内训师培养六大关键
一家企业能否运营好自己的企业大学,关键在于能否搭建一套自身的培训体系,而在培训体系之中,培训师队伍又起着举足轻重的作用。 本文将通过福建新大陆集团的内训师培养案例,系统盘点企业内训师培养的六大关键点。 福建新大陆集团是一个综合性高科技产业集团,产业横跨物联网信息、三网融合通信和绿色环保科技三大领域。新大陆集团从2011年11月起发起了内训师培养项目,该项目持续6个月共培养了27名讲师,开发了13门精品课程。 关键点一:一套成熟的内训师培养模式 新大陆内训师培养项目采用基于行动学习的""培养模式。在学习原理与学习流程上,项目组参照了行动学习的学习原理及学习流程。在方法论和培养周期上,依照""内训师培养模式。 项目组根据行动学习原理,设计了从经验到反思、再到理论与行动环环相扣的培养模式路径(见图表1)。 这种培养模式也体现了"经验学习理论"的精髓。经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构,包括具体经验(让学习者投入一种新的体验),反思性观察(学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考),抽象概念化(学习者必须达到能理解所观察的内容并且转化成自己掌握的概念),主动实践(学习者要验证这些概念并将它们运用到实际问题的解决中去)。 此外,在内训师的培养过程中,项目组注重两大成果产出:一批为企业量身定制的标准课件包和一批实战型内训师。 关键点二:前期造势宣传 扩大影响力 早在内训师项目正式启动前的一个月,项目组就组织了近百人的动员与宣贯大会,并且集团主要负责人都参与了进来。宣贯大会介绍了此次内训师项目对组织发展及个人发展的作用-为组织及员工打造了一个具有核心竞争力的平台。 通过此次会议,吸引了大量的储备人选,为后续的内训师招募做好了铺垫。同时,项目也得到了分公司负责人的大力支持。在众多的报名人选中,项目组最终选拔出39名入围讲师。 关键点三:外脑和内部经验双重定向开发课题 考虑到内训师的精力和时间投入度,如何去选取最有价值的课题去涵盖企业需求呢？ 项目组通过书面调研和对过往培训数据的分析,最后通过选题工作坊的形式来开展,主要使用orid聚焦式会话和团队共创的方法。 通过选题工作坊,项目组导出了13个课题方向(见图表2 )。 人力资源部并没有完全以此次的课题作为终稿,而是召集了储备内训师再次针对这13个课题进行了详尽的讨论。内训师学员中不乏管理人员,他们比外部顾问更清楚新大陆员工现在急需学习的内容。在一番激烈的探讨中,最终确定了此次项目要开发的13个课题。该结果是在工作坊基础上的进一步完善和聚焦。 这是一个检验和确认的过程,更重要的是增加了内训师的参与度和责任感。从现在开始,他们要为自己选定的课题承担起责任。 关键点四:中期营造团队氛围 因内训师培养项目聚在一起的内训师们,都来自不同分公司,彼此并不熟悉。由于项目中采用了合作开发课程的模式,如果团队成员没有交流、不信任,将很难取得1+12的效果。 团队建设训练营的方式解决了这一难题。项目组从团队责任感、创新、共赢三个维度去设计训练营的内容, 随着训练营一步步推进,内训师们的心门也逐渐打开。自此,整个内训师学习班的氛围也变得不一样,课题组之间的讲师间多了交流和探讨,每个课件因为加入不同声音和意见而变得丰富起来,更贴合企业的需求。 关键点五:后期持续跟进 随着项目的推进,工作时间上的矛盾日渐凸显。内训师学员在保证工作质量的同时,还要确保有充足的时间投入课件开发,这对于每个人来说都很不易。 为此,项目组加大跟进力度,"胡萝卜"和"大棒"双管齐下,外部与内部张驰有度的跟进。在内部,公司更多的是鼓励内训师,如制定激励制度,组织最优讲师、最佳课件的评选活动；而外部顾问公司则用严格的流程(日常评估表)和标准(课件评估表、演绎评估表)去进一步引导内训师学员。 关键点六:推动内训师走向讲台 随着项目总结会的落幕,该项目也告一段落。同时,项目组已为内训师提供了新员工入职培训的舞台。入职培训的初次试水让内训师们收获颇丰,找到了认同感和价值感。 项目组在后续跟踪中也了解到,这批内训师一直都以很积极的状态投入到工作,有的开始着手编写自己的课件,有的则开始从整个部门知识体系来梳理课件。各分公司也开始组织内部的分享和培训,让这些内训师们尽情施展,将属于企业的这份知识和经验快速传播和复制。