平價模式(No Frills Business Model)顧名思義，是提供相對較低價位的商品或服務給顧客，也就是提供最基本款的標準化服務，將節省下的成本回饋給顧客，以低價作為競爭的利器。
換個角度來看，身為消費者，低價就一定吸引人嗎？還是因為它附帶著一些我更想要的商品利益？恐怕這才是「平價模式」真正的制勝關鍵。因此，這裡所要探討的不單單只是價格上的優勢，而是在提供最基本款服務的前提下，提供什麼樣的價值提案來吸引顧客，畢竟在這個商業模式的時代裡，「價值提案」才是王道，否則便淪為削價競爭的紅海。換言之，平價並不意味著劣質的廉價，所以不能等同視之，一旦為消費者創造無可取代的價值主張，隨即而來的便是平價模式所帶來的絕對黏著度。
「平價模式」起源於1908年問市的美國福特汽車T型車(Model T)，靠著流水裝配線的作業流程及大規模生產，降低大量成本，區區850美元的售價僅為當時其他汽車售價的一半，消費者莫不趨之若鶩，十年後，美國每兩輛中就有一輛為T型車，普及率之高，為平價模式做了絕佳示範。
論及平價模式，西南航空（Southwest Airlines）堪稱最佳典範，之所以能夠成功發展出平價模式，乃因其運用「藍海策略」之係。提出「藍海策略」的法國歐洲工商管理學院的金偉燦和芮妮.莫白尼，主張企業不該執著於你爭我奪、血流成河的紅海，應該透過消除、減少、提升、創造等四個行動架構，靠著創新的價值和絕佳的成本結構，開創沒有競爭對手的藍海。
美國航空業競爭激烈，總在價格上爭輸贏，每一家提供的服務差異並不大。以策略草圖來檢視美國航空業的狀況，橫軸為提供給顧客主要的價值要素，包括票價、餐飲、休息室、座艙選擇、轉機接駁、親切服務、速度，縱軸則為一般航空在各項價值要素的績效表現水準，此即為產業的價值曲線。
就西南航空而言，該如何做到差異化，並且改變成本結構？首先採用「消除」行動架構，取消商務艙休息室，不區分商務艙、經濟艙，且不提供劃位，先到先坐，也不提供轉機接駁服務。再者，採用「減少」行動架構，將票價與餐飲等要素表現調降至產業標準之下。透過「消除」與「減少」行動架構，西南航空做出了差異化，並節省了許多成本。
接下來，西南航空採用「提昇」與「創造」行動架構來提高顧客重視的價值，即提升「親切服務」與「速度」，由於取消了「休息室」、「座艙選擇」及劃位服務，大大減少了等候的時間，「速度」成了可以滿足消費者需求的價值要素。
那麼要如何進行「創造」的行動架構？一般航空公司採用輻射系統的運輸方式，即大城市對大城市的航班，顧客到了大城市之後，必須再搭車才能到其他中小型城市。西南航空看準了這個市場缺口，將策略焦點從當前的航空業競爭，轉移到「另類選擇」與「非顧客」產業，將傳統的公車業價值曲線也畫出來，發現公車的價值要素中有提供一個點對點的出發班次，就是各小城市之間的點對點服務，而這個價值要素是一般航空業所不能及的。於是西南航空改變作法，提供中型城市之間的運輸服務，不僅可以加快搭機的速度，也增加了飛機的班次，而且透過低票價也吸收了原本搭公車的顧客，進而開發新的市場。
1. 一定要挑對想要減少或刪除的價值主張，以多出來的成本去增加消費者真正想要的價值利益，換言之，企業必須要能確實掌握顧客需求。
2. 透過藍海策略的「策略草圖」來進行價值主張的重置。
在面對競爭激烈的市場，企業常以價格作為廝殺兵器，特別是價格透明化的數位時代，各個平台的售價皆可在網路中一覽無遺。以近日才開放的Apple Pay而言，首波合作的七家銀行，為拉攏消費者使用Apple Pay，無不祭出消費優惠方案，對消費者而言，幾乎可以說是「那邊優惠那邊去」，但，若「價格」真能分勝負，那麼何需策略？「平價模式」所挑戰的就是跳脫既有框架，能否善用「平價模式」的優勢，為自己創造另一片藍海，就端視企業能否有這樣的思維了！