Strategic leadership
প্রক্রিয়াগুলি কৌশলগত নেতৃত্ব এমন কৌশল সরবরাহ করে যা সংস্থাগুলিকে তাদের উদ্দেশ্য এবং সর্বোত্তম ব্যবসায়িক অনুশীলনের বিষয়ে সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় মনোনিবেশ করে যা প্রতিযোগিতামূলক এবং প্রাসঙ্গিক থাকার জন্য গুরুত্বপূর্ণ। শিখতে এবং মানিয়ে নিতে সক্ষম হওয়া স্থায়িত্বের জন্য অত্যাবশ্যক হয়ে উঠেছে। পরিবর্তিত প্রযুক্তি, জলবায়ু পরিবর্তন এবং অর্থনৈতিক কারণগুলির সাথে খাপ খাইয়ে নিতে ব্যর্থ হলে সংগঠনটি অপ্রচলিত হয়ে যাওয়ার ঝুঁকি নেয়। সফল থাকার জন্য কীভাবে সম্পদ পরিচালনা করা যায় এবং পরিষেবা প্রদান করা যায় সে সম্পর্কে চিন্তা করার একটি ভিন্ন উপায় প্রয়োজন। কৌশলগত নেতৃত্ব কৌশল তৈরির মানবিক মাত্রার সঙ্গে একটি কেন্দ্রীভূত বিশ্লেষণাত্মক দৃষ্টিভঙ্গির ভারসাম্য বজায় রাখে (পার্ক লি গ্রুপ দ্বারা নথিভুক্ত)। বিজয়ী সংগঠনগুলি গড়ে তোলার ভিত্তি স্থাপনের জন্য সমগ্র ব্যবসাকে একটি কৌশলগত সংলাপে জড়িত করা গুরুত্বপূর্ণ যা তাদের কৌশলকে প্রয়োজনীয় হিসাবে দ্রুত সংজ্ঞায়িত করতে, প্রতিশ্রুতিবদ্ধ করতে, সামঞ্জস্য করতে এবং মানিয়ে নিতে পারে। কৌশলের বাস্তবায়ন বিশ্লেষণাত্মক মাত্রা এবং মানব মাত্রা নেতাদের ক্রমাগত চ্যালেঞ্জের মুখোমুখি হতে হয় যে তারা কীভাবে তাদের যারা সেখানে রেখেছিল তাদের প্রত্যাশা পূরণ করতে পারে। এই প্রত্যাশাগুলির মোকাবিলা করা সাধারণত কৌশলগত সিদ্ধান্ত এবং পদক্ষেপের রূপ নেয়। একটি কৌশল সফল হওয়ার জন্য, নেতাকে অবশ্যই শর্ত অনুসারে এটি সামঞ্জস্য করতে সক্ষম হতে হবে। কিন্তু নেতারা যথেষ্ট পরিমাণে শিখতে পারে না, যথেষ্ট দ্রুত, এবং কৌশলটি কার্যকরভাবে মানিয়ে নিতে এবং তারপরে সাংগঠনিক প্রতিক্রিয়া সংজ্ঞায়িত, আকৃতি এবং কার্যকর করার জন্য নিজেরাই যথেষ্ট করতে পারে না। যদি নেতাদের জিততে হয়, তবে তাদের অবশ্যই কৌশলগত অভিপ্রায় বোঝার জন্য সংগঠন জুড়ে কর্মচারীদের প্রস্তুত মনের উপর নির্ভর করতে হবে এবং তারপরে উভয়ই বর্তমান কৌশলটি সম্পাদন করে এবং এটিকে বাস্তব সময়ে মানিয়ে নিতে হবে। চ্যালেঞ্জটি কেবল একটি সময়ে একটি বিজয়ী কৌশল তৈরি করা নয়, বরং কর্মীদের যথেষ্ট স্মার্ট এবং কৌশলটি কার্যকর করার জন্য যথেষ্ট অনুপ্রাণিত করা এবং পরিস্থিতি পরিবর্তনের সাথে সাথে এটি পরিবর্তন করা। এর জন্য নেতাকে কৌশলটি বিকাশের জন্য ব্যবহৃত প্রক্রিয়া-মানব মাত্রা, কৌশলটির বিষয়বস্তু-বিশ্লেষণাত্মক মাত্রার উপর ততটাই মনোনিবেশ করতে হবে। সাধারণ দৃষ্টিভঙ্গি নেতারা সংগঠনকে কার্যকরভাবে এগিয়ে নিয়ে যাওয়ার জন্য বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক উভয় মাত্রার দিকগুলিকে অন্তর্ভুক্ত করার প্রয়োজনীয়তা স্বীকার করেন, তবে এই অন্তর্দৃষ্টি কীভাবে কাজে রূপান্তরিত হয় তা নেতা থেকে নেতার মধ্যে উল্লেখযোগ্যভাবে পরিবর্তিত হয়। এই পার্থক্যগুলি মূলত পক্ষপাতদুষ্ট নেতাদের দ্বারা পরিচালিত হয় যে তারা কীভাবে তাদের সময়কে দুটি মাত্রার মধ্যে ভাগ করে নেয়। এই পক্ষপাত প্রতিফলিত হয় কীভাবে নেতারা নিম্নলিখিত প্রশ্নগুলির উত্তর দেনঃ প্রধান কৌশলবিদ হিসাবে তাদের প্রাথমিক ভূমিকা কী? চলমান কৌশল প্রণয়নের সময় একজন নেতা হিসেবে তাদের কাজ কী? তাদের কী ধরনের কৌশল তৈরি করা উচিত? কৌশল তৈরি কখন শেষ হয়? নেতারা কীভাবে এই প্রশ্নগুলির উত্তর দেন তা শেষ পর্যন্ত একটি বিজয়ী কৌশল প্রদানের ক্ষমতাকে প্রভাবিত করবে কারণ তাদের প্রতিক্রিয়াগুলি নির্দেশ করে যে তারা কোনও নির্দিষ্ট এজেন্ডায় সংযুক্ত এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ এমন একটি সংস্থা তৈরি এবং নেতৃত্ব দেয় কিনা। প্রশ্ন 1: প্রধান কৌশলবিদ হিসাবে তাদের প্রাথমিক ভূমিকা কী? কৌশলগত পণ্যের স্থপতি হওয়া বা কৌশলগত প্রক্রিয়ার স্থপতি হওয়ার দিকে মনোনিবেশ করা উচিত? তাদের প্রাথমিক কাজ কি সঠিক কৌশল নিয়ে আসা, নাকি এই ফলাফল অর্জনের জন্য একটি প্রক্রিয়া পরিচালনা করা? বিশ্লেষণাত্মকঃ একটি বিশ্লেষণাত্মক দৃষ্টিকোণ থেকে, প্রধান কৌশলবিদদের কাজ হল "নিখুঁত কৌশল পণ্যের স্থপতি" হওয়া। এই দৃষ্টিভঙ্গি ধারণকারী নেতারা কৌশলটিকে ফলাফল হিসাবে দেখেন, এবং প্রক্রিয়াটি পরিচালনা করা হয় উপেক্ষা করা হয় বা দায়িত্ব দেওয়া হয়, প্রায়শই এমন ব্যক্তিদের কাছে যাদের প্রবীণ ব্যক্তির দৃষ্টির অভাব থাকে। তাদের উদ্বেগগুলি তথ্য সংগঠিত করা এবং আয়ত্ত করা, যুক্তিগুলি বিকাশ করা এবং অন্তর্দৃষ্টির সেই বিস্ফোরণের সন্ধান করা যা সংস্থার প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা চালাবে এবং ভবিষ্যতের সাফল্যের ভিত্তি প্রদান করবে। মানবঃ মানব মাত্রার দৃষ্টিকোণ থেকে একই প্রশ্নের উত্তর দিতে গিয়ে, প্রধান কৌশলবিদদের কাজ হল "নিখুঁত কৌশল প্রক্রিয়ার স্থপতি" হওয়া। এই দৃষ্টিভঙ্গি ধরে রাখা নেতারা প্রক্রিয়াটিকে প্রাথমিক ফলাফল হিসাবে