依新蘭徹斯特理論的見解，達到 74% 市佔率的公司，就算是獨佔。這固然是企圖心極強的公司所欲攻下的里程碑，但為何不是 90%、甚至百分之百的市佔率呢（原本的蘭徹斯特策略，主張儘可能將市佔率推高）？理由是在電子商務下，一旦某企業的市佔率超過 73.9%，將難以再刺激更多的需求；此外，企業將因此引來其他行業或特定公司的覬覦，讓競爭較過去頓顯激烈；更重要的是，市場佔有率與獲利能力之間的相互依存關係會消失。
回顧 1996 年，微軟（Microsoft）擁有超過 85% 的作業系統市場佔有率，但微軟對這樣的戰果並不能「高枕無憂」，乃因成為競爭對手們「眾矢之的」後，它必須左閃右躲，同時還得刺激更多需求以解決「不易開創更多需求空間」的難題，更必須不斷保持高獲利，否則便會承擔股票暴起暴落的風險。
根據傳統觀點，企業若欲凌駕對手，通常係以跨越 50% 的市佔率為關卡，但遵循新蘭徹斯特策略，只要掌握 41.7% 就可成為市場領導者，而拉大與競爭對手間的獲利能力。譬如，麥卡菲公司（McAfee）藉助與寶劍軟體（Saber Software）合併之力，於一九九五年爭取到個人電腦網路套裝軟體 41% 的市場佔有率，而躍居領導地位。
至於怎麼樣才稱得上夠格的競爭者呢？只要企業的市場佔有率超過 26.1%，就能突破格局與同業分道揚鑣，進入主流化的階段。倘若一家公司的產品市佔率低於 26% 以下，不佳的獲利能力自然會令其遭受競爭者取代的威脅，這一類狀況不穩的企業，稱為「不穩的玩家」，IBM 就曾是這類型代表。
當年 IBM 個人電腦推出後，立即沿著所有主流化產品該走的路衝刺，然後達到市場領導地位 41% 的水準，隨後，因喪失自己作業系統的主控權，讓市場滑落的速度就像之前攀升的速度一樣快，不消多久，市佔率已降至不到 10% 的慘境，發生了微軟重創 IBM 的事實。
1943 年德國元帥隆美爾（Erwin Rommel）為防止以美國為首的盟軍自大西洋登陸歐洲，沿著法比荷西三園鄰海地區，修築一道難以攻破的反登陸防禦陣線，即二次大戰聞名的大西洋長城，諷刺的是，盟軍統帥艾森豪將軍（Dwight Eisenhower）決定由較受忽略的諾曼第夾海空優勢登陸，迴避了大西洋長城的主要障礙而展開攻勢。
科技掛帥經濟體制下的競賽者，往往也喜歡修築碉堡陣線，抵禦對手攻勢。例如英特爾（Intel）控制了 80% 的微處理市場，在軟體生意上握有廣大市佔率的微軟，與其結盟時，就像在個人電腦領域上，築起了一道橫跨業界的大西洋長城，一般謂之為「微特爾聯盟壟斷」（Wintel monopoly）。
諾曼第登陸突破大西洋長城，代表了以策略克服不可能阻力的象徵，今日企業管理人已從歷史汲取教訓：既然這道防線無法遏阻科技以更優越的實力挺進，不如乾脆改變遊戲規則，轉化動力與敵方對抗。近年來個人電腦市場上，「反微特爾集團」（Anti-Wintel）便是圍繞這個觀點奮戰，希冀奪回過去喪失的城池。
新蘭徹斯特策略吸納了日本歷史名人宮本武藏的理念，一旦遭遇難以克服的阻力時，就該採用「師夷之長」（soak in）策略，靜待對手出錯、技以制夷。話說昇陽（Sun Microsystems）於 1995 年開發「爪哇」（Java）研究程式語言後，一鳴驚人，主因網景公司（Netscape）以爪哇編寫領航員（Navigator）網路瀏覽器，當時該瀏覽器正逢主流化階段，昇陽幸運搭了順風車，這項合作讓雙方在市場上漂亮出擊。網景也以此模式與其他反微特爾集團的成員搭上線，企圖利用爪哇具有在任何平台皆能運作的優點，不靠微軟的作業系統或其它應用程式，就能改變商戰「遊戲規則」。
有趣的是，反微特爾集團沒料到，這招「師夷之長」的技倆，微軟倒是更顯專擅。微軟改進自己的物件連結嵌入技術（OLE），使其能與爪哇相容，在更名為「ActiveX」後推出上市，竟然於微軟的作業系統上運作得比在其他系統來得好，這種吸收敵人優點並進而發揚光大的行徑，宛如軟體業宮本武藏大師的地位。
蘭徹斯特的早期著述計算出一個結論，即甲軍實力如果遙遙領先乙軍，甲軍可永遠確保常勝將軍地位。
在一次大戰前，作戰要爭取勝利必須付出極高的代價，必須全員殲滅對方不剩一兵一卒方能言勝，說穿了，甲軍的勝利不過是歷經乙軍攻擊後殘存下來的結果罷了，這一類的消耗戰不同於時下的行銷策略戰，然而講究實力、贏得全面控制的概念卻殊途同歸。蘭徹斯特提出的問題是：「甲軍實力要強過乙軍多少才行？」答案是：如果甲軍實力等於或大於乙軍實力的平方，那麼甲軍就能勝過乙軍。
換成商場管理準則即為：「乙公司的行銷預算必須是甲公司的平方，才能從甲方手中搶走市場」。這條平方定律為非凱因斯學派在零無阻力經濟市場中運作，找到了可供量化的模型，也是讓矽谷地區從車庫起家的小公司，能靠著一台個人電腦、一支與網路世界連線的電話，就可以上場作戰的主要原因。
當市場中個個競爭者忙於殊死戰而無暇他顧時，表面上看起來誰也改變不了市場佔有率，但實情是誰有膽識與能耐併購，誰就有機會打破僵局。此時，瞭解企業的發展動向可謂妙用無窮，無論對個人股票投資組合的調整、或是提供親人投資的小道消息均有助益。
併購的作用有如水晶球一般，可以預測未來的商業態勢。譬如 1995 年時，東芝（Toshiba）操控了一部份的筆記型電腦市場，但是恩益禧（NEC）緊追其後，到了次年，恩益禧與派克貝爾（Packard Bell）合併組成最大的個人電腦銷售商，將恩益禧的筆記型電腦部門與派克貝爾的桌上型電腦部門結合，成為一個穩贏的策略，不但在筆記型電腦部份「蛙跳式」凌駕東芝，還進一步領先所有桌上型電腦的對手。此舉令東芝羨慕之餘，也於日後決定加入桌上型電腦的戰場。
商場如戰場，從宮本武藏揮刀舞劍的時代，到今日運用新蘭徹斯特策略做為市場分析利器，商業行為已演化成賽局理論（game theory）下的策略遊戲。電子商務世代下的策略，講究分析工具，並須融合過去用於軍隊、現今用於企業的戰爭技巧。此外電腦科技的進步，發展了更多複雜精密的配套措施，用以計算包括市佔率、收益成長、與目標管理等範圍。但是這些均仍於起步階段，未來應還能發展出諸多更有用的管理策略，讓網路世界的戰士們盡情揮灑，而成為新經濟體制企業亟求蓬勃發展時必備的致勝之道。