姚欣:冬天 更好地活着
在死亡的边缘,没有什么是不能改变的。 本文由微信公号丰厚资本(id:fengho ziben)授权i黑马发布。 姚欣,pptv创始人,蓝驰创投投资合伙人,关注人工智能、大数据、物联网和无人驾驶等领域。 以下是姚欣在丰人院第5期分享整理。 主持人刚才简单的介绍了我的经历:我创业十年,从天使轮、a轮、b轮、c轮、d轮、e轮到最后卖出,差不多七轮,最多的时候股东有18家,在18个投资人之间来回盘旋。十年间,最核心的合伙人团队重构了三次,早期的创始团队建立、调整,后来又建立,再调整,每一次对自己都是非常重大的挑战。我所处的视频行业是过去十多年里互联网圈中竞争非常激烈的行业,这个行业的平均死亡率是90%,能活到a轮、b轮的公司就已经很少了。今天通过一些故事和三点建议跟各位展开分享。 一个价值1.5亿元的故事 2008年是我创业的第四年。2007年上半年我们完成了b轮融资,领投方是硅谷非常著名的投资者dfj,它领投我们2000多万美金。那时候视频行业经过三四年的培养,进入竞争时代。一系列的资本、一系列优秀的创始人都跳入这个行业。据不完全统计,2008年上半年整个视频行业的创业网站大概有150多家,其中有4、50家都拿到至少1000万以上的融资,整个行业丢进去4、5亿美金。我们是这40、50家中的一家,虽然我们比别人做得早一点,但毫无疑问整个市场进入了一片红海。 2008年奥运会是一个很重要的时刻。我最早创业是因为自己喜欢体育赛事、喜欢看球,宿舍里没有电视机,我就开发了pplive这款软件,做了一个风靡大学校园的应用。2008年的奥运会对我们来讲非常重要:一方面是自己创业很有成就感的时刻,另一方面对行业竞争非常重要-抓热点事件,奥运会是当年最热点的。最开始的视频行业早期流量差距不大,就20%左右。如果说谁能把奥运会的版权拿到,就有希望在两三个月不到的时间里面翻两三倍。即使奥运会结束了,预测流量也会提升50%以上,奥运会对我们来讲是胜负手。北京奥运会在今天来看也是非常具有历史性意义的时刻,这是第一次奥运会进行商业化网络版权的运作。当年要买版权,央视给我们开了一个价,差不多2000多万人民币。现在看来不高,但在那时意味着什么？是4个月的净现金流。版权最后只能一家拿到,拿到或不拿到都非常难受。 我经常讲ceo的真实决策往往是生和死之间,在"找死"和"等死"之间做选择。我们当时面对这样的选择,最后还是咬牙拿下来了,这里有自己的判断。当时情况很简单,融资要看用户规模,用户规模高估值就高。2007年我们领先于竞争对手提前半年多时间完成了融资,所以我们觉得如果能够在2008年继续保持这样的势头,会走得更好。 我们那时候也参与了很多大大小小的路演,当时投资人不像现在国内这么丰富,特别是融完a轮、b轮,准备融c轮、d轮,单个融资规模要3000、4000万美金左右,中国已经适合的投资人了,只能出海,所以2008年我们到美国去融资。在硅谷著名的沙岭街,每100米就是一大堆的vc在摆摊,那时候大家都对投资中国很有兴趣,我操着半生不熟的英语去融资,经过前期的铺垫包括投资人介绍,还是蛮顺利的,大概在一个星期就拿到三份ts。 2008年9月22日,贝尔斯登破产,再到雷曼兄弟倒闭,但9月份我们去硅谷时还没有什么感觉,那里一切正常,该谈融资、谈梦想、谈激情,还是一样,但到后面就不一样了。美国红杉老板在2008年10月6号早上给所有投资的ceo发了个邮件,转的是2000年的一封邮件(2000年是纳斯达克泡沫破灭时)说时代改变了,好时光安息吧,你们不要再充满任何的幻想,整个市场对投资的看法发生一次量的改变,这种改变不是阶段性的,可能是长时间、永久性的改变。 我们在毫不知情的情况下就经历了这样重大的改变,这个重大的改变对我们的影响是什么？我在9月份拿到的3份term sheet一个月以后纷纷失效,这个失效是投资人毁约、直接放弃,乃至到最后一份term sheet我们还收到了一笔违约金,虽然协议上没有这样的约定,但是投资人还是给了我们一些补偿,因为前期做了尽调的准备等。 前三四年的时间我们被冠以天之骄子,自己也飘飘然,但一瞬间市场改变了。在那之前投资人说只要把用户规模做大就好了,只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了,首先是不投了,接下来对公司的看法也产生了变化。 那个时刻市场的竞争却没有停歇,毕竟有40、50家企业。pptv是2004年创办的,土豆2005年创办,优酷2006年创办。我们比同行创办的早,所以早期用户成长比它们快,b轮融资也基本领先了半年时间,2007年中完成。看似同行比我们慢,结果却成了它们的优势。融一轮资平均准备的时间是一年半到两年,我们当时必须在下半年尽快融资,竞争对手刚刚在上半年融完资进入成长期,资金储备比我们充足得多。