如果說製造業是經濟發展的根本，工具機就是製造業的基礎；沒有一流的工具機，就沒有一流的製造業。全球第三大工具機大廠友嘉集團總裁朱志洋現身說法，分享友嘉從中小企業，一步一腳印，蛻變為世界領先專業機械企業集團的歷程，以及透過併購壯大的經營策略。
自1979年成立以來，友嘉已發展為擁有39個海外據點、96家公司的國際集團。以最核心的工具機事業群來說，在10大機械製造國中就設有50個生產基地，成為全球第三大的工具機廠。更重要的是，友嘉集團的海外營運規模，已達整體營收的80%，可以說是真正來自台灣的國際級企業。
回首創業之初，友嘉從代理日本神戶製鋼所（Kobe Steel）的挖土機等建築機械開始，到1983年後，陸續收購伍豐、連豐、遠洲等3家工具機公司，甚至在2000年收購原是台灣最大工具機廠的台灣麗偉電腦機械股份有限公司，都是屬於財務出現問題的公司；也就是說，友嘉當時併購這些公司時，並沒有特別考慮到隨之而來的價值或利益。
2007年，友嘉再度收購松穎、眾程、勝傑等公司，後來才發現，這些公司的規模、體質等方面都不是很理想，因此經營起來也相當辛苦。像是2000年接手台灣麗偉電腦機械股份有限公司時，營收雖有9.6億元，但實際上卻是連續2年虧損了11億元；後來透過產值提升、費用縮減、控管帳款及存貨等方式，很快地就創造了7,000萬元的獲利；而在2008年創造了25億元的營收及3.2億元的獲利，榮獲天下雜誌評鑑為該年度最佳營運績效50強中排名第29名。
由此可知，併購企業之後要如何經營管理，才是讓企業再度成長興起的關鍵。當公司財務出狀況、覺得經營吃力時，許多人認為只要有新的資金挹注、投入新產品開發，或是購進設備、拓展通路等，就能讓公司再現生機；但追究經營困難的根本原因，在於企業的競爭力下降，這可能來自技術、生產、人才、市場經營戰略等多種因素。因此相對於併購企業後的改革，我們必須從團隊經營和各種層面來考量，而不是以為有了資金之後，所有問題就能迎刃而解。
1996年起，友嘉將併購的觸角伸至國外，自1996年至2017年，迄今收購韓、日、美、德、義、瑞士、印度、匈牙利、俄羅斯等數10間具百年歷史的國際知名工具機企業，同時也更會挑選企業。像是選定德國MAG集團，就是看重其世界知名的高端客戶及整體製造解決方案，以及相關的技術與服務、全球營運網絡和品牌等優勢。這項併購案，光是與MAG洽談收購，就花了9年時間。剛開始對方還認為友嘉的規模小，開出天價，希望友嘉知難而退。但經過金融風暴襲擊，影響到歐洲產業後，才先將工業自動化部門賣給友嘉，直至2015年收購整個集團，所花的代價只有當初對方開價的八分之一。
從併購MAG的案例來看，除了時機、以及鍥而不捨的態度外，也必須能打動對方的心，讓對方了解友嘉是有備而來。雖然是收購對方公司，未來仍會投注更多心力，把品牌擦得更亮，這也是把公司賣給友嘉的價值。即使友嘉在國內外併購許多公司，並非都是無往不利，其中仍有25%的投資失敗。「得天下容易、治天下難」，我認為，透過與企業「合資」（Joint Venture），會是開拓國際市場、發展全球化策略的更佳選擇。
30年來，友嘉與3家列入世界排名500強中的日本豐田、CITIZEN、丸紅及14家日本東京、大阪上市公司等企業共合資成立了17家公司，至今每一家合資企業都有斬獲，尤其是與日本Anest Iwata合資30年以來，平均每年可賺3個資本額，總投資報酬率超過百倍。這種合資方式無疑是強強聯手，合作企業多半都有足夠的品牌、通路、技術等資源，而對方所希望獲得的正是我們的管理能力，只要能夠把合資企業經營得更有效益，成功的機會就更高，亦是前進國際、通往全球化的重要航程。