Strategic risk
কৌশলগত ঝুঁকি হল সেই ঝুঁকি যা ব্যর্থ ব্যবসায়িক সিদ্ধান্তগুলি কোনও সংস্থার জন্য তৈরি করতে পারে। কৌশলগত ঝুঁকি প্রায়শই কোনও সংস্থার মূল্য নির্ধারণে একটি প্রধান কারণ, বিশেষত পর্যবেক্ষণযোগ্য যদি সংস্থাটি স্বল্প সময়ের মধ্যে তীব্র পতনের সম্মুখীন হয়। এর কারণে এবং সম্মতি ঝুঁকির উপর এর প্রভাবের কারণে, এটি আধুনিক ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার একটি প্রধান কারণ। আর্থিক সঙ্কট এবং কৌশলগত ঝুঁকি 2004 সালে জেমস ল্যাম অ্যাসোসিয়েটস প্রকাশ্যে ব্যবসা করা সংস্থাগুলিতে আর্থিক সঙ্কটের প্রধান কারণ নিয়ে গবেষণা করেছিলেন। গবেষণার প্রশ্নটি ছিলঃ যখন কোনও সংস্থা একটি বড় বাজার মূল্য পতনের মুখোমুখি হয় যা 30 শতাংশ আপেক্ষিক পতন, তখন মূল কারণ কী ছিল? 1982 থেকে 2003 সাল পর্যন্ত এসঅ্যান্ডপি 500 সংস্থাগুলির বাজার মূল্যের তথ্য বিশ্লেষণ করার পর গবেষণা দলটি জানতে পারে যে 76টি এসঅ্যান্ডপি 500 সংস্থাগুলি এক মাসে বাজার মূল্যে নাটকীয়ভাবে হ্রাস পেয়েছে। জে. এল. এ গবেষণা দলটি সংবাদ প্রতিবেদন, নিয়ন্ত্রক ফাইলিং এবং কোম্পানির বিবৃতি পর্যালোচনা করে তাদের বাজার মূল্য পতনের মূল কারণ নির্ধারণ করে। এই 76টি কোম্পানি শক্তি, উপকরণ, শিল্প, টেলিযোগাযোগ, ভোক্তা পণ্য, স্বাস্থ্যসেবা, ইউটিলিটি এবং আর্থিক ক্ষেত্রের মতো বিভিন্ন বড় শিল্পের সঙ্গে কাজ করেছে। সামগ্রিকভাবে, জে. এল. এ-র সমীক্ষায় দেখা গেছে যে 61 শতাংশ ঘটনা কৌশলগত ঝুঁকির কারণে ঘটেছিল (অর্থাৎ। ভোক্তাদের চাহিদা, এম অ্যান্ড এ, প্রতিযোগিতামূলক হুমকি), 30 শতাংশ কার্যকরী ঝুঁকির কারণে এবং 9 শতাংশ আর্থিক ঝুঁকির কারণে হয়েছিল। তবুও, বাস্তবে, অনেক এন্টারপ্রাইজ রিস্ক ম্যানেজমেন্ট (ইআরএম) প্রোগ্রাম কৌশলগত ঝুঁকিগুলিকে ছোট করে দেখায় বা উপেক্ষা করে। কৌশলগত ঝুঁকির গুরুত্ব "নিয়ন্ত্রক এবং অংশীদারদের প্রত্যাশা" উভয়ের সাথেই কৌশলগত ঝুঁকির গুরুত্ব বেড়েছে। 2005 সালে, কর্পোরেট এক্সিকিউটিভ বোর্ড-বর্তমানে গার্টনারের অধীনে-1998 থেকে 2002 সালের মধ্যে ফরচুন 1000 কোম্পানি এবং তাদের সবচেয়ে বেশি প্রভাবিত করে এমন ঝুঁকির ধরন নিয়ে একটি গবেষণা প্রকাশ করে। এই সংস্থাগুলি শীর্ষ 20 শতাংশ নিয়ে গঠিত যারা সবচেয়ে তীব্র "বাজার মূল্য পতনের" মুখোমুখি হয়েছিল এবং তাদের মধ্যে যে এক নম্বর ঝুঁকি ছিল তা ছিল কৌশলগত ঝুঁকি (দ্বিতীয় এবং তৃতীয়টি যথাক্রমে পরিচালন এবং আর্থিক ঝুঁকি)। অনেক ধরনের সম্ভাব্য কৌশলগত ঝুঁকি