দেখেন, এবং পণ্যটি গুরুত্বপূর্ণ হলেও, অন্যরা তৈরি করতে পারে এবং করা উচিত। একটি স্বীকৃতি রয়েছে যে পণ্যটি অপরিহার্যভাবে বিকশিত হবে তাই আরও গুরুত্বপূর্ণ সমাপ্তি বিন্দু হল গোষ্ঠী জুড়ে কৌশলগত চিন্তাভাবনার ক্ষমতা তৈরি করা যাতে পরিবর্তন, যখন ঘটে, আরও দ্রুত এবং আরও সম্পূর্ণরূপে শোষিত হতে পারে। প্রশ্ন 2: চলমান কৌশল প্রণয়নের সময় নেতা হিসাবে তাদের কাজ কী? প্রথম প্রশ্নের সঙ্গে যুক্ত, এই দ্বিতীয় প্রশ্নটি চলমান কৌশল প্রক্রিয়ায় অংশগ্রহণের সময় নেতারা কীভাবে তাদের ভূমিকার ধারণা তৈরি করেন তার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে। এটি কি সাহসী, স্পষ্ট নেতৃত্ব প্রদানের জন্য যা "নায়ক" হিসাবে তাদের ব্যক্তিগত দক্ষতার প্রতি আস্থা জাগিয়ে তোলে, নাকি এটি এমন একজন "কোচ এবং গাইড" হিসাবে কাজ করার জন্য যা অন্যকে পারফর্ম করতে এবং লাইমলাইটে দাঁড়াতে সক্ষম করে? বিশ্লেষণাত্মকঃ বিশ্লেষণাত্মক নেতারা ব্যক্তিগতভাবে সঠিক উত্তর নিয়ে আসার প্রয়োজনীয়তা অনুভব করেন। যদি তাঁদের নেতা হতে হয়, তাহলে তাঁদেরই সমাধান করতে হবে। তারা কৌশলগত বিষয়গুলিতে সামনে থেকে নেতৃত্ব দিতে, ব্যবসায়িক অন্তর্দৃষ্টি এবং গ্রাহক জ্ঞানের মাধ্যমে দক্ষতা প্রদর্শন করতে, দক্ষতার সাথে প্রতিযোগিতাকে ছাড়িয়ে যেতে এবং বাজারকে অনুমান করতে বাধ্য বলে মনে করে। এই নেতাদের দূরদর্শী, স্মার্ট নেতা হিসাবে দেখা হয় যারা আরামদায়কভাবে তারকা মর্যাদা গ্রহণ করে কারণ তারা একজন হোমেরিক নায়কের ভূমিকা পূরণ করে। মানবঃ এই নেতারা নিজেদেরকে প্রশিক্ষক বা পথপ্রদর্শক হিসাবে দেখেন, বিশ্বাস করেন যে সংস্থার কৌশলটি বোঝাপড়া এবং প্রতিশ্রুতির প্রশস্ততা এবং গভীরতার মতোই ভাল যা এটি আকর্ষণ করে। কৌশলটি বিকাশের দায়িত্ব ব্যাপকভাবে ছড়িয়ে ছিটিয়ে রয়েছে তবে যত্ন সহকারে সমন্বিত। যাঁরা কৌশল তৈরি করছেন, তাঁদের মধ্যে প্রতিশ্রুতি ও ক্ষমতায়ন গড়ে তোলার সময় এই নেতারা পথপ্রদর্শন ও প্রতিক্রিয়া জানানোর দিকে মনোনিবেশ করেন। প্রশ্ন 3: তাদের কী ধরনের কৌশল তৈরি করা উচিত? এই তৃতীয় প্রশ্নটি স্বীকার করে যে প্রতিটি কৌশল প্রক্রিয়া একটি সম্প্রদায়কে সংজ্ঞায়িত করে এবং একটি দল তৈরি করে। নেতা এটি সম্পর্কে অবগত আছেন কি না এবং নেতা এটি পরিচালনা করেন কি না তা সত্য। প্রশ্ন করা হচ্ছে, "কৌশল-প্রণয়ন কি সক্ষম চিন্তাবিদদের একটি একচেটিয়া ক্লাব তৈরি করে, নাকি মালিকানা ও প্রতিশ্রুতির একটি বিস্তৃত ভিত্তি তৈরি করে যা অনেক বড় গোষ্ঠী জুড়ে নাগরিকত্বের বোধের দিকে পরিচালিত করে?" বিশ্লেষণাত্মকঃ কৌশলের বিশ্লেষণাত্মক দৃষ্টিভঙ্গি চিন্তাবিদদের একটি একচেটিয়া "অভ্যন্তরীণ বৃত্ত" তৈরি করে যারা জানেন এবং বেশিরভাগ সিদ্ধান্ত নেন। এই গোষ্ঠীর অংশ হতে পেরে ভালো লাগছে কারণ এটি একটি বেসরকারী সমাজের অংশ হওয়ার মতো। সমাজের সদস্যদের যে সাধারণ উপাদানটি একত্রে বেঁধে রাখে তা হল তাদের ঘনিষ্ঠ একচেটিয়া এবং তথ্য এবং চিন্তাভাবনার অসাধারণ অ্যাক্সেস এবং বোঝাপড়া যা কৌশলটির দিকে পরিচালিত করে। এই ছোট গোষ্ঠীটি নেতার দৃষ্টিভঙ্গি এবং তথ্যে ভালভাবে পারদর্শী এবং কৌশলটির বিভিন্ন অংশগুলি কীভাবে একসাথে ফিট করে তা জানে। মানবঃ মানব মাত্রার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা একজন নেতা অনেক বড় গোষ্ঠীর মধ্যে নাগরিকত্বের অনুভূতি গড়ে তোলার বিষয়ে উদ্বিগ্ন। এটি এমন একটি প্রক্রিয়া ঘিরে তৈরি করা হয়েছে যা অনেক বিস্তৃত অংশগ্রহণকে আমন্ত্রণ জানায় এবং শীর্ষ দলের বাইরের অনেকের ইনপুটের উপর নির্ভর করে। এর উদ্দেশ্য হল সংগঠন জুড়ে একাত্মতা এবং মালিকানার অনুভূতি তৈরি করা। এই পরিস্থিতিতে, আরও অনেকে মনে করেন যে সামগ্রিক কৌশল সম্পর্কে তাদের একটি জ্ঞাত মতামত থাকতে পারে। তারা বিশ্বাস করে যে তারা এর উন্নয়নের অংশ এবং তারা ফলাফলকে প্রভাবিত করতে পারে। সেই অর্থে এটি তাদের কৌশল। প্রশ্ন 4: কৌশল তৈরি কখন শেষ হয়? কৌশল তৈরি এবং সময় কীভাবে সম্পর্কিত সে সম্পর্কে বেশিরভাগ নেতারই ধারণা রয়েছে। জিজ্ঞাসা করা হচ্ছে, "কৌশল তৈরি করা কি একটি সংজ্ঞায়িত সূচনা এবং বিরতি সহ ক্রমানুসারে ক্রিয়াকলাপের একটি পৃথক সেট হিসাবে? অথবা, কৌশল কি এমন কিছু যা ক্রমাগত নিজেকে সংস্কার করছে, কখনই সম্পূর্ণ বা নিখুঁত নয়, তবে সর্বদা বিবর্তনের অবস্থায় থাকে? "এর সারাংশে, প্রশ্নটি হল", সংস্থায়, কৌশল প্রক্রিয়াটি কি মৌলিকভাবে একটি সংজ্ঞায়িত শুরু এবং শেষের সাথে রৈখিক, নাকি এটি কোনও সংজ্ঞায়িত শেষ বিন্দু ছাড়াই মৌলিকভাবে পুনরাবৃত্তিমূলক? "বিশ্লেষণাত্মকঃ বিশ্লেষণাত্মক দৃষ্টিকোণ থেকে, ভাল কৌশল তৈরি করা একটি রৈখিক প্রক্রিয়া অনুসরণ করে প্রতিটি কাজ সম্পন্ন হওয়ার সাথে সাথে" চেক অফ "করা হয়। অনেক কৌশল গ্রন্থে যেমন উল্লেখ করা হয়েছে, এটি যুক্তিসঙ্গতভাবে সুনির্দিষ্ট পদক্ষেপের একটি সেট যা বাস্তবায়নের একটি সম্পূর্ণ পরিকল্পনার দিকে পরিচালিত করে। কার্যকরীভাবে, কৌশলটি একটি নির্দিষ্ট সময়ের জন্য নির্ধারণ করা হয় এবং কার্যকর করা হয়। মানবঃ মানব মাত্রার প্রতি ঝোঁক থাকা নেতারা কৌশলকে প্রক্রিয়াটির একটি অব্যাহত কাজ হিসাবে দেখেন, এমন কিছু যা আরও মুক্ত-প্রবাহিত, কখনই সত্যিকার অর্থে সম্পূর্ণ হয় না তবে গ্রাহক এবং প্রতিযোগীদের সাথে মিথস্ক্রিয়া ঘটে এবং পুরো সংস্থার লোকদের কাছ থেকে নতুন সমস্যা এবং জ্ঞান উদ্ভূত হওয়ার সাথে সাথে ক্রমাগত আকার দেওয়া হয়। তারা মূল ধারণাগুলিতে ফিরে যেতে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করে এবং প্রায়শই সমালোচনামূলক অনুমানগুলি পুনরায় দেখার জন্য কৌশল প্রক্রিয়াটিকে চালিত করে এবং প্রাপ্ত অন্তর্দৃষ্টির উপর ভিত্তি করে গতিপথ পরিবর্তন করে। এই ব্যক্তিদের জন্য, কৌশলের পরিবর্তনগুলি নেতৃত্বের সাফল্যের চিহ্নিতকারী, নেতৃত্বের ব্যর্থতার নয়। বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক উভয় মাত্রাকে অন্তর্ভুক্ত করা কৌশল তৈরিতে উভয় মাত্রাকে এমনভাবে সংহত করার জন্য যা একটি বিজয়ী ফলাফল তৈরি করে এবং সমগ্র সংগঠনকে বোঝায় এবং এই সাধারণ এজেন্ডায় প্রতিশ্রুতিবদ্ধ করে, এমন নেতাদের প্রয়োজন যারা তাদের প্রতিটি অভ্যন্তরীণ অংশীদার গোষ্ঠীর কৌশলগত ক্ষমতা সম্পর্কে স্পষ্ট এবং যাদের এমনভাবে নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য দৃষ্টিভঙ্গি এবং অন্তর্দৃষ্টি রয়েছে যা কৌশলটি বিকশিত হওয়ার সাথে সাথে উভয় মাত্রাকে অন্তর্ভুক্ত করে। নীচে বর্ণিত পদক্ষেপগুলি নেতাকে এটি করার কৌশল সরবরাহ করার উদ্দেশ্যে করা হয়েছে। সম্মিলিতভাবে, তারা এমন একটি প্রক্রিয়া সংজ্ঞায়িত করে যা বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক উভয় মাত্রাকে অন্তর্ভুক্ত করে এবং সংগঠন জুড়ে ব্যক্তিদের তাদের কৌশলগত চিন্তাভাবনা এবং তাদের কৌশলগত নেতৃত্বের গুণমান এবং পরিমাণ বাড়ানোর জন্য চ্যালেঞ্জ জানায়। শব্দভাণ্ডারকে মানসম্মত করুন এবং কার্যকর হওয়ার জন্য একটি সাধারণ শব্দভান্ডার এবং সরঞ্জামের একটি সাধারণ সেট প্রয়োজন যাতে কর্মচারীদের বড় গোষ্ঠী তালিকাভুক্ত হয় এমন একটি টুলসেট কৌশল তৈরি করতে সম্মত হন। একটি শব্দভাণ্ডার নির্ধারণ করা কঠিন নয়, তবে এটি উদ্দেশ্য এবং শৃঙ্খলার বোধের সাথে করা দরকার। কৌশল তৈরির সময় যে সংখ্যক শব্দ ব্যবহার করা হয় তা কখনও কখনও প্রায় অন্তহীন বলে মনে হয় এবং এর মধ্যে রয়েছে ভিশন, মিশন, ফ্যাক্ট বেস, কেপিআই, গোল, অবজেক্টিভ, স্কোরকার্ড, ড্রাইভার, স্ট্র্যাটেজিক অ্যাকশন প্ল্যান, স্ট্র্যাটেজিক ইস্যু অ্যানালাইসিস, গভর্নিং প্রিন্সিপল এবং মেট্রিক। একটি সাধারণ শব্দভান্ডার প্রতিষ্ঠা শুরু এবং শেষ হয় তিনটি প্রশ্নের চারপাশে সারিবদ্ধ হওয়ার মাধ্যমে, "এক্স মানে কী? কেন এবং কখন এটি ব্যবহার করা হয়? "এবং" সময়ের সাথে সাথে কৌশলটি বিকাশ এবং এর জন্য বোঝাপড়া ও মালিকানা গড়ে তোলার জন্য এক্স কি প্রয়োজনীয়? "একটি সাধারণ শব্দভাণ্ডারের প্রয়োজনীয়তার সাথে ঘনিষ্ঠভাবে যুক্ত আপনার কৌশলটি তৈরি করার জন্য একটি সাধারণ কাঠামো বা সরঞ্জামের প্রয়োজন। অনেক ক্ষেত্রে, টুলসেটগুলি তাদের নিজস্ব এমবেডেড শব্দভাণ্ডার নিয়ে আসে। কিছু নেতা তুলনামূলকভাবে আরও বিস্তৃত সরঞ্জাম যেমন শেয়ারহোল্ডার ভ্যালু অ্যাড (এসভিএ), কম্পিউটার মডেলিং এবং দৃশ্যকল্প পরিকল্পনা ব্যবহার করেন। অন্যান্য নেতারা সরলতার দিকে ঝুঁকে থাকেন। জ্যাক ওয়েলচ তাঁর টুলসেটকে 5টি প্রশ্নের একটি সিরিজ হিসাবে বর্ণনা করেছেন যার উত্তরগুলি শেষ পর্যন্ত তিনি "বিগ আহা" বলে অভিহিত করেছেন। তাঁর 5টি প্রশ্নের মধ্যে রয়েছেঃ খেলার মাঠটি এখন কেমন দেখাচ্ছে? প্রতিযোগিতাটি কী নিয়ে হয়েছে? আমরা কী পেরেছি? কোণের চারপাশে কি আছে? আমাদের জয়ের পদক্ষেপ কী? কৌশলগত বাজারে প্রচুর দরকারী শব্দভান্ডার এবং অনেক সূক্ষ্ম সরঞ্জাম রয়েছে এবং এগুলির মধ্যে এক বা অন্যটির পক্ষে সমর্থকদের অভাব নেই। গুরুত্বপূর্ণ ফলাফল হল যে নেতা, কৌশল প্রক্রিয়ার নেতৃত্বদানকারী নির্বাহী হিসাবে, একটি শব্দভান্ডার এবং একটি টুলসেট নির্বাচন করতে হবে, সময়ের সাথে ধারাবাহিকভাবে এটি ব্যবহার করতে হবে এবং সংস্থার সিনিয়র এবং মধ্যম পদমর্যাদার অন্যদেরও একই কাজ করতে হবে। পরিশেষে, বড় জনসংখ্যার মধ্যে কাজ করার সময় কোন শব্দভান্ডার এবং টুলসেট ব্যবহার করা সবচেয়ে ভাল তা নির্ধারণ করার সময়, সহজতর সাধারণত ভাল। ভাষা যত সহজ এবং সরঞ্জাম যত কম, কৌশলটি বৃহত্তর গোষ্ঠীর কাছে তত বেশি সহজলভ্য হয়ে ওঠে এবং যত বেশি লোক এটি বুঝতে পারে, তাদের কীভাবে চিন্তা করা উচিত এবং এটি সম্পর্কে কথা বলা উচিত তা জানতে পারে এবং তারা কীভাবে অবদান রাখতে পারে তা সনাক্ত করতে পারে। কিছু পরিস্থিতিতে আরও পরিশীলিত (অর্থাৎ আরও জটিল) সরঞ্জামের প্রয়োজন হয় কারণ আরও পুঙ্খানুপুঙ্খ বিশ্লেষণের প্রয়োজন