那时候竞争很激烈,为了融资大家打口水仗。我们曾经跟pps干了一场仗,小规模的3q大战,在短短一个星期之内让对方流量损失20%。今天来看这都是很幼稚的行为:因为你没有任何收获,反而让用户对你不信任了。但那时候当我们受到压力、外界变化时,都不是从自己身上找原因,而是从外界找原因,觉得是竞争对手用了不屑的手段。 攀登珠峰有一条南坡一条北坡,当我们自豪的时候,别人已经登顶了。 当我们跟pps打得如火如荼的时候,优酷土豆在迅速超越我们,原因很简单:一、资金储备相对充裕；二、跨过了技术手段,给消费者解决问题。今天你能不能找到你的竞争对手是谁,这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手,其实不然。特别你是2c提供服务,消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识,还继续在那儿烧着钱对抗呢,一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么？资金储备越来越少,融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资,希望已有的投资人投资我们。 当时投资人给我们提了一个要求,能不能尽快实现公司盈亏平衡？我听到这个要求的时候一震,半年前开董事会可不是这么说的,是谁能最快最大的成长。当时每个月的营收100多万,每个月的消耗600、700万。当收到董事会的要求,我第一反应是试试看,肯定要控制成本。大家都想怎么能减成本,把市场费用、推广费用砍一砍,有所改善但没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制,当时人员成本占23以上,公司差不多250人。我们进行业绩淘汰,11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰,成本下降了100万,但离盈亏平衡点还很远。 到了2008年12月底时看一下现金流,只剩两个多月时间,过完春节基本就没钱了,进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力,说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心,砍掉了公司一半人,从2、300人砍到不到150人,高管包括我在内全部停止拿薪。 有人归纳创业公司的100种死法,一种很著名的是死亡螺旋曲线。这是指2008年的案例,两家公司齐头并进,面对市场竞争的时候,b公司比较老道,它在遇到市场重大风向点转换的时候一步控制到位,a公司控制比较缓慢,牺牲了时间,牺牲了信心。 当时我们公司剩100多人,士气已失,光环也没有了,你对自己抱有疑问"公司还能不能做起来"。那一年我才27岁,创业的第四年,一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸了上了新浪头条,只是这个头条谁都不想上。 那时候很多负面的东西都冒出来了,人家说不仅是pplive不行,整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样,希望像2000年的那些公司一样坠落。内外交困,我甚至觉得每天上班的时候,办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。这其实是你内心的一种写照,一切事情都觉得很有挑战,一切都向不好的境地发展着,同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来,加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？ 往往只有被逼到绝境的时候,才知道到底是怎样。 我当年给自己做考评,考评是c(c一档属于末位淘汰那一档)。我向团队做了一个深刻检讨:我个人的一系列问题,创业经验不足、对财务不重视,以及我想当然的认为"把公司做大、拿到钱就行了",对外部资本的过渡依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家,而是我。这是年轻创始人的成长过程,那个时刻我才认清到自己,才把光环剥离掉,重新认识什么才是真正的创业？ 但悔恨也没有用,再做检讨也得坚持把公司下去。当时我没有想把公司退出或者做大,只是觉得最对不起的是兄弟们,这帮人跟我一起从校园开始一路走来,眼看着他们到了27、8岁,也要成立家庭了,但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作,出去工作也不好找。