在初期許多前輩執行過跨部門專案後的慘痛經驗(?)，”高階經理的支持”成為專案成功必備條件；分析專雸成功原因時，首要因素多為”高階全力支持”，分析專案失敗因素時，必定有一條”高階人員不支持”。彷彿有了”高階支持”的加持，一切將自然可以水到渠成，專案必能順利推展。 當然不可否認地，擁有高階管理人員的”明言”支持，在進行跨部門溝通時，似乎變成一個護身符？！有種”這是高階所支持的，你敢不配合！到時候上面怪罪下來，你就準備承擔所有責任”的感覺。 專案的執行內容似乎變得不重要，只要轟轟烈烈辦場宣示大會，將高層人員請出來跟大家宣示，這個專案就一定是合理的，就一定可以成功。雖然美國PMI協會也提出專案經理人有85%的時間花費在溝通工作上，這告訴我們溝通在專案進行中扮演很重要角色以及它的困難度。 但是專案畢竟還是一項工作，除了這些宣示工作外，還是要有人去做，專案執行的內容與管理方法還是扮演決定專案是否成功的重要角色，其實這些大家都很清楚，只是事後進行專案檢討時，”高階的支持度”自然就成為簡報的頭條標題。 這樣的狀況其實突顯出跨部門溝通的困難，各部門各自為自己目標前進的同時，是否轉化為公司整體前進的力量？還是各部門各自為政，相互抵銷彼此的努力？各個部門經理或許只能掌握自己部門的方向，不一定可以了解公司流程的全貌，因此高階管理者的功能就在這裡，適時引導各部門努力的方向，將公司前進方向傳達給所有部門，以求各部門努力的成果皆能轉變成公司成長的力量。或許所謂”高階的支持”功效就在這裡？！