হয়। অনেকেই তা করেন না। ব্যাপকতা এবং সরলতার মধ্যে সঠিক ভারসাম্য বিন্দু বাজার, গ্রাহক, আপনি কী করেন এবং আপনি কীভাবে প্রতিযোগিতা করবেন তা পর্যাপ্তভাবে বর্ণনা করার জন্য যথেষ্ট বিশ্লেষণাত্মক জটিলতা প্রদান করবে, তবে এর চেয়ে বেশি কিছু নয়। সরলতা, যেখানে এটি পাওয়া যায়, একটি বড় জনসংখ্যার মধ্যে কাজ করার সময় একটি উল্লেখযোগ্য পার্থক্য তৈরি করে। একটি কৌশলগত নেতৃত্বের দল হিসাবে সিনিয়র ম্যানেজারদের বিস্তৃত ও শক্তিশালী করুন সংস্থার সিনিয়র স্তরে দলকে বিস্তৃত ও শক্তিশালী করা একটি উদ্দেশ্যমূলক মূল্যায়ন দিয়ে শুরু হয় যে বর্তমানে আসলে কোনও কার্যকরী কৌশল রয়েছে কিনা এবং যদি থাকে, সংস্থায় এর জন্য বোঝাপড়া ও মালিকানার অবস্থা রয়েছে কিনা। সংগঠনের গভীরে স্বচ্ছতা এবং মালিকানার অভাব 1) সম্পদের অপব্যবহারের দিকে পরিচালিত করে কারণ লোকেরা বিভিন্ন উদ্দেশ্যে কাজ করছে, 2) নেতৃত্বের অত্যধিক সময় দিকটি সংশোধন ও স্পষ্ট করতে ব্যয় করে কারণ অন্যরা বিশ্বাস করে না, বা তারা এটি বুঝতে ব্যর্থ হয়, এবং 3) বিস্তৃত এবং ভিন্ন অগ্রাধিকারের কারণে কৌশলটির দুর্বল বাস্তবায়ন। সম্ভবত সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হল, এটি সরাসরি সাংগঠনিক চঞ্চলতার উপর প্রভাব ফেলে কারণ বর্তমান কৌশল সম্পর্কে কোনও বিস্তৃত বোঝাপড়া এবং সমঝোতা নেই, তাই কৌশলটির পরবর্তী পরিবর্তনগুলি মূল এজেন্ডার চেয়ে বেশি অর্থবহ নয়। নেতারা সংগঠনের শীর্ষে প্রতিশ্রুতির অনুভূতি ত্যাগ না করে কৌশলটির বোঝাপড়া এবং মালিকানা আরও বৃহত্তর গোষ্ঠীতে প্রসারিত করে এই গতিশীলতাকে সম্বোধন করতে পারেন। সফলভাবে একটি কৌশল নির্ধারণ ও বাস্তবায়নের জন্য ম্যানেজারদের এই বৃহত্তর গোষ্ঠীকে দায়বদ্ধ করা কেবল বিজয়ী কৌশল তৈরির জন্যই গুরুত্বপূর্ণ নয়, তবে যদি এমনভাবে করা হয় যা বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক উভয় মাত্রা অন্তর্ভুক্ত করে, তবে এটি সংস্থার জন্য অবিশ্বাস্যভাবে শক্তিশালী। এটি বিশেষত সেই সংস্কৃতি এবং সংস্থাগুলিতে সত্য যেখানে সিদ্ধান্ত গ্রহণ ঐতিহ্যগতভাবে প্রবীণ ব্যক্তিদের তুলনামূলকভাবে ছোট গোষ্ঠী দ্বারা আরও ঘনিষ্ঠভাবে অনুষ্ঠিত হয়। সাংস্কৃতিক এবং সাংগঠনিক বিবেচনার উপর নির্ভর করে সিনিয়র দলকে কীভাবে বিস্তৃত করা যায় তার কৌশলগুলি পরিবর্তিত হবে। মূল বিষয়টি হল কৌশলটির "কী" এবং "কেন" উভয়ের জন্য একটি সাধারণ প্রসঙ্গ তৈরি করা যা বৃহত্তর নেতৃত্বের দলের জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ টাচস্টোন হিসাবে কাজ করে। বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, প্রক্রিয়াটি 50-100 বা আরও বেশি লোকের একটি গোষ্ঠী তৈরি করে যারা স্বীকার করে যে তারা পুরো কৌশলটির সাফল্যের জন্য সম্মিলিতভাবে দায়বদ্ধ এবং কেবল তাদের অংশ নয়। এই পদক্ষেপগুলি সংগঠনের মধ্যভাগের সাথে অংশীদারিত্বের ভিত্তি স্থাপন করে সিনিয়র দলের মধ্যবর্তী পরিচালকদের সাথে এক কণ্ঠে কথা বলার জন্য মঞ্চ তৈরি করে। কৌশল প্রক্রিয়ার জন্য চ্যাম্পিয়ন হিসাবে কাজ করার জন্য একটি কৌশল সমর্থন দল তৈরি করুন সাফল্যের বিভিন্ন মাত্রার সাথে, অনেক নেতা তাদের কৌশল তৈরি এই পর্যায়ে নিয়ে যান এবং হয় থামেন বা তাদের প্রক্রিয়া স্টল করেন। একটি প্রধান কারণ হল সিনিয়র ম্যানেজারদের অধীনে অপারেটিং গ্রুপগুলিতে আরও কার্যকর কৌশলগত নেতৃত্বের অনুশীলন এবং কৌশলগত সংলাপ গড়ে তোলার জন্য প্রয়োজনীয় পদক্ষেপগুলির প্রতি বোঝাপড়া এবং প্রতিশ্রুতির অভাব। এই দলগুলি এবং বিশেষত তাদের নেতৃত্বের দলগুলি প্রায়শই কীভাবে এগিয়ে যেতে হয় তা জানে না এবং তাদের সহায়তা করার জন্য কোনও সামঞ্জস্যপূর্ণ অভ্যন্তরীণ সংস্থান নেই। মোট প্রভাব হল উত্তেজনা এবং গতির অনুভূতি যা কৌশল প্রক্রিয়ার প্রাথমিক পর্যায়ে বাড়ির শীর্ষে তৈরি হয়েছিল তা হারিয়ে যায় এবং কর্মচারীদের কৌশল দল এমনকি এটি শুরু হওয়ার আগেই লাইনচ্যুত হয়। এটি সমাধানের সর্বোত্তম উপায়গুলির মধ্যে একটি হল সংস্থার মাঝখানে উচ্চ সম্ভাব্য লাইন ম্যানেজারদের একটি ক্যাডারকে চিহ্নিত করা এবং প্রশিক্ষণ দেওয়া যা তাদের উপরে এবং নীচে উভয়ের জন্য কৌশল প্রক্রিয়ার চ্যাম্পিয়ন হিসাবে কাজ করতে পারে। এই অর্থে তারা প্রক্রিয়াটির অনুঘটক এবং গঠন ও বাস্তবায়নের মধ্যে একটি সেতু হিসাবে কাজ করে। তারা এই অপারেটিং গ্রুপের প্রত্যেকটিতে সিনিয়র দলগুলির নেতৃত্বের ভূমিকা প্রতিস্থাপন করে না তবে তারা একটি গুরুত্বপূর্ণ অতিরিক্ত সংস্থান হিসাবে কাজ করে যা গতিবেগ তৈরি এবং ধারাবাহিকতা গড়ে তোলার জন্য নিবেদিত। এটি বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ হতে পারে যদি সংজ্ঞায়িত কৌশলটির জন্য সাংগঠনিক সংস্কৃতির পাশাপাশি ব্যবসায়িক মডেলের পরিবর্তন প্রয়োজন হয়। এই সম্পদটি ব্যবসা পরিচালনার দৈনন্দিন কাজকে যাতে অবহেলা করা না হয় তা নিশ্চিত করতেও