我記得自己念大學一年級的時候，有一門必修科目叫作「中國通史」，那是一個很老很老 ( 我們那時都開玩笑說他是活的中國近代史 ) 的教授教的，上課的時候班代還要喊起立敬禮坐下的口號，雖然那時沒有現在自由開放，但大學時代作這樣要求的老師仍然不多。我們不是歷史系的學生，所以那一位教授的課程內容其實很淺顯，甚至於，他的教材根本就是「萬年筆記」，和學長姐前一年甚至再前一年的課程內容完全都一樣。可是就算如此，老師的規矩可多了：每一堂上課都點名、不定期地隨堂測驗，這些就已經讓學生不太接受了，更誇張的是，他還會抽查大家上課時作的筆記，看每一個人抄筆記的字體工整和確實程度決定一部分的平時成績。
在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。
我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具，至於其他的三個層次，從學習到結果層次，就越來越少公司執行，我記得我曾經參加過一個各公司教育訓練單位或工作者組成的聯誼會，會中是一位知名美商公司的教育訓練經理來分享公司的實務做法，他當時提到，他們公司的訓練單位自己對自己的要求是：公司開辦的內部教育訓練中，100%的訓練課程都有反應層次的成效評估、50%的訓練課程要有學習層次的成效評估、10%的課程要有行為層次的成效評估。一個有專責訓練部門的公司尚且如此 ( 我沒有貶抑之意，因為這家公司在教育訓練的其他作法都非常先進且成熟 ) ，就更不用談我們這些在規模或人資發展上都還在努力的公司。
訓練績效是什麼？
好，因為已經拖太久了，所以不用說太多廢話，我們直接進入「訓練績效」這個話題。
所有從事人力資源管理工作，尤其是教育訓練工作的同業都知道Donald Kirkpatrick這個人，他在1959年 ( 哇，半個世紀以前了，HR在這一塊的進步真的很少... ) 提出了教育訓練評估的四種層次：
好吧，這是一位年輕的朋友問的問題：「該怎麼進行訓練需求分析？」我的想法是這樣的，訓練需求分析的執行，會和組織以及員工如何看待教育訓練息息相關。我記得之前提過的，簡單地從目的來區分，訓練有三種：提升員工能力的工具、員工福利、以及獎酬。