難得的是，他並不躁進。「要學就要學最強的。」黃世杰有計畫的跑去敦豪環球快遞（DHL）應徵，從月薪二萬八千元的快遞員做起。
別人當快遞員是餬口飯吃，黃世杰卻是要累積創業的本錢。第一天上班，他就將DHL的快遞流程記下來，回到家，馬上畫在海報紙上貼在牆壁，一個禮拜後，他找到三位志同道合的同事當合夥人，不到一個月，他連公司名稱都想好了。
但此時，黃世杰還不肯離開DHL，因為他還想先培養客戶。
黃世杰觀察到，這批布行客戶的急件極少，但快遞量大，正符合其「比快遞慢、比郵局快」的客戶群。他清楚，「以量制價」肯定能吸引這群客戶。但問題是，快遞員一天能收送的件數畢竟有限，「客戶雖能容許（包裹）晚到，但總不能不到吧。」他的構想遇到瓶頸。
直到某天，他看著牆上的快遞流程海報，再隨手拿起一張台北市地圖，靈機一動！他想到，有次來不及送一份往淡水的快遞，在路邊剛好看見另一位快遞員要到淡水，便塞了五十元請他「順便一下」。黃世杰腦筋動得快，「分區快遞」的概念因此產生。
黃世杰在DHL待了十個月。辭職隔天，也是豐業物流（便利帶公司前身）成立的日子，第一批客人就是他熟悉的西寧北路布行。他和其他三位股東約好，由他負責收件，其他三人送件，每隔一個半鐘頭，在中山北路與南機蹲在路邊分件。第一個月，豐業物流的業績為十八萬元，剛好打平成本；第二個月，業績一下拉高到三十萬元，連DHL都找上他們代送快遞。
豐業物流讓每位快遞員只負責特定區域，為避免路線重複，黃世杰甚至將一條路段拆成單、雙號分區，「這樣連等紅綠燈的時間都能省掉一半。」現在他的分區快遞，甚至已經細到將一個信義區拆成十塊，讓每件快遞在每位快遞員身上不停留超過一個半鐘頭。
為講求效率，黃世杰更是一反常態。做快遞的，誰不標榜「使命必達」，但豐業物流並非樣樣收送，它有「三不服務地區」：偏遠山區不送（如烏來）、需層層門禁的大樓不送（如一○一大樓）、難找到當事人的也不送（如公家機關或醫院）；而且，豐業只送小件包裹，不收龐然大物（只收送兩公斤以下物品）。
別小看分區快遞這個動作，至今，此模式在國內仍屬罕見，因為這牽涉到薪資結構的變革。這一行的薪資結構向來論件計酬，快遞員為了爭取更高的變動薪資，總是在送件過程中盡量「順便收件」，「結果搞得快遞都不像快遞了，」黃世杰說道。
統一速達總經理黃千里即指出，國內一般快遞業最被人詬病處就在於，收送件時間很難準時，若不巧剛好是快遞員收送件的最後一站，很可能得等上數個鐘頭。
為此，黃世杰毅然改變薪資結構，將論件計酬方式，調整為提供基本月薪保障，因此讓每位快遞員願意「安分守己」顧好所分配的區域。就這樣，他打響了低價的第一炮。
但問題又來了。雖然業務量大增，但薪資結構改變後，員工薪資占公司固定成本約七成，結算下來，公司還是賺不到錢。同時，黃世杰也面臨擴充店面困難的問題，「擺在眼前的機會是，客戶不斷上門，但我根本沒錢招新人。」此時，其他三位股東相繼退股離開。
黃世杰卻堅守原地，馮訓銘說，「小杰（黃世杰）一直覺得這個事業能做起來，他自己拚了命在送快遞，曾一年內騎壞兩輛機車，就想說能不能賺點本，存下來。」黃世杰帶著不到十位員工，足足撐了四年多。
翻身的關鍵，在於三年前黃世杰想到「便利袋」的經營方式。他們設計專用的袋子，將運費包含在內，讓客戶一次買多個袋子，預收客戶費用以套牢客戶。且由於袋子一致，貨物大小規格化，能讓機車載運空間的效益極大化。另外，還可做廣告業務。也在同時，黃世杰將豐業物流的名字改成便利帶公司。
只是，如何去除客戶擔心便利帶公司會倒閉的障礙？他想起過去賣呼叫器時，先讓客人免費試用一星期的辦法。於是，他將便利帶分送給客戶，「我跟他們說，我月底來一次，用幾個（便利袋）我才收幾個的錢，」先一步付出，客戶的信任果然到手。
第二個月起，預購便利帶的客戶數達到五百位，再隔一個月，客戶數便衝高到一千五百位。
預收費用，讓黃世杰能累積資本，有了資本，黃世杰開始逐步兌現他的創業夢想。他大量招募快遞員，甚至還大玩價格戰，他的快遞費用只要同業的一半。於是，快遞量大幅成長，如今，其每月的快遞量達二十萬件，是一般同業的兩倍以上。
常常，有人上門應徵快遞員，黃世杰劈頭第一句就問：「你會不會摸魚？」答案九成是「不會」，黃世杰回道，「連摸魚都不會，我懷疑你外送能做得好。」這，就是他的街頭智慧。