由於工作的緣故，在職場上常常與日本人接觸，多年來的交流經驗發現，日本企業的辦公室管理文化與歐美及台商有很大的不同。
有一次，我們公司業務部打算辦活動，身為總經理的我召開相關部門開會，大家一起決議辦活動的細節與日期。過了幾天，業務部的日籍主管告訴我，由於時間上準備不及，業務部已經與其它各部門主管協調好，打算將活動日期順延一周，日籍業務主管請我裁決。
當時，我的第一反應是大為光火，照道理講，如果要更改活動日期，這位業務部主管應該首先徵詢我的意見，然後才去跟其它各部門協調；但是這位剛派任台灣的日籍主管也覺得被罵得莫名其妙，後來我才了解，原來日本職場管理文化是由下而上，在他們觀念中，活動日期順延一事，如果先去向主管報告，卻沒有事先收集好其它相關各部門的意見，反而會被主管責怪辦事不力。
事實上，在日本企業中，高階主管常常只負責給予目標及最後的審核批准的責任，在日常作業中，大部分的計劃及執行都是由一般員工來擔當的，這也就是由下而上的企業管理運作文化。
相較於日本，歐美及台商企業的管理文化則是由上而下，發號施令與做決策都是由高階主管帶頭做，底下的員工只要負責執行，一旦高階主管換人，公司的營運策略及運作勢必得重新洗牌一次。
所以總體來說，美商公司只要是總經理或是CEO換人，這將是一件非同小可、影響深遠的大事，但是日本企業高階主管換人則對公司影響不大；原因在於日本企業的高階主管幾乎都是從基層培養出來的，與主管同期加入公司的優秀員工也很多，如果主管做不好或是退休，只要再從公司內部換一位上來即可，而且大家都是一個模子訓練出來的，所以思考模式與作風也不會有太大改變。
正因為日商的管理文化與美商及台商大不相同，所以在培養公司人才的觀念上也大異其趣 ；一般在企業中有所謂的專才（specialist）與通才（generalist)，基本上，美商公司培養的專才比較多，且無論是美商或是台商重視的是專業經理人；例如人力資源領域的人才就會不斷在此領域中鑽研，變成專才；如果是財會背景的人才，則會一直在財務會計的相關領域中發展成為專才。但是日商培養的人才則以通才居多，所以關於工作輪調（job rotation）制度，日商會執行得比較徹底，員工每幾年就會輪調到各部門去歷練。
另一方面，日商也比較不在意新進員工大學念的科系，只要人格特質與價值觀符合公司的期待，公司就會全力栽培訓練，所以新進人員的新生訓練通常長達二到六個月，這段期間是以上課或到各部門實習見學為主。相較於此，台商對於新進員工訓練平均是一到兩天，兩天以上的新生訓練則較為少見，台商公司的態度比較傾向作中學，先去做事，碰到問題了再給予指導。同時，公司會認為新進員工的前三個月是離職率的高峰，所以不應在這些新生上面投入太多訓練資源，但日本企業由於多少有「終生僱用」的文化，所以對新生訓練非常重視。