「日本企業的特色之一就是他們的『氣』很長」，一位「知日派」的企業界人士如是說，這句話的涵意是指日本企業對於他們決定執行的事往往相當執著，能夠持之以恆。日本管理顧問今井正明曾經指出，改善是日式管理的基礎，也是日本企業過去競爭優勢的根源。筆者對於這個說法深有同感。
舉個實例，日本科技連盟(JUSE)於1962年開始推行品管圈活動以來，至今已經足足有35個年頭，這項活動不但未見稍歇，反而在整個過程之中，屢見改善或創新，不斷成長擴大。換句話說，日本企業將計畫(Plan)、實施(Do)、查核(Check)以及處置(Action)的PDCA循環非常確實的落實貫徹，讓這項活動「好還要更好」。多年前，美國Cabot公司的資深副總裁William Manly前往日本企業界進行參訪之後，曾經感慨地說：「我原本以為日本只有兩種宗教：佛教與神道教，如今才知道他們還有第三種：改善」。
日本貨如今暢銷全球，在消費者的心目中，日本產品幾乎是品質優良的代名詞。然而回想二次大戰之前的日本消費品，往往被認為「東洋貨管看不管用」。筆者認為並非當時的日本工業技術水準低落，而是他們將心力全部放在軍用品之故。只要看看日本人在二次大戰時，除了槍砲之外，已經能自製零式飛機和大型軍艦，就可見他們的工業水準不差。
二次大戰之後，日本為了在全國一片廢墟的情況之下，能夠重新建立工業，以產品外銷賺取外匯，在1946年引進SQC(Statistical Quality Control)。1960年更引進美國品管專家費根堡的TQC(Total Quality Control)理念，並且將之本土化成為日式TQC，對外稱為CWQC(Company-Wide Quality Control)）。CWQC是一個完整的品管體系，包括經營者的方針管理在內，品管圈也是其中的一環。國內許多公司往往將品管圈單獨施行，而未能與方針管理相結合，效果自然大打折扣。
日本的品管圈活動在手法與課題上都做到了與時俱進的地步。1960年代的QCC活動是以製造業為主。在1970年代，受到石油危機的影響，世界各國的企業都掙扎在持續的經濟低迷的困境中，日本的服務業以及間接部門為善用現場的腦力資源，因而也開始推動品管圈活動，希望透過員工的自我啟發與相互啟發，能夠提昇公司的競爭力。由於服務業以及間接部門的數值資料收集不易的困難，日科技連的專家們在納谷嘉信教授領導之下，組成研究委員會，共同開發適用於服務業與間接部門的手法，因而有「新七大手法」的產生。