趨勢科技從產品開發到營運管理層面，幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺，更提出三項執行思維，與同心圓管理模式，並強調正確的管理層心態，才能上下一心，共創敏捷團隊。以下為CEO管理講堂。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長：大家好，我是楊瑪利，哈佛商業評論繁體中文版執行長楊瑪利。歡迎來到今天的CEO管理講堂時間，那我們今天要討論的主題是敏捷管理。
那麼在台灣我們發現有一家企業是把敏捷管理發揮到極致，也從十幾年前就開始落實敏捷管理的精神，那就是我們今天會邀請他來參加我們這個系列講堂的貴賓之一，就是陳怡樺陳執行長，是趨勢科技的執行長陳怡樺。
趨勢科技執行長陳怡樺：其實敏捷這件事情大家容易想到的是說我做快一點。其實不是你要做快，做決定要做快。重點是讓你一個組織會慢，或者會說left behind，通常不是因為做東西做得慢，是做決定做得慢。因為有時候你要決定，譬如你是製造業我要投資這樣的製程，還是那樣的製程，你這個決定做太慢的時候，你就跟不上。所以其實重點是敏捷組織的最重要的，最終目的其實是你怎麼樣讓公司做決定做得快。那我自己是把他講一快一高一低：一快就是讓你的組織能夠很快做決定，那個是跟組織架構有關的，但如果你這樣子一圈一圈的話做組織架構做決定會快；第二個叫一高，你怎麼樣提高你做對的決定的比例，因為你會不斷地做各個決定，有些決定會錯，你怎麼樣想辦法讓這個做對決定的比例提高；然後一低，這個低就是你怎麼樣減少做錯決定的時候damage（損害）比較少。只要你把這三樣做好的話，任何組織都可以benefit from（從中得利）敏捷這種組織或者這種想法。
每次想的時候，只要想說我怎麼樣，譬如說在趨勢科技我們常常說，你做決定一定要看資料，為什麼？因為你如果能夠看資料做出來的決定，做對決定的機率比較高，比你蒙著眼睛亂做決定的機率一定比較高，對不對？所以就是提高，然後呢，一低，我以前都會講說，這個決定很大，可是我反而都會回過來問說，如果失敗了，會怎麼樣，浪費了幾個工程師，白費了一點點的材料，fine，沒有關係。
趨勢科技執行長陳怡樺：就譬如說，這一次這疫情，我上個禮拜跟全公司講說，我說這Q2一定很糟糕，全世界經濟一定很糟糕。所以Sales（銷售人員）你們Quota（配額）我會調整，你們的commission（佣金）我會調整。像我會幫你們想辦法，讓你們得到足夠的commission（佣金），請你們不要冒著生命危險去達成業績。那他們就問我說，你怎麼敢做這樣的決定。根本Q2大家都看不清楚的時候。我說很簡單，因為如果我這個決定是錯了的話，我頂多就是多付一點commission（佣金），對不對？大不了就是這樣子而已。
而且全公司都會很高興我做錯了決定，所以就低很低，所以你如果以這樣子，就是一快、一高、一低去決策決定的話，你會讓你的決定變得快，公司做錯的比例少，即使做錯了，都比較不會影響公司，這樣子的話，我覺得任何公司都可以導入敏捷這個想法。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長：根據HBR這一期的報導：它的分析是說，為什麼要敏捷，是因為要創新，它這邊分析是說最主要是for創新，因為傳統的組織，他可能就比較穩定、他可以保障安全也好、或穩定也好，然後品質有一定的標準。可是他就變成科層組織，他就比較不創新。
他講了一個重點是說，現在的這個敏捷組織，在公司可以同時有幾十組在運作。那這個是不是就說，他是屬於這種task force專案小組概念。還是不是，就是說我現在整個專案要負責開發某一個新市場，那我就成立一個敏捷的團隊，那這個團隊是達成任務，他就解散。然後又一個新的任務又組成，然後全公司幾十個、或上百個不同的敏捷團隊，是這樣的概念嗎？
趨勢科技執行長陳怡樺：你要把他們想成說，他們不是在做一件事情。他們是在做一個實驗，每個小團隊都是在做一個實驗，所以在裡面，就是叫做Hypothesis(假設）與verification(驗證)。就說你要問的是說，這個團隊不是說他要達成什麼，而是你問他說：你想要驗證什麼事情、你想要測試什麼東西？
