Strategic Management Chapter 2.
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A Company’s Strategy-Making Hierarchy
In diversified companies like GE, where multiple and sometimes strikingly different
businesses have to be managed, crafting a full-fledged strategy involves four distinct types of strategic actions and initiatives. Each of these involves different facets of the company’s overall strategy and calls for the participation of different types of manag- ers, as shown in Figure 2.2.

As shown in Figure 2.2, corporate strategy is orchestrated by the CEO and other senior executives and establishes an overall strategy for managing a set of busi- nesses in a diversified, multibusiness company. Corporate strategy concerns how to improve the combined performance of the set of businesses the company has diver- sified into by capturing cross-business synergies and turning them into competitive advantage. It addresses the questions of what businesses to hold or divest, which new markets to enter, and how to best enter new markets (by acquisition, creation of a strategic alliance, or through internal development, for example). Corporate strategy and business diversification are the subjects of Chapter 8, in which they are discussed in detail.
Business strategy is concerned with strengthening the market position, building competitive advantage, and improving the performance of a single line of business. Business strategy is primarily the responsibility of business unit heads, although corporate-level executives may well exert strong influence; in diversified companies it is not unusual for corporate officers to insist that business-level objectives and strategy conform to corporate-level objectives and strategy themes. The business
head has at least two other strategy-related roles: (1) seeing that lower-level strategies are well conceived, consistent, and adequately matched to the overall business strat- egy; and (2) keeping corporate-level officers (and sometimes the board of directors) informed of emerging strategic issues.
Functional-area strategies concern the approaches employed in managing par- ticular functions within a business—like research and development (R&D), produc- tion, procurement of inputs, sales and marketing, distribution, customer service, and finance. A company’s marketing strategy, for example, represents the managerial game plan for running the sales and marketing part of the business. A company’s product development strategy represents the game plan for keeping the company’s product lineup in tune with what buyers are looking for.
Functional strategies flesh out the details of a company’s business strategy. Lead responsibility for functional strategies within a business is normally delegated to the heads of the respective functions, with the general manager of the business having final approval. Since the different functional-level strategies must be compatible with the overall business strategy and with one another to have beneficial impact, there are times when the general business manager exerts strong influence on the content of the functional strategies.
Operating strategies concern the relatively narrow approaches for managing key operating units (e.g., plants, distribution centers, purchasing centers) and specific operating activities with strategic significance (e.g., quality control, materials purchas- ing, brand management, Internet sales). A plant manager needs a strategy for accom- plishing the plant’s objectives, carrying out the plant’s part of the company’s overall manufacturing game plan, and dealing with any strategy-related problems that exist at the plant. A company’s advertising manager needs a strategy for getting maximum audience exposure and sales impact from the ad budget. Operating strategies, while of limited scope, add further detail and completeness to functional strategies and to the overall business strategy. Lead responsibility for operating strategies is usually del- egated to frontline managers, subject to the review and approval of higher-ranking managers.
Even though operating strategy is at the bottom of the strategy-making hierarchy, its importance should not be downplayed. A major plant that fails in its strategy to achieve production volume, unit cost, and quality targets can damage the company’s reputation for quality products and undercut the achievement of company sales and profit objectives. Frontline managers are thus an important part of an organization’s strategy-making team. One cannot reliably judge the strategic importance of a given action simply by the strategy level or location within the managerial hierarchy where it is initiated.
In single-business companies, the uppermost level of the strategy-making hierarchy is the business strategy, so a single-business company has three levels
of strategy: business strategy, functional-area strategies, and operating strategies. Proprietorships, partnerships, and owner-managed enterprises may have only one or two strategy-making levels since it takes only a few key people to craft and oversee the firm’s strategy. The larger and more diverse the operations of an enterprise, the more points of strategic initiative it has and the more levels of management that have a sig- nificant strategy-making role.
전략 관리 챕터 2.
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회사의 전략 결정 계층 구조
GE와 같이 다각화된 기업에서는 여러 가지, 때로는 현저하게 다른
본격적인 전략을 수립하려면 네 가지 유형의 전략적 행동과 이니셔티브가 필요합니다. 그림 2.2에서 볼 수 있듯이 각 유형은 회사 전체 전략의 다양한 측면을 포함하며 다양한 유형의 관리자의 참여를 요구합니다.

그림 2.2에서 볼 수 있듯이 기업 전략은 CEO와 다른 고위 경영진이 조율하며 다각화된 다중 사업체에서 일련의 비즈니스를 관리하기 위한 전반적인 전략을 수립합니다. 기업 전략은 비즈니스 간 시너지를 포착하고 이를 경쟁 우위로 전환하여 회사가 다각화한 일련의 비즈니스의 통합 성과를 개선하는 방법에 관한 것입니다. 기업 전략은 어떤 비즈니스를 보유하거나 매각할지, 어떤 새로운 시장에 진출할지, 인수, 전략적 제휴, 내부 개발 등을 통해 새로운 시장에 가장 효과적으로 진입하는 방법에 대한 질문을 다룹니다. 기업 전략과 사업 다각화는 8장의 주제이며, 8장에서는 이에 대해 자세히 설명합니다.
비즈니스 전략은 시장 지위 강화, 경쟁 우위 구축, 단일 사업 부문의 성과 개선과 관련이 있습니다. 사업 전략은 주로 사업부 책임자의 책임이지만, 기업 수준의 임원이 강력한 영향력을 행사할 수도 있으며, 다각화된 기업에서는 기업 임원이 사업부 수준의 목표와 전략이 기업 수준의 목표와 전략 주제에 부합해야 한다고 주장하는 경우가 드물지 않습니다. 비즈니스
책임자는 전략과 관련된 두 가지 이상의 역할을 수행합니다. (1) 하위 수준의 전략이 잘 구상되고 일관성이 있으며 전체 비즈니스 전략과 적절히 일치하는지 확인하고, (2) 새로운 전략 이슈에 대해 기업 임원(때로는 이사회)에게 정보를 제공하는 것입니다.
기능 영역 전략은 연구 개발(R&D), 생산, 투입물 조달, 영업 및 마케팅, 유통, 고객 서비스, 재무 등 비즈니스 내의 특정 기능을 관리하는 데 사용되는 접근 방식과 관련이 있습니다. 예를 들어, 회사의 마케팅 전략은 비즈니스의 영업 및 마케팅 부분을 운영하기 위한 관리 게임 계획을 나타냅니다. 회사의 제품 개발 전략은 구매자가 원하는 제품에 맞춰 회사의 제품 라인업을 유지하기 위한 게임 계획을 나타냅니다.
기능 전략은 회사의 비즈니스 전략의 세부 사항을 구체화합니다. 비즈니스 내 기능별 전략에 대한 책임은 일반적으로 각 기능의 책임자에게 위임되며, 비즈니스 총괄 책임자가 최종 승인을 내립니다. 다양한 기능별 전략이 전체 비즈니스 전략과 양립하고 서로에게 유익한 영향을 미쳐야 하므로, 비즈니스 총괄 책임자가 기능별 전략의 내용에 강한 영향력을 행사하는 경우가 있습니다.
운영 전략은 주요 운영 단위(예: 공장, 물류 센터, 구매 센터)와 전략적 중요성이 있는 특정 운영 활동(예: 품질 관리, 자재 구매, 브랜드 관리, 인터넷 판매)을 관리하기 위한 비교적 좁은 범위의 접근 방식과 관련이 있습니다. 공장 관리자는 공장의 목표를 달성하고, 회사의 전체 제조 계획에서 공장의 역할을 수행하며, 공장에 존재하는 모든 전략 관련 문제를 처리하기 위한 전략이 필요합니다. 회사의 광고 관리자는 광고 예산으로 최대한의 잠재고객 노출과 매출 효과를 얻기 위한 전략이 필요합니다. 운영 전략은 범위는 제한적이지만 기능적 전략과 전체 비즈니스 전략에 세부 사항과 완성도를 더합니다. 운영 전략에 대한 책임은 일반적으로 일선 관리자에게 위임되며, 상위 관리자의 검토와 승인을 받아야 합니다.
운영 전략이 전략 수립 계층 구조의 맨 아래에 있다고 해서 그 중요성을 경시해서는 안 됩니다. 주요 공장이 생산량, 단가 및 품질 목표 달성을 위한 전략에 실패하면 고품질 제품에 대한 회사의 평판이 손상되고 회사의 매출 및 이익 목표 달성에 차질이 생길 수 있습니다. 따라서 일선 관리자는 조직의 전략 수립 팀에서 중요한 역할을 담당합니다. 특정 행동의 전략적 중요성을 단순히 전략 수준이나 해당 행동이 시작되는 관리 계층 내 위치만으로는 확실하게 판단할 수 없습니다.
단일 비즈니스 기업에서 전략 수립 계층 구조의 최상위 레벨은 비즈니스 전략이므로 단일 비즈니스 기업에는 다음과 같은 세 가지 레벨이 있습니다.
비즈니스 전략, 기능 영역 전략, 운영 전략이 있습니다. 소유권, 파트너십, 그리고