্রমিক ও নেতাকে খারাপ পরিস্থিতির ঝুঁকিতে ফেলতে পারে। বি. এম. বাসের মতে, যিনি লিডারশিপ অ্যান্ড পারফরম্যান্স বিয়ন্ড এক্সপেক্টেশনস লিখেছিলেন, পিতৃসুলভ নেতৃত্ব অনুসরণকারী কর্মীদেরও আরও ভাল সাংগঠনিক দক্ষতা রয়েছে। নেতা সংগঠনকে উৎসাহিত করেন কারণ তারা শ্রমিকদের কাজ শেষ করার অনুমতি দেয় যাতে তারা তাদের কাজের শীর্ষে থাকতে পারে। শ্রমিকরা কাজগুলি সম্পন্ন করে এটি আত্মবিশ্বাস বাড়ায় এবং এটি তাদের একটি লক্ষ্যে পৌঁছানোর জন্য কঠোর পরিশ্রম করে এবং তাদের বসের কাছে প্রমাণ করার জন্য লক্ষ্য অতিক্রম করে যে তারা কঠোর পরিশ্রম করছে। নেতৃত্বের এই শৈলী থাকা একটি পুরস্কার ব্যবস্থা বাস্তবায়নেও সহায়তা করতে পারে। এই ব্যবস্থা তাদের কর্মীদের আরও ভালভাবে কাজ করার সুযোগ দেবে কারণ সুড়ঙ্গের শেষে তাদের জন্য কিছু আছে। এটি করার সময় তারা একটি নির্দিষ্ট সময়সীমার মধ্যে আরও বেশি কাজ সম্পন্ন করতে সক্ষম হবে। যদিও ভারত, দক্ষিণ-পূর্ব এশিয়া, মধ্যপ্রাচ্য এবং আফ্রিকার মতো বেশিরভাগ জায়গায় পিতৃতান্ত্রিক নেতৃত্বের শৈলী অনুশীলন করা হয়, তবুও পশ্চিমা সাহিত্যের পূর্ব-ধারণার নেতিবাচক ধারণার কারণে এই নেতৃত্বের শৈলীর প্রভাব সম্পর্কে সুনির্দিষ্ট পরীক্ষামূলক গবেষণা হয়নি। গার্ট হফস্টেডের গবেষণা (1980) দ্বারা সংজ্ঞায়িত অভ্যন্তরীণ সাংস্কৃতিক দিকগুলির পার্থক্যের কারণে এই নেতিবাচক ধারণাগুলি উদ্ভূত হয়। তিনি বলেছিলেন যে উত্তর আমেরিকা এবং পশ্চিম ইউরোপীয় দেশগুলি নিজেদেরকে একটি স্বতন্ত্রবাদী সংস্কৃতি হিসাবে শ্রেণীবদ্ধ করে যা সাম্যবাদ, গোষ্ঠীগত আন্তঃনির্ভরতার অভাব, সরাসরি যোগাযোগ এবং কম ক্ষমতার দূরত্বের নীতিগুলিকে কেন্দ্র করে। অতএব, পাশ্চাত্য দৃষ্টিকোণ থেকে, পিতৃত্ববাদের কর্তৃত্বপূর্ণ দিকগুলি সহজাতভাবে গৃহীত হয় না যেখানে এই নেতৃত্বের শৈলীর পিতামাতার দিকটিকে গোপনীয়তার আক্রমণ হিসাবে দেখা হয় কারণ ব্যক্তিগত এবং পেশাদার জীবন জীবনের দুটি পৃথক দিক। অন্যদিকে, পিতৃত্ববাদী নেতৃত্বের শৈলী অ-পশ্চিমা সংস্কৃতিতে বেশ কার্যকর এবং সফল, যা সমষ্টিবাদী প্রকৃতির, কারণ এই সমাজগুলি তাদের নেতাদের পিতৃতুল্য হিসাবে দেখে এবং সম্মান ও আনুগত্যের বিনিময়ে দিকনির্দেশনা ও সুরক্ষার জন্য তাঁর উপর নির্ভর করে, যার ফলে পিতৃত্ববাদী শৈলীর নীতির সাথে সামঞ্জস্য হয়। কোনও নেতিবাচক পক্ষপাত ছাড়াই সামাজিক, সাংস্কৃতিক এবং সাংগঠনিক পরিমাপের উপর এই নেতৃত্বের শৈলীর প্রভাব বোঝার জন্য অ-পশ্চিমা দৃষ্টিকোণ থেকে ব্যাপক গবেষণা শুরু করা অপরিহার্য। এটি উদীয়মান অর্থনীতিতে সফল নেতা এবং সংগঠনগুলির দিকে পরিচালিত করে এমন কারণগুলি আরও ভালভাবে বুঝতে সহায়তা করবে যেখানে পিতৃতান্ত্রিক নেতৃত্বের শৈলী ব্যাপকভাবে অনুশীলন