土地本钱、治理费及财务成本在名目初期即可大局部断定
明源地产erp 打造房地产企业数字神经体系！ 博客首页 $(f nction{$(".ptab:first").addclass("active")；} )； 畅享博客  明源软件-房地产企业信息化最佳配合搭档！  专家解读  标杆房地产企业的本钱管理 height: 19px； 2008-7-24 9:21:44 标杆房地产企业的成本治理 跟着中国房地产市场由成长期步入成熟期,市场竞争日趋剧烈和规范化。在这种局势下,房地产开发企业要想获得稳固的经营利润,除了必须亲密关注和研究花费者的消费偏好,提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。"利润=销售收入-成本费用"这一简略公式,充分反映了成本管理的重要性。 房地产开发成本是指房地产开发企业为开发必定数目的商品房所支出的全体费用,就其用处来说,大抵可分为以下多少个大部门:土地成本(约占项目总成本的30-35%左右)、前期用度(约占项目总成本的2-3%左右)、工程成本(约占项目总成本的50-55%左右)、营销成本(约占项目总成本的5-8%左右)、管理成本和财务成本。从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大局部断定,其稳定幅度渺小,可控性绝对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会由于项目自身情形、波及庞杂因素众多等而呈现前后测差别较大的情况,如采用有效措施,则可紧缩性(可控性)较强。因而,工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本把持的重点。尤以工程成本为重。 房地产开发企业项目成本的发生是一个过程,涉及到了前期策划、计划、设计、施工、销售等开发全过程环节,因此地产企业的成本控制,就是要在项目开发的全过程中,对上述全部成本构成要素进行规划、控制,通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。 1.如何建立目标成本管理体系？ 依据咱们对房地产行业标杆企业的成本管理实际分析表明,是否有效进行名目目的成本管理是体现房地产开发企业管理程度的主要标记之一。目标成本管理就是通过制订目标成本,将目标成本按标准的成本构造树层层分解；再通过将估算打算落实到部分与行为上,把目标变成可履行的举动规划,并在执行进程中把实际成果与目标进行对照分析,找出差距,剖析起因,制定 改良办法。 要建立一个完美的目标成本管理体系,需要明确以下症结内容: 1)根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构,成本管理体系架构主要应包括: ■集团和下属开发企业(区域公司、城市公司或项目公司)的成本管理定位-职责-权责,主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体,并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责； ■集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求,应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。 2) 制定准确的项目目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时代内和经过尽力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。 要制定准确的目标成本,需要满意以下的基础条件: ■建立规范化的成本结构体系,全面反映项目各项成本信息； ■充足的成本信息库跟成本信息数据共享机制； ■规范化的成本管理流程,定义如何在项目发展阶段对"估算成本"进行测算,如何在"规划设计"、"扩初设计"、"施工设计"各个阶段完成对目标成本的层层细化订正,并造成最终的目标成本,领导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的应用与管理。 以万科建立目标责任体系为例,万科本来有一个预决算部(当初大多数房地产开发商也都设有这样一个部门),不成本管理部。1999年,万科决定把预决算部改成成本管理部。这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。原来,预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标,而把成本管理方面的属于财务部,但财务部对具体的工程预决算并不是很懂行,很难完整掌握成本管理体系的运作。 预决算部"变成"成本管理部之后,职责显明扩展:除了要持续负责预决算之外,还要对工程的全过程进行成本管理,包括管理费用,从整个过程来对成本实施动态管理,而不仅仅负责对项目终极的成本进行核算；另外,成本管理部仅仅做好预决算已远远不够,还必须担当起成本管应当中重要的和谐人角色,因为成本管理过程是一个全员参加的过程,客观上需要有一个部门担负牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算,很难对成本做到实时的调控管理。 当然,财务部仍然也要承当相称的成本管理职能,更着重于对全部公司经营结果利润的把控。这样,万科就把与成本管理有关的职责理顺为: 成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基础成形之后,再联合设计、工程等专业技术支撑部门,整个系统就能够有机地耦合起来。 当然以上是万科成本管理体系最初的发展和变化的情况。近年来,随着万科专业化房地产开发战略的形成和落实,随着万科开发范围的日益扩大,万科集团的成本管理体系的体系架构、权责调配等也逐步发生着变化,中国茶叶十强品牌  ochayeshiqiangpinpai,但一个从上至下相对严格完善、高效的目标成本管理体系对万科集团的发展起到了很关键的支持作用。 2. 如何将目标成本分解至部门及岗位建立责任成本体系？ 