產品經理：顧客要的不只是產品本身，而是價值！
談到『商業模式創新』， 相信大家都會聯想到由《獲利世代（Business Model Generation）》的作者 Alexander Osterwalder 所創立的Business Model Canvas，在這份商業模式草圖（九大區塊）[註1]，你會發現並沒有一個區塊叫做「Products」。第一次看到的人會覺得很奇怪，創業不是在做一個很棒的產品，為什麼在整個 Business Model Canvas 上，卻沒有一個地方來放這些產品呢？更重要的是：九大區塊的中心為『Value Proposition（價值主張）』，這又是為什麼呢？
其實答案應該是非常顯而易見了：顧客戶要的不僅僅是產品本身而已。他們要的是幫誰來幫他們解決痛苦（Pains）的問題？誰來協助他們完成工作（Jobs-to-be-done）？以及誰來幫他們「創造價值（Value Creation）」？
過去iPod的成功，並是不因為它多麼創新（與它類似的產品不在少數），而是因為它的服務與商業模式—讓客戶可以輕鬆下載音樂，使得蘋果和音樂業者都能從中賺錢。蘋果與音樂業者談成了一項商業模式：音樂業者可以抽版稅，蘋果可以賣下載與iPod本身，而客戶也可以隨心所欲地選歌，不必再像過去一樣，迫於業者的商業模式，只能忍受業者提供的歌目。這些才是蘋果真正的創新，除此之外，iPod不過是好的電子產品而已。
此外，根據研究顯示，價值10億美元以上的新創成功企業有一個明顯的共同點，它們專注於為消費者「創造價值」。例如：Facebook幫助使用者之間相互聯繫，LinkedIn 為使用者提供職場網路連結，Zynga 為使用者提供遊戲社群，Pandora 為使用者提供音樂服務。它們不僅有能力不斷吸引新用戶加入，還能夠在註冊完成之後將用戶想辦法留下來。這一切的秘訣就是，專注地為使用者「創造價值」。
雖是如此，但能做到「創造價值」又能成功的企業畢竟是少數，對當今企業來說，不論你從事的是哪一種行業，銷售的是哪一種商品，都會有成千上萬的競爭對手跟你做一樣的事情，雖然策略管理大師Porter告訴我們可以採行以下三種基本競爭策略來因應：
成本領導策略就是使成本相對低於競爭對手。採取這個策略，就必須嚴格控制各項成本，提高營運效率（但品質也不能完全偏廢）。低成本優勢常會帶來規模經濟，並造成進入障礙。但採用低成本策略，也必須大筆投入前期資金，以支應設備、掠奪式的定價和建立市場占有率的開辦虧損，建立高市占率後，才能進一步取得採購經濟，追求更低成本。
差異化策略則是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」。所以，品牌、特殊設計、專利科技、客戶服務或經銷通路，都可以是產生差異的地方，而且「最好能在幾個構面形成差異」。 實行差異化策略，勢必提高成本，因為創造差異的活動（投資研發、設計、提高品質、加強客服等），都需要相當大的花費。但波特強調，公司不可能為了差異化而不計成本，只不過「成本」不是首要的策略目標罷了。差異化會降低顧客對價錢的敏感度，進而「使該產品與競爭絕緣」──這不就進入藍海了嗎？
「專注於特定目標的公司，與那些競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效率或效能，達成自己小範圍的策略目標」。例如：蘋果電腦專注於美工設計專業人士市場。
因此，對應到實際企業運作上，創造價值即是「提升顧客價值」或是「創造顧客願意付錢的價值」。換言之，唯有使用者、顧客、消費者願意掏出口袋中的錢，來購買你所提供的產品或服務，價值方才存在。基於此，站在顧客角度思考，哪些商品能滿足其需求，或是為其解決問題，並且能即時、即地提供對應產品與服務方是顧客價值之提供。
對產品經理來說，必須先思考顧客需要什麼，他們願意出多少錢，有了這些認知之後，再決定該製造什麼產品，並計算出你製造成本。
記住！顧客要的不只是產品本身，而是價值。
註1：商業模式九要素包含：目標客層（Customer Segments, CS）、價值主張（Value Propositions, VP）、通路（Channels, CH）、顧客關係（Customer Relationships, CR）、收益流（Revenue Streams, R$）、關鍵資源（Key Resources, KR）、關鍵活動（Key Activities, KA）、關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）、成本結構（Cost Structure, C$）。
怕犯錯？怕開口？3個語言學習的迷思與克服方法！
快時尚漫步全球！ZARA如何建立自己的流行帝國？