রয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, 2010 সালে প্রকাশিত সিইবি-র একটি ভিন্ন সমীক্ষা অনুসারে, যে সংস্থাগুলির সংস্কৃতি সততার উপর জোর দেয় না, তাদের অনৈতিক কাজ করার সম্ভাবনা 10 গুণ বেশি বলে দেখা গেছে। সিইবির ড্যান কারেল বলেছেন যে এই ধরনের একটি বিষয় সুস্পষ্ট বলে মনে হতে পারে, কিন্তু বাস্তবে প্রয়োগ করা কঠিন। একটি সংস্থাকে অবশ্যই এমন একটি পরিবেশ প্রতিষ্ঠা করতে হবে যেখানে কর্মচারীরা একে অপরের সাথে যোগাযোগ করতে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করে, ম্যানেজার এবং অধস্তন উভয়ই। কৌশলগত ঝুঁকি মোকাবেলা না করা-বা কেবল একজনের কর্পোরেট সংস্কৃতি পরিবর্তন না করা-সম্মতি এবং অন্যান্য ব্যবসায়িক ঝুঁকির সম্মুখীন হওয়ার সম্ভাবনা অনেক বেশি। সিইবির ম্যাথিউ ডিক্সন বেশ কয়েকটি বিষয় উল্লেখ করেছেন যা ভুল নয়, তবে আজকের সবচেয়ে সাধারণ গ্রাহক পরিষেবা কৌশলগুলিতে অকার্যকর-প্রধানত, এই ধারণা যে একজন গ্রাহক পরিষেবা কর্মীর গ্রাহককে খুশি করার জন্য যথাসাধ্য চেষ্টা করা উচিত, বা যাকে অনেকে "অতিরিক্ত মাইল যাওয়া" বলে অভিহিত করে। পরিবর্তে, ডিক্সন একটি প্রতিরক্ষামূলক পদ্ধতির দাবি করেন, যেখানে গ্রাহক পরিষেবা কর্মী পরিবর্তে প্রতিক্রিয়াশীল, অনেক কম ব্যয়বহুল হবে এবং সাধারণত কম সংস্থানের প্রয়োজন হবে, যার মধ্যে রয়েছে একজনের কর্মচারীদের "পুড়িয়ে ফেলা" এবং উন্নত একাগ্রতা। ডেলয়েট সার্ভিসেস এলপির একটি অংশ ডেলয়েট অ্যান্ড টাউচ এলএলপি এবং ডেলয়েট রিসার্চ 2005 সালে গবেষণা পরিচালনা করে এবং শেয়ারহোল্ডারদের বাজার মূল্যের প্রধান পতনের অভিজ্ঞতা বিশ্লেষণ করে। কর্পোরেট এক্সিকিউটিভ বোর্ড এবং জেমস ল্যাম অ্যান্ড অ্যাসোসিয়েটস গবেষণাও একই বিষয়ে গবেষণা করেছিল তবে তারা বিভিন্ন সংস্থা এবং সময়সীমা ব্যবহার করেছিল। ডেলয়েট রিসার্চ গবেষণাটি সম্পূর্ণ করার জন্য 1994 থেকে 2003 সাল পর্যন্ত থমসন ফাইন্যান্সিয়াল গ্লোবাল 100 কোম্পানির সঙ্গে যোগাযোগ করে। মরগান স্ট্যানলি ফাইন্যান্সিয়াল ওয়ার্ল্ড ইনডেক্সের তুলনায় তাদের আবিষ্কারটি বিস্ময়কর ছিল, মাত্র এক মাস পরে শেয়ারের দাম কমে যায়। এই গবেষণার মূল উপসংহার ছিল যে বেশিরভাগ সংস্থার বড় লোকসান হয়েছিল তাদের একাধিক ধরনের ঝুঁকি ছিল। 