করা হয়। গণতান্ত্রিক নেতৃত্বের শৈলীটি দলের সদস্যদের স্বার্থ প্রচার এবং সামাজিক সমতা অনুশীলনের মাধ্যমে দলের সদস্যদের সাথে সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা ভাগ করে নেওয়ার মাধ্যমে গঠিত। গণতান্ত্রিক অংশগ্রহণের সীমানা সংগঠন বা গোষ্ঠীর চাহিদা এবং মানুষের গুণাবলীর (দক্ষতা, মনোভাব ইত্যাদি) সহায়ক মূল্য দ্বারা সীমাবদ্ধ থাকে। গণতান্ত্রিক শৈলী এই ধারণাকে অন্তর্ভুক্ত করে যে প্রত্যেকেরই, তাদের মানবিক মর্যাদার ভিত্তিতে, দলের সিদ্ধান্তগুলিতে একটি ভূমিকা পালন করা উচিত। যাইহোক, নেতৃত্বের গণতান্ত্রিক শৈলীর জন্য এখনও একটি নির্দিষ্ট নেতার দিকনির্দেশনা এবং নিয়ন্ত্রণ প্রয়োজন। গণতান্ত্রিক শৈলী নেতার কাছে দাবি করে যে দলের মধ্যে কাকে ডাকা উচিত এবং কাকে সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশগ্রহণ, গ্রহণ এবং ভোট দেওয়ার অধিকার দেওয়া হয়েছে সে সম্পর্কে সিদ্ধান্ত নিতে। গবেষণায় দেখা গেছে যে এই নেতৃত্বের শৈলী সবচেয়ে কার্যকর এবং উচ্চতর উৎপাদনশীলতা, দলের সদস্যদের কাছ থেকে আরও ভাল অবদান এবং দলের মনোবল বৃদ্ধি করে। গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব উন্নততর ধারণা এবং সমস্যার আরও সৃজনশীল সমাধানের দিকে পরিচালিত করতে পারে কারণ দলের সদস্যদের তাদের চিন্তাভাবনা এবং ধারণাগুলি ভাগ করে নিতে উৎসাহিত করা হয়। যদিও গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব সবচেয়ে কার্যকর নেতৃত্বের শৈলীগুলির মধ্যে একটি, তবে এর কিছু সম্ভাব্য নেতিবাচক দিক রয়েছে। এমন পরিস্থিতিতে যেখানে ভূমিকা অস্পষ্ট বা সময় গুরুত্বপূর্ণ, গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব যোগাযোগ ব্যর্থতা এবং অসম্পূর্ণ প্রকল্পের দিকে নিয়ে যেতে পারে। গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব এমন পরিস্থিতিতে সবচেয়ে ভাল কাজ করে যেখানে দলের সদস্যরা দক্ষ এবং তাদের জ্ঞান ভাগ করে নিতে আগ্রহী। মানুষকে অবদান রাখতে, একটি পরিকল্পনা তৈরি করতে এবং তারপরে সর্বোত্তম পদক্ষেপের উপর ভোট দেওয়ার জন্য প্রচুর সময় থাকাও গুরুত্বপূর্ণ। লাইসেজ-ফেয়ার নেতৃত্বের শৈলী হল যেখানে সমস্ত অধিকার এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা সম্পূর্ণরূপে অনুগামীদের দেওয়া হয়। স্বৈরাচারী নেতৃত্ব এবং গণতান্ত্রিক নেতৃত্বের শৈলীর পাশাপাশি 1939 সালে লেভিন, লিপিট এবং হোয়াইট প্রথম এটি বর্ণনা করেছিলেন। লাইসেজ-ফেয়ার নেতারা অনুগামীদের তাদের কাজ শেষ করার বিষয়ে সিদ্ধান্ত নেওয়ার সম্পূর্ণ স্বাধীনতা দেয়। এটি অনুসারীদের একটি স্ব-শাসনের অনুমতি দেয়, একই সময়ে অনুরোধ করা হলে নির্দেশনা এবং সমর্থন প্রদান করে। নির্দেশিত স্বাধীনতা ব্যবহার করে লাইসেজ-ফেয়ার নেতা অনুগামীদের তাদের লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রয়োজনীয় সমস্ত উপকরণ সরবরাহ করেন, তবে অনুসারীরা তাদের সহায়তার অনুরোধ না করলে সিদ্ধান্ত গ্রহণে সরাসরি অংশগ্রহণ করেন না। এটি ব্যবহার করার জন্য একটি কার্যকর শৈলী যখনঃ অনুসারীরা অত্যন্ত দক্ষ, অভিজ্ঞ এবং শিক্ষিত হয়। অনুসারীরা তাদের কাজ এবং নিজেরাই সফলভাবে এটি করার জন্য গর্ববোধ করে। অনুগামীরা বিশেষজ্ঞ, এমন পরিস্থিতিতে যেখানে অনুগামীদের দলের নেতার চেয়ে বেশি জ্ঞান থাকে। অনুসারীরা বিশ্বস্ত এবং অভিজ্ঞ। মনে রাখবেন যে এই শর্তগুলি স্বজ্ঞাতভাবে বোঝাবে যে গোষ্ঠীটি ইতিমধ্যে কার্যকর হওয়ার সম্ভাবনা রয়েছে। এই শৈলীটি ব্যবহার করা উচিত নয় যখনঃ নেতা তাদের অনুসারীদের নিয়মিত প্রতিক্রিয়া দিতে পারবেন না বা দেবেন না। এই নেতৃত্বের শৈলী নেতৃত্বের স্বৈরাচারী ও গণতান্ত্রিক উভয় শৈলীর তুলনায় কম উৎপাদনশীলতার সাথে এবং গণতান্ত্রিক নেতৃত্বের তুলনায় দলের সদস্যদের কম সন্তুষ্টির সাথে যুক্ত। কিছু গবেষক পরামর্শ দিয়েছেন যে লাইসেজ-ফেয়ার নেতৃত্বকে আসলে অ-নেতৃত্ব বা নেতৃত্ব পরিহার হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে। লেনদেনের লেনদেনের নেতারা পুরস্কার ও শাস্তির ব্যবস্থার মাধ্যমে অনুগামীদের অনুপ্রাণিত করার দিকে মনোনিবেশ করেন। দুটি কারণ রয়েছে যা এই ব্যবস্থার ভিত্তি গঠন করেঃ আকস্মিক পুরস্কার; এবং ব্যতিক্রম দ্বারা পরিচালনা। আকস্মিক পুরস্কার প্রচেষ্টার জন্য বস্তুবাদী বা মনস্তাত্ত্বিক পুরস্কার প্রদান করে এবং ভাল কর্মক্ষমতাকে স্বীকৃতি দেয়। ব্যতিক্রমের মাধ্যমে পরিচালনা নেতার স্থিতাবস্থা বজায় রাখার সুযোগ করে দেয়। অধস্তনরা যখন গ্রহণযোগ্য কর্মক্ষমতার মাত্রা পূরণ করে না তখন নেতা হস্তক্ষেপ করেন এবং কর্মক্ষমতা উন্নত করার জন্য সংশোধনমূলক পদক্ষেপ গ্রহণ করেন। ব্যতিক্রম হিসাবে ব্যবস্থাপনা পরিচালকদের কাজের চাপ কমাতে সাহায্য করে কারণ শ্রমিকরা যখন পথ থেকে বিচ্যুত হয় তখনই তাদের ডাকা হয়। এই ধরনের নেতা তাদের অনুসারীদের চাহিদা চিহ্নিত করে এবং একটি নির্দিষ্ট স্তরের কর্মক্ষমতার বিনিময়ে সেই চাহিদা মেটানোর জন্য পুরস্কার প্রদান করে। লেনদেনের নেতারা প্রতিষ্ঠিত রুটিন এবং পদ্ধতির দক্ষতা বাড়ানোর দিকে মনোনিবেশ করেন। তারা সংস্থায় পরিবর্তন আনার চেয়ে বিদ্যমান নিয়মগুলি অনুসরণ করার বিষয়ে বেশি উদ্বিগ্ন। একজন লেনদেনের নেতা এমন অনুশীলনগুলি প্রতিষ্ঠা এবং মানসম্মত করেন যা সংস্থাকে পৌঁছাতে সহায়তা করবেঃ পরিপক্কতা লক্ষ্য নির্ধারণ ক্রিয়াকলাপের দক্ষতা উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি। কাজের দলগুলির উপর