西格瑪曲線是條遠自亙古即深深吸引人類的「S」型曲線(下圖一)。
西格瑪曲線簡要說明了生命的歷程：最初緩慢嘗試、蹣跚學步，其後邁向巔峰，終於盛極而衰；它也呈現了大英帝國、俄羅斯帝國和其他許多帝國興衰的過程。它訴說產品的「生命週期」，與無數公司起落的故事，它甚至可描寫戀愛與人際關係的過程，假如一切事物都循西格瑪曲線發展，著實令人喪氣，因為我們除決定自己目前在曲線上的確切位置，以及坐標軸上的時間單位外，沒有任何討論的餘地。變化的時間單位也逐漸變成小得令人沮喪。從前是以每十年甚或以每個世代為單位，現在則是以年、甚至以月為單位。變化腳步的加速，縮小了每個西格瑪曲線。
所幸，在此曲線之外另有生機。持續成長的祕方，就是在第一條西格瑪曲線結束之前，另起一條新線(圖二)，第二條西格瑪曲線的正確起點在點A，在那點上有足夠的時間、資源與活力，因而可在第一條曲線開始一路下降之前，讓新曲線及時超越其最初的摸索掙扎階段。
然而在A點時，一般人總以為個人或組織若非已確知此刻變革最為有利，否則不宜貿然改變眼前運作良好的做法。我們所看到的情形是，不論個人或機構，往往要到大禍臨頭時(見圖三，第一條曲線上的B點處)，才真的拿出魄力從事變革。
然而，走到這一點(B點)時，必須付出極大的努力，方能把自己拉拔到此刻自己在第二條曲線上所應到達的位置。更糟的是，到這時候，組織領導人往往已威信受損；組織的資源已經耗竭，活力也已消失殆盡。對組織而言，裁員之類的事通常發生於B點。走到這一點時，先前在頂峰時所擁有的資源難以再運用，信譽也難以恢復。
難怪許多人這時覺得沮喪。有先見之明的人則在未到達B點前，就開始著手變革；通常是在此時引進新的領導階層，因為只有借助新人絲毫未損的信譽與不同的理念，方足以將公司拉拔至第二條曲線。早在A點即進入第二條曲線的人是智者，因為那才是穿越弔詭的蹊徑；走這條路，才能在維持現有成就的同時，著手建構新未來。不過，即使走上了這條路，問題還沒完全解決。不論第二曲線所代表的是新產品、新作業方法、新策略或新文化，都與舊的顯著不同。除此之外，人員也必須不同；第二曲線的領導者，不應該是領導第一曲線那批人。原因之一是，原來的領導人仍須負責使第一曲線盡量延長，以支援第二曲線度過其最初階段；原因之二是，要他們在第一曲線仍運作良好之際將其割捨，即使理智上確知有必要另起新曲線，情感上仍會劇烈掙扎，因此必須有另一批人重起爐灶。一段時間內，新觀念、新人事必須與舊有者並存，一直到第二曲線穩定發展，而第一曲線開始一路下滑的時刻，才結束這段共存期。
因此，圖中位於頂峰下面的斜線帶，是一段大混亂期。兩路或更多路人馬、以及兩組觀念在此交鋒，互爭未來主導權。第一曲線的領導者無論再睿智，當他們的曲線開始步上末路之際，必然不免憂慮自己的未來。既要照顧他人，又要為自己究竟要另闖出路或坐等衰亡而規畫；此時既需要過人的遠見，更要有恢弘的胸襟。凡能辦得到的人，必可確使他們的組織完成更新，並持續成長。
坦白說，即使具有遠見，困難仍不容易解決。我曾目睹某大企業董事長向董事會說：﹁今天要向各位報告兩則訊息。首先，我要提醒各位，本公司目前營運狀況十分良好，或許可說空前成功。其次， 我必須告訴各位， 假如公司要保持成功，就得根本改變目前的做法。﹂他接著繼續解釋，何以必須採取全然不同的做法，以回應他所預見的全新未來；但會場人人充耳不聞，第一則訊息淹沒了第二則。他們覺得，假如公司真的那麼成功，任何改變皆屬不智。但這位董事長是對的；他站在A點，觀照遠景，可惜無法實施變革。三年後，公司走到B點，了解到變革之必要，但首先要被撤換的竟是這位董事長。他因公司在他手上走下坡而聲譽受損，如今他雖證實自己當初是對的，亦無助於挽回自己在同仁心中的地位。
適用於組織的道理，同樣適用於個人以及人際之間，要過美好生活，可能必須在第一曲線走下坡前，及時開始第二曲線。隨著年歲漸長，人在生活上與處事優先順序上都會發生變化，然而，每種人際關係在有需要進入第二曲線時，卻都已走到了B點，此刻要兩人攜手共創新局為時已晚，只有各自另尋新夥伴。我有時喜歡開玩笑說，自己目前正在享受第二春——只不過伴侶還是同一個；那比較省錢， 因為我們及時共同找到迴異於前的第二條曲線。我不否認頂峰下面的斜線部分是段艱困期——在同一時間裡，我們既要奮力保有過往最好的一部分，又要試驗新事物。
勝利的關鍵不是贏過其他人，而是擊敗那個沒有全力以赴的自己！