সহায়তা করে কারণ একটি বড় আকারের কৌশলগত সংলাপ গড়ে তোলার দাবিগুলি কার্যকর হয়। এই কৌশল সমর্থন দলের (এস. এস. টি) গঠনে সাধারণত প্রতিটি অপারেটিং গ্রুপের 1 বা তার বেশি লোক থাকে, সাধারণত প্রবীণ ব্যক্তির থেকে 2 থেকে 3 জন। এই ব্যক্তিদের প্রয়োজনীয় দক্ষতা এবং আচরণ বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক উভয় মাত্রার মিশ্রণ। একটি মাত্রার উপর অপরটির উপর অত্যধিক জোর দেওয়া ভূমিকার কার্যকারিতাকে দুর্বল করে দেয়। তাদের অপারেটিং গ্রুপের সিনিয়র দলের সাথে অংশীদারিত্বে, এস. এস. টি-র সদস্যরা কৌশল প্রক্রিয়াটি সামনে আসার সাথে সাথে কোচ এবং গাইড হিসাবে কাজ করে। এই ক্ষমতায়, তারা প্রত্যাশাকে শক্তিশালী করে এবং তাদের নিজ নিজ গোষ্ঠীতে একটি কৌশলগত সংলাপ তৈরি ও বজায় রাখার পদ্ধতি শেখায়, নিশ্চিত করে যে উত্পাদিত স্থানীয় কৌশলগত পণ্যটি একটি অভিন্ন মানের (শব্দভান্ডার এবং সরঞ্জাম সহ), এবং সময়ের সাথে সাথে আচরণগত এবং সাংগঠনিক সারিবদ্ধকরণকে উৎসাহিত করে। এই ব্যক্তিদের জন্য অতিরিক্ত ভূমিকাগুলির মধ্যে সুবিধা প্রদানকারী, ট্র্যাকার এবং চেজার, ব্যবসা জুড়ে সাফল্য এবং ব্যর্থতা স্থানান্তর প্রতিনিধি এবং প্রয়োজনে লেখক অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে। তাদের চারপাশের লোকদের জন্য একটি সম্পদ হিসাবে কাজ করার পাশাপাশি, এস. এস. টি সদস্যদের জন্য তাদের স্বাভাবিক স্তরের আলোচনার 2-3 স্তরের উপরে কৌশলগত আলোচনায় অংশ নেওয়ার অনন্য সুযোগ। এটি জড়িতদের জন্য একটি দুর্দান্ত প্রশিক্ষণের ক্ষেত্র এবং এটি এই উচ্চ সম্ভাব্য লাইন ম্যানেজারদের কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণ করার সময় সিনিয়র এক্সিকিউটিভকে সংগঠনের মাঝখানে সরাসরি প্রবেশাধিকার দেয়। সংগঠনের মাঝখানে আরও কার্যকর কৌশলগত নেতৃত্বের জন্য মাত্রা বাড়ান অনেক মধ্য ব্যবস্থাপকের জন্য, কৌশল উন্নয়ন প্রক্রিয়ায় কার্যকরভাবে অংশগ্রহণ করা প্রশিক্ষণের মতোই একটি প্রশ্ন। শব্দভান্ডার এবং টুলসেট, বাজারের গতিশীলতা এবং সম্পর্কিত অস্পষ্টতা, কৌশলগত গল্প বলা এবং তাদের নিজস্ব স্বতন্ত্র কৌশলগত নেতৃত্বের শক্তি এবং দুর্বলতার মতো বিষয়গুলিতে বোঝাপড়া এবং দক্ষতা তৈরি করা এমন একটি প্রক্রিয়ার সমস্ত দিক যা বোঝাপড়া এবং প্রতিশ্রুতির অনুভূতি জাগিয়ে তুলতে পারে। একটি মূল অন্তর্দৃষ্টি যা এই ফলাফলকে চালিত করে তা হল স্বীকৃতি যে সাংস্কৃতিক পটভূমি নির্বিশেষে বেশিরভাগ মধ্যবর্তী পরিচালকরা এমন কিছুতে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হতে চান এবং এমন কিছুর সাথে সম্পর্কিত যা ব্যক্তি হিসাবে তারা কার চেয়ে বেশি। পরিচালকদের এমন সুযোগ দেওয়া নেতার কাজ যাতে তারা এই ধরনের প্রতিশ্রুতি দিতে পারে। সব ক্ষেত্রেই, এই ব্যক্তিদের জন্য সেটিংস সরবরাহ করার মধ্যে রয়েছে তাদের চারপাশের লোকদের কাছে সাংগঠনিক কৌশলের গল্পকার হতে বলা। এটি করার জন্য এই মধ্যবর্তী ব্যবস্থাপকদের কৌশল তৈরির বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক উভয় মাত্রা বুঝতে এবং গ্রহণ করতে হবে। এটি আরও বেশি স্মার্ট এবং আরও প্রস্তুত মিডল ম্যানেজার তৈরি করে যা প্রকাশ্যে কৌশলটির প্রতি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ এবং কৌশলটি বিকশিত হওয়ার সাথে সাথে স্থানীয় সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য আরও শক্তিশালী অবস্থানে রয়েছে। সংস্থার নিম্ন স্তরে কৌশলের গল্পটি স্থানীয়করণ করুন এবং এই স্তরগুলিকে এই প্রশ্নের সাথে যুক্ত করুন, "আমার এবং আমার দলের জন্য এর অর্থ কী?" যদিও বেশিরভাগ ক্ষেত্রে সামনের সারির তত্ত্বাবধায়ক এবং তাদের দলগুলি জনসংখ্যার বৃহত্তম অংশ, এই গোষ্ঠীর সাথে কাজ করার কৌশলটি তুলনামূলকভাবে সহজ। তাদের চাহিদা মূলত প্রসঙ্গ, সম্প্রদায় এবং স্বচ্ছতার উপর কেন্দ্রীভূত। মৌলিক ব্যবসায়িক মডেল এবং সাংগঠনিক কৌশলের আলোচনায় এই গোষ্ঠীকে যুক্ত করা সমালোচনামূলক প্রসঙ্গ প্রদান করে এবং তাদের কাজকে অর্থ প্রদান করে। স্থানীয় কৌশল গঠনে তাদের অংশগ্রহণ বৃহত্তর সংগঠনের সঙ্গে বোঝাপড়া ও মালিকানা এবং অংশীদারিত্বের অনুভূতি তৈরি করে। এই গোষ্ঠীর সাথে কৌশল তৈরি করা সংস্থার কৌশলের গল্প দিয়ে শুরু হয়। এই ভূমিকায় মধ্যবর্তী ব্যবস্থাপকদের ব্যবহার এই ব্যক্তিদের তাদের নিজস্ব কৌশলগত নেতৃত্বের মাত্রা বাড়াতে সহায়তা করে। এবং এই মধ্যবর্তী ম্যানেজারদের মাধ্যমেই সাংগঠনিক গল্পটি সেই সেটিংস এবং পরিস্থিতিতে আরও সহজলভ্য হয়ে ওঠে যা তারা সিনিয়র ম্যানেজারদের তুলনায় অনেক বেশি ঘনিষ্ঠভাবে জানেন। শেষ পর্যন্ত, কৌশলটি তখনই জীবন্ত হয়ে ওঠে যখন এটি বিস্তৃত প্রেক্ষাপট নির্ধারণের জন্য ব্যবহার করা হয় এবং এর পরে আরও বিস্তারিত স্থানীয় আলোচনার মাধ্যমে এই প্রশ্নটিকে সম্বোধন করা হয়, "আমার এবং আমার দলের জন্য এর অর্থ কী?" এই গোষ্ঠীতে