我們教練界一個殿堂級人物寫了一本書，總結他的教練心得，一夜爆紅，這本書的英文名字叫 What gets you here won’t get you there（你一路以來賴以成功的，不會協助你未來成功）。書裏談到很多領導需要改變的不良習慣。這些具體的習慣，我們以後可以慢慢逐一細談。
但不說行為習慣，同樣的道理，也能應用在一個普通經理人身上。
好像我前幾篇文章說的一樣，專業知識與能力，是我們事業起步時必須擁有的，是入門條件。
開始時，我們大部分人都是負責自己的一部分，做好自己的本份是基本要求，如果懂得跟同事配合，有團隊精神那更好。在這個階段，你是一個個人貢獻者（individual contributor）。
有表現，做得好，晉升了，有一個甚或好幾個下屬，變成一個小隊長（team leader）。這個時候，就不再只是做好自己的專業部分，還要學習管理下屬。不但要傳授自己的專業技能與經驗，還要懂得管人、帶人。怎樣輔導，怎樣放手，什麼時候放手； 怎樣激勵；怎樣分配工作，做到公平公正；怎樣溝通，營造團隊凝聚力等等。很多人的專業能力很強，但把他提升了，他還是跟以前一樣，只顧做好自己懂得的、做得好的專業工作，丟下下屬各顧各。不懂得一對一管理，更加不懂得管理好一個團隊。
好像我以前做 CEO 時，IT 部門的主管就是一個專業能力很強、非常負責任、心思細密、計劃周長的人。因為他這些優點，我未上任前我的老闆就提升他為 IT 部門的主管。但我到任以後，發覺他整天把自己關在辦公室裏計劃方案，自己想好了，就分派給不同的下屬去做，由他自己一個人統籌，所有項目的全盤計劃都在他一個人的腦海裏，沒有任何其他人知道。下屬每個人知道自己做什麼，但不知道其他同事做什麼，他們負責的部分互相間的連接與關係，所以他們只好各顧各。而那個主管自己就忙得要命， 整天朝八晚十，事情還是做不完。因為他怕員工專業能力沒有他強，總是把最難處理的一部分留給自己做，同時要處理不同部分的銜接，統籌。
專業能力是優勢，還是絆腳石？
這種種管理上的問題，就是這個主管還是停留在個人貢獻者的思維，只懂得運用自己的專業技能，缺乏領導技巧，不懂得團隊管理。他以前做得好的已經不足夠，甚至可能變成他的絆腳石。
什麼是他的絆腳石？他的專業能力！因為他比所有下屬都強，所以他要自己來，但他要兼顧的事情太多，反而拖慢了項目的進度，部門的效率與業績。
最近我開始跟一個跨國企業亞太地區的女部門主管做教練。她非常好學，專業能力很強，年紀很輕已經管理一個龐大的專業隊伍，有幾個直接下屬經理，每個經理管理一個不小的團隊，其中有兩個年紀比她大，有一個甚至以前曾經做過她的老闆。開始時她跟我談她工作很忙，希望透過教練的過程，理順自己工作的優先次序。同時希望提升跟她團隊的溝通，因為她上任後把部門改組了，有一些下屬反映，改組後不太清晰自己新的任務與角色。但當我探問下去，發現她的溝通對象，是比較年輕的前線員工，她什麼都跟他們直接溝通，直接指示他們做。但跟她的三個直接下屬經理，好像沒有什麼溝通。我心裏很奇怪，為什麼她不跟自己的直接下屬溝通，透過他們管理這些前線員工呢？。
透過提問，慢慢的一層一層的剝開，歸納問題主要有兩個。第一，她對自己直接下屬的能力沒有什麼信心，感覺他們沒有她做的好，自己又焦急要做出成績，所以事事親力親為，直接跟前線人員搞定。那等於把中間的經理架空了。第二，其實她心裏有一點感覺那兩位年紀比她大的，心態比較保守，就是她問他們有什麼意見，他們也不會多說，所以她乾脆就不問他們，直接問下面的人。
但這是長遠之計嗎？她這樣做，短期來說，不只影響她這三位經理的士氣，她與他們之間的互信，更讓她自己忙個不了。對底層的員工來說，會有一點無所適從，究竟他們應該向誰匯報呢？跟中層的經理，他們的直接老闆，他們該說什麼？不說什麼呢？
長期來說，這三位經理沒有真正履行他們的職務，對公司是浪費資源，對他們自己來說，沒有成長的機會，也欠公允。
其實，到了部門主管這一個職位，她已經不只是一個小隊長，一個 team leader。她已經是一個運營領導（operational leader）。 她要管理，領導的不是個別貢獻者，前線員工，而是自己有團隊的經理人。她要學習，要做的是如何協助這些經理做好他們的工作，如何帶領好他們自己的團隊；如何互信配合，讓整個部門真正的成為一個大團隊。管理有下屬的經理，肯定有別於管理一個前線員工。其中最主要的，是經理比較有經驗，有能力，有自己的想法。作為一個運營領導，她要學會更有遠見，更有大局觀；她的責任，就是帶領自己部門配合公司的策略，甚至提出新策略；作為部門主管，她需要代表部門跟其他部門溝通，理解其他部門的工作，懂得怎樣跟其他部門互相配合。
這需要她放下她自己最喜歡、最擅長的專業探討，捲起衫袖與前線員工搞定一些專業問題，這些應該留給她的直接下屬，那幾個經理來做。如果他們的專業能力沒有她強，她的責任是培養培訓這些經理的專業技能，而不是自己直接做，不然他們永遠也不能提升專業能力，對公司沒有什麼好處。如果這些經理很保守，她怎樣打開他們的思維，讓他們接受創新呢？
其實她最需要的是建立與這三位經理的互信，他們才會說話。她感覺他們不夠好，他們多多少少也會感覺到。那她問問題時，他們還會發言嗎？搞不好說多錯多，還是不說為妙。這是大部分下屬的心態，中國人猶是。如果她真的希望聽到他們的看法，她需要讓他們感覺她是會聽進去，會考慮，會討論的，而不是不同意就不理會，那他們以後更不會進言了。
如果她感覺他們不懂帶領自己的團隊，那她怎樣培養他們做好這一部分呢？自己直接做，可能短期效果快，但不是長遠的辦法。她自己沒有做好這三位經理的領導。
每一個職位的提升，都代表你需要多做一些以前沒有做的，同時也代表你要放下一些你以前做的，現在不應該再做的事情。
你要問自己，什麼事是只有我這個職位的人才可以做，應該做的？什麼是我的下屬應該做的？
我在那些地方可以增值（add value）？那些地方我可能礙事？
那些我要開始做？多做？那些我需要放下？需要下放？
我的工作，我的職位的目標是什麼？什麼是重點？我的優先次序是什麼？
我的時間分配反映我的優先次序嗎？