昨天提到銷售型簡報（連結點此），今天讓我們來談談銷售。
我的確很會銷售，但當我轉換跑道來做個講師時，我最不喜歡的就是銷售自己。理由很簡單：產值太低了。回想當初，我好喜歡自己服務的第一家公司，但離開那家公司的主要原因，也是因為那整個業界的產值不夠高。所以，過了廿年後，你要我再去做一件產值那麼低的生意，我實在提不起興致。對我來說，目前讓我更有興趣的挑戰，是怎麼把每一堂課上好。
那麼，該怎麼推廣企業內訓的生意呢？幸好有許多管顧夥伴代勞，藉由他們的專業，讓我能獲得更多企業的青睞。
假如你看到這一段，就以為我不過是打算花兩千字來講我的故事，那就對你太可惜了，因為我雖然講的是一個講師和管顧間的合作，但聰明的你應該要能看的出來，我接下來要提到的概念，其實很可以拿去沿用在經銷商的管理，以及拿下或給出代理的考量。
喔，順便在這兒先加一點中年大叔對企業培訓這個市場的感慨：我當然知道很多人都得混口飯吃，但很多人拿諸如保險或房仲等人員直銷的方法去教或去學企業客戶的銷售，當然很難有什麼效果；更好笑的是，許多企業都是採經銷商的操作模式，但卻很少銷售課程談的是經銷商管理，又或者是請來的講師一輩子沒管過幾個經銷商，請問這樣的銷售課程開來是為了鍛鍊學員的聯想能力嗎？
想知道那些講師會教經銷商管理嗎？看看他們的部落格，找找他們有沒有寫到和經銷商有關的文章。即使有，假如他的文章上附了一大堆看起來很厲害的流程圖或層級架構之類的圖示，別被唬弄了，那是行銷（marketing）而不是銷售（sales）。想多探一點對方的底，問問他經銷商活動該辦些什麼，再問問如何制定與經銷商間的價格方案，大概就知道他懂不懂得從銷售面來談經銷商管理了。要知道，銷售不是行銷，銷售更不只是促銷。
回到我的講師本業。在一開始時，我其實只與一家管顧公司配合，我原本以為獨家合作能展現我對那家管顧的忠誠度，進而增加我跟對方合作的籌碼。後來發現，我想的太天真了，行行都有不同的經營訣竅。對一個新進講師來說，若是有幸和一個知名管顧公司合作，當然相當幸運，但可想而知的是，那家公司肯定已經有和許多大牌講師長期合作，所以要他們好好來照顧你，只怕他們就算心有餘而力不足。這就像是一個小牌高手加入一家有SHE之類的大牌藝人當門面的經紀公司後，一開始搞不好要從跑腿的助理開始做起。所以，我沒有先去管顧公司幫忙倒茶水和擦桌子，已經是萬幸了。
所以，假如你是一個在台灣起家的本地品牌，當你在進軍像大陸或日本等的一個陌生市場時，一定要跟當地最大的經銷商或代理公司合作嗎？你該優先考量的，不是對方有多少銷售管道或地利人和，你甚至不能只看對方跟你之間的交易條件，而是要先惦惦自己的斤兩。萬一你屬於一個在對方眼中無足輕重的小品牌，你的海外經銷策略可能要從一開始的設定就做調整。
我花了一年的時間想通這個道理，在取得原來那家管顧夥伴的諒解之後（這句很重要、要劃線），我開始跟不同的管顧公司合作，而且來者不拒的開始與各家管顧合作，最多的時期多達7家。
其實，我很感謝第一家管顧公司，而且我們到現在都還有相當緊密的合作。不但因為他們願意在我默默無名時就努力幫我打響知名度，而且他們還要忍受我的煩人。什麼叫做煩人？因為我每一家提案不過，我都會追問「為什麼」；我想，當時那家管顧夥伴一定以為，我可能口袋空空而急需錢用吧！其實，我真正想知道的是，為什麼會被那些企業打槍？企業不用我的原因到底是什麼？
其實，我對每十家中只有一、兩家願意給我機會，一點也不以為忤。我畢竟做了那麼久的sales，雖然臉皮不是特別厚，但連一年被上百家拒絕這種事都承受不住的話，我還有臉跟人說我懂銷售嗎？而且，就算你不是做這一行的，你也應該想像得到，在第一年時拒絕我的原因很簡單，因為那些企業何必冒險？當然找一個教學經驗比較豐富的老師，對他們來說較能安全下莊。
既然原因很清楚，為何我還要追問？因為我深信，銷售的重點不只在每天努力的去推銷，若是不知道檢討，銷售一定不會進步，業績也不會有增長。
即使多數企業拒絕我的原因，都是因為當時我缺乏經驗，而缺乏經驗不是個我在當時可以馬上改善的事實，但一定還有其他我可以而也必須改進的地方，而我要把那些可以改進之處找出來，否則即使再找更多家管顧合作，也只是重蹈覆轍而已。
