近半數領導人上任之後沒能成功扮演好自己的角色。
我們早就已經知道，大約有50％到60％的高階主管，在上任後18個月內鎩羽而歸。和這個統計數字一樣驚人的是，這已成為新常態。61％的領導人告訴我們，他們並未準備好擔任自己的職務。76％的領導人告訴我們，他們組織提供的協助不足，或根本沒有協助，好讓他們為職務做好準備。好消息是，在這些資料中我們發現一件令人驚訝的事情，其他50％高階主管做了一些事情，讓他們邁向成功。他們如何晉升到高階主管的位置，並在上任後表現優異。資料指出幾個一再反覆出現的模式。
我們稱觀察到的第一個模式是廣度。這類領導人盡可能以最寬廣的視野，來看待自家組織。他們所看到的整體組織，大於組織各部分相加的總和。他們可以看出所有部分如何組合起來。他們沒有把組織視為行銷、銷售或物流，而是把自家組織視為產品商業化。他們知道，競爭能力在組織各部門交接之處匯集在一起。他們知道，正是透過這些職能部門的整合，讓自家組織與眾不同，得以競爭。他們不能再帶著自己對某個職能的偏好傾向，所以，如果他們原本是財務職能出身，就不能再透過經濟角度看世界。或者，如果他們是行銷職能出身，就不能再透過消費者的角度看世界。他們必須以整合而完整的角度來看世界。
我們稱第二種模式為情境脈絡。這類領導人非常了解自己的產業和企業如何賺錢。他們可以阻止未來的一些趨勢破壞自家組織。他們可以看到並預見消費者和顧客的需求。他們關注組織外面發生的事情，但他們也可以解讀周遭氛圍，他們了解正在發生的事情，關注各種徵兆和文化。他們從不會不管情況如何，就強推自己的想法。他們會真正去好好解讀環境。太多高階主管晉升到最高層級時，實在太不了解自家組織的競爭和致勝方式。你若要求他們拆解分析自己的損益表，就會發現他們不知道市場來自哪裡，所以他們必須假裝知道。他們隱藏在策略規畫目標背後，他們隱藏在其他指標之後，他們並不真正清楚自家組織在大環境當中的位置。有時我們用來挑選領導人的流程，就已經注定他們會失敗。所以在面談過程中，我們會說：「哦天啊，你徹底改變了供應鏈，這就是我們所需要的。」或者「哦天哪，你打造了這些優秀的品牌，這就是我們需要的。」 或者，「你在世界各地建立的這些銷售能力，我們要的就是這種東西。」我們向這些領導人發出危險的訊號，讓他們誤以為，我們認為他們有一個成功的公式，希望他們把公式套用到我們公司。我們都看過這樣的情節吧？他們上任，然後開始把自己的公式運用在組織裡。當然，組織會抗拒，他們愈強力推動，遭到的抗拒就愈大。所以我們訓練他們的方式，就是告訴他們採用過去的做法，忽略情境脈絡，而非解讀情境。
我們稱第三種模式為選擇。這類領導人擁有驚人的能力，能把直覺、資料和其他意見整合起來，以制定精心擘畫的決策。他們不害怕說不。這類領導人知道，必須把組織的焦點縮小到少數幾個選項上，才能成功。太多高階主管晉升到高層之後，太害怕會讓人失望，因而對組織內部的請求來者不拒。這使得他們稀釋資源，讓組織無法聚焦，然後把平庸納入組織制度裡，因為每個人手上都有太多工作，遠超過組織所能吸收。有趣的是，我們在資料中發現最令人驚訝的事情之一，就是把權力問題單獨分開來看時，我們原本預期會發現典型的權力誤用，如倫理道德敗壞、自我利益和自我放縱。我們的確看到這些情況，但令人驚訝的是，我們找到的最大權力誤用問題並非這些。最大的權力誤用，是放棄使用權力。領導人放棄行使自身職務的權力，因為他們太害怕運用它。這些領導人不害怕讓人失望。他們了解，要讓一些傑出想法好好發展，就必須放棄其他傑出想法。