100টি সবচেয়ে বড় পতনের মধ্যে সবচেয়ে বেশি ক্ষতিগ্রস্ত গোষ্ঠীটি ছিল কৌশলগত ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা, যার সঙ্গে বিস্ময়করভাবে 66টি কোম্পানি জড়িত ছিল। দ্বিতীয় বৃহত্তম পতনের সঙ্গে 62টি কোম্পানি বাহ্যিক ঘটনার কারণে ব্যবসা পতনের দাবি করে। তৃতীয় পতনের সঙ্গে পরিচালনগত ঝুঁকি জড়িত ছিল এবং 61টি সংস্থা পরিচালনগত ঝুঁকি দাবি করেছিল। ঝুঁকির শেষ উচ্চ শতাংশের মধ্যে আর্থিক ঝুঁকি দাবি করা 37টি কোম্পানি অন্তর্ভুক্ত থাকবে। সামগ্রিকভাবে বেশিরভাগ সংস্থার উন্নয়নশীল সমস্যাগুলির দ্রুত প্রতিক্রিয়া দেওয়ার জন্য বুদ্ধিমত্তার অভাব ছিল। সামগ্রিকভাবে বেশিরভাগ সংস্থা উচ্চ প্রভাবের ঝুঁকির জন্য পরিকল্পনা করতে এবং গ্রাহকের চাহিদা, ব্যবসা ও অর্থনৈতিক প্রবণতা এবং প্রযুক্তিগত প্রবণতা পূরণ করতে ব্যর্থ হয়েছে। বাস্তবায়ন এবং মূল্যায়ন পদ্ধতি ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনার বাস্তবায়নের জন্য কোম্পানিকে ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনার সাফল্য এবং কার্যকারিতার জন্য কয়েকটি বিষয় বিবেচনা করতে হবে। প্রথমত, ব্যবস্থাপনার পরিকল্পনাটি কার্যকর করা যেতে পারে এবং ঝুঁকির মালিকদের চিহ্নিত করা যায় তা নিশ্চিত করার জন্য সংস্থাটিকে অবশ্যই একজন ঝুঁকি ব্যবস্থাপক বা পরিচালকদের দায়িত্ব অর্পণ করতে হবে। এই নিয়োগটি পরিচালন পরিকল্পনার সাফল্য নিশ্চিত করার জন্য ব্যক্তিদের পর্যাপ্ত কর্তৃত্ব এবং সম্পদের অ্যাক্সেস দেয়। অতএব, পরিচালন দলকে অবশ্যই কে দায়ী এবং কৌশলগত ঝুঁকির ক্ষেত্রগুলি সম্পর্কে একটি স্পষ্ট রূপরেখা নির্ধারণ করতে হবে। দ্বিতীয়ত, সংস্থাটিকে অবশ্যই বিস্তৃত অর্থে পরিকল্পনার প্রতি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ থাকতে হবে। এই প্রতিশ্রুতির মধ্যে পরিকল্পনা বাস্তবায়নের জন্য ঝুঁকি ব্যবস্থাপকদের পর্যাপ্ত আর্থিক ও মানবসম্পদ সরবরাহ করা অন্তর্ভুক্ত থাকা উচিত। ঝুঁকি ব্যবস্থাপককে অবশ্যই ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনার বিবর্তিত প্রকৃতি বুঝতে এবং কৌশলের পর্যায় বা পর্যায়গুলির পরিবর্তনগুলি প্রতিফলিত করার জন্য সেই অনুযায়ী পরিকল্পনাটি সামঞ্জস্য করতে সক্ষম হতে হবে। উদাহরণস্বরূপ, যে ঝুঁকি মোকাবেলা করা হচ্ছে তা পূর্বের ধারণার মতো গুরুত্বপূর্ণ নাও হতে পারে; অতএব, পরিচালন দলের উচিত তার পরিকল্পনায় এই ধরনের পরিবর্তন প্রতিফলিত করা এবং এই ঝুঁকি থেকে অন্যান্যদের জন্য সম্পদ বরাদ্দ করা। এছাড়াও, কোনও প্রকল্পের নির্দিষ্ট পর্যায়ে বা পর্যায়ে নির্দিষ্ট কিছু ঝুঁকি মোকাবেলা করা হবে বা হবে না এবং পরিকল্পনাটি বর্তমান রাখার জন্য পরিচালন দলের এই ধরনের পরিবর্তনগুলি