《Stanford Social Innovation Review》，以此在年會前預先討論非營利組織在「組織擴張」之外，將影響力最大化的其他 6 種選擇。
根據過去有關非營利組織影響力規模化的研究，我們發展出一套包含 6 種最終階段的架構。非營利組織可以從自身針對的社會議題及營運模式中，選擇組織該走上哪一條路，以及該發展什麼樣的能力。
選擇「開源」為最終階段的非營利組織主要將資金花在研發上，開發全新的、或重新調整一些創意或介入措施，並將其提供給其他組織，以此來擴展自身影響力。在某些情況下，選擇開源的組織也會參與倡議工作。
經典案例為「匿名戒酒會」（Alcoholics Anonymous，簡稱 AA），他們自己不成立 AA 互助會，而是擔任資源中心的角色，提供關於癮君子的教學和激勵教材，讓其他宗教團體或非營利組織自行招募並組成在地的匿名戒酒會。
以「複製」為最終階段的非營利組織，在不拓展自身規模的前提下，透過其他組織傳播其產品或運作模型。大部分情況是因為其他機構握有更完善的基礎建設，或與當地社區有更強的連結，所以相較之下更能有效發揮原本組織開發的工具。也有時是因為組織沒有動機或夠多的資源向外拓展，因此透過「複製」，讓更多地區能享有相似的服務。一旦其他機構採用了自家產品或運作模型後，該組織可轉型為維護產品品質的審核單位，或成為提供潛在複製者事先觀摩學習的卓越中心（Center of Excellence）。
美國特許學校（Charter school）就是個好例子。除了為教育體系增加一定程度的競爭，特許學校會測試新的教學法、新課程與任何能幫助學生提升表現的工具。但執行這些創新方案往往需要對當地體系有夠深的認識。因此成功的特許學校會設置「複製中心」，帶領其他地區的教育工作者學習如何複製他們的做法。
這類型的非營利組織，首先必須證明其概念和介入措施可以被大規模執行。接著他們會提出倡議，試圖使其想法成為政府政策與預算決策的一環。一旦政府採用，該組織可以繼續擔任政府機關的顧問或服務提供者。許多社會問題的執行規模都非常大，如果沒有政府參與，不太可能實現。
20 世紀初美國廣設幼兒園的過程即是這種模式的範例。美國首批幼兒園是由私人慈善機構、孤兒院及教會學校率先設置，當國家教育委員會理解早期教育能帶來的好處後，才開始將幼兒園課程納入現有的公立學校體系。在第一次世界大戰爆發前，所有美國最大型的城市教育系統都包含幼兒園。
如果考慮政府採用，非營利組織的領導者必須評估公家機關是不願意採納組織的介入措施，或僅僅是因為缺乏執行的能力。如果是後者，組織可以投入倡議活動，幫助公共部門建立該類型的能力。
以商業採用為最終階段的公益組織，目標是解決市場失靈或降低市場風險。因為，有時非營利組織可以在市場機制中找到填補生產或配送空白的方法，降低商業活動中的初期成本或風險。這些有風險的商業活動需要存在可賺錢的成分，一旦非營利組織降低了其中實質或潛在的風險，商業組織就能立即接手發揮。
考慮商業採用的非營利組織，其領導者必須測試其產品或服務的風險報酬情況，能否滿足營利事業的需求。
以實現使命為最終階段的非營利組織，有著定義清楚且可能實現的目標，例如由沙賓疫苗機構（ Sabin Vaccine Institute） 發起的「End7」計畫。這個計劃旨在 2020 年消滅 7 種被世人忽視的熱帶疾病，這個使命提供 End7 一個獨特的目的，有助於使其近期活動與長期戰略保持一致。
在大多數情況下，非營利組織一旦達成目標就該退場。但很多時候，這類型的組織達標後會嘗試維持營運，從而進入「飄移期」（drift period），此時如果想要繼續突破，組織必須擁有可以在其他社會議題上發揮的特殊資產或能力。例如，出生缺陷基金會（March of Dimes Foundation），最初創立的目標是藉由病患支援計畫與疫苗研究來對抗小兒麻痺症，但隨著沙克（Jonas Salk）和沙賓（Albert Sabin）兩位科學家研發出有效消滅小兒麻痺症的疫苗，該基金會於是改使用其兩大核心資產「廣大的基層網路」與「受信任的品牌聲譽」運用在預防出生缺陷與嬰兒死亡上。
無限期提供服務似乎是大部分非營利組織默認的最終階段，但這並不總帶來最好的結局。唯有當一個非營利組織能滿足某種商業或公共部門都不能或不會想滿足的長期社會需求時，這種模式才有意義。
