用10个步骤切入流程管理咨询(上)
王翔 乔诺商学院[流程绩效]首席专家 《流程圣经》《流程绩效实战》译者 "流程是进入组织运营的窗口,通过它,我们可以观察到许多潜在的机会,以及许多实现更高绩效的途径"。 -普赖斯·普利切特博士 导引开始第一句:"流程是进入组织运营的窗口"。我们要进入一个地方是从门进去,而不是从窗子里进去的,所以他说"窗口",那就是我们翻进去的。其实也挺形象的,流程绝对是从窗子里翻进去的一个窗口,通过流程直接切入到屋里去了,不用走门,所以它非常敏捷,非常直达目标。 为什么我们选择rbg方法论？ rbg咨询集团(r mmler-brache gro p)的方法论的一个最显著的优势:它可以任意延展,以适应你的需求。 它说了两个重要的概念:rbg流程管理最典型的特点是它有完整的方法论；这个方法论可以是延伸性非常好的。 其实我们知道的流程管理流派也不少了,在国内你可以买到大量的关于流程管理的书,那么其他流派和《流程圣经》这一派最大的区别,就在于《流程圣经》有业内第一个自完善,也是最完整的方法论。 就其他流派而言,它们可能没有自我完善的严谨的方法论,它们或多或少在整个流程项目管理各阶段的某些环节或者若干环节不能自完善,没有使用自我工具,而是借鉴第三方或者是通用的管理工具,甚至于它在没管理工具时会借助于一个"神奇"的东西-"脑力风暴"。 所谓的"脑力风暴",就是此时无招胜有招,没招的时候大家发散性思维,所谓的"发散性思维"就是没招了,大家一起想吧,即中国俗语的"三个臭皮匠,顶个诸葛亮"。 当一个方法论体系里边有很多的步骤,甚至于即便只有一个步骤说是用脑力风暴,那就不算一个严谨的方法论、 阶段1 项目定义 《流程圣经》第9章的标题"项目定义:十个必选步骤",实际上就是说我们要去切入一个企业的流程管理咨询是有10个必选步骤的,我们就是按照这10个步骤来去实施咨询的。 本文将披露10个步骤的其中一部分,叫"项目定义阶段的内容"。项目定义阶段在10个步骤里面涵盖在阶段1和阶段2,其实还有一个阶段0,这里没有提到。 如上图。阶段1的工作就在方框里面表述,一共有10项。它的产出是出去的箭头,叫项目目标、角色及项目边界,它的投入是进来的箭头,分别是绩效改进计划和关键业务问题(cbi)和机遇。 步骤1 复审阶段0的产出-绩效改进计划 那么阶段0到底有多少个产出呢？ 第一 项产出是 关键业务问题(criticalb siness iss es) , 也就是战略成功至关重要的机会与挑战。 由于是整个企业范围的项目实施,所以cbi往往不是针对某特定流程的,往往是针对全企业的,它往往与营业收入、利润、市场份额相关。 第二项产出是我们经常在战略管理里边听到的一些东西:关键成功因素(criticals ccess factors,csf)。 什么是"关键成功因素"？大家可以找mba的教材去仔细的看一下,有一个简略的解释,就是说那些在组织运营所处的外部环境中实现世界级绩效的关键变量-用于识别企业核心流程。我们找到了这些关键成功因素以后,就要去找和关键成功因素相对应的那些流程是什么,分别是哪几个流程。 第三 项产出 是核心流程(core processes,cp) 。 实际上核心流程在国内已经有明确的定义了,是指与企业的产品、服务相关的流程。所以这里边应换个说法,换成"战略攸关流程"。"核心流程"就是如果获得了改进,将对关键业务问题产生重大影响的流程。所谓的"关键业务问题"是什么呢？是阻碍企业战略达成的那些问题。所以这个"核心流程"的定义更准确的说法应该是"战略攸关流程"。 