আপডেট করা উচিত। একটি বর্তমান পরিকল্পনা রাখা আরও বর্তমান বা গুরুতর হিসাবে চিহ্নিত ঝুঁকিগুলির জন্য সম্পদ মুক্ত করে। কিছু ঝুঁকির ফলে অতিরিক্ত খরচ বা কম হতে পারে, যা পরিচালন পরিকল্পনার জন্য উপলব্ধ সম্পদকে প্রভাবিত করতে পারে। সুতরাং, ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনার সাফল্যের জন্য আর্থিক ও মানবসম্পদের পর্যাপ্ততা ঘন ঘন পুনর্মূল্যায়ন করা উচিত যাতে অতিরিক্ত আকস্মিকতা বা ভবিষ্যতের অপর্যাপ্ততার জন্য যতটা সম্ভব সতর্কবার্তা দেওয়া যায়। কৌশলগত ঝুঁকির মূল্যায়নে অবশ্যই একটি ক্রস-ফাংশনাল দল জড়িত থাকতে হবে যা কোম্পানির নতুন এবং বর্তমান কৌশলের জন্য একটি পর্যালোচনা প্রক্রিয়া প্রতিষ্ঠা এবং বজায় রাখে। ক্রস-ফাংশনাল দলে ব্যবস্থাপনা, বিপণন, আইন, পরিচালনা এবং প্রযুক্তির মতো মূল বিভাগগুলির প্রতিনিধিদের অন্তর্ভুক্ত করা উচিত। কৌশলগত ঝুঁকি মূল্যায়নের জন্য একটি ক্রস-ফাংশন দলকে একত্রিত করা কোম্পানিকে তার কৌশল সম্পর্কে একটি মাত্রিক দৃষ্টিভঙ্গি অর্জনের অনুমতি দেয়, পরিস্থিতি সম্পূর্ণরূপে বোঝার জন্য বিভিন্ন ইনপুট গ্রহণ করে। মূল্যায়নের প্রতিটি কৌশলের জন্য উদ্দেশ্যমূলক মানদণ্ড স্থাপন করা উচিত। একটি নির্দিষ্ট কৌশল মূল্যায়নের জন্য, দলের বিবেচনা করা উচিত যে সরকারী নীতি, সামষ্টিক অর্থনীতি, প্রাকৃতিক, সামাজিক শিল্পায়ন এবং প্রযুক্তিগত অনিশ্চয়তা থেকে যে ঝুঁকিগুলি মোকাবেলা করা হচ্ছে সেগুলি উদ্ভূত হতে পারে কিনা। উদাহরণস্বরূপ, একটি প্রসাধনী সংস্থা যা তুলনামূলক সুবিধা অর্জনের জন্য তার বৈপ্লবিক প্রযুক্তিকে কাজে লাগানোর কৌশল হিসাবে বিদেশে তার পণ্যগুলিকে উন্নীত করতে চায়, তাকে অবশ্যই বিবেচনা করতে হবে যে এই প্রযুক্তিটি স্থানীয় সরকারের সাথে সঙ্গতিপূর্ণ কিনা। কৌশলগত ঝুঁকি হ্রাস করা যেহেতু কৌশলগত ঝুঁকি একটি কোম্পানির ব্যবসায়িক কৌশল থেকে আসে, তাই এই ক্ষেত্রে ঝুঁকি হ্রাস করার জন্য একটি পরিকল্পনা তৈরিতে শীর্ষ ব্যবস্থাপনা এবং পরিচালনা পর্ষদের জড়িত হওয়া গুরুত্বপূর্ণ। ব্যবস্থাপনার উচিত একটি কৌশল প্রণয়নের জন্য কোম্পানি এবং তার শিল্প সম্পর্কে তাদের জ্ঞান ব্যবহার করা এবং সেই কৌশলের সাথে সম্পর্কিত সম্ভাব্য ঝুঁকিগুলি চিহ্নিত ও মূল্যায়ন করার জন্য পরিচালনা পর্ষদের সহযোগিতায় কাজ করা। এরপর একটি গ্রহণযোগ্য স্তরের ঝুঁকি এবং প্রস্তাবিত কৌশল থেকে সম্ভাব্য লাভ ঝুঁকির যোগ্য কিনা তা নির্ধারণ করা বোর্ডের কাজ। কৌশলগত ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার তিনটি পদ্ধতির মধ্যে রয়েছেঃ স্বাধীন বিশেষজ্ঞদের ব্যবহার করে প্রকল্পগুলির ঝুঁকির মাত্রা পর্যায়ক্রমে মূল্যায়ন করা যেতে পারে। একটি কেন্দ্রীয় গোষ্ঠী অপারেটিং ম্যানেজারদের কাছ থেকে তথ্য সংগ্রহ করে এবং সংস্থার ঝুঁকির অন্তর্নিহিত বিশেষজ্ঞদের একটি বিস্তৃত পর্যালোচনা তৈরি করে একটি সংস্থার বিভিন্ন বিভাগে ঝুঁকি পরিচালনা করে। আর্থিক পরিষেবাগুলির মতো শিল্পগুলিতে যেখানে সংস্থার ঝুঁকির মাত্রা অত্যন্ত পরিবর্তনশীল এবং ব্যবসায়ী ও বিনিয়োগ ব্যবস্থাপকদের কর্মের উপর নির্ভরশীল, ঝুঁকি বিশেষজ্ঞরা এই কর্মচারীদের পাশাপাশি তাদের দৈনন্দিন ক্রিয়াকলাপগুলি ক্রমাগত পর্যবেক্ষণ ও মূল্যায়ন করতে কাজ করতে পারেন। কৌশলগত ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার কাঠামো একটি কৌশলগত পরিচালন প্রক্রিয়া অনুসরণ করে, একটি সংস্থা কৌশলগত ঝুঁকি প্রোফাইল বিশ্লেষণের প্রতিটি ধাপে ঝুঁকির সমাধান করা হয় তা নিশ্চিত করতে পারে। এই ধাপে, ব্যবসায়কে প্রভাবিত করতে পারে এমন কারণগুলি পরীক্ষা করে ঝুঁকি চিহ্নিত করা হয়। এগুলি অভ্যন্তরীণ কারণ হতে পারে, যেমন সংস্থার কাঠামো এবং সংস্কৃতি, বা বাহ্যিক কারণ যেমন শিল্পের প্রবণতা, ভোক্তাদের পছন্দ বা সংস্থাটি যে নিয়ন্ত্রণমূলক পরিবেশে কাজ করছে। নির্দিষ্ট কিছু ঝুঁকির মূল্যায়ন এবং অগ্রাধিকার দেওয়ার জন্য একটি এস. ডব্লিউ. ও. টি বিশ্লেষণ করা যেতে পারে। কৌশলগত পরিকল্পনা প্রণয়ন বিশ্লেষণ থেকে প্রাপ্ত অন্তর্দৃষ্টি ব্যবহার করে, সংস্থাটি প্রস্তাবিত কৌশলগুলির রূপরেখা তৈরি করে এবং তার কৌশলগত মিশন/দৃষ্টিভঙ্গি সম্পাদনের জন্য প্রয়োজনীয় উদ্দেশ্য ও লক্ষ্যগুলি সংজ্ঞায়িত করে। কৌশলগত পরিকল্পনায় মূল ঝুঁকি মেট্রিক্স এবং কর্মক্ষমতা সূচকগুলি পরিমাপ করা উচিত, সেগুলি কীভাবে পরিমাপ করা হবে এবং সেগুলি পরিচালনার জন্য কে দায়ী। এটির এই মেট্রিকগুলির জন্য সীমা বা ট্রিগার পয়েন্ট স্থাপন করা উচিত, যা আরও ঝুঁকি হ্রাস বা গ্রহণ করার জন্য পরিচালনার কখন পদক্ষেপ নেওয়া উচিত তা নির্ধারণ করতে ব্যবহৃত হবে। বাস্তবায়ন এই পদক্ষেপের সময়, সংস্থাটি তাদের ক্রিয়াকলাপের মাধ্যমে কৌশলটি প্রয়োগ করে। এর মধ্যে রয়েছে বাজেট নির্ধারণ এবং সাংগঠনিক কাঠামো। এখানেই বিশ্লেষণের সময় চিহ্নিত ঝুঁকি পরিমাপ পর্যবেক্ষণের মাধ্যমে কৌশলগত ঝুঁকি নিয়ন্ত্রণ ও পরিচালনা করা হয়। তথ্যসূত্র ব্যবসায়িক পরিভাষায় ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা