很多大公司都有許多一人公司隱藏在其中。培養這些員工創新與自主的能力和熱情，對整個企業會有很大益處。但如果他們的創造力與自由思想被扼殺了，他們往往會迅速轉換到其他工作，或發揮企業家精神。
一人公司的簡單概念就是：質疑成長的企業。
一人公司拒絕並質疑某些傳統的成長形式，不是基於自己的原則而質疑，而是因為成長並非永遠是最有利、或經濟上最可行之舉。一人公司可以是一位小型企業主，也可以是一小群創辦人。只要是希望能擁有更多自主權與自給自足能力的員工、高層領導者、董事會成員以及企業領導人，也可以採用一人公司的原則。事實上，如果大型企業想留住頭腦最聰明的員工，它們也應該考慮採納一人公司的某些原則。
當我不採用傳統商業上解決問題的作法（僱用更多的人、投入更多資金來解決問題，或者建立複雜的基礎設施來支援額外的員工），而是自己想出解決問題的辦法時，我親眼目睹我一生中最成功的事情。基本上，我在解決問題時，對於拋出「更多」的作法不感興趣。利用「更多」來解決問題，代表著更加複雜、更多成本、更多責任，還有通常也會有更多費用。「更多」通常是最簡單的答案，但不是最聰明的答案。我發現在不成長的情況下，找出解決問題的辦法，既能帶來快樂，也能帶來經濟效益。我和許多其他人反而喜歡用當前現有的資源來處理問題。雖然這種作法可能需要更多智慧，但是透過這樣的方式解決問題可以讓企業長期穩定，因為維持它運轉所需的東西就更少。
二○一六年十月，我寫下一篇部落格文章，說明我沒有興趣讓自己擁有或建立任何往指數型成長方向發展的公司，我覺得自己就像是綠色魚群裡的一條紅魚。後來發生一件有趣的事—文章回覆源源不絕而來。來自各式各樣令人興奮的行業的人們，包含銷售公平貿易焦糖的人、在最大的科技公司工作的人，以及製造服裝的人都發郵件給我。他們告訴我，他們也有同樣的感受—他們拒絕傳統的成長，也因此從中受益。當我開始圍繞在「保持小規模並質疑成長」的概念，發展自己的想法時，我不斷發現越來越多的研究、故事，以及其他人也這麼做的例子。我發現有一場無聲的運動，以這種方式發展企業，這場運動不是只有資金短缺的初創企業，或那些能勉強度日的人，當中還包含創造六、七位數收入的人與企業，而且在面對自己的工作時，他們比大部分商人感到更快樂。諷刺的是，這些紅色魚群正在成長。
嚴格說來，每個人就是一人公司。
即使待在一間大公司，本質上你也是唯一關心自己最佳利益與持續就業的人。沒有人會比你自己更關心如何保住你的工作。即使你處在更大的工作架構下，你依然有責任定義自己的成功，並實現屬於自己的成功。
在大公司裡要成為一人公司可能會更難，但也並非不可能。組織內若有許多一人公司會有利於組織蓬勃發展，甚至讓組織能夠大幅度的進步。多年來這些人在各種事情上受到讚揚，像是發明便利貼、或開發索尼公司（Sony）的PlayStation。
「內部創業家」（intrapreneur）一詞，是大型組織裡一人公司的一個例子。內部創業家是指提出自己的目標並且執行這些目標的公司領導者。他們不需要太多的指導、細項管理或監督，因為他們被賦予充分的工作自主權。他們知道需要做什麼事，也會去完成那些事。他們了解公司的需求，也了解如何讓自己的才能相符，然後他們會努力去做到。
內部創業家與一人公司的不同之處在於，內部創業家通常負責產品的創造與行銷—也就是說，創造新東西背後需要有公司的資源。而組織中的一人公司不需要成為管理者或創造產品—他們只需要在沒有更多資源或團隊成員的情況下，找到合適的方法來變得更好、更高效。他們當然可以成為管理者或產品創造者，但這並不是唯一的定義。
在大公司裡發展的一人公司，過去有幫助大公司取得突破並主導市場的歷史經驗。像是戴夫．梅爾斯（Dave Myers），他在製造Gore-Tex布料的戈爾公司（W. L. Gore and Associates）工作時，公司賦予他「嘗試」的時間，以利在公司內部發展新想法，後來在他的嘗試之下想到一個點子，他把公司製造的一種塗料塗在吉他琴弦上，結果創造出最暢銷的木吉他琴弦品牌Elixir（是我的吉他使用的琴弦—它們領先競爭對手一大截）。有時候一人公司也會碰巧發生，例如3M公司的科學家史賓塞．席佛博士（Dr. Spencer Silver），原本在為航太公司製造黏著劑，但他在玩配方時，創造出一種不會留下任何殘留物的輕型黏著劑。這種輕型黏著劑不適用於飛機，但對紙製品來說卻很完美，於是便利貼就此誕生了。
有些大公司會給員工「私人時間」，讓他們在平常的工作角色外去嘗試各種想法，像是Google。Facebook則採用「黑客松」（hackathon）方式，也就是把電腦程式設計師聚集在一起，通常持續幾天，讓他們在相對較短的時間內進行大型合作。正是黑客松讓Facebook創造出「讚」按鈕，這個創造可以說是將生態系統連接至其他網路的關鍵。
在最近一項研究中，達特茅斯學院的維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）教授發現，在每五千名員工當中，至少有二五○名員工會是真正的創新者，而二十五名會是創新者兼偉大的內部創業家（或一人公司）。
在很多大公司當中，都會有許多一人公司隱藏在其中。如果培養這些員工創新與自主的能力和熱情，對整個企業會有很大的益處。但如果他們的創造力與自由思想被扼殺了，他們往往會迅速轉換到其他工作，或發揮企業家精神（entrepreneurialism）。他們的動機很少是出自金錢或薪水，他們更傾向於以最適合自己的方式重塑自己的工作與角色。
如果你是一人公司，你的思維是圍繞著你的生活來建立你的事業。對我來說，成為一人公司表示不必為了無限的成長而煩惱，因為這從來都不是我工作的目標。相反的，我只不過是專注於用有效的方式盡力完成工作，這也代表能做更少的事情。我可以用適合自己精神狀況的節奏完成工作，而不是用支付昂貴的開銷、費用、或薪水的方式來完成工作。雖然我很享受增加自己的財富，但我也了解如果我不關心自己和健康，我終會面臨報酬遞減的衰退點（point of diminishing returns）。
這個社會已經把「成功企業應該是什麼樣子」的特定想法，深植在我們的心中。你會盡可能花很多時間工作，而且當你的企業開始做得很好的時候，你會在各方面把一切都擴大規模。直到今天，這種策略依然被視為是企業取得成功所需的策略—在解決辦法中加入「更多」來解決問題。在這種思路下，任何保持小規模的人都會被認為還做得不夠好，因為沒有把「更多」加進來。但如果我們對這種商業思維模式提出挑戰呢？如果一間公司保持小規模也能解決問題，而不需加入「更多」來解決問題呢？
企業可能面臨任何問題，而成長並不是解決這些問題的最佳辦法，尤其是盲目成長。更進一步說，為了企業的長久經營而選擇讓企業成長，實際上這可能是你做出的最糟糕的決定。
因此一人公司不是反成長或反收入，也不只是一個人的企業（雖然他確實可以是）。雖然靠著技術、自動化，以及網路的連結肯定能更容易成為一人公司，但它也不只是以技術為中心、或是擁有創業思維的工作。一人公司會先質疑成長，接著如果有更好、更聰明的前進方向，便會拒絕成長。