summarize this our Ways to Invest
Clearly, neither of these two dimensions of corporate in-
vesting – strategic versus financial and tightly linked
versus loosely linked – is an either-or proposition. Most
investments will fall somewhere along a spectrum be-
tween the two poles of each pair of attributes. Still, over-
laying the two dimensions creates a useful framework
to help a company assess its current and potential VC in-
vestments. (See the exhibit “Mapping Your Corporate VC
Investments” for a depiction of these distinct types of cor-
porate venture capital.)
Driving Investments. This type of investment is char-
acterized by a strategic rationale and tight links between
a start-up and the operations of the investing company.
For instance, Agilent Technologies created a VC operation
to invest in three strategic areas – life sciences, wireless
communications, and optical communications – that it
has identified as key to its growth. The VC arm works
closely with the company’s existing businesses to share
information, qualify investment opportunities, and con-
nect portfolio companies to Agilent’s own initiatives. For
example, Agilent has recently invested in a start-up com-
pany making wireless radio-frequency devices, a product
area Agilent plans to explore in its own business. If this
investment is successful, Agilent’s future business will
benefit; if it fails, Agilent will get a valuable early warning
about pitfalls to avoid in that business.
Similarly, Microsoft has earmarked more than $1 bil-
lion to invest in start-up companies that could help ad-
vance its new Internet services architecture, “.Net.” This
Microsoft technology – which will enable its Windows
platform to provide a variety of Internet services – is a
contender to set the standards for the next generation of
products and services over the Web. Microsoft is funding
start-up firms that will exploit its architecture and, in so
doing, promote the adoption of the Microsoft standard
over rival approaches from Sun Microsystems and IBM.
The start-ups are tightly linked to Microsoft’s operations
through the Windows software and tools that the com-
pany provides to them for the development of their own
products.
The strategic value of Microsoft’s .Net investments is
highlighted by the company’s decision to make them in
the shadow of earlier VC investment losses. The company
has written off staggering sums – $980million in the third
quarter of 2000 alone – in its corporate VC portfolio. But
rather than backing off, Microsoft is charging ahead with
new .Net investments. Because they could help the com-
pany win the battle over the next Internet services stan-
dard – a major strategic victory – it is willing to risk sub-
stantial financial losses.
Although it’s clear that many driving investments can
advance a corporate strategy, there are limits to what they
can achieve. The tight coupling of these investments with
a company’s current processes means that these invest-
ments will sustain the current strategy. They will be un-
likely to help a corporation cope with disruptive strategies
or to identify new opportunities when the company must
go beyond its current capabilities to respond to a change
in the environment. If a corporation wants to transcend
current strategy and processes, it should not rely on driv-
ing investments, which are ill suited for these tasks.
Enabling Investments. In this mode of VC investing,
a company still makes investments primarily for strategic
reasons but does not couple the venture tightly with its
own operations. The theory is that a successful invest-
6 harvard business review
M a k i n g S e n s e o f Co r p o rat e Ve n t u re Ca p i ta l
While corporate VC investments have generated decidedly
uneven financial returns, they should not be judged primarily
on that basis. They should be thought of as important ways for
a company to fuel the growth of its business.
ment will enable a company’s own businesses to benefit
but that a strong operational link between the start-up
and the company isn’t necessary to realize that benefit.
This may seem too good to be true. How can a company’s
strategy benefit if its operations are not tightly linked
to the venture? One answer lies in the notion of comple-
mentarity: Having one product makes a person want
another. A company can take advantage of this notion by
using its VC investments to stimulate the development of
the ecosystem in which it operates – that is, the suppliers,
customers, and third-party developers that make goods
and services that stimulate demand for the company’s
own offerings.
Intel Capital, the investment arm of the semiconductor
giant, is a paradigmatic example of a company making
enabling investments. Back in the early 1990s, long before
corporate venture capital was fashionable, Intel realized
it could benefit from nurturing start-ups making com-
plementary products: Demand for them could spur in-
creased demand for Intel’s own microprocessor products.