在明确项目标目标成本的基本上, 还须要通过树立"责任成本体制"来实现落实和考察。"责任成本系统"的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责实行情况。"责任成本"答复的是在德化人才网"成本管理相关业务中"谁来做、做什么"的问题,是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。 "责任成本体系"包括以下因素,即责任主体、责任规模、考核指标和评价部门。 ■责任主体:依照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体,并明确在各业务环节辨别主导部门和配合部门； ■责任范围:建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项目划分责任范围； ■考核指标:以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特征,单一反馈指标高下并不能如实反映成本感性； ■评价部门:及时盘算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上,就各责任成本管理结果是否经济合理,是否契合成本管理主旨,发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。 在实施过程中应当将责任成本体系和企业的绩效管理体系有机的结合起来,房地产开发企业责任成本体系的考核指标应该成为绩效考核体系财务成本类指标的核心内容。 3. 项目论证阶段如何进行成本控制？ 项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。土地成本主要指土地取得阶段构成的品种费用支出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类弥补费、土地契税等。在房地产整个开发过程中,土地一旦得手,其成本即根本确定,直至项目开发完成,该成本个别也不会有较大变更。因此控制土地成本的要害在于拿地时的成天职析精确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款危险。 项目论证阶段成本控制的重点主要在于以下几个方面: ■建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析； ■制定恰当的土地获取投标报价策略； ■建立严格完善的项目立项审批权限和流程。 例如,某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定:各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究呈文》,并经集团立项听证会探讨通过。《可行性研讨讲演》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、协作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容: ■成本费用估算和控制目标及措施； ■投资及效益测算、利润体现部署； ■税务环境及其影响； ■资金方案； ■《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目)； ■投资风险评估及相应的对策； ■项目综合评估看法。4. 设计阶段如何进行成本掌握？ 设计阶段成本控制的重点除了控制好设计费(报建费、勘探费等比重较小,且普通有相关收费尺度),更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制: ■设计供应商采购管理:对概念设计、规划设计还是正常的装修设计,均通过规范化的设计供应商采购控制流程,以争夺最佳的性价比； ■通过限额设计落实目标成本的要求:在知足设计质量的条件下,限度钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满意建造效果的前提下,控制装潢用料和修建材料封样对工程造价的影响； ■通过规范化的设计义务书和设计合同严厉节制设计单位的设计质量:在项目前期即尽可能肯定有关技巧经济指标参数,避免因设计本身失误原因导致成本增添,设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计请求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》准则上不得冲破我方编制的《建造成本预算》； ■通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量:如某标杆企业规定总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应首先上报集团领导牵头组织的"规划设计方案听证会"审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必需要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行当真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计； ■通过施工图会审来控制设计质量和工程成本:如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成自己员和监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、保险性、周到性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修改,防止或减少设计分歧理甚至失误所造成的投资丧失挥霍。 5. 工程施工阶段如何进行成本控制？ 工程施工阶段成本控制的重点在于工程供应商取舍管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。