A公司自1972年創立，是臺灣典型中小型企業，初代開創者秉持農家子弟勤勞節儉的精神，努力營運至今已有6億台幣規模。算是印刷機製造商的領頭羊，而經過40多年的打拼，二代接班人也漸漸茁壯，兩個兒子和大女兒也成家立業並與家族事業經營上有所接手。但初代開創業者與二代接班上有經營理念的不相容，再加上面對全球競爭壓力之下，兄弟間彼此有著隔閡，而分頭經營(A公司一分為二成了A與B二間公司)。但在分家後的五年卻也面臨一些問題，進而發現家族資源無法有效整併，導致在市場面彼此競爭產生衝突。
經營模式上的混淆：原本有限的家族資源一分為二後，反而使的兩兄弟在營運上造成更多衝突與矛盾。
經營策略上的錯誤：當初分出另一間公司的組織策略是希望切出新市場「塗布機」，可以另闢戰場找到新客戶。可惜的是接班的二代並沒有真正去執行，兩邊皆做印刷機導致市場重疊互相競爭。
智能化之數位轉型營運模式建立的問題：面對新時代的來臨，人工智慧這詞彙已經不再陌生。故交棒給二代時，希望可以往數位印刷機研發的里程碑進行，來將組織進行轉型以及策略布局。但之後公司在中長期發展上卻沒有將其具體化發展。
家族成員的企業接班問題：二代接班彼此間沒有達成共識，在面對上一代交付的任務重視程度也有所不同，也無法解決兩間公司分工所造成的間隙。家族與公司之間無法有效管理營運，而家族接班傳承的問題，也是營運創新模式在解決二代接班問題如何去協助並提供意見來幫助，是核心議題。
營運模式輔導進行轉型：藉由田野深度訪談和參與觀察後，兩間公司雖是獨立營運的個體卻又是綁在一起，在權責上卻又無法清楚切割，績效無法精準被評估，形成資源上的浪費。則本團隊思量過後，對於組織運轉上提出策略方針，採用「後台整合，前台作為事業部」的概念，進行改造。
經營策略上的修訂：透過深度訪談資訊中，本個案原本希望分裂而出的新生公司其目標市場乃是針對塗布機。與此可以擴大市場標的與客戶經營，但接手經營者卻沒有依照該策略進行，使得彼此間營運模式無法區分。待研究團隊深入了解後，提出了發展策略主張，並確切落實要求擴大市場目標到塗布機，來達成公司成長之目標。
營運模式朝向智能化及數能化之轉型：初代開創者深知數位化是不可逆的趨勢，公司營運必須朝向智能化進行。但接班二代急於眼前訂單生產，和公司管理制度無法依照初代開創者的想法，往數位印刷機進行研發。核心問題在於二代接班並非技術出身，對於實質技術掌握資訊有限。於此在於研發部分無法滿足出代開創者所期望，於此本團隊強烈建議去重新整合初代技術來進行研發項目，合併過往本團隊在智能化輔導經驗，導入該企業做為發展數化印刷機之參考。同時協尋到中部油墨廠商來搭配數位印刷機的研發及轉型。
家族成員的接班模式與營運模式之整合：本案中最艱難的問題是接班成員間的整合。希望在既有的營運模式中，兄弟所職掌的A和B公司可以有效整併在一起，不要形成水火彼此競爭造成資源內耗。則透過研究團隊探討下，有了重要結論，將其組織架構重新調整，改變了兩間公司獨立營運的方針。以策略聯盟方式將其整合，把兩個公司改成事業部，並把後台作業系統重組。不再單計算個體公司營收，而是以家族企業做出發點，考核並把兩家的營收視為一體，來考核家族成員的年終獎金。研究團隊進一步指出家族成員餐與公司的基本原則，必須建立經營公司的共識和溝通的模式，並建立退場機智，逐漸朝專業化智能化的營運模式前進。圖一乃東海團隊陳介玄老師與A公司經營負責人探討公司營運時遭遇困難的過程。
A、B公司：基於考量當事人不願意曝光，則把個案公司簡稱A公司，而接班人則從原本A公司一分為二為A和B公司。