一張信用卡，如何讓一個6,600人的銀行展開大轉型？
過去，北富銀的信用卡發卡量，排名一向在全體銀行的第6或第7位，程耀輝坦言，這確實是北富銀的弱項。做不好的關鍵在於，老銀行裡，有2種腦袋。法人金融業務以「客戶」為導向，例如鴻海的負責人是黃小姐，一旦鴻海有什麼問題，找到這位黃小姐，就可以全部搞定。但，面對消費金融客戶時，就習慣以「貢獻度」角度出發，從未想「客戶」。
J卡訴求的是，結合國人喜好「現金回饋」的特點，推出赴日旅遊3％回饋的旅日神卡，但北富銀要如何讓這張卡被埋單？他的第一步，就是要求員工去做接觸點調查，不是先問大家為什麼而滿意，而是先問客戶為什麼感到痛苦。這場接觸點調查，把客戶的體驗流程，拆解成不同的項目，在每一個可能和客戶接觸的地方做問卷。
北富銀個金行銷部協理李志鴻解釋，他們將信用卡體驗流程拆成知悉、申辦、使用、繳費四大項目，其下又各自細分6至7個子項，例如使用項目下的「領卡」，就可再細分為線上與線下通路，合計共30至40個接觸點，以蒐集客戶的真實心聲。透過接觸點調查，這張信用卡上市120天內幾乎天天迭代更新。
最經典的，就是「龜苓膏」案例。
李志鴻解釋，信用卡現金回饋分成兩種形式，一種是直接折抵當月繳款金額；另一種、也是多數銀行採納的方式，就是次月回饋，但前提是，次月必須有刷卡消費紀錄，否則此筆回饋就歸零，因而被戲稱為「龜苓膏」。舉例來說，王小姐在8月中收到7月份刷卡消費一萬元帳單，若以3％回饋計算，這筆300元現金回饋，照理說，將在10月中、也就是收到9月份帳單時入帳。但問題是，若王小姐在8月份沒有消費紀錄，這筆300元就會直接被取消。
李志鴻說，客戶不喜歡這樣的機制，認為折抵期限太短，內部因此決定立刻調整，將現金回饋折抵期限拉長為6個月。一位民營銀行高層指出，北富銀主動延長折抵期限，算是開了業界第一槍，後來也有部分業者跟進。北富銀也並非全盤接收所有建議。李志鴻解釋，會以量化數字去評量。例如，超過一定比率客戶反映的項目，或是回文、推文的數量很高，才有機會進到修正與討論的階段。然而，發現痛點後，要再透過跨部門協調，讓客戶滿意，組織架構都要連動。
程耀輝解釋，北富銀的組織，已從過去的產品導向轉為客群導向，並將客群分為高淨值、富裕、大眾、年輕與小企業等5種類型。「每種客群的需求都不同，」李志鴻說明，因此，在執行專案時，就會依據不同客群發展出不同客製化流程。甚至，連組織內的溝通方式都要變。
採訪當天，程耀輝向商周記者秀出自己的手機介面，討論J卡的就有兩個群，一個是包含全行科長級以上的大群，共有500人；另一個，則是包括IT、大數據分析、業務和中後台所有部門主管共14人的小群。他解釋，大群用來接收訊息，小群用來討論做法。因為大群成員散布全台，接觸到的人多，意見反應的速度快，但，太多人溝通，容易拖慢決策速度，所以，小群決定出大方向後，再由各部門主管回到各自的群組啟動專案。
「先開會，再建群」成了北富銀最新的管理模式，「開完會就問大家有沒有問題？沒有，那就建群，把剛剛的重點再講一次，這溝通就起來了嘛！」特別是，程耀輝認為，「這年頭『奇檬子』很重要，要是沒有這個紅包的發錢機制，群的向心力不會這麼強。」一位國銀高層點評，北富銀在信用卡市場上的表現只能算是「穩健」，並沒有太多讓人印象鮮明的卡片。但J卡問世後，其有效卡數的成長率連3個月居國銀之冠。
訪問終了，我們問這位領導人，一張信用卡，帶來這麼大的改變，對一個領導人而言，最艱難的事是什麼？他回答，「這天下沒有難的事情，難那個字要從字典裡面把它delete掉。」他說，只要相信「道」，後面的「術」也就不難了。他的「道」是：相信客戶的心聲！他說，為了要讓大家習慣，以客戶角度想事情，他也要人資部門這樣對待員工。比如，他們針對員工實施接觸點調查，題目會包括：你每天想不想來公司上班？
調查後發現，許多員工對「強制分配」與「末位淘汰」這2件事情非常感冒，也就是每年績效考核時，都有一定比率的人要被打成「需要改善」，績效不佳者就要被資遣。「太多人抱怨，內部經過討論就把它取消了！」 就這樣取消了，不怕競爭力下滑？他卻說，企業該努力做的是協助大家改善，而不是淘汰人。就像是客戶有痛點，你就該拿出解決方案。說到底，「道」都相通，成敗關鍵就取決於，你有多信仰，多肯貫徹實踐。
很多企業慣用滿意度調查理解產品服務好壞，但北富銀選擇放棄，因為「滿意度可以設計的嘛！」程耀輝解釋。他說，滿意度調查因為和個人與部門的績效考核掛鉤，設計題目的人本身就會偏心。他以過去在花旗銀行的經驗為例，當時，每個人胸前別針都寫「一」，客戶問他們「這個一的功用是什麼？」他們說「請在滿意度調查時給我們一！」後來才知道，「1」在滿意度調查中代表「非常滿意」。那年，他們還因此獲得花旗銀行全亞洲滿意度的第1名。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1660期。