若干年前，馬雲深感電商的物流之痛，反手做了菜鳥網絡，遂有天網地網之說。另一個大佬王衛，雖貴為物流業王者，亦受勞動密集型和資金密集型的行業特點所累，於是反向做了電商，前有順豐優選，後有順豐嘿客。兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點：沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會陷入平台瓶頸。線上與線下的融合是趨勢也是必然，這也是O2O由來的基本語境。
也就是在今年，阿里和螞蟻金服斥資60億進入本地生活領域，口碑網滿血復活，近日更有消息說阿里巴巴二號人物蔡崇信入主口碑任董事長。一方面馬雲雖不止一次說O2O是個偽命題，另一方面又下重註佈局，唯一的解釋就是大佬理解的O2O跟大眾的不一樣。而另一個大佬王衛，低調關閉一時風光無兩的順豐嘿客，轉型升級的順豐家悄然面世，目標還是一個：本地生活。這一次，兩個大佬再一次殊途同歸。至少又說明了兩個問題：1、O2O是什麼命題已經不重要了，重要的是大小玩家已經紛紛入場，這已經是一種生意了；2、基於本地生活消費的電商領域大有可為，這也可能是O2O領域最能變現的領域。
相較於馬雲的天羅地網，順豐嘿客是真真正正地在我們生活裡出現過一段時間的。我們先看看順豐嘿客是怎麼個嘿法。嘿客平台主打經營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數碼電器等商品。顧客可以通過上網或到嘿客門店內用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區附近的嘿客店中自提，並通過微信、支付寶、網銀、門店現金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運提供配送服務。
一年多以前，它作為第一個真正意義上的O2O範本被人們爭相研究時，彼時順豐嘿客肯定被王衛寄予了很大格局上的戰略構想。時至今日，O2O從理論到實踐已經迭代了很多版本，業界關於其的更多模式思考也日趨成熟，各種業態也是層出不窮。順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那麼多的學費。那麼，默默轉身的嘿客背後，於我們又有哪些借鑒呢？
倉儲貨運和落地配是物流業的兩大節點。在落地配的表現形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下順豐嘿客產生背後的邏輯。順豐作為流通領域相對品質的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，於是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本呢？那既然便利店可以做快遞的代收代發，我們作為到家的最後100m，是不是可以考慮反向兼作便利店呢？問題是，我們兼作便利的話，受限於店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的。不過，我們不是有順豐優選麼？可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。於是，順豐嘿客就變成了“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的三位一體。
O2O對於用戶的核心價值在於：獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。反過來看順豐嘿客，作為用戶來看，首先你的東西並不便宜（用戶的直觀感受）；其次，簡直是給我添麻煩。作為收發站，我以前的快遞收發都是上門，現在要到店，麻煩。我想買的日常消費品，希望現款現貨，你這都是圖片，我要那麼多圖片乾嘛？還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然後線上下單，但我在網上看下參數、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉？是在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感不進來自實物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，實在太麻煩。
O2O對用用戶來說有兩個目的：優化購買成本（部分用戶願意出更高價格購買更優服務，比如打車加價），提升體驗效率。對於運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。舉個例子，我們看現在的很多O2O項目，比如上門保健之類，對於技師而言，我一天在店裡可能做10幾單，但上門的活兒大多集中在晚上，我東奔西跑幾個地點，最多做了4、5單已經很不錯了，成本更高、效率更低。對於用戶而言呢，我本身就是要體驗的，家裡的環境設備都不支持，你即便給我抬一張床來，體驗估計也達不到，有補貼還可以，沒補貼的話大多只能呵呵了。沒有優化用戶的成本，技師疲於奔命手法肯定也不到位，所以對於用戶而言，也是不靠譜的（補一句，上門保健這種，做B2B比如企業福利可能還有點戲，做C端真懸） 。所以，O2O平台作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅動，靠補貼取勝，這不能算是一門生意。