美國的非營利醫院正是以「長期服務」為最終階段，他們填補了國家衛生保健體系中，政府與私部門（企業）不太可能填補的空缺，特別是與醫療服務公平有關的部分。這些醫院透過營收與慈善捐款的組合維持其資金，並與當地社區建立緊密的關係。此外，他們會比較傾向做那些有助於提升責任感與效率的客戶服務和社區服務。
「高效率」是選擇「長期服務」的非營利組織之基本特徵。因為他們常需要在相同的資源裡，努力創造更大的影響力，因此這些非營利組織需要發展出世界級的領導力與營運能力。
蘋果公司前執行長賈伯斯（Steve Jobs）在 2005 年史丹佛大學的畢業致詞中提到：「死亡是我們共有的目的地，沒有人逃得過。」非營利組織的目的就如同人生，應該來自於其無法避免的終點。誠然，最低程度的組織規模化對非營利組織發展自身能力來說不可或缺，但組織規模化並不是它們存在的理由。
除了思考影響力如何最大化，非營利組織也應該思考自己想要促進什麼樣的產業級變革。在這個脈絡下，「規模化」一詞具有新的意義。無論如何，早早訂出最終階段的非營利組織，才能在初期成長階段就更有效的運用資源。
本文中概述的 6 種最終階段，每一種都有可預測的預算軌跡。一旦組織通過概念驗證（proof of concept）與最小規模化階段（minimum scale），往後的預算規劃應該會根據其最終階段改變，其中，只有投入「長期服務」的組織應該繼續擴大預算。因為一個組織如果決定發展為知識中心（開源）、變成卓越中心（複製），或宣布成功達標（實現使命），其資金將大幅減少。而在政府或商業採用的情況下，預算軌跡的變化則要根據組織填補的利基，以及在政府和商業採用者接手服務後，組織是否繼續在其中發揮功能而定。
不同的最終階段對預算的需求也不同。圖／NPOst 整理製作。
如今已有社會部門領導人起身抗拒「組織規模化」的常規，他們了解擴大組織規模並非唯一，甚至不是實現社會影響力的最佳解答。
mothers2mothers（以下簡稱 m2m）就是一個成功在規模與策略上轉型的非營利組織。其使命是預防母子垂直感染愛滋病，而核心的介入措施包含「導師媽媽」（mentor mother）制度，提供教育、心理支持與轉介到醫護及其他服務系統。
m2m 手上一度經營著 800 個直營據點，接洽個案數佔全球 120 萬名感染 HIV 病毒孕婦的 15%，但該組織在 2010 年決定重新定義組織的最終階段。其領導者與董事會認知到，如果繼續按照現行的運作模式，組織至少要擴增 6 倍的預算（也就是每年超過 120 萬美元）才可能服務到全世界感染 HIV 病毒的孕婦。
如今，m2m 不再只靠自己接洽這些孕婦，而是鼓勵各地政府採納他們的導師媽媽計畫，並幫助當地 NGO 與其他夥伴複製自家的做法，他們甚至成功說服聯合國把他們的方法納入一項減少兒童感染 HIV 的全球計畫。此外，m2m 保留原本的機構作為研究與培訓場地，偶爾也擔任計畫的在地執行者。
最後要再次強調，非營利組織應該盡早定義自己的最終階段。雖然組織創辦人剛開始把一個善念或靈感轉化為實際行動時，多半沒有辦法立刻預見最終階段，但早早思考這個問題可幫助組織將影響力最大化，避開一昧擴大組織規模的路。同時，明確的最終階段會幫助組織更專注在核心活動上。例如，當某個組織的最終目標是將自己研發的運作模式提供給當地夥伴複製時，大量參與第一線執行工作就不會是最好的選擇，即使那樣做短期看起來似乎可以拓展影響力。
在國際發展育成中心（Global Development Incubator，簡稱 GDI）旗下的 GDI 社會企業加速器（GDI Social Enterprise Accelerator）專案中任職總監，此單位致力於協助有潛力進行大規模社會改變的組織及倡議團體。Alice Gugelev 也是 Muskoka Foundation 的創辦人，此基金會鼓勵旅行者到全球開發中社區擔任志工，為當地注入正面的改變。
國際發展育成中心（Global Development Incubator，簡稱 GDI）執行總監，同時也是致力於預防母子垂直感染愛滋病的慈善機構 mothers2mothers 的總監與前董事會聯合主席。
原文「What’s Your Endgame？」刊載於《 Stanford Social Innovation Review – Winter 2015 》。