প্রয়োগ করা বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক মাত্রার সংমিশ্রণটি কৌশলটি কী, তাদের কাছে এর অর্থ কী এবং সময়ের সাথে সাথে এটি কেন বিকশিত হতে হবে তার জন্য পদমর্যাদার এবং ফাইলের মধ্যে বোঝার একটি প্ল্যাটফর্ম সরবরাহ করে। এর ফলে নেতৃত্বের ব্যর্থতার পরিবর্তে নেতৃত্বের সাফল্যের চিহ্নিতকারী হিসাবে কৌশলের অনিবার্য পরিবর্তনগুলিকে স্বীকৃতি দেওয়ার জন্য এই সমালোচনামূলকভাবে গুরুত্বপূর্ণ কিন্তু জনগণের কাছে পৌঁছানো কঠিন এবং এই প্রক্রিয়ায় এটি সাংগঠনিক চঞ্চলতা তৈরি করে এবং শক্তিশালী করে। "আমরা/তারা" লাইনটি সরানো প্রতিটি সংস্থায় একটি রেখা থাকে যা টানা যেতে পারে। লাইনের উপরে, সাধারণত সংগঠনের আরও সিনিয়র স্তরে, লোকেরা সাফল্য এবং ব্যর্থতার জন্য সম্মিলিত দায়িত্ব বোঝাতে "আমরা" শব্দটি ব্যবহার করে। এই গোষ্ঠীর লোকেরা এই ধরনের কথা বলে, "আমরা এটি ভালোভাবে করেছি"। "আমাদের এটি আরও ভালোভাবে করা উচিত ছিল"। "আমাদের এটি নিয়ে আরও আলোচনা করা দরকার।" "আমাদের এটি আরও যত্ন সহকারে পরিকল্পনা করা উচিত ছিল।" লাইনের নীচে, সাধারণত সংস্থার নিম্ন স্তরে, লোকেরা "তারা" শব্দটি ব্যবহার করে বোঝায় যে অন্যরা তাদের সাথে কাজ করছে এবং প্রায়শই এই জিনিসগুলি ভাল নয়। এই গোষ্ঠীর লোকেরা এই ধরনের কথা বলে, "তারা গণ্ডগোল করেছে"। "তাদের আরও ভাল করা উচিত ছিল"। "তাদের আরও যত্ন সহকারে পরিকল্পনা করা উচিত ছিল।" কার্যকর কৌশলগত প্রক্রিয়াগুলি সংস্থায় "আমরা/তারা" লাইনকে সরিয়ে দেয় যাতে আরও বেশি লোক "আমরা" শব্দটি ব্যবহার করে এবং জিনিসগুলি ঘটানোর এবং জিনিসগুলিকে আরও ভাল করার জন্য মালিকানা গ্রহণ করে। বিশ্লেষণাত্মক মাত্রা এবং মানবিক মাত্রার সঠিক ভারসাম্য এবং কৌশল প্রণয়ন ও বাস্তবায়নের সময় প্রক্রিয়াটি দেখার জন্য শৃঙ্খলা ও প্রতিশ্রুতি সহ ভাল কৌশলগত নেতৃত্বের অনুশীলনগুলি "আমরা/তারা" লাইনটিকে সংগঠনের আরও গভীরে নিয়ে যাওয়ার জন্য একটি শক্তিশালী চালক হতে পারে। একটি গভীর "আমরা" লাইন বিজয়ী কৌশল তৈরি করে কারণ "আমরা" এর মধ্যে যারা রয়েছে তারা চিরস্থায়ী পরিবর্তনের চাহিদা মেটাতে অনেক বেশি ইচ্ছুক এবং সক্ষম। বড় পরিসরে প্রস্তুত মন তৈরি করা শুরু হয় এবং শেষ হয় প্রবীণ ব্যক্তির কৌশল প্রক্রিয়ার স্থপতি হওয়ার দিকে মনোনিবেশ করার মাধ্যমে। বিশ্লেষণাত্মক কঠোরতা থেকে আসা স্পষ্টতা বা মানুষের মাত্রাকে সম্বোধন করার মাধ্যমে আসা বিস্তৃত-ভিত্তিক প্রতিশ্রুতি এবং সাংগঠনিক চঞ্চলতা ত্যাগ না করে বিশ্লেষণাত্মক এবং মানবিক মাত্রার মধ্যে মাঝখানে কাজ করার দিকে মনোনিবেশ করা হয়। শেষ পর্যন্ত একটি গভীর "আমরা" লাইন একটি সংকেত যে কর্মচারীরা একযোগে একটি কৌশল বিকাশ, বিবর্তন, সংশোধন, সূক্ষ্ম-সুর এবং কার্যকর করছে। নেতৃত্বের সংজ্ঞা হল ক্ষমতা সম্পর্কেঃ নেতাদের শোনার এবং পর্যবেক্ষণ করার ক্ষমতা, সিদ্ধান্ত গ্রহণের সমস্ত স্তরের মধ্যে সংলাপকে উৎসাহিত করার জন্য একটি সূচনা বিন্দু হিসাবে তাদের দক্ষতাকে ব্যবহার করা, সিদ্ধান্ত গ্রহণে প্রক্রিয়া এবং স্বচ্ছতা প্রতিষ্ঠা করা, তাদের নিজস্ব মূল্য এবং দৃষ্টিভঙ্গিকে স্পষ্টভাবে প্রকাশ করা কিন্তু তাদের চাপিয়ে দেওয়া নয়। নেতৃত্ব শুধুমাত্র এজেন্ডা নির্ধারণ, সমস্যা চিহ্নিতকরণ এবং পরিবর্তন পরিচালনার পরিবর্তে যথেষ্ট উন্নতি ঘটায় এমন পরিবর্তনের সূচনা করার বিষয়ে নয় "(পিয়ার্স, 2008)। রো বলেছেন যে কৌশলগত নেতৃত্ব হল অন্যদের স্বেচ্ছায় দৈনন্দিন সিদ্ধান্ত গ্রহণে প্রভাবিত করার ক্ষমতা যা সংস্থার দীর্ঘমেয়াদী কার্যকারিতা বাড়ায় এবং একই সাথে তার স্বল্পমেয়াদী আর্থিক স্থিতিশীলতা বজায় রাখে। কৌশলগত নেতাদের সংজ্ঞায়িত করা হয় কৌশলগত অভিযোজনের সাথে সাংগঠনিক দক্ষতার অধিকারী হিসাবে; কৌশলকে কাজে রূপান্তরিত করা; মানুষ এবং সংস্থাগুলিকে সারিবদ্ধ করা; কার্যকর কৌশলগত হস্তক্ষেপের বিষয়গুলি নির্ধারণ করা; কৌশলগত দক্ষতার বিকাশ। একজন কৌশলগত নেতা বর্তমান নিয়ে অসন্তোষ বা অস্থিরতা প্রদর্শন করেন; শোষণ ক্ষমতা; অভিযোজিত ক্ষমতা; প্রজ্ঞা। ডেভিস "অভিযোজিত ক্ষমতা" ধারণার উপর আলোকপাত করেছেন, এমন একটি কৌশল যা নেতাদের পরিবর্তন করতে এবং শিখতে সক্ষম করে যে 'বিশৃঙ্খলা, জটিলতা এবং পরিবর্তনের দক্ষতা অর্জনের জন্য' দেখা এবং চিন্তাভাবনার 'নতুন উপায় প্রয়োজন (স্যান্ডার্স, 1998)। একজন কৌশলগত নেতা কৌশলগতভাবে ভবিষ্যৎমুখী। একজন কৌশলগত নেতার চোখ সবসময় দিগন্তের দিকে থাকে, কেবল কাছাকাছি হাতের দিকে নয়। একজন কৌশলগত নেতা "কৌশলের সাথে সামঞ্জস্য নিশ্চিত করার জন্য তাদের ব্যবস্থা, সংস্কৃতি এবং সাংগঠনিক কাঠামোকে সারিবদ্ধ করে সংগঠনকে প্রভাবিত করে" (বেটি এবং কুইন, 2010, পৃ. 