他們要回答你說：他們要測試什麼；他們要知道說，如果我把這個Start變成Stop這個Button，對客戶Click的反應是什麼。要做A B Test，就說他們每次要做的事情，他們永遠不會想說：我是要做完一個東西，而是永遠都在想，我是怎麼樣做實驗，驗證這個是對的，以便我可以把這個產品，越來越推向對的，越來越推向接近客戶是最想要的，他是在一步一步不斷的走。
趨勢科技執行長陳怡樺：很重要的事情你不是指揮，你是一個指導。所以我才會說，我們的executive（高階主管）都變成院長，然後我自己說我是教育部長、我只是enable（促使）你們通通都要去開學校，就是要把這個觀念先弄清楚。我更贊成的一點就是說，你要找到你組織對的平衡的地方，我對一個組織要開始，做這個所謂敏捷的時候，我的建議是說：你剛開始的時候，要先做一點QE，先寬鬆，你要先放鬆一點。大家一想到敏捷，第一個就會想到說要裁員了。
要我做得快、隊要小，所以大家會有這種懼怕。這種懼怕就會，造成這個拉鋸愈來愈危險。可是事實是一個公司，他一定要一個是有一邊是非常穩定的，一邊是非常快的，所以你要先了解這個疑慮。所以要做的時候，你寧可寬鬆一點、你寧可有多一點冗員，你覺得以後他是冗員的，你都先不要想。你先把組織，與其說這個敏捷是要讓大家擠一點，你是先把它放鬆，讓組織的環扣先鬆開一點，然後那個圈圈先鬆開一點，他反而才能夠達到，最後的那一個平衡。他們自己就像水一樣，他會自己找到出路，你只要把那個河道挖對方向的話，組織會自己找到出路。我覺得這就是領導者的話，你那個角色，你是去挖河道，你不是說給我往哪裡走。
哈佛商業評論繁體中文版執行長楊瑪利：你的經驗是說當你比較少下指令的時候他們自然就會有辦法嗎？
趨勢科技執行長陳怡樺：但是不是說你不下指令，而是你要說清楚你的最終的目標是什麼，而那個目標是大家都能認同的。就像你說什麼Customer success客戶導向，大家都同意。可是什麼叫做客戶導向，那你講的是哪一種客戶，要講清楚。然後什麼叫success。我舉一個趨勢的例子來講好了：Customer success（產品成功），跟以前我們最常在軟體公司裡面，大家就會講的就是Product success，我這個產品賣得很好，我有幾千萬個客戶，或者是這個Sales（銷售人員）說，這個Quarter（季度）賣了多少的million（百萬），產品成功。可是你如果要反過來想，你要相信的這個產品的成功，並不會造成公司永續的成功，只有你的客戶成功，客戶成功表示什麼，他真的用你的產品，解決了他要解決的問題。
然後再train（訓練）我有一個project（專案）叫做made them the hero。讓你的客戶變成英雄，這才是他們的成功，所以當你把大家的導向都導這裡去的時候。譬如說，我們現在我們每次在公司bonus（獎金）發的時候，我們算的不是這個業績多少，我們算的是有多少客戶，成功的使用了我們的產品，增加我們。因為做Could（雲端服務）的，在Could（雲端服務）上面的deployment rate（部署比率）是多少。
你不只要賣出去，他還要成功的裝機完成，然後呢，我們還加了三個部門：從Sales（銷售人員）、還有我們的Support（支援人員）、還有我們的engineer（工程師）組成這種團隊，我們做的是health report（健康報告），那個customer（顧客）裝了、用了哪些產品的那些Function（功能），所以他在安全上面的指數是多高。
那這個customer（顧客）的healthy rate（健康比率）就是健康報表要越高。我們的bonus（獎金）才會越高，這樣子你就訂起來，大家的方向都一樣了的時候，就不會Sales（銷售人員）說 ，我要衝Sale（業務）你給我快點，隨便產品做一做就好了，我塞給通路就賣掉了嗎，對不對？KPI就不一樣，這個是一個很重要的事情，KPI不一樣，Sales（銷售人員）的KPI是我的Revenue（收入）；Support（支援人員）的KPI，是我越少客戶打電話來越好，客戶不裝不就不會打電話來；那個Product team（產品團隊）的KPI，是我準時。我如果說我6月要出貨，準時6月出貨就是達成我的KPI，可是這些都跟客戶的成功無關，你這些都達成了，客戶沒有裝好產品。
客戶還是被ransomware攻得一塌糊塗。一點都沒有成功，所以我覺得就是很重要的一點，打破以前的這篇文章，其實在講的有很多是新時代的領導人，公司的C Level，在這種敏捷的組織裡面，你所要抓數據跟你所要管的事情是完全不一樣。