প্রভাব লেনদেনের নেতৃত্বের মধ্যে পারস্পরিক সম্পর্ক এবং দলের আবেগ দ্বারা উদ্ভাবনগুলি কীভাবে প্রভাবিত হতে পারে সে সম্পর্কে জুন লিউ, জিয়াওউ লিউ এবং জিয়ানজু জেং দ্বারা একটি সমীক্ষা পরিচালিত হয়েছিল। গবেষণাটি 90টি ওয়ার্ক টিম নিয়ে গঠিত হয়েছিল, যার মধ্যে মোট 460 জন সদস্য এবং 90 জন দলের নেতা ছিলেন। গবেষণায় দেখা গেছে যে আবেগ, শ্রম আচরণ এবং লেনদেনের নেতৃত্বের মধ্যে একটি সম্পর্ক রয়েছে যা দলকে প্রভাবিত করে। দলের আবেগের স্তরের উপর নির্ভর করে; এটি লেনদেনের নেতাকে ইতিবাচক বা নেতিবাচক উপায়ে প্রভাবিত করতে পারে। লেনদেনের নেতারা এমন দলগুলিতে আরও ভাল কাজ করেন যেখানে কোনও প্রকল্পের প্রতি নিম্ন স্তরের আবেগ থাকে। এর কারণ হল ব্যক্তিরা তাদের আবেগকে তাদের কাজ থেকে আলাদা করে রাখার সময় স্বাধীনভাবে চিন্তা করতে সক্ষম হয় এবং একটি নির্দিষ্ট কাজের উপর তাদের সমস্ত মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করে। এর থেকে আমরা বুঝতে পারি যে, একজন লেনদেনের নেতা নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত হন যখন আবেগের মাত্রা বেশি হয় এবং ইতিবাচকভাবে প্রভাবিত হন যখন আবেগের মাত্রা কম হয়। লেনদেনের নেতৃত্ব কৌশলগত নেতৃত্বের একটি রূপ উপস্থাপন করে যা সংগঠনের উন্নয়নের জন্য গুরুত্বপূর্ণ। দলগত উদ্ভাবনের জন্য লেনদেনের নেতৃত্ব অপরিহার্য। একটি কৌশলগত অভিযোজন দীর্ঘমেয়াদী উচ্চাকাঙ্ক্ষাকে দৈনন্দিন কাজের সঙ্গে যুক্ত করার ক্ষমতাকে অন্তর্ভুক্ত করে। রূপান্তরমূলক নেতৃত্বের প্রবক্তারা রূপান্তরমূলক নেতাকে এমন এক ধরনের ব্যক্তি হিসাবে চিত্রিত করেন যা অনুগামীদের উপলব্ধি দ্বারা সীমাবদ্ধ নয়। আইনজীবীদের দক্ষ ও সময়োপযোগী উপায়ে তাদের ধারণাগুলি পুনরুদ্ধার এবং উন্নত করতে ব্যক্তিদের সহায়তা করার জন্য প্রচেষ্টা করা উচিত যার জন্য নেতৃত্বের প্রয়োজন। এর মূল উদ্দেশ্য হল তাদের অনুসারীদের চাহিদা পরিবর্তন বা রূপান্তর করা এবং তাদের চিন্তাভাবনাকে পুনর্নির্দেশ করা। যে নেতারা নেতৃত্বের রূপান্তর শৈলী অনুসরণ করেন, উদ্দেশ্য এবং উত্তেজনার সাথে তাদের অনুসারীদের ধারণাগুলিকে চ্যালেঞ্জ করেন এবং অনুপ্রাণিত করেন। রূপান্তরকারী নেতারা তারা কী হতে চায় তার একটি দৃষ্টিভঙ্গিও তৈরি করে এবং এই ধারণাটি অন্যদের (তাদের অনুসারীদের) কাছে পৌঁছে দেয়। শুল্টজ এবং শুল্টজ একজন রূপান্তরকারী নেতার তিনটি বৈশিষ্ট্য চিহ্নিত করেছেনঃ ক্যারিশম্যাটিক নেতৃত্বের জ্ঞানের একটি বিস্তৃত ক্ষেত্র রয়েছে, একটি স্ব-প্রচারমূলক ব্যক্তিত্ব, উচ্চ/দুর্দান্ত শক্তির স্তর রয়েছে এবং ঝুঁকি নিতে ইচ্ছুক এবং তাদের অনুসারীদের স্বাধীনভাবে চিন্তা করতে উদ্বুদ্ধ করার জন্য অনিয়মিত কৌশল ব্যবহার করতে ইচ্ছুক।