如何應對衰退？怎樣確保成功進入新領域？他和喬布斯的區別？
在這一次的經濟危機中，思科表現得比2001年的時候更具野心。你覺得這兩次經濟危機有什麼不同？是什麼讓思科有如此不同的表現？
錢伯斯：在過去的20年里，我們很幸運能夠擁有驚人的增長。這得益于我們在正確的時候進入了正確的市場。在2001年，整個產業充斥著消極的情緒，人們並不確定未來會如何。在2001年12月，我們出現了45%的負增長，而在此前數年，我們每個季度都能有平均50%到75%的增長。盡管如此，我們深知，如果執行不利，我們將會落後于人。所以我們必須做些與眾不同事情，我們迅速裁剪掉公司成本的25%，這在後來的兩年時間里都產生了正面影響。
這一次，我們手握340億美元現金，可以用我們所有的核心產品來擴大市場份額。在2001年，我們有5到6個最好的技術，但它們還需要4、5年時間才能變成年收入十億美元級的業務線。這一次則正相反，我們當下的戰略及回報是可預期的。不僅在網絡業務上，在提供商業解決方案，在把數據中心、存儲器和處理能力與網絡結合在一起方面，在視頻業務，體育和娛樂以及能源、傳輸、醫療、網絡安全等市場，我們八面開花。所以這次尋找增長點不再是個問題。現在的問題是，我們的客戶生存狀況不佳。
個人而言，最大的挑戰還是在2001年時，即使公司內部出現增長問題，我還是要把客戶放在工作的首位。
你說在2001年思科正處在增長周期的末端，而這一次截然相反。這是因為思科已經為這一輪經濟危機做足了准備，還是僅僅因為幸運？
錢伯斯：幸運之處在于，我們確實為此有所准備(笑)。但無論前期准備如何，我始終是一個“快速行動主義”的堅定信徒。
思科在這一輪經濟衰退中能夠保持快速行動，源于2001年之後我們的流程變革和組織架構。以前，我就是決策者，人們懶于思考該做什麼。後來我們參考了年輕人熱衷的社交網絡模式。我們找到了許多新的方法、判別方式以及策略和商業模式的制定准則，讓我們避免像2001年那樣，所有人圍繞一兩個核心目標工作。 現在我們每一個人都有兩到三項優先考慮的事情。不同于以往一年只有一兩個主要目標，現在思科每年有24個目標。 我們必須確保執行非常迅速，無論是開發產品還是從事企業社會責任，無論哪一個國家。 如果我成功了，今天我們所做的就會是未來主流的管理模式。
這也有賴于我們對新技術的使用。視頻技術、電話會議系統，甚至Twitter、博客和論壇，當這些技術被融合在一起，它們能讓我們的組織架構以更低的成本運轉。你可以說這是一種好運氣，因為當這些技術、相匹配的組織架構和商業模式被整合到一起，它們是有可能創造數以十億計的收入的。沒有這些，我們可能不會如此平滑地度過危機。