7)। কর্মীদের স্বেচ্ছায় এমন সিদ্ধান্ত নিতে প্রভাবিত করা যা সংগঠনকে উন্নত করে তা কৌশলগত নেতৃত্বের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ অংশ। একজন কৌশলগত নেতা, উভয় ক্ষেত্রেই, ভবিষ্যতের জন্য প্রস্তুতি নেন এবং দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্যের পাশাপাশি সংগঠনের বর্তমান প্রাসঙ্গিক সেটিং উভয়ই বিবেচনা করেন। একটি নেতৃত্বের মডেল যা ব্যাটি এবং কুইনকে প্রবর্তন করেছিল তার তিনটি উপাদান রয়েছেঃ কে, কীভাবে এবং কী। এই মডেলের তিনটি আন্তঃনির্ভরশীল প্রক্রিয়া হল চিন্তা করা, কাজ করা এবং প্রভাবিত করা। (বেটি এবং কুইন, 2010)। কৌশলগত নেতাদের কার্যকর হস্তক্ষেপ পয়েন্ট নির্ধারণ করার ক্ষমতা রয়েছে। এর অর্থ হল একজন কার্যকর নেতার কৌশল হল নতুন দৃষ্টিভঙ্গি বিকাশ করা, নতুন কৌশল তৈরি করা এবং একটি নতুন, কখনও কখনও অপ্রত্যাশিত দিকে এগিয়ে যাওয়া। এই কৌশলগত সুযোগ পয়েন্টগুলিতে, সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হল কখন হস্তক্ষেপ করতে হবে এবং কী হস্তক্ষেপ করা হয় তা নির্দেশ করার সময়। কৌশলগত নেতারা কৌশলগতভাবে চিন্তা করেন। ব্যাটি এবং কুইন যেমন বলেছেন, কৌশলগত চিন্তাভাবনার মধ্যে তথ্য সংগ্রহ করা, সংযোগ স্থাপন করা এবং ফিল্টার করা বা "এমন ধারণা এবং কৌশল তৈরি করা যা কেন্দ্রীভূত, প্রাসঙ্গিক এবং সঠিক।" (বেটি এবং কুইন, 2010, পৃ. 5)। কৌশলগত নেতৃত্বের তাৎপর্য হল "কখন এবং কখন কাজ করতে হবে সে সম্পর্কে সিদ্ধান্ত নেওয়া" (বেটি এবং কুইন, 2010, পৃ. 6)। নেতৃত্ব হল উদ্ভাবক এবং পরিবর্তনের প্রতিনিধি সম্পর্কে; বড় ছবি দেখা, কীভাবে লক্ষ্য অর্জন করা যায় সে সম্পর্কে কৌশলগতভাবে চিন্তা করা এবং লক্ষ্য অর্জনের জন্য (অন্যদের সহায়তায়) কাজ করা (কুজেস এবং পসনার, 2009, পৃ. 20)। কৌশলগত অভিযোজন হল দীর্ঘ পরিসরের দৃষ্টিভঙ্গি এবং ধারণাগুলিকে দৈনন্দিন কাজের সাথে সংযুক্ত করার ক্ষেত্রে উদ্ভাবনী হওয়ার ক্ষমতা। কুং অ্যান্ড ওয়াকার (2010) তাদের কাজগুলি সুনির্দিষ্ট শর্তাবলী এবং বিভাগগুলি বর্ণনা করার উপর ভিত্তি করে। কৌশলগত নেতৃত্বের সাতটি নীতি শীর্ষক তাদের নিবন্ধে, কুং এবং ওয়াকার সাতটি নীতির একটি কাঠামো বর্ণনা করেছেন, যা হলঃ নীতি 1 কৌশলগত নেতারা ভবিষ্যতমুখী এবং একটি ভবিষ্যত কৌশল রয়েছে। কৌশলগত নেতারা হলেন প্রমাণ ভিত্তিক এবং গবেষণার নেতৃত্বদানকারী। কৌশলগত নেতারা কাজগুলি সম্পন্ন করেন; 4। কৌশলগত নেতৃত্ব নতুন দিগন্ত খুলে দেয়; 5। কৌশলগত নেতারা নেতৃত্ব দেওয়ার যোগ্য; 6। কৌশলগত নেতারা ভালো অংশীদার তৈরি করে; এবং 7. কৌশলগত নেতারা 'পরবর্তী' সঠিক কাজটি করেন। সংস্থায় কৌশলগত নেতৃত্বের ভূমিকা বিভিন্ন কৌশলগত নেতৃত্বের শৈলী রয়েছে। কৌশলগত নেতৃত্ব এমন একটি বিস্তৃত বিষয় হওয়ায় রো কৌশলগত, দূরদর্শী এবং পরিচালন নেতাদের মধ্যে পার্থক্য করে। (রো, 2001)। কৌশলগত নেতৃত্ব একটি সংগঠন কী হবে তার একটি ভাগ করা দৃষ্টিভঙ্গি অনুমান করে যাতে প্রতিদিনের সিদ্ধান্ত গ্রহণ বা উদীয়মান কৌশল প্রক্রিয়া এই দৃষ্টিভঙ্গির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হয়। পরিচালনামূলক নেতারা শুধুমাত্র যাদের সঙ্গে কাজ করেন তাদের কাজ এবং সিদ্ধান্তকে প্রভাবিত করেন। তারা দৈনন্দিন ক্রিয়াকলাপের বৈশিষ্ট্যযুক্ত পরিস্থিতি এবং প্রসঙ্গে জড়িত এবং দায়িত্বের কার্যকরী ক্ষেত্রগুলির সাথে সম্পর্কিত এবং আরও স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করে। এর বিপরীতে, দূরদর্শী নেতৃত্ব ভবিষ্যৎমুখী এবং ঝুঁকি নেওয়ার সাথে সম্পর্কিত এবং দূরদর্শী নেতারা তাদের সংস্থার উপর নির্ভরশীল নন যে তারা কে। দূরদর্শী নেতারা উচ্চ ঝুঁকিপূর্ণ অবস্থান থেকে কাজ করেন এবং ঝুঁকিপূর্ণ উদ্যোগের সন্ধান করেন, বিশেষত যখন পুরষ্কার বেশি হয় (রো, 2001)। শিক্ষা ব্যবস্থায় কৌশলগত নেতৃত্ব কৌশলগত নেতৃত্বকে ব্যারন, 1995 দ্বারা সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে বিদ্যমান ক্ষমতা এবং দক্ষতা অনুশীলন করা এবং নতুন নেতৃত্বের মডেলের জন্য নতুন বিন্যাসে প্রশিক্ষণের জন্য অন্যদের প্রভাবিত করা। বিশেষত, সংগঠনের মধ্যে সফল শিক্ষামূলক ব্যবস্থাপনা অর্জনের জন্য, নেতাদের কৌশলগতভাবে চিন্তা করা উচিত যে কোথায় পরিবর্তন প্রয়োজন এবং কেন। উদাহরণস্বরূপ, নতুন নেতাদের তিনটি মৌলিক দক্ষতার অধিকারী হওয়া উচিতঃ সমস্যা সমাধান, সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং সৃজনশীল/সমালোচনামূলক চিন্তাভাবনা। এছাড়াও, শিক্ষাবিদ, প্রশাসক এবং অন্যান্য অনুশীলনকারীদের শিক্ষাগত ব্যবস্থাপনায় প্রশিক্ষণ দেওয়া উচিত এবং নতুন নেতৃত্বের ভূমিকায় এই প্রশিক্ষণকে ক্রমাগত সক্রিয় করা উচিত। ফলস্বরূপ, শিক্ষাগত পরিবেশের ফলাফল সম্পূর্ণ মানসম্মত নেতৃত্বের দ্বারা প্রভাবিত হবে। অতএব, ব্যারন-এর 1995 সালের কৌশলগত নেতৃত্বের সংজ্ঞায় তিনি এই উপসংহারে পৌঁছেছেন যে, "শিক্ষামূলক পরিবেশের সমস্ত ক্ষেত্রে কৌশলগত নেতৃত্ব এমন ব্যক্তিদের দ্বারা প্রদর্শিত হয় যাদের মধ্যে মতবিনিময়মূলক নেতৃত্বের মাধ্যমে দৃষ্টিভঙ্গি