做銷售這行，無論你賣的是汽車還是保險，很多人只把重點放在自己是不是有愈挫愈勇的勇氣，其實這還不夠；另一個銷售常見的毛病，而且即使脫離菜鳥時期卻也依然常犯的毛病，就是把「不成交」這件事情錯誤歸因。當有陌生來店客到展間看車時，接下來你卻無法成交，很多汽車業的sales會直接了當認為一定是「自己的價格不夠漂亮」，又或者是「那位客人對我們家的車子沒有興趣」；但你若追問那位sales，請問那個客人後來有向別人買車了嗎？他買的是哪個廠牌的車子呢？很多業務代表會一問三不知，甚至心裡會暗想，「誰管他買什麼車啊？我好好抓住下一筆能成交的訂單比較實際！」坦白說，面對這種sales，該優先改進的不是他的銷售技巧，而是他的銷售心態。當自己都搞不清楚為何不成交時，等於是把成交的結果交給運氣或機率。假如真是如此，那我們招聘業務人員時乾脆只看他的命盤帶不帶財好了，又何須上那麼多銷售課程？
檢討不成交的原因，遠比每天追逐訂單更重要，而且我真的具體落實。
經過第一年的試煉之後，第二年我做了兩個改變：一個是前面提到的開始與多家不同管顧合作，另一個是整理出一份只有3頁的ppt，版面設計毫不花俏，只是更精確的標出自己的賣點而已。
第一個改變很簡單，就是調整銷售通路策略，讓更多的銷售點（point of sales）砍看得到也買得到這件商品。第二個改變，則是幫這些扮演經銷角色的管顧夥伴一點忙，因為他們可能更了解市場和客戶，這也是我最初的假設，但只有我自己才最了解自己。
簡單說，回歸最基本的行銷策略，把產品定位搞清楚，經過市場的試煉和回饋後，確實界定出能被市場接受的賣點，而不是亂槍打鳥。所以，我擴大了自己的通路，但在終端客戶上希望能更加聚焦，找出真正能需要我的企業。
說也奇怪，那3頁的ppt也不出奇，我一開始也只拿去一家新合作的管顧用，沒想到他們一用就上手，一家前一年怎麼提案都不過的客戶，不但馬上願意開課，而且一開就是好幾堂。不只如此，在其他客戶上也紛紛告捷，所以我馬上拿給所有和我合作的管顧公司，果然成交的命中率就大幅提高了。這固然是因為第一年的經驗積累，但我同時相信，知不知道怎麼賣很有差，而要把一個新產品賣好，你必須要有更好也更不一樣的賣點。
不過，就經銷商管理或生意上的合作來說，一開始的來者不拒是刻意的選擇。一方面是自己還不見得很好賣之際，有人願意和我合作就是萬幸了，哪還能夠挑三揀四？再方面則是在通路策略上來說，我採用的是一種嘗試再過濾的方式。
實際點講，我可以選擇比較保守的再跟另外一、兩家合作，但假如那一、兩家還是成效不彰呢？我是不是就要花更多的時間去尋找其他合作夥伴？假如是在一般如消費產品或時尚商品的業界，中間的閒置（idle）時間將對一個品牌有致命的影響。
而如我的第二年採用多家並進的策略呢？萬一哪幾家做的不夠好，我們就可以把他們的代理權收掉，更專注在和願意而也有能力和我們配合的公司繼續合作。
舉個例來說，其中有一家也不算小的管顧公司，其他人都連連成交，但在別人並沒有從我這邊拿到成本優勢的情況下，這家管顧卻一直都賣不出去。我也不著急，因為我和任何其他講師一樣，我們的時間是固定的，假如真有6家管顧每個月都要我上課5天，那我豈不是連休息的時間都沒了？這在實務上是根本做不到的事情，所以我並不期望那家無法成交的管顧能幫我拿下更多課。
不過，這不代表我不在乎他們為什麼不成交。但在我追問提案不成的原因時，他們老是迴避不談。對我來說，這真的無法再合作下去，因為當一個打者的打擊率過低時，派他上場就是浪費一個打席，而對我來說，我連多增加一個連絡窗口、可能都浪費我的時間。
根據我當時的觀察，這家管顧有一個特色：那就是他們不同業務的e-mail都回的特別慢，而且講話時友善有餘、但卻通常無法立刻切進重點。
這也再次證明，做業務的積極度很重要，而且有一些像回e-mail之類的基本功，萬一連基本的回覆確認都做不到，說他業績能做到多好，我都不相信。
我只會嚴以待人？就拿FB上的私訊來說吧，包括我不認識的朋友在內，我整個2016年應該只有兩則沒回，而那兩則是因為私人的理由而選擇不回，並不是我懶得回或覺得沒必要就不回了。這當然不是節省自己注意力的最好方法，但我想我的血液裡還是存在著很濃厚的業務魂吧！
後來，我當然選擇和最契合的少數幾家管顧合作。許多不同行業的公司，經常以為欠業績時、就多找一個新的經銷商就行，但我一直不是很喜歡這種作法。在我看來，這樣的做法其實只是多找家經銷商塞貨來充業績（是「充」而不是「衝」，我沒有寫錯字），而且會選擇這樣做的公司，還不只是為了應付那一年而短視而已，他們還低估了經銷商管理的成本和複雜度。所以，通路未必要無限擴張，適度的檢討和收斂，會讓你的績效和利潤甚至更高。
我自己沒有設限要和多少家管顧合作，而我也沒有排除繼續和新的管顧夥伴合作的機會。無限制擴張肯定不會是我的選擇，那為什麼不乾脆婉拒每一位新的合作對象？因為我永遠不知道，新夥伴會不會也帶來新的契機，而銷售這件事，永遠都不該錯過新的機會。