故宮南院是為了區域均衡，帶動嘉義地區發展所推動的一個專案，當選擇了嘉義這個場址之後。無論軟體或硬體就一定要是一個非常精采的博物館，除非是世界一流的博物館， 否則有可能會變成一個超級蚊子館。推動初期，故宮成立了故宮南院推動小組，先由杜正勝院長，後由石守謙院長擔任召集人，我時任行政院政務委員，因為我的建 築專業背景，曾經推動宜蘭冬山河，九二一災後校園重建等大型公共工程的經驗，被指派為行政院參與推動小組的代表，協助本案的跨部會協調事宜。
故宮不是一個工程單位，並無建築專業人員，尤其是這麼一個大規模，介面複雜的工程，需舉辦好幾次國際比圖，訂定中英文的規格、訪價、編列預算、簽約、管理合 約、管控進度、界面協調整合。不只故宮團隊不具備這種能力，全國中央地方大部分的單位，都不具備應付這種工程的能力，頂多只熟悉國內的法令與一些無法與國 際接軌的國內作法，所定出來的合約草案，外國建築師常常簽不下去。因此，推動小組就建議一定要遴選一個有國際工程管理經驗的專案管理顧問公司，以替故宮遴 選相關的專業團隊，控管進度，進行介面整合，管理合約。尤其面對好幾個不同的國際專業團隊時，一個有經驗的專案管理顧問將成為成敗的關鍵。
專案管理顧問第一次遴選時只有一家國內的顧問公司參加，評選委員沒有通過。第二次的遴選時為了吸引國際級的專案管理顧問團隊而提高顧問費預算近六千萬新台 幣，評審委員選出了澳商連盛公司。因為遴選到這家極有經驗的公司，當時推動小組的成員都認為故宮工程的推動會順利很多，沒想到這正是噩夢的開始。
首 先是有人檢舉澳商連盛並沒有台灣土木技師執照。由於工程會認定，需台灣土木技師執照，因此合約無效。再來就是立委質詢，質疑為何提高六千萬的顧問預算，並 認為我擔任評審委員，修改招標規格，提高預算圖利澳商連盛。但事實是我只擔任過建築師遴選時的評審委員，並不是專案管理顧問案的評審委員，也未參與任何招 標規格的變更。
專案顧問團隊的遴選時故宮的院長是石守謙先生。石守謙先生並無任何工程經驗，他的幕僚也都是初次面對大工程的挑戰，也如 履薄冰。提高六千萬的顧問預算是主要的爭議，但這是一個專業判斷與行政裁量。假使我是石守謙，幕僚告訴我第一次遴選時所編的預算不足以吸引到國際級的專案 管理顧問公司，我也會同意提高預算，我也不會注意到招標文件沒有列台灣土木技師的要求，也不會預期到工程會會有不同的意見。這一類的地雷，層出不窮，會讓 以後的工程人員趨向極端保守，而讓台灣的公共工程難有創新與突破。
故宮南院真是工程專業人員的噩夢，但這絕不是特例。後續台灣還有高雄的兩廳院、台中的歌劇院、台北的音樂廳，都是世界級大師的設計，理念原創，工法特殊，極可能會一 一夭折，貽笑國際。希望大家努力檢討現行制度，讓專業工作者有合理的專業空間，台灣的公共工程才不會陷入政治與防弊行政，無法興利的泥淖。
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