এবং প্রভাব পরিবর্তনের সৃষ্টি ও যোগাযোগ করার দক্ষতা রয়েছে।" অলাভজনক ক্ষেত্রে কৌশলগত নেতৃত্ব কৌশলগত নেতৃত্বের ক্ষেত্রে খুব কম গবেষণা সেই ক্ষেত্রটিকে বিবেচনা করেছে যেখানে নেতৃত্ব ঘটে। ফলস্বরূপ, কৌশলগত নেতৃত্বের বেশিরভাগ তত্ত্বের বিকাশ ধরে নিয়েছে যে এটি লাভজনক খাতে ঘটে। সাধারণত অলাভজনক আধিকারিকদের ভূমিকা ও প্রভাব নিয়ে বেশ কয়েকটি তাত্ত্বিক নিবন্ধ প্রকাশিত হয়েছে। ফিপস অ্যান্ড বারবাচের (2010) গবেষণায় তারা নির্ধারণ করেছেন যে একজন পাবলিক এক্সিকিউটিভের ভূমিকা একজন ব্যবসায়িক এক্সিকিউটিভের ভূমিকার থেকে আলাদা। সরকারি ও বেসরকারি নির্বাহী ভূমিকার মধ্যে পার্থক্যের মধ্যে রয়েছে বিভিন্ন তথ্যমূলক, আন্তঃব্যক্তিক এবং সিদ্ধান্তমূলক ভূমিকা। ফিপস অ্যান্ড বারবাচের (2010) মতে, 2005 সালে ট্যালিএন্টো অ্যান্ড সিলভারম্যানের একটি সমীক্ষায় কর্পোরেট সিইও এবং অলাভজনক সিইও-র ভূমিকার মধ্যে পার্থক্য দেখানো হয়েছে। তাদের সিদ্ধান্তগুলি ক্রসওভার নেতাদের সাথে সাক্ষাৎকারের উপর ভিত্তি করে ছিল যারা লাভজনক এবং অলাভজনক উভয় সংস্থার নেতৃত্ব দিয়েছিল। সমীক্ষায় পাঁচটি ক্ষেত্র চিহ্নিত করা হয়েছে যেখানে অলাভজনক কৌশলগত নেতারা লাভজনক কৌশলগত নেতাদের অনুশীলনগুলি গ্রহণ করেনঃ কর্তৃত্বের ক্ষুদ্রতর সুযোগ-অংশীদারদের একটি বিস্তৃত পরিসর যারা ঐকমত্য আশা করে; কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণের জন্য উদ্ভাবনী পরিমাপের প্রয়োজন; অলাভজনক সিইওদের যোগাযোগের দিকে আরও বেশি মনোযোগ দেওয়ার প্রয়োজনীয়তা; সীমিত সম্পদ এবং প্রশিক্ষণ সহ একটি কার্যকর সংস্থা গঠনের চ্যালেঞ্জ। গবেষণাটি এই উপসংহারে পৌঁছেছে যে "বিশ্বাস করার কারণ রয়েছে যে কৌশলগত নেতারা কৌশলগত নেতৃত্ব তত্ত্বের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ উপায়ে অলাভজনক সাংগঠনিক কর্মক্ষমতায় অবদান রাখে। যাইহোক, গবেষণায় প্রমাণ রয়েছে যে কৌশলগত নেতৃত্বের অনুশীলন অলাভজনক প্রেক্ষাপটে ভিন্ন (ফিপস এবং বারবাচ, 2010)। নেতৃত্ব সাংগঠনিক প্রেক্ষাপটে সবচেয়ে প্রাসঙ্গিক দিকগুলির মধ্যে একটি। তবে, নেতৃত্বের সংজ্ঞা নির্ধারণ করা চ্যালেঞ্জিং। "কৌশলগত নেতৃত্বের একটি সহজ, কাটা এবং শুকনো সংজ্ঞায় পৌঁছানোর অসুবিধা এই বিষয়ে সাহিত্যে জোর দেওয়া হয়েছে" (বেটি এবং কুইন, 2010, পৃ. 3)। নেতৃত্বের সংজ্ঞা পরিস্থিতিভেদে পরিবর্তিত হয়। কৌশলগত নেতৃত্ব প্রযোজ্য তথ্যকে ফিল্টার করে, এমন একটি পরিবেশ তৈরি করে যেখানে শেখা হতে পারে। কৌশলগত নেতৃত্ব হল নেতা, অনুসারী এবং সংগঠনের একটি যৌথ দায়িত্ব। নেতৃত্ব এমন চ্যালেঞ্জ উপস্থাপন করে যা মানুষের মধ্যে সর্বোত্তমকে আহ্বান করে এবং তাদের একটি যৌথ উদ্দেশ্যের বোধের চারপাশে একত্রিত করে। ইচ্ছাকৃততা, সারিবদ্ধতা এবং একটি উচ্চতর উদ্দেশ্য নিয়ে নেতা এবং অনুসারীদের মধ্যে কাজ একটি সমন্বয় তৈরি করে। নেতৃত্বের শৈলী যাই হোক না কেন, বিভিন্ন শৈলী সংগঠনের লক্ষ্য অর্জনে একে অপরকে সমর্থন করতে পারে। কৌশলগত নেতৃত্ব তখনই অর্জন করা যেতে পারে যখন নেতা সংগঠনের বিষয়ে তাদের দৃষ্টিভঙ্গিতে কৌশলগত হন। উদ্ধৃতি আরও পড়া বেটি, কে., এবং কুইন, এল. (2010)। সাংগঠনিক সাফল্যের জন্য কৌশলগত কমান্ড দীর্ঘ দৃষ্টিভঙ্গি গ্রহণ করছে। লিডারশিপ ইন অ্যাকশন, 30 (1), 3-7। ব্যারন, বি. জি., এবং হেন্ডারসন, এম. ভি. (1995)। কৌশলগত নেতৃত্বঃ একটি তাত্ত্বিক এবং কার্যকরী সংজ্ঞা। জার্নাল অফ ইন্সট্রাকশনাল সাইকোলজি, 22 (2), 178। কোজেস জে, পসনার বি। (2009) নেতৃত্ব দিতে, একটি ভাগ করা দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করুন। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ, খণ্ড। 87, পৃ. 20-21। পিয়ার্স, ক্রেগ। (2008)। নেতাদের অনুসরণ করুন। এমআইটি স্লোন ম্যানেজমেন্ট রিভিউ। ফিপস, কে. এ., এবং বারবাচ, এম. ই. (2010)। অলাভজনক ক্ষেত্রে কৌশলগত নেতৃত্বঃ গবেষণার সুযোগ। জার্নাল অফ বিহেভিওরাল অ্যান্ড অ্যাপ্লায়েড ম্যানেজমেন্ট, 137-154। রো, ডব্লিউ. জি. (2001)। সংস্থাগুলিতে সম্পদ সৃষ্টিঃ কৌশলগত নেতৃত্বের ভূমিকা। দ্য অ্যাকাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট এক্সিকিউটিভ, 81-94। ডেভিস, বারবারা জে। & ডেভিস, ব্রেন্ট (2004) স্ট্র্যাটেজিক লিডারশিপ স্কুল লিডারশিপ অ্যান্ড ম্যানেজমেন্ট, খণ্ড। 24, নং। 1, ফেব্রুয়ারি 2004 ওয়াশিংবরো ফাউন্ডেশন প্রাইমারি অ্যান্ড নার্সারি স্কুল, ইউকে; ইউনিভার্সিটি অফ হাল, ইউকে কুং, টেরি অ্যান্ড ওয়াকার, অ্যালান (2010) সেভেন প্রিন্সিপলস অফ স্ট্র্যাটেজিক লিডারশিপ ইন্টারন্যাশনাল স্টাডিজ অ্যান্ড এডুকেশন অ্যাডমিনিস্ট্রেশন (আই. এস. ই. এ) খণ্ড 38, সংখ্যা 1,2010 স্যান্ডার্স, টি. আই। (1998) কৌশলগত চিন্তাভাবনা এবং নতুন বিজ্ঞান (নিউ ইয়র্ক, ফ্রি প্রেস।) নেতৃত্ব পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা