過去一年多以來，OKR 可以說是在新創圈還蠻熱的話題，許多 Startups 也都試著想把 OKR 導入到公司內。從 Google Trend 可以看到去年因為 OKR 做最重要的事這本書發行後，OKR 的概念就變得越來越紅，也常常在 FB 上看到許多創業者討論如何在公司內推行 OKR。如果從 2019 年初當成是這個熱潮的開始，一年多過去了，你的 OKR 執行得還好嗎？最近跟一個創業者聊天，他提到他們公司執行 OKR 大概半年多，但他最近有點心得，想要再稍微調整一下，希望能夠讓效果更好。
首先，第一點是要跟績效有所連結，而且最快的連結應該是每月的獎金。之前在 [布蘭登觀點 032] 從數字找細節裡面也有提到過，這類機制如果沒有跟「錢」連動在一起，是很難驅使員工前進的。有些人會設計成每季、每半年或是每一年來跟 Member 討論 OKR 的達成成果，最後可能會反應在每一年的考績上，以這樣的週期來說可能有點太長，所以更快一點的應該是連動到獎金制度，透過每月或者每季的發放，比較能夠驅使員工。
他跟我說，原本想要透過羞恥心管理，讓員工可以自我要求把達成率做好，但能夠驅動的力道還是不夠，但獎金的驅動力就會不同了。但根據我的經驗，有時候這帖藥下得太重的話，那就會變成沒有錢就很難叫得動同事做事，所以這也得拿捏。但如果把短期的獎金與長期的升遷結合再一起，讓員工知道，有些目標雖然跟短期獎金沒有正相關，但這可能跟領導力的呈現或是完成公司更高的策略有關，如果他做得好，當然會是公司優先培養人才，升遷的機會也比較高。
第二點需要注意的是，有些目標的達成牽扯到跨單位的合作，那就得要在不同的單位都有這項目標，透過目標的不同或者是權重的設計，讓各方願意把這個目標放在心上，一起努力達成。
最常看到的例子就是業績目標，很直觀的這個目標一定會被壓在業務單位上，但如果你去 Sourcing 的部門都是找到品質不好的商品，運送給客戶時又時常延誤，這樣日子一久你的業績目標就會差，所以 Sourcing 部門與負責 Operation 的單位可能也需要扛一點這樣的目標，這樣他們才會把這件事情放心上。
而怎樣的目標與權重才是適合的呢？一開始你一定沒感覺，但你可以透過經驗先設定一個值，觀察個一季的時間，如果在這個數值之下，各單位是否願意「動起來」，或者是各單位主管在討論時，是否能將你設定的目標納入一起討論，對於他們心裡感受的強度如何，你可以在他們對談時或者是跟你聊到時感受到，屆時還是可以行進間調整。
有些人目標一設立後，就執行到底，過了一年再來 Reveiw。但實際上的狀況是每天都會有不同的 input 進來，外在環境一直在改變，所以如果有些比較大的改變，建議還是可以讓主管跟 Member 洽談後，適情況調整。我之前的老闆跟我說過，最好的目標，是設計在他必須墊著腳手才能勾到那個目標的狀況，這代表著他不是躺著就達到目標，而是得要花一點努力，但又不是完全不可及的目標，如果目標太難，他就會直接放棄了。
OKR 如何執行與相關細節，有很多人分享了，但此篇文章想要再多提醒，再好的工具還是需要跟獎金績效相連結，這樣才會有成效。另外如果牽扯到跨部門的合作，那目標也許要跨單位去設定。最後，目標是想讓員工透過一件看得到達得到的事情，如果他完成了就有機會完成組織要做的事情，所以在這個前提下，有些需要 Review 與調整的，該即時去做就去做。
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