在很久很久之前，有一個日本人叫做宮本武藏，他在晚年的時候，寫了一本書叫做五輪書，書中寫的是劍士對決的經驗，之中有一個很重要的觀念就是，節奏感，在對決的時候，一但對手的節奏感被您所破壞，就差不多要落敗了。這跟軟體專案有甚麼關系? 或許許多的專案管理書都是西方寫的，所以我們大多在談所謂的人月等很科學的事物，卻極少在談論東方的哲學之美，但在我的有限經驗中，我卻發現軟體專案也有一種節奏感，節奏感如果很順暢，通常專案就會行進的相對順利，反過來，一旦這個節奏感出現異常，通常就代表有問題發生，可以做為預警之用，但能否修正則看問題的原因了，有時政治問題也只能用政治手段來解決了。
理論上，這個時候節奏是最慢的，重點在調整專案成員的節奏感，讓陸續到位的專案成員知道接下來要去哪裡，要怎麼做，或進行早期的RD研究，降低未來的風險。
正常的話專案節奏已經統一了，成員知道自己要怎麼做了，可以加速了，至於跟不上的同仁，就要注意了，因為落後的同仁在群體中就會變成很明顯，要盡快跟上。
這個時期最好是控制在4-6周內，最長也避免超過8周，也就是兩個月。主要原因，就在於這個時期往往就是整個專案節奏最快的時候，為了追趕進度，為了配合後期客戶才提出來的問題單與需求單，團隊會處在很緊張的情況，個人的經驗，若在4-6周內，適當的壓力可以凝聚團隊的意識，讓團隊維持在快節奏下而不會出事，但如果超過2個月，這時候的團隊就會開始解體，團隊內的衝突會出現，而所謂的加班效果也快速遞減中，並有可能惡化到團隊失控的情況，對於專案而言要盡可能避免走到這一步，不過，理論歸理論，在實務上，什麼千奇百怪的問題都有，有的能解，有的要很多人一起下去解，甚至業務或高級長官也要一起協助才有機會解開。
保固與人員抽離，一段時間之後，系統會相對穩定，只需要保留適當的人員，或是移交給維運團隊，這時候就有成員陸續離開專案，一些交接或事後檢討部分就不討論了，不過，理論上，這個時候的團員會相對輕鬆一些，這階段就是請他們接受下一個挑戰的時候，也是另一個起始階段的開始。