第四项产出是流程改进管理计划。 这个计划是一个中国人不大喜欢的东西,老外就特别喜欢做计划。 步骤2 引导师的培训及引导级别的确定 这个"引导师"英文很明确,叫"facilitator",这个专有名词的中国翻译一直不统一,有的叫"催化师"的,有的叫"促动师",也有的叫"引导师",不过每一个名词都不够准确,相对而言"催化师"更准确一点,但可能很多人不容易理解。"促动师"不够份量,"引导师"可能稍微好一点,所以我们暂定叫"引导师"。 接着是引导级别确定,如下图。 首先,问题和流程投入以后,就会提出问题:这个问题关键吗？流程复杂吗？如果复杂就再提问:流程是跨职能的吗？如果答案是"yes",那就是跨职能的流程。 如果流程复杂,问题也复杂,那么我们就实施全引导的咨询过程。 如果问题不复杂,流程也不复杂,那再看流程是否是跨职能的。如果是跨职能的说明够复杂,所以那就开始做部分引导的咨询。如果流程并不是跨职能的,那说明这个流程很小,它应该是某个部门内部的流程。 在部门内部的流程时,我们就看团队有经验或接受过rbg的培训吗？如果没有,那也要做部分引导(请咨询)。如果团队里面有有经验的人或者甚至于接受过rbg的培训,那公司部门内部的人员就可以搞定,就可以走无引导的过程。 全引导是什么意思？即一个接受过培训,拿到了rbg引导师认证的人在项目的各个阶段扮演积极角色,参与主导所有小组会议、主导访谈、主导流程图开发、主导小组会议。 全引导 适合的 情境: 第一、定位于解决重大业务问题的项目。那什么叫"重大业务问题"？有的事可以说成是重大的,同时也可以把它说成是轻描淡写的,公司自己掂量这个程度吧。 第二、包含复杂、跨职能流程的项目。 第三、未掌握rbg流程改进方法论的组织启动的项目。即请rbg的引导者来做全引导。(请咨询) 想成功 实行 全引导的这种咨询方式,下面的因素是: 第一、有一位rbg认证的引导师； 第二、对引导师、项目发起人、领导团队成员和设计团队成员的角色和责任有清晰的认识与认同； 第三、编制项目各个阶段的详细文本； 第四、在项目的重大里程碑阶段与高管执行正式的进度复审。 这些东西看起来比较高大上,也比较难实现,这是全引导。 部分引导适合的情境: 第一、项目相关的业务问题相对不突出, 第二、业务并非过度复杂。比如说部门数量比较少,两个到三个部门。 第三、组织或设计小组成员具备rbg方法论的相关经验。 无引导 适合的情境: 无引导环节是什么？无引导意味着设计小组在没有rbg引导师的资质下主导自己的项目。这种方式在以下情况是可行的: 第一、项目涉及的业务问题不突出； 第二、需要改进的流程相对简单,例如只是单部门内的流程定； 第三、组织具备接受rbg方法论具备并具备相当经验的人才。 无引导就是公司内部自己做,不需要第三方的rbg顾问做。 实话实说,在中国,大都 前两个步骤重视程度非常低 。 步骤3 勾勒关键流程 什么叫"流程概要"？英文叫"profile", 即 "轮廓"的意思。 比如说我们去照相馆照相,去拍登记照,基本都是正面像,大家一个个拍的都像犯人一样。而真正嫌疑犯,除了正面照照完之后,还要拍全侧面的照片,这个全侧面的照片叫"profile(轮廓)"。如下图,就是一个流程的"profile"。 说白了,如果我们用visio去画一个流程图,它不建议你一开始就去画这个流程图,而是要先把这个流程的子流程大框框定下来。 在visio这个软件里怎么框定流程的子流程呢？建议大家不要去框定流程的子流程,而是把流程的几个阶段框给框出来。在阶段框里再进行展开,所以阶段框相当于子流程的框架。 