在企業規模「由小變大」、營運流程「由簡單變複雜」的過程，為了讓生產、銷售、人力資源、研發、財務等各別功能更專精，大部分組織都會朝「專業分工」的方向發展。
分工做得越細，員工就能對自己負責的範圍更專注、更熟練、更有效率，這是專業分工帶來的好處。然而，伴隨專業分工而來、無可避免的缺點，就是「本位主義」的產生。
英國金融時報編輯主任吉蓮‧邰蒂（Gillian Tett），以2001年震驚全球的「美國911恐怖攻擊」為例，當時美國許多情報單位都掌握到「蓋達組織」準備發動恐怖攻擊的跡象，但是因為政府部門間各自為政，沒有進行充分的情報交換與決策整合，以至於未及時阻止災難的發生。如此過度分工、各司其職，但是缺乏整體視野的現象，稱之為「穀倉效應（Silo Effect）」。
穀倉效應不只發生在政府部門，它也普遍存在各種企業組織。專業的管理者必須體認到，穀倉效應的形成大多是因為組織環境所造成，而不是個別員工刻意要隱蔽資訊或推諉責任。所以要打破企業內的本位主義，不應該歸咎於個人的態度問題，更大的重點在於組織環境的設計。
部門之間的資訊更透明、決策系統更緊密連結，還可以讓員工更透視「責任」的意涵。傳統的「角色（Role）」與「職掌（Responsibility）」，是標準化管理下的產物，在外部環境變化如此快的今日，靜態的規章制度，已經不符合動態的管理需求。
推動組織變革轉型的過程，我強調的不僅僅是「逆轉責任」，更深入、到位的內涵是「逆轉責任『到底』」，其中「底」指的是企業的「底線」，也就是經營的盈虧、損益數字。若是沒有以損益為底線來衡量管理活動的成敗，員工的配合度再高、責任感再強，也失去意義。
因此，「當責（Accountability）」一詞強調的是負責到底，而這個「底」也就是和財務報表上的「帳（Account）」做掛勾。不只是個人、個別單位的關鍵績效指標（KPI），而是看到損益表最終的經營成果。
但是為什麼實務上，一般員工無法承擔責任「到底」呢？那是因為組織內員工接收到的，通常是基於專業分工下的片段資訊，本質上已經限制了員工的思考格局。若是沒有跨部門的管理系統，員工不具備跨部門的管理思維，也是很常的現象。
舉例來說，生產單位的關鍵績效指標之一是「產能利用率」，生產主管理所當然會以提高產量為努力的目標。然而，是不是生產越多產品，企業的整體獲利就一定會越好？其實不然。獲利表現還跟原料價格、成品價格、間接成本、製程難易度等因素息息相關，如果生產主管只是「守著」生產部門的績效指標，那麼他是很難真正為企業「負責到底」的。當每個單位和個人，只以自己部門為責任的界線，企業內部就形成一個個運作良好、但是各自獨立的「穀倉」，這並不是真正的當責。
為了讓員工理解責任真正的底線在哪裡，我們在推動變革轉型的過程，有一項傳統稱為「牛皮紙大展」。在顧問的帶領下，把各部門、各流程使用到的表單和報告，一一張貼到牆上的牛皮紙。關鍵的問題和可能對策，則是透過反覆討論再標註其中，藉以激發全員參與的變革動能。
更重要的是，因為對營運流程的全貌有更清楚的理解，員工不再以自己崗位作為責任的界線，而是把眼光放到企業最終營運目標。「牛皮紙大展」從外人的角度來看，它打破部門之間的界線，其實我們真正要打破的，是員工心裡面對「責任」的界線，以團隊合作為主、企業盈虧為先，這才是「負責到底」的真意涵。