看到這裡你可能覺得，靠，復興航空搞屁啊！整個集團資本額這麼小也敢跟人家玩國際線？但在這裡請先冷靜一下。我必須說，我不認為「轉向國際線」這個策略是「錯」的。
策略沒有什麼對錯，你也可以告訴我你想轉型成火箭公司，我沒意見，我們要問的是：「你打算花多少時間、用什麼方式達成目標？」換言之，組織目標往往關乎信念，沒有對錯；但當你決定了目標之後，設定如何達到目標的過程，那就有合理不合理之分。我這樣舉例吧，一個從不運動的人想爬喜馬拉雅山絕對不是個問題，真正的問題是，他不打算作任何訓練就上山，而且還打算活著回來。那麼，是誰打算讓復興航空爬上喜馬拉雅山，又沒作訓練？
答案就是，國產實業前老闆林孝信的兒子，2010年6月接班董座的林明昇；林明昇現在也同時是國產的董事長。
關於林明昇的負面評價跟謠言不少，但我建議對於這些文章，看看就好，不管林明昇本人是怎樣的人，我們都不該因人廢事。
林明昇一上任就大刀闊斧決定要讓復興航空組織轉型，在這裡沒什麼問題。但問題來了，復興航空一口氣訂了八台飛機，2架大型A330-300客機以及6架A321客機。A330-300一台價格大約2.5億美金，我們暫且不看一台才幾千萬美金的A321，光看這兩台A330-300就好，這兩台要價5億美金，相當於150億新台幣。
但要是錢這麼好賺，華航跟長榮還需要苦哈哈這麼多年嗎？
航空業，特別是飛國際線，是非常辛苦的生意。國際線是大飛機，所以飛一趟就要用掉很多燃料，成本很高，所以必須要賣出比國內線更高比例的機票才能損平；其次，飛國際線熱門航線的航空公司不是只有台灣這幾家，還有許多國外的競爭對手，競爭激烈，也時常得面臨砍價的問題。而這些事情，都跟復興航空過去面對的經營環境不同。
復興航空過去的競爭力，來自於精準經營冷門航線，同時用良好的管理控制飛安。然而，林明昇上任之後半年就一口氣買這麼多飛機，飛機交貨就很快開始飛熱門國際航線，組織結構、人才、流程，全部都跟不上策略，再加上競爭環境一口氣變得險峻，這家公司的體質就迅速惡化了。
2011年，復興航空風光上市，EPS做得有夠漂亮，創歷年新高。這是當然，因為營收上來，債又還沒到期，EPS當然漂亮。放完煙火之後，EPS開始殞落。復興航空在這時候開始出售飛機再回租，以償還債務。上面短短這句話，你一定聽沒真正懂，讓我來告訴你裡面的玄機。
復興航空原本就可以跟租賃公司租飛機，在這個模式之下，租賃公司會花錢買下飛機，然後用出租的方式「借」給復興航空。在這個模式之下，復興航空等於是用成本的方式去認列這筆帳，反正每個月我就把錢還出去，不會有負債。這是一個相對保守但是更合理的模式，也就是我說的：爬上喜馬拉雅山之前的訓練。
你可能會說，復興航空後來也把飛機賣給租賃公司了啊，這樣不就沒事了？這當中就更有趣了。請想像一下，新車跟二手車的價錢是不是很大？是的，問題就出在這裡。租賃公司評估這台飛機值多少錢，跟評估復興航空每個月應該要付多少錢的時候，一定採取對自己最有利的條件；復興航空先有折舊問題，又有還債壓力，在談判桌上一定相對不利。因此，一開始就租賃，跟買飛機回來之後再賣掉回租，這當中一定有價差，但價差多少，沒人知道，這太難計算。
2014年1月，成立威航。才剛切入國際線之後的復興航空，又馬上切入廉航，這更是一口氣拉高管理難度，包含機組人員調度都變得更加緊迫。
2014年7月，澎湖空難，復興航空第一次掉飛機：緊接著2015年2月，基隆河空難，復興航空第二次掉飛機。
我必須說，一個正常有腦的董事會，在迅速擴張導致EPS不振、財務報表迅速惡化、買了飛機又賣掉回租之後，不可能不換掉決策者，但復興航空沒換。一個正常有腦的董事會，在掉飛機之後，不可能不換掉決策者，但復興航空沒換。一個正常有腦的董事會，在半年內連掉兩台飛機之後，不可能不換掉決策者，但復興航空沒換。
為什麼沒換，因為他是前老闆的兒子啊。
我對復興航空倒閉的評價，很簡單，就是一個二代接班造成的問題。策略有誤，可以放棄；管理出錯，可以檢討；危機發生，可以止血。但是復興航空在這過程中，完全沒有任何有力的防火牆阻擋火勢蔓延，只因為決策者是老闆的兒子。
真心建議大家可以多多觀察這類二代接班的故事。血淋淋的故事，也可能發生在你現在任職的公司。