也就是说,我们画流程图开始的第一步骤就是要确定流程阶段,这就是勾勒流程的轮廓,叫"profile"。 一个流程的轮廓说明了一下几个方面的问题。 这个流程的全投入有哪些？一共有哪些投入？这些投入里边哪些只是投入,哪些是流程启动出发器？ 我们以前听到过一个概念叫"流程发起人",我们这里没有这个概念,就是没有什么所谓的"流程发起人",流程不是人发起的,而是被触发的,这个触发点可能是某一个人启动了一个议案,也可能是某一个流程有了一个产出生成,所以我们这个体系里边叫"触发器",但是"触发器"仍然可以看成是流程的一个投入。 我们刚才说了,流程的概要图需要有流程的几个阶段、大步骤、或者叫子流程,还要有足够、充分的完整投入,然后要有全部产出。把这几项定了以后,一个流程的轮廓才能确定。但是一个流程的投入很可能是由其他流程的产出所衔接的,也就是说它来自于其他流程的产出,所以流程和流程之间是有关联关系的。 这个关联关系在哪里描述呢？如下表中描述。 真正的严谨流程轮廓或者流程概要内容有哪些呢？流程概要一共有多少个问题？11个。你要回答这11个问题,那么流程轮廓才被描述出来了。 关键流程概要(参见一下实例) 案例:关键流程概要 1.关键流程名是什么？ 客户订单处理 2.流程的产出是什么？ 课程资料 3.基于本项目的目的,流程的最后一步是什么？ 客户收到课程资料 4.谁是流程产出的接收者？ 用户企业(通常销售额在1亿美元及以上) 5.基于本项目的目的,流程的第一步是什么？ 销售员从客户处接收到订单 6.启动流程的输入和触发器是什么？ 客户索要课程资料 7.流程含在哪里主要工作部分或子流程？ 订单输入子流程、订单准备子流程、订单发运子流程 8.有否不同类型的输入以使该流程有不同的处理路径？ 无-任何产品、任何规格、任何客户订单统一由该流程处理 9.流程输入的供应方是谁？ 客户 10.有哪些其它流程"接触(to ch)"该流程？这些关联流程中有哪些内容与本流程的改进工作关系重大？(参见表:关联流程的重大相关点) 11.流程看上去像什么？(参见下图:流程样例) 步骤4 描述了流程轮廓以后要识别现实的这个流程有什么关键问题 "流程关键问题" 英文叫 "critical process iss es,cpi"。 流程关键问题有多种方法记录,做咨询时一般直接把流程图画出来了以后,让大家向流程图提意见,形成流程关键问题。 还有一种方法 - 访谈 记录。 在中国做流程咨询,我们一般不建议访谈,而是建议公开吵群架,让大家齐聚一堂,互相吵架,而不要单独单个的去访谈。 为什么？因为访谈毫无意义。 当做访谈时,我们的顾问要分发下去,向流程涉及到的相关人员去调研,每一个人都是个别的单对单的问题,那么他一定会形成一个假设:这个流程设计得有问题,但这不是我的问题,是别人的问题。其实我是想处理的,可就是使不上劲。 每一个人基本都会这么说,那你访谈完一圈以后,花了大量的时间分头访谈,你能拼出一个客观的整图出来吗？根本不可能,那这个访谈的时间就都白白浪费了。 因为流程是互相配合的活动,所以你应该把他们召集起来,就一个具体的流程互相共同的去探讨、吵架、冲突,最后才搞得清楚到底有什么问题,这样你就可以比较客观的看到流程的真实问题,而不是你访谈所获得的答案:这个岗位没问题,都是别的岗位的问题。 由于本文内容是《流程圣经》在第三版才新增的内容,确实干货十足。内容上相对于之前文章专业性较高,需要反复研读,故将进度适当放缓。本次我们就先分享到步骤4,步骤5及后续内容我们下一次分享。乔诺之声将持续为大家更新,欢迎关注,更多原创好文等着你。