该阶段主要从以下几个方面进行控制: 1)工程供给商抉择管理、材料设备供应商管理: ■在项目前期目标成本已经建立的情况下,成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分(如按土建、装置、消防、弱电、铝合等),将详细化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制； ■明确工程分包、资料装备分级分类洽购方式和权限,其中重点是根据所需材料及设备清单决议甲供、甲定乙供和乙供的方法,并在工程施工承包合同中加以明确； ■建破健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保存相分别的内部牵制轨制；在招标采购过程中,应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员结合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、详细的谋划,拟订标书,发展招标运动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力气、以往施工项目和施工管理水同等进行现场考察,提出书面考核意见；对投标情况进行评估,提出书面评估意见； ■加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作,完善投标单位的资历预审、评估考核制度,本着公然、公正、公平的原则普遍接收种类承包商,以实现充分的市场竞争,最终实现下降成本的目标。 2)工程进度款管理: ■严格按合同和流程进行工程进度款的支付:施工单位按月报送施工进度计划和工程进度实现月报表；工程、预算部门会同监理职员,对比施工合同及进度筹划,审核工程进度内容和竣工部位(主体结构及隐藏工程部分须供给照片)、工程质量证实等材料；预算部门收拾复核工程价值量；经财务部门审核后按有关同意程序付款并登记付款台帐。 ■工程进度款支付到达工程造价85%时,原则上应结束付款,预留至少10%工程尾款和5%保修款,以便控制最终结算自动权。 3)设计变更、现场签证管理:完善设计变更、现场签证的流程、制度,完善设计变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限。 4)工程结算管理: ■单项工程和项目竣工必需合乎规定的前提,应经由自检、复查、验收三个环节才干移交； ■设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须加入工程结构验收、装网店署理货源网修验收及总休会收等,"移交证明书"应由施工单位、监理单位和物业公司同时签订； ■凡有影响使用功能和平安及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验及格。因施工单位原因耽搁工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同查究其责任； ■工程移交后,应按施工合同有关条款和物业管理划定及时与施工单位签署《保修协定书》,以明白施工单位的保修范畴、保修责任(包含验收后涌现的品质问题的保修义务的商定)及处分措施等； ■采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业,应对保修事项及其费用有充分的预计,留足保修费用； ■甲方按租售许诺先行垫付的属保修范围的费用,应在工程承包合同中便明确有乙方承担； ■成本管理部门应答主体工程成本进行跟踪分析管理,进行"三算"对比,找出工程成本超、降的因素,并提出改进措施和意见。 ■在成本管理部门提供的结算资料基础上,财务部门应该结合预支备料款、代垫款项费用等债务、债权,对照合同详细审核并编制工程财务决算书。 6. 如何进行有效的签证管理 ■现场签证要重复对照合同及有关文件规定稳重处置。 ■现场签证必须列清事由、工程什物量及其价值量,并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员独特签名,其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限,由各开发企业自行制定。 ■现场签证必须按当时发生当时签证的原则,在事后五日内办理结束,严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须明白明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 ■凡履行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预感费的工程项目,在施工过程中不得办理任何签证。 ■因业主要求或者因设计不当,确切需要变更设计的,应填写《设计变更审批表》并编制预算,经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后,方可办理,办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同,明确经济责任,杜绝盲目签证。 7. 营销阶段如何进行成本控制？ 营销成本主要指在项目销售过程中形成的种类费用,包括广告费、推广费、售楼处费用。控制营销成本关键仍是要提高营销策划的水平,使有限的营销投入施展最大的效用。在这个阶段营销成本管理的主要措施有以下几点: ■结合项目目标成本,建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监视体系。增强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性； ■完善营销供应商挑选控制流程,完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程,用竞标的方式,谋求各项广告制造的优质廉价,控制广告制作的费用成本。 ■通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制,有效地降低营销成本。 8. 如何进行有效的动态成本管理？ 动态成本反应的是项目实行过程中的预期成本,通过实时反映目标成本和动态成本的差异,辅助相干部门及时发明问题并解决问题,实现对成本的控制。 