線上業務溫吞不振的背後，折射出的是沃爾瑪“觸網”的落寞。
據悉，沃爾瑪(NYSE：WMT)日前對旗下電子商務業務進行了重組，有兩名負責發達市場電商業務的高管離職。
無獨有偶，7月刊的美國《商業周刊》的報道也稱15年前就開始進入網絡的沃爾瑪至今依然舉步維艱。沃爾瑪網站(Walmart.com)年營收為60億美元，不到其總營收的2%，而2010年亞馬遜(NASDAQ：AMZN)的零售營收為340億美元。而據comScore的報告顯示，沃爾瑪網站6月共有3580萬訪問者，只略微高於亞馬遜數量的三分之一，約為eBay(NASDAQ：EBAY)的一半。就連沃爾瑪實體店引以為傲的價格優勢在網絡上也失去了：據美國投資公司William Blair三月的一份報告顯示，亞馬遜在在綫價格上“明顯領先”。
沃爾瑪線上業務的成績暗淡被認為與其長期的不重視有關。相較於上世紀90年代末時沃爾瑪每年新建近百家大賣場，過去兩年，受經濟危機影響，沃爾瑪美國本土業務萎靡不振，其已將美國新店開展規模削減近半。之前實體店的高速發展讓沃爾瑪缺乏危機感，而當今網絡的普及與電子商務的迅猛成長正快速改變、重建人們的消費習慣。電子商務的爆髮式增長造成了沃爾瑪許多低收入家庭用戶的流失，而這部分用戶正是沃爾瑪的核心用戶。
另一方面，沃爾瑪線上業務發展不佳有其深刻的企業文化根源。據《商業周刊》報道，沃爾瑪長期以來受制於實體門店經理，他們十分畏懼電子商務發展將威脅到實體店營收，進而影響到他們的獎金。在沃爾瑪網站上線的早些年，店長們甚至拒絶將網站的網址印在購物袋上。網絡市場價格敏感度很高，如果線上綫下的價格相同，那線上商店就失去了競爭力；若線上以低於綫下的價格獲取競爭力，則必然會對實體店業務造成一定損傷。如何平衡這左右互搏的兩隻手，願意為新業務做出多大犧牲和投入，是沃爾瑪必須直面的問題。
2010年6月，艾思華(Eduardo Castro-Wright)接手沃爾瑪在綫部門，擔任公司首席在綫戰略官也被一些公司前高管和零售分析師認為是沃爾瑪並不理解互聯網的又一表現。他們認為公司應聘用一位真正的電子商務行家，而非這位在2005-2010年負責美國零售店業務的艾思華。不過，沃爾瑪也開始重視這些批評的聲音，此次線上業務重組後，發達市場的電子商務管理人員將不再向全球電子商務團隊彙報，而是直接向所在國的實體店高管彙報工作。這將使得向艾思華直接報告工作的人員有所減少。沃爾瑪稱，如今已經對美國、英國、加拿大和日本的電子商務業務進行了重組，以便提供更好的網絡購物體驗。
在提升線上業務實力方面，沃爾瑪也做出了許多努力。如新成立的沃爾瑪實驗室(@WalmartLabs)，該實驗室負責幫助沃爾瑪緊跟互聯網新趨勢、新技術，制定公司的社交和移動商務戰略，將實體店和電子商務更好地整合到一起。今年4月，沃爾瑪以3億美元收購了社交媒體平台Kosmix，並將其加入沃爾瑪實驗室。通過Kosmix的技術，未來沃爾瑪可能將在綫零售與Facebook和Twitter等社交媒體打通，實現社交搜索。比如在沃爾瑪線上商店搜索“智能手機”，搜索結果中會推薦你的好友在Facebook上“喜歡(like)”的智能手機。
另一方面，Kosmix的兩位創始人文奇·哈利納亞安(Venky Harinarayan)和安納德·拉賈拉曼(Anand Rajaraman)均為電子商務領域的先行者，兩人是硅谷著名創業者和活躍的天使投資人。他們攜團隊的加入，無疑將為沃爾瑪的企業文化提供更多的線上基因。
沃爾瑪對線上業務重視程度的增加是人所樂見的，然而必須看到的是，線上交易的各個環節，瀏覽、支付、配送、退換貨……都與綫下渠道有區別，要將供應鏈、支付系統等與網絡匹配對接十分不易，也非短期之內能夠實現。而這些問題放到沃爾瑪中國也同樣棘手，網上業務的推進尚需時間。