这个时刻你才能发现,最终天助自助者,靠什么都不行还得靠自己,直面自己最短的短板。 我自己最大的不足是,作为技术型创始人,对营销天生是不够重视的,我觉得营销就是把它变个现而已,我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现,一切以股东利益最大化为回报,怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来,非常重要,如果做不到就不是公司的成长。 后来我们做了一系列的动作和调整,4个月内成本进一步下降,营收增长3倍,最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡,但也让投资人看到了曙光,觉得我们还是能扶得起来的,是有机会的。2009年我们完成了寒冬中间的c轮融资,b轮是8400万美金估值,这一轮估值只有4000万美金,是上一轮的一半,还要稀释30%左右。毫无疑问,我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了,什么才是优秀的ceo？你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务,是"我能为客户做什么,满足他的需求"。 在死亡的边缘,没有什么是不能改变的。 我想分享一下我自己怎么看这个过程？如果能重回到2008年应该做一些什么动作和准备？ 从终极问题开始思考 一、以终为始的思考。如果你遇到重大决策,先想一想它的终极结论,什么是创业的终极问题？最核心的创业问题是什么？这个问题我们一直在思考。 1、产品服务是否是真正的刚需？ 2、你创造的盈利模式是否真正可行？ 相信这两条大家都思考过,商业计划书核心就是在讲这两条,但是必须要加上"真正"。当市场很狂躁的时候,当今天声音很繁杂的时候,我们都觉得一切都那么容易,不加论证用类比的方式类比我们的商业模式。比如我是做共享模式的,uber都成功了,因此我们能成功。谁谁都成功了,所以我们可以成功。但你有没有想过,你有没有解决真正的刚需？或者今天你对用户的本质,他对你服务的需求有多么迫切而不可替代,这些不可替代的需求到底是什么？这帮非常迫切的人群到底是什么样的人群？还是说这个人群是因为市场推广中、发传单中、拿融资的钱忽悠打广告中获得的吃瓜群众？这是我们要反复思考的事情。这点是非常基础的,如果没有这一点,你不可能有一个坚实的地基。 商业模式是否真正可行？当时我们认为我们商业模式也不错,2007年的收入差不多700、800万,2008年的收入差不多1500万,每年在翻倍增长,看似还行。但回过头看一看,我们收入增长来自于什么呢？来自于网络游戏、网络服务,这两个的推广费用在当年来看本质是什么？就是vc的钱。市场好的时候好融资,大家拿更多的钱投放广告,有一天vc不投钱了这帮人也没有钱了。我们并没有切入到真正的广告客户,那些做长期服务和营销的。那一年电商还没有起来,电视广告800多亿的盘子在那儿摆着,能切人家1%下来就已经是8个亿了,我们连千分之一还没碰到,万分之一还没切入。其实我们没有创造真正可行的商业模式,虽然有收入,但不代表你的商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌pplive更名为pptv,我们坚定要成为一家网络电视。 在冬天才是真正考验创业者、产品服务创新、商业模式创新最重要的时刻。 我接触了很多创始人,最开始给投资人画饼:看一下我们的未来,未来什么屏幕什么人都会用我们,我们会进入到手机、汽车、电视等,特别自豪。这是把愿景展示成了目标,忽悠多了把自己忽悠进去,忘了阶段性的目标,去想那些遥远的而不是最重要的目标。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场里面。 大家如果读《精益创业》就可以知道,它最核心的本质是"快速试错,廉价试错。"今天回头来看,一切创业都在试错。为什么？我们今天做的商业计划,那是"商业假设书"不是"商业计划书"。商业能计划出来吗？真的能料事如神吗？回头翻翻你的财务计划、商业计划,有多少如你所料能成功的？绝大部分情况,我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑认证,觉得这个事可行然后尝试了,尝试之后发现两种情况,一种是失败,但是发现出来另外一个观察,对另外一件事物的调整和观察,然后转方向；一种是存在缺憾,没思考到,补齐重新定位,再前进。真正创业公司的成长不是从a到b的过程,是弯曲的直线,并在上面不断探索的过程,这才是创业的现实。而那个过程中间,你能够时刻的保持着今天如履薄冰般底层探索的逻辑和客观现实是什么,是真正的刚需和可行的商业模式,建构在这个之上,继续努力、拼命、玩命,甚至把房子抵了都可以。