凡事插手的「微觀管理」，讓你很難成為卓越的主管。而擁有授權才能並善用這種才能的企業領導人，可孕育更大的成長和商業成功。但你可能根本沒有發現自己正在微觀管理。因此，本文提出三個步驟，讓你可以用行動證明自己改掉這個習慣了：不再一直檢查進度；信任你團隊的專家；就算覺得不放心，還是要多授權。
沒有人一開始就想成為壞主管，但擔任主管的角色，卻有可能把某些最有才華的領導人，變成事必躬親的微觀管理主管。某些情況下，主管根本不知道自己逐漸養成這種壞習慣，直到開始失去部屬、生產力和權力之後才發現。
你是否擔心自己可能是微觀管理的主管？如果是這樣，你該如何抗拒自己微觀管理的傾向，而且更重要的是，你該如何永遠消除你微觀管理的名聲？採取下列步驟向你的團隊展現，你真的已經戒除微觀管理的習慣。
你可能認為，經常查核某項計畫的進展情況，會對部屬有幫助，但你員工的想法可能與你不同。承認吧：你是在嚴密監看他們。你不應該一直去檢查員工的進度，而應該讓他們來找你。設定這種期望的一個好方法，就是安排定期會議，討論當前計畫的進度。例如，在與你的銷售團隊開會時，你可以討論不同的潛在銷售機會各自進展如何，並腦力激盪想出一些方法，可以在下週開會之前讓每個機會都能有進展。如此一來，員工就知道你預期何時接到最新進度報告，並根據這一點來規畫他們的工作。採用這種方法還可以讓你聚焦在結果，而不是每一項任務、客戶或計畫的微小細節。
你是否發現，即使你毫無設計經驗，仍總是告訴你的設計師應該在某項計畫裡使用哪些顏色？你是否告訴過文案，你要否決他修改的文法，因為你認為另一種表達方式看起來比較好？如果你對這兩個問題中任何一個的回答是肯定的（或者兩者都是肯定的），就表示你沒有給予你團隊成員自主權，讓他們運用自己的專業。你可能很想要合理化自己的微觀管理作風，因為你認為自己身為主管，必須知道所有的答案。其實並非如此。你身為上司的職責，是要看出哪些是最好的構想，而不見得都要由你自己提出最好的構想。
請提醒自己，你當初為何雇用那位設計師和文案。顯而易見的提示：是為了他們的專業知識。你團隊的專家對目前執行的工作有更深入的見解，因此他們更可能看出和善用潛在的機會。你應該運用你對於必須完成的任務的一般知識，以便安排合適的人員擔任合適的職位。接下來，管理你那些專家的關鍵，在於清楚溝通你的需求，為他們提供完成任務所需的支持和資源，然後信任他們去執行任務。
你身為高階主管，有實際的營收目標和銷售目標要達成。所以，當關鍵任務出現時，你可能會傾向遵循一句老生常談：「如果你想妥善做好一件事，那就親自動手。」你不讓新人嘗試負責一項重要任務，而是說服自己最好讓他在一旁觀察學習，而不是邊做邊學。但這種方法對你團隊的未來並不是好現象，也不利於你擺脫微觀管理的名聲。
相反地，你應該讓員工儘早負責較困難的任務。舉例來說，人工智慧服務公司Node.io的營收主管葛瑞格．麥貝斯（Greg McBeth）讓他的銷售人員盡早且時常參與交易。他表示：「你不必擔心讓他們在銷售拜訪行程當中初試身手。之後，你應檢討現場會議內容或會議錄音，查核他們做對了哪些事，以及下次應該改進的事項。」如果你在事後提供回饋意見，而不是在開會當中出面介入，你就會成為支持員工的教練，而不是微觀管理的上司。
儘管麥貝斯坦承，他無法指導團隊成員應付每次的突發事件，但他認為，實際執行的經驗是學習的關鍵部分。蓋洛普公司（Gallup）的研究顯示，擴大授權給你的團隊，會產生一些成果：相較於深入管理公司日常細節工作的領導人，擁有授權才能並善用這種才能的企業領導人，可以孕育更大的成長和商業成功。
下一次當你發現自己深陷在員工任務的微小細節當中時，先深吸一口氣，然後慢慢脫離那個情況。你幾乎一定能找到微觀管理以外的做法。相信別人會在需要幫助時告訴你，而且他們知道自己在做什麼，這種想法從長期來看會對你有所助益。授權你的團隊承擔更多職責，你就會發現自己的擔心和控制都大幅減少了。
曾擔任《華爾街日報》（Wall Street Journal）助理主編，畢業於紐約大學（New York University）。她是美國的全國有色人種協進會（NAACP）在北加州的地方單位主管，組織使命是確保所有人的政治、教育、社會和經濟權利平等，並消除種族歧視。瑟倫娜提曾與Skybell等迅速成長的新創公司合作，並為戴爾（Dell）和甲骨文（Oracle）等大公司提供諮詢服務。她喜歡寫作和訪談正在改變世界的人。