成霖公司個案主要探討由貿易起家的專業衛浴設備廠，如何在國際競爭的壓力下，繼續成長與轉型？成霖公司成立於1979年，早期是以貿易商起家。看到水龍頭市場的潛力，該公司於1985年，轉型為專業的水龍頭貿易商，並陸續推出自有品牌Gobo與Danze。為進一步握產能與品質，該公司亦跨足生產製造領域，逐漸轉型成專業的水龍頭製造商。該公司選擇與傳統代工商不同之客戶結構，以Home Depot等零售市場為主。 面對主要客戶持續增高的議價力，成霖董事長歐陽明先生必須思索公司的未來定位。尤其是在2002年，美國衛浴大廠Gerber正準備出售，該公司主要是以陶瓷及建材批發市場為主，與成霖的水龍頭及零售市場有很大的差異。公司是否要透過購併，提昇自有品牌的比例，以轉型成自有品牌的公司？抑或是徹底轉型為專業代工廠？上述的決定，考驗成霖經營團隊的智慧。
成霖的創業歷程由單純的五金貿易商、水龍頭貿易商、水龍頭製造商、至自有品牌的廠商，這一連串的轉型牽涉到能耐建構與組織調整，尤其是2002年後的一連串國際購併事件，使得成霖營收一舉從2002年的50億，成長至2004年的100億，自有品牌的營收也不斷提高。這一連串的能耐與組織調整過程，提供了相當豐富的討論內容。本個案的核心議題，除了可用於策略管理課程外，也適合用於行銷管理及國際行銷管理等課程。若是用於策略管理課程，教學的重心則置於企業成長、國際佈局與管理等議題；若是在行銷課程使用，則是以品牌發展與品牌策略為主。