這是昨天 YouTube 上流傳的一支影片 The Expert 中的劇情，當然不一定是紅線與綠墨水，但這麼雞同鴨講的專案會議你一定參與過不少。
這些會議都有一個共同點，就是需求方完全不了解執行面的種種限制，而執行方也完全不了解需求方真正想達成的目的，中間再加上一個只想趕快成交的業務 (或是一個超級忙碌不管細節的老闆)，結論就會變成一個根本無法被落實的專案。
這就是為什麼在很多公司，本來應該緊密合作的行銷與研發，卻往往是對立的。如果你問行銷，他們會抱怨研發什麼都說做不到。如果你問研發，他們會說行銷總是異想天開。
當然商業模式成熟，具有規模經濟優勢的大公司，是可以忍受這樣的內部對立與效率損耗的。但身為資源匱乏的新創公司，你沒辦法負擔內部有這樣的對立。
改善的方法有兩個：第一，創辦人必須要既懂市場又懂技術。第二，創造一個結構，讓行銷越來越了解技術，也讓研發越來越了解市場，久而久之，他們需要你當橋樑的機會就會減少。
創業不只是在改善市場真實存在的問題，在營運上也要積極突破窠臼，才能在時間與資本的重重限制下，有機會打敗高聳站立的巨人們。
為什麼「五力分析」救不了麥可波特？
34 年前，Michael Porter 在 Harvard Business Review 上發表了「Five Forces That Shape Industry Competition」這篇文章，從此之後 Porter’s Five Forces，也就是我們常說的「波特五力分析」，開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學院、企業主管、政府機關間流行起來，到了 1983 年頂著明星光環的 Porter 正式創辦 Monitor Group，展開他長達 30 年的企業顧問生涯。
五力分析到底出了什麼問題？
在傳統經濟學的理論中，一旦某種商品能產生「超額利潤」，則將引來許多後進者試圖競爭，導致該項商品售價不斷下跌，最終回復到正常的「經濟利潤」。DRAM 與 LCD 產業就是最好的例子，每當需求稍稍大於供給，造成售價上昇，就會引發生產者積極擴廠，最終導致價格崩盤，大家又開始賠錢。這個循環過去幾十年來週而復始，屢試不爽。
不過在 1979 年，Porter 發現有些產業結構中的企業，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統經濟學的理論。他試圖解釋這個現象，因而畫出了 Porter’s Five Forces 的模型。
也就是說，當 Five Forces 有利於你時 (買家多、供應商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產業結構，你要做的事情就是維護你的位置 — 增加買家、增加供應商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。
問題是，五力沒辦法告訴你如何到達那個有利的位置。
舉例來說，蘋果在極度競爭的電腦與手機領域，享受了長達 6 年的超額利潤。他們的確達到了買家多、供應商弱、替代品中等、競爭者中等的地步，但他們達到這個位置的手段不是透過打擊競爭者，或是擠壓供應商，他們達到這個位置的手段是透過「做出人們想要的產品」，並且是「不斷的做出人們想要的產品」。
少了這個最核心的競爭優勢，那就算 Apple 再會打擊競爭者，再會擠壓供應商，也沒有任何意義。
也就是說，Five Forces 的核心是「保護主義」，講究的是當你達到了某個位置之後，你如何保護你的位置。所以為什麼蘋果要不斷整肅供應鏈，要玩弄三星與台積電，要對 Android 手機廠興訟，要透過 iCloud 綁住用戶，這些都是他們在鞏固自己戰略位置的手法。
但這一切的舉動，取代不了一個最關鍵的活動 — 每年的春天與秋天，當蘋果執行長站上舞台，他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新 iPhone 與 iPad。如果他能夠做到這一點，則 Apple 的產業地位會繼續提昇，而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點，則上述的保護策略手法只會造成供應商的反彈，任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。
也就是說，五力分析適用於產品幾乎不會更新的傳統產業，例如：金屬業、礦石業、化學原料業。因為產品不常更新，所以你需要透過鞏固戰略位置來產生、維持超額利潤 — De Beers 集團為期數十年的鑽石壟斷就是最好的例子。
然而在產品經常更新的電子產品領域，甚至進入了產品時時更新的網路產業，比起長期持續推出受市場歡迎的產品，戰略位置與五力分析就顯得不重要許多 — 當然那不代表五力完全無用，就像上述 Apple 的例子，當你達到了某個位置，Five Forces 的確可以幫助你思考如何維持你的地位，讓你的產品部門能夠有更多的時間空間去製作更棒的新一代產品。
這也解釋了為什麼五力分析救不了 Michael Porter 自己的 Monitor Group，因為就像網路產業一樣，企管顧問的本質，也是不斷推出與時俱進，能夠不斷帶給企業新價值的下一代服務。從結果來看，顯然 Porter 與他的團隊，終究沒有領悟到這個事實。
所以今天，我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子，來討論這個架構實務上的應用。
身為一個企業，Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來，只給了大家它的使命，也就是企業存在的原因：
換言之，Google 相信只要它能持續把這個任務做好，無論是短期、中期、長期，皆能夠為這個世界帶來價值，也能夠持續作為一個偉大的企業。
但身為一個搜尋引擎，Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來：
當然這個 Vision 尚未達到，所以策略是長期投注在研發上，而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。
身為廣告媒體，Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision ：
說起來簡單，但實際要幫企業找到顧客，是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好，Google Ads 可以賺很多錢，也就能夠支持 Google Search 的 Vision，進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好，那前面講再多都是白搭。
而 Google Ads 的實際策略，可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點，兩年前，Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人，Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析，在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。
在 Google Ads 這門生意上，從顧客一直到企業，也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈，大概是以下的結構：
所以對於 Google 來說，要幫助企業更有效率的找到顧客，也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的，至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize)，好讓別的企業無法主導。因此，我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。
裝置：在 PC 上已接近完全競爭；而在 Mobile 上需要推動競爭。
作業系統：在 PC 上無法主導，但可以試著增加競爭；在 Mobile 上接近主導。
瀏覽器：在 PC 逐漸成為主導；在 Mobile 接近主導。
頻寬：被電信公司主導，必須推動競爭。
網站：一般網站為接近完全競爭，搜尋由 Google 主導，社群被 Facebook 主導，因此需要推動競爭；在 Mobile 上，App 的世界接近完全競爭。
廣告技術：逐步主導廣告技術的各個環節。
廣告主關係：中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導，在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。
了解了上述的種種策略，當你看到 Google 各種戰術應用，就能夠非常清楚的了解背後的動機，例如：推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度；維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度；推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭，最終甚至達成主導的地位；以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度，減弱 Facebook 的主導力量… 等等。
希望這樣的案例，對你們了解這樣的思考方式，能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用，真正用來提昇自己公司的長期價值。