亞馬遜的應徵流程異常嚴苛，其他公司都會認為這種做法太勞師動眾。但如果你真的認為你的員工就是你的公司，為什麼不花一些時間和精力，發掘和錄用最優秀的人才？
亞馬遜的聘用標準太高，讓徵才變得相當困難。許多人可能不知道亞馬遜在2000年幾乎瀕臨破產，就在我進公司前不久。那時公司沒有足夠的營收，但開銷又太大，股價由100美元一路下滑，陡降至44美元、20美元，甚至不到5美元。亞馬遜被迫關閉客戶服務中心，大規模裁員接踵而至。接下來幾年亞馬遜很難招募到頂尖人才，因為我們付不出合理的薪水，而且當時的股票選擇權一點吸引力也沒有。這是很大的危險，我們基本上是在期待人才接受低薪。
即便如此，亞馬遜依然堅持只挑選最優秀的人才。一名同事花了2個多月都找不到合適的人，公司乾脆砍掉這個職缺並告訴他，如果一直不能找到適當的人手，那麼他顯然一開始就不需要這個人。
亞馬遜當然不會放過現成的人才庫——美國退伍軍人。記者亞當．藍辛斯基（Adam Lashinsky）2012年在一篇《CNN Money》的報導，說明了亞馬遜為何大舉招募退伍軍人，因為他們的後勤知識和崇尚行動令傑夫印象深刻。事實上亞馬遜設有專門網站延攬軍旅出身的人員，並且持續招募和留用退伍軍人。
僱用退伍軍人並不是為了感謝他們為國家服務，而是他們符合傑夫的商業模式。所以亞馬遜也不必大力宣傳退伍軍人招募計畫，傑夫後來意識到這是一石二鳥的好方法。
在亞馬遜最要不得的事就是變成「平凡的員工」，平凡在其他公司似乎沒什麼大問題，但傑夫的看法不是這樣。在他眼裡，能夠進入亞馬遜是一種榮幸，如果沒有在工作上表現超凡卓越，就是沒有做出對等的貢獻，是在搭其他認真工作員工的便車。亞馬遜期望領導人與這些表現落後的員工共事，協助他們將績效提升至A＋等級，或是找一些方法讓他們主動求去。
因此，我在亞馬遜工作的那幾年，員工流動率非常大。傑夫要我們專注在對A＋員工的正面影響力，他對於流動率大這件事處之泰然。
亞馬遜的薪酬政策充分反映用人唯才的策略。亞馬遜把大部分的股票選擇權發給A＋員工，B或C級員工只能分到一些碎屑。亞馬遜的薪資水準相對較低（我記得當時高階人員的年薪是15萬5,000美元），員工絕大部分的薪酬來自股票。所以當一個「平凡的B級員工」，代表拿到股票選擇權和升職的機會大幅縮小。這全是傑夫為公司注入主人翁心態的手法之一：員工的薪酬財富直接取決於公司的成功。
在進入奧邁企業顧問公司之前，羅斯曼擔任亞馬遜（Amazon）企業服務經理，負責開發亞馬遜Merchants專案，讓數百萬名第三方賣家在亞馬遜網站販售商品；第三方賣家銷售的商品現在已經超過整體的40%。羅斯曼也負責塔吉特、玩具反斗城（Toys "R" Us）、加拿大西爾斯百貨（Sears Canada）、英國瑪莎百貨（Marks & Spencer）和美國職籃NBA等企業客戶。