So Intel invested in hundreds of companies whose prod-
ucts – such as video, audio, and graphics hardware and
software – required increasingly powerful microproces-
sors inside the computers they ran on, thereby stimulat-
ing sales of Intel Pentium chips. Whereas Microsoft’s
VC investments in start-ups seek to establish a new stan-
dard, in Intel’s case, the investments have mainly been
aimed at increasing its revenue by boosting sales within
the current Wintel operating system standard. ntel Capital’s enormous VC investment portfolio has
been the subject of some derision. Critics charge that
Intel engages in “drive-by investing.” They argue that the
company cannot possibly coordinate with its own opera-
tions – or even effectively monitor – the more than 800
investments it has made in the past decade. But this crit-
icism misses the point of Intel’s investment strategy. The
strategic value to Intel lies not in its ability to coordinate
its operations with the companies in its investment port-
folio but rather in the increased demand for Intel’s own
products generated by its portfolio companies. Intel need
not closely manage every investment because it typically
coinvests alongside VC firms that direct the ventures’
growth and monitor their performance.
Intel itself may have added to the confusion about its
investment rationale by widely touting the financial
returns it earned in recent years. The high returns were
in fact secondary to Intel’s strategic objectives, merely
making Intel’s investments more affordable. The strategic
benefits of these enabling investments have spurred Intel
to continue with this type of funding, despite its recent
investment losses, just as the strategic benefits of the driv-
ing investments help to offset Microsoft’s recent losses.
(Note that not all of Intel’s VC investments would be
characterized as enabling. Some clearly are driving
investments, including those the company has made in
companies in its supply chain. And, as we will see below,
other Intel investments fall into another category in our
framework.