如果不是这样,这就是最致命、最可怕的失败。大家有人戏谑,过去这五年最悲哀的事情是干嘛？"十年前你卖房创业了",我们要判断清楚,有人卖房创业成功了,但是如果基础没做好,卖房创业一切归为零。 我在反复强调,创业成长中的两个大坑。大家如果学过经典《商业计划书》的写法,有一个"商业画板",里面反复提到一个词--商业价值定位,这种定位是从两个角度来看的: 1、产品服务角度,大多数互联网的技术型、产品型、业务型产品经理在思考的地方,我们能不能观察到一个事物的痛点,基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案,解决它。这实现的思考是价值创造,但这个价值创造只是用户价值。 2、产业链的角度,从行业上下游的角度思考,从定价权的角度思考,是否对一个产业、一个行业的一个阶段具有一定的吸引力,乃至形成一定程度的定价权,设计一个商业模式,借助定价权的优势把利润转移到你这里来,这是"价值捕获"。 这两个合在一起才是我们的价值定位、价值主张。 我们往往在思考的时候只想第一方面,如果你是一家十年前的一个成熟商业模式,比如做门户只做广告,你可能还能混过关。但是我想告诉各位,今天我们的商业、产业,所谓"互联网+"时代,仅解决用户价值创造不是最重要的,你要能够设计一套行之有效的商业模式变得非常重要,验证的不仅仅是痛点,还有商业模式的可行性。过去两年的时间很多企业看似很风光,但其实内部是很容易被摧毁的,一旦资本泡沫破灭,一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候重心没有在这两个点上有更多的思考。 攘外必先安内 二、攘外必先安内。在2008年那样的市场格局下,处在不太好的阶段,市场的压力很大,我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天,我给大家的第一个建议是,先抛弃别的想法,把内部梳理一下。 在座的各位都是ceo,你们会关注方方面面,看大量的报告,相信有一些报表你们会参与进去,你们要负责。有四张表在我的电脑里是一直保存的: 1、损益表。这意味着什么？我们经常说盈亏平衡,我们往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差,一条线是成本曲线,一条是收入增长曲线,当我们希望能够出现交差点,成本收入交差点,那个交叉点其实就是你的盈亏平衡点,以及包括能够驱动你达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度,看这张表后面的商业模式,看商业模式里面驱动你收入增长的核心要素是什么？我想讲的不是简简单单看一个报表,什么时候盈亏平衡了,要看为什么今年到明年有一个三倍的增长？原因是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线、业务线的营销突破？或者说今天的一套组合拳,有第三方营收的增加,达成这样收入增长目标时,你的资源配备情况做了什么样的预算和预测？ 2、现金流量表。即使一家盈亏平衡的公司依然要关门,这是比比皆是的事情。 我们这个视频行业之所以悲催,是因为视频行业人员非常优秀,融资能力也优秀,也会投版权、投内容,营销也很厉害。为什么视频行业这么难做？账期非常特殊,主要的成本是版权,为了获取版权不能等电影拍完拿版权,要提前投入,甚至有的电影在剧本状态我们就要提前获取。平均拍一部影视剧,从投资到最终的上线要12个月到18个月左右,收入主要靠广告。我们面对很多是国际公司,有账期不能拿预付款,要广告播出6个月才能回款,要准备18个月的现金流支撑。收入节节高,去年收入10个亿,今年收入20个亿,意味着要填补的窟窿越来越大,虽然是一家盈亏平衡公司,但是活起来非常累,所以每家公司要最大化融资,用股权融资这样昂贵的方式填补现金流,这真不是好生意。 从现金流量表上面来看,传统行业看现金流量表看得更清楚一点,比如看苏宁,它是很典型的,一边拖上游的款,一边让消费者先付款,晚点发货,现金流在账上。包括支付宝,现金流在那儿摆着,靠现金流活着。现金流量表看的是公司的状况。 3、股权结构。如果真的不行了还能拿股权廉价换回来点资金,但是你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？ 通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况,以及未来弹性空间。 刚才讲到了期权、股权、激励,很重要的一点,我们怎么构建这个激励？ 创始人给予的是公司灵魂层面,远景目标在哪里、价值观是什么。 评估现金流,这里核心的一点,保守评估现金流。 开源有哪些方法？