花旗銀行台灣區總裁陳聖德日前請辭，並率多位主管及手下跳槽到中信銀，在金融界掀起軒然巨波，姑且不論他為什麼離開待了20年的花旗，或是中信銀拿出什麼優厚的條件，值得思考的是，這麼大規模的人事異動，對於花旗及中信銀都會產生很大的衝擊，在預期的業績表現之外，兩家企業都有新的管理議題亟待研習。
其實集體跳槽在企業界時有所聞，只是規模不如這次來得驚人。通常企業挖角大致可分為幾種層次，第一種，是很單純的挖角，將A公司的某位主管延攬到B公司上班，當然著眼的是他個人的才能或資源；第二種，是挖一個部門或一個團隊，就像這次陳聖德事件；第三種，是產品專利，奇異公司用小家電的產品專利，去與湯普生的斷層掃描交換專利，結果創造奇異公司新的事業，就是一個典型的例子；第四種是所謂的收購；第五種則是合併。不管哪一種的企業組織變革，其實精神是很類似的，只是規模大小差異而已，而所有的組織變動行為，也多是基於企業策略佈局的考量。
對於企業經營者而言，面對強大的市場競爭壓力，若是想要在極短的時間之內，有效的提升競爭力、市場占有率，常常會選擇以挖角或併購等手段，這也是時代的趨勢。但是在推動這類策略佈局面的更張時，人往往是左右成敗的關鍵，所以當企業籌畫定案開始進行的時候，人資部門就應該全程參與積極介入。
每個企業的內部久而久之自然會形成自己的運作規律與平衡，空降部隊固然會帶來新活力，同樣的，在有新的建樹之前，一定會對既有的生態產生破壞。過去的相關研究指出，在企業被併購時，員工對於企業的認同感會消失、員工的焦慮會增加；同樣的，當大批空降部隊安插進企業時，類似的問題同樣會發生在既有員工的身上。不論情況是哪一種，人資部門在處理相關問題時，皆必須回歸到企業策略佈局的層面去思考人事異動，才能夠有效推動進一步的計畫。
在新的組織成員進入企業時會有導入期，在導入期期間企業雖然必須給予新員工議定的條件，但是也要安撫舊有員工的情緒，人資部門必須讓舊有員工了解，企業決定挖角的策略思考為何，而這項策略可以替企業帶來什麼的發展；但是長期的作法，仍是要回歸制度。如果組織併購的目的是為了產品專利，該產品的設計研發人員及生產線，可能會在這次併購中整批納入組織，這時人資部門的工作，必須著重在組織文化的重整與建構；如果購併是為了資產或市場，當然必須妥善處理掉冗餘人員；但是如果購併的目的是為了人才，人資部門就必須慢慢消化新人所帶來的衝擊，做新的管理佈局，進行文化融合。
從這次花旗及中信銀人才異動的事件來看，整批人才在企業間流動的情形將可能會越來越普遍，對企業而言，人才流失的衝擊遠高於人才引進，因此迅速建構企業職能，並且做制度化的管理，是企業面對不預警跳槽的最佳防火牆。但是，不管是人才流出還是流入，人資部門在處理上都不應該是應急式的處理，而應該以以整體策略及制度層面為依歸，做為人才戰爭的攻防核心，如此，不論在兩造企業的哪一方，均能使成果趨向最大值、損失趨近於最小值！