倒过来管更有效
阿默斯特顾问集团的创始人、演说家及讲师 在以心理为基础的世界观中,我们无法找到物质世界中那种存在于起因与影响之间的直接联系,像赏罚机制那样的联系。因此,最好的方法就是,判断出在什么样的条件下我们想改变的对象会依我们的意图行事,然后做出反常的行为来制造出这样的条件。换句话说,就是判断出目前的游戏规则是什么,想方设法使规则失效,然后按照自己的意思重新建立规则。 如果我们想让人们开始注重工作而不是奖励,我们可以像李·亚科卡(lee lacocca)接受破产的克莱斯勒公司时那样,只领1 美元工资来显示自己对公司的忠诚；如果我们想打破等级制,创造出更有参与性的管理氛围,我们可以像花旗的总经理约翰·里德(john reed)一样,把自己的办公室从总部15楼搬到2楼；如果我们想要制造出一种不那么程式化的、以小组为基础的工作方式,我们可以像伯利恒钢铁的一位主管那样,在上任的第一个周五不戴假发出现在办公室内。因为这些行为非常反常,它们阻止了大脑的自动运作,发出变革即将来临的信号。又因为这些行为以改变人的思想为目标,而不是某种直接的行为,所以能有效地避免成为人际关系的受害者。但是,行为和所传达的信息的一致性仍然是必需的。确保这一点的最好方法就是:改变人心中的故事。 让员工承担起责任 如果放弃了这些管理实践,很可能会导致无人负责的情况发生。那么,管理者应该怎么做呢？应该反其道而行之,给予雇员尽可能多的责任。 管理者的传统角色是亚里士多德式的,它亟须改变成为苏格拉底式的。与其制造极大的消极动力,告诉雇员该如何做事,不如去问雇员想怎样做事；与其给雇员制订目标,不如要他们为自己制订目标；与其就雇员的业绩进行反馈,不如问他们自己感觉做得怎么样；与其告诉雇员该如何处理一个问题,不如问他们想怎么处理这个问题。当然,这些都很违背常理,因为它将关系反了过来。管理者作为一个机构的第一推动者,却让雇员掌控局面,自身只扮演一个辅助角色。 事实上,这是一种更有难度的管理方式。直接给雇员反馈既快速又容易,而且对人的业绩问题进行猛烈抨击似乎还能得到某种快感。制订一种让雇员进行自我审查的提问式战略,则要更难,也要耗费更多的时间。因为要用这种方式进行管理,管理者必须具备良好的耐心,并且乐于付出大量的时间为雇员提供自我管理所需的信息。 雇员需要知道产业的推动力和企业的自我定位在哪。他们要理解企业的战略,并贯彻此战略所需的行动；他们应该知道具体是哪些行为将带给企业成功或引致失败；同时他们也需要实时的信息,来了解企业的运营状况,判断自己的工作是成功了还是失败了。这些都不是管理者所能代替的。 管理者要做的,是建立起一套体系,为雇员提供客观稳定的反馈源。管理者可以把它当做目标制订程序的一部分,将顾客调查数据和综合反馈整合进来。任何有害于经营的表现都会得到周期性地遏制。实时有效的经营信息可以通过网络途径传递给雇员,一部分管理者还可以利用备忘录或者通讯录来传递这些信息。 对雇员的处理,不管是奖励或惩罚,都应该由一个客观的系统进行处理。奖励的额度必须尽可能地接近获利。确定奖励的方法很多,但都应该与一套与经营业绩有关的客观尺度相联系。量度标准具体是什么,视雇员的工作而定,可以是产量、销量、客户满意度或者其他能同时满足长期获利与短期获利的行动,或者双管齐下防止囚徒悖论的出现,但管理者不应扮演评估者的角色。 不管体系多么完善,客观数据无法替代联络感情所起的作用。管理者定期进行一对一地谈话会增进与雇员的交流,但一定要注意不能让人感觉到像是近距离监督。一个不错的选择是定下一个时间,告诉雇员这个时候如果他们愿意可以顺便来谈谈。小组会议是个不错的方法,有助于建立互相支持的关系,保持雇员对项目的关注,确保团结。管理者只需要注意不要让它变成权力表演即可。 管理者只需服务员工 当管理者负责制订目标、给予反馈、制订纠正措施、施加惩罚时,人会更难作出困难的决定,因为没有人愿意让别人难堪。好的管理者会不断地问自己,定下的目标是否真的可行,给出的反馈是否真的公平。结果就是,低效的表现会一直持续而得不到任何遏制。 但是当雇员扮演起制订目标和提供反馈的角色时,管理者的情绪和自我怀疑就不在等式中了。如果雇员制订了目标却未能完成,结果就只会是他自己的问题。如果雇员为自己制订的纠正措施也失败了,那么他的命运应该和一个在市场中失败了的公司一样。通过这种方式,进行严格的业绩管理就变得更加容易了。 在以神经科学为基础的新世界观中,管理者的角色与原先的角色正好相反。他不是下命令,而是提问题；他不制订目标,而是为雇员提供信息,帮助他们为自己制订目标；他不给予反馈,而是要求雇员给予自己反馈；他不进行奖励,而是制订一套自动奖励的体系。雇员不是在为他工作,是他在为雇员工作。 就像打网球一样,无论何时,只要雇员想把责任推到管理者身上,管理者都会把它打回去。不过这种方法需要良好的自觉和自律精神才能使用。管理者必须得警醒自己,是在提问题,而不是在布置任务,必须得时刻抵抗进行权力表演的诱惑。管理者还必须对雇员的世界观有所把握,并且在出现了雇员无法处理的业绩问题时帮其处理。最后一点,管理者必须得接受一种关系,在这种关系中管理工作曾有的许多诱人之处都会变得荡然无存。 文章来自: 人众人教育 广州拓展训练(www.gzt ) 详文参考:  g anlishow.asp？