动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个性命周期的任一时间点,都能实时把握项目最新的成本状况,例如,每平方单方综合造价是多少？ 我们强调"在项目执行过程中"能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。假如只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何赞助,因为到了项目停止时,木已成舟,谈控制为时已晚。 动态成本控制主要关注以下几个方面: ■以合同管理为中央:动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其"高变动性"决定了它是成本控制的重中之重。而"非合同性成本",如"政府报批报建费用"等,则相对轻易控制。恰是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表示为"变更黑洞"、"款项超付"等成本失控景象频频出现。所以,我们在成本管理中必须"以合同为核心"。 ■捉住三条主线:三条主线:"动态成本"、"实际发生成本"、"实付成本"。"动态成本"反映任意时段项目的综合成本及结构散布；"实际发天生本"指的是项目当前已鉴定的工程量,与"动态成本"对比可反映出项目整体进度；"实付成本"指的是实际已支付的款项,与"实际产生成本"比较反映出款项的支付进度,包括敷衍、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 ■建立成本分析预警机制:成本管理部门要建立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合,在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时,按期调整成本台帐,及时反馈有关成本变动情况,猜测成本变动趋势,并通过各种有效道路(如成本控制小组会议制度)及时进行调整、打消造成成本异样波动的不合理因素。另外,在项目开工后,由财务部门、成本管理部门共同牵头,对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深刻分析,并做出合理的评估。 ■充分借助信息化手段:动态成本的形成是相称复杂的,为了能实时得到动态成原形关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手腕进步企业成本管理水平。成本管理系统实在是一个可能实时反映出项目成本的信息平台,它可以帮助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记载跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的中心是缭绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功效。系统还可以提供决策的根据,比方付款时光、历史账务,大批的基础工作可以依附成本管理来简化,它的透明和实时查问可以让相关人员提高效力并且对项目进行监控。系统通过即时反响目标成本和动态成本的差异,大幅晋升企业对成本的掌控才能,加快决策过程,进而提高企业的核心竞争力。 9. 标杆企业目标成本管理体系的启发 在房地产开发企业成本管理过程中,一些优良企业获得了很好的成就。好比万科,通过实施有效的目标成本管理体系,使得的项目单位成本误差由原来的100元左右降低至目前的20元高低,而且使成本管理系统在以下方面得到了明显提升和改良: ■各项目成本数据集中反馈,即时懂得项目动态成本和利润状态,项目定位和引导决议更加正确； ■工程和材料采购合同条款、合同价团体内相互鉴戒； ■相似项目之间很便利进行比拟,发掘成本降低潜力； ■及时统计变革签证的造价,实现可控； ■成本数据与财务之间彼此调用,调和高效。 根据我们前面先容的房地产开发企业目标成本体系建立和项目开发各个环节成本管理和控制要点的分析,房地产开发企业要想在成本管理方面达到较好的水平,必须始终保持改造翻新,通过连续的改进提高能力失掉较好的后果。在这个过程中,既有做到根据组织发展策略和管控模式确定公道的成本管理体系架构,进行必要的组织变更和职能调剂,还要建立明确的目标成本责任体系和规范化的业务淘宝网店代办流程体系,并充分重视古代化的信息技术手段的充分利用。0 我顶！ $(f nction{$("#blogsign")l("")；})； 推举到鲜果: ct="0"；nc="#"；nbgc=""；nborder="#f5e5a9"；tc=" #649b00"；tbgc="#fff4d0"；tborder="#f5e5a9"；tdigg="%e 6 荐"；td gg="已荐"；defa l titemurl="web_url"；defa ltfeedurl =""； f nction posttowb{ var _t = encodeuri(doc ment.title)； var _ rl = encodeuri(window.location)； var _so rce = ； var _site = encodeuri("")； var _pic = ""； var _ = "" _t "& rl=" _ rl "&so rce=" _so rce "&site=" _site "&pic=" _pic； window.open( _ ,"转播到腾讯微博", "width=700, height=580, top=180, left=320, toolbar=no, men bar=no, scrollbars=no, location=yes, resizable=no, stat s=no" )； } .tmblog { padding-left: 22px； line-height: 19px； backgro nd: rl no-repeat left center； } 转播到微博 查阅更多相关主题的帖子: 房地产 成本管理 德化县人才网德化人才招聘网德化人才德化人才人事网泉州德化人才网找工作招人才德化网德化网德化人才网应聘信息德化人才市场德化卫生人才网 http:h  [原安溪消息网创]你的邮件里会用到这句话吗？