투자 방법을 요약하면 다음과 같습니다.분명한 것은, 기업 인베스트먼트의 두 가지 측면, 즉 전략적 측면과 재무적 측면 중 어느 쪽도전략적 투자 대 재무적 투자, 긴밀하게 연결된 투자 대느슨하게 연결된 것 - 어느 쪽도 양자택일의 문제가 아닙니다. 대부분의투자는 스펙트럼의 어딘가에 속할 것입니다.각 속성 쌍의 두 극 사이에 위치합니다. 하지만 두 가지 차원을 지나치게두 가지 차원을 배치하면 유용한 프레임워크가 만들어집니다.유용한 프레임워크를 만들 수 있습니다.vestments. (자세한 내용은 "기업 벤처캐피털 매핑하기투자" 전시회를 참조하세요.기업 벤처 캐피탈 매핑" 전시물을 참조하세요.)투자 촉진. 이 유형의 투자는전략적 근거와 스타트업과 기업 운영 간의 긴밀한 연계에 의해 이루어집니다.스타트업과 투자 회사의 운영 간의 긴밀한 연계가 특징입니다.예를 들어, 애질런트테크놀로지스는 생명공학, 의료, 금융의 세 가지 전략적 분야에 투자하기 위해생명 과학, 무선 통신, 광통신 등 세 가지 전략적 분야에 투자하기 위해 VC를 설립했습니다.통신, 광통신 등 세 가지 전략적 분야에 투자하기 위해 VC 조직을 만들었습니다.성장의 핵심으로 파악했습니다. VC 부서는회사의 기존 비즈니스와 긴밀히 협력하여정보를 공유하고, 투자 기회를 발굴하며, 포트폴리오 기업을 애자일에 연결합니다.포트폴리오 기업을 애질런트 자체 이니셔티브에 연결합니다. 예를 들어예를 들어, 애질런트는 최근 무선 무선 주파수 장치를 만드는 스타트업 기업에 투자했습니다.무선 무선 주파수 장치를 만드는 스타트업 회사에 투자했습니다.분야에 투자했습니다. 이 투자가 성공하면투자가 성공하면 애질런트의 미래 비즈니스에 도움이 되고이익을 얻게 되고, 실패할 경우 애질런트는 사업에서 피해야 할 함정에 대한 귀중한 조기 경고를귀중한 조기 경고를 받을 수 있습니다.마찬가지로 Microsoft는 10억 달러 이상을 스타트업 기업에 투자했습니다.10억 달러 이상을 스타트업 기업에 투자했습니다.새로운 인터넷 서비스 아키텍처인 ".Net"을 홍보하는 데 도움이 될 수 있는 신생 기업에 10억 달러 이상을 투자했습니다. 이Microsoft 기술 - Windows다양한 인터넷 서비스를 제공하는 플랫폼은차세대 제품 및 서비스의 표준을 설정하는 경쟁자입니다.웹을 통한 제품 및 서비스. Microsoft는 이 아키텍처와 기술을 활용할스타트업 기업에 자금을 지원하고 있습니다.이를 통해 Microsoft 표준 채택을 촉진하고 있습니다.Microsoft 표준 채택을 촉진할 신생 기업에 자금을 지원하고 있습니다.이 스타트업은 Microsoft의 운영과 긴밀하게 연결되어 있습니다.Microsoft의 운영과 긴밀하게 연결되어 있습니다.자체 개발을 위해 제공하는 Windows 소프트웨어 및 도구제품.Microsoft의 .Net 투자의 전략적 가치는초기 벤처캐피털 투자 손실의 그늘 속에서투자하기로 결정함으로써 강조됩니다. 이 회사는2000년 3분기에만 9억 8,000만 달러라는 엄청난 액수를2000년 3분기에만 9억 8천만 달러라는 엄청난 금액을 상각했습니다. 하지만Microsoft는 여기서 물러서지 않고 새로운 .새로운 .Net 투자를 진행하고 있습니다. 이러한 투자는 회사가 향후 경쟁에서 승리하는 데 도움이 될 수 있기 때문입니다.다음 인터넷 서비스 경쟁에서 승리하는 데 도움이 될 수 있기 때문입니다.중요한 전략적 승리를 거두는 데 도움이 될 수 있기 때문입니다.재정적 손실을 감수하고 있습니다.많은 선행 투자가 기업 전략을 발전시킬 수 있는 것은 분명하지만기업 전략을 발전시킬 수 있는 것은 분명하지만, 달성할 수 있는 것에는 한계가 있습니다.달성할 수 있는 것에는 한계가 있습니다. 이러한 투자와 기업의 현재 프로세스가기업의 현재 프로세스와 긴밀하게 연결되어 있다는 것은 이러한 투자가현재 전략을 유지할 수 있습니다. 이러한 투자는기업이 파괴적인 전략에 대처하는 데 도움이 될 가능성이 높습니다.또는 기업이 현재 역량을 뛰어넘어 대응해야 할 때 새로운 기회를변화에 대응하기 위해 현재의 역량을 뛰어넘어야 할 때환경의 변화. 기업이 현재의 전략과 프로세스를현재 전략과 프로세스에 의존해서는 안됩니다.투자에 의존해서는 안 됩니다.인에이블링 투자. 이 VC 투자 방식에서는회사는 여전히 주로 전략적 이유로 투자를 하지만벤처를 자체 운영과 긴밀하게 결합하지 않습니다.긴밀하게 결합하지 않습니다. 이론적으로 성공적인 투자는6 하버드 비즈니스 리뷰기업 가치 창출의 핵심 요소 만들기기업 벤처캐피털 투자는 확실히 고르지 않은고르지 않은 재무적 수익을 창출했지만, 그것만을 기준으로 판단해서는 안 됩니다.판단해서는 안 됩니다. 기업의 성장을 촉진하는 중요한 수단으로 생각해야 합니다.기업의 비즈니스 성장을 촉진하는 중요한 수단으로 생각해야 합니다.기업 자체의 사업에도 도움이 되지만하지만 스타트업과 기업 간의 강력한 운영적 연결고리는스타트업과 기업 간의 강력한 운영 연계가 반드시 필요한 것은 아닙니다.이는 사실이 아닌 것처럼 보일 수 있습니다. 회사의 운영이 긴밀하지 않다면 어떻게운영이 벤처와 긴밀하게 연결되어 있지 않다면어떻게 도움이 될 수 있을까요? 한 가지 해답은 완전성의 개념에 있습니다.완전성: 하나의 제품이 있으면 다른 제품을 원하게 만듭니다.다른 제품. 기업은 다음과 같은 방법으로 이 개념을 활용할 수 있습니다.벤처캐피털 투자를 통해 기업이 운영하는 생태계의생태계, 즉 공급업체, 고객, 써드파티 개발자,공급업체, 고객, 그리고 상품을 만드는 써드파티 개발자 등자사 제품에 대한 수요를 자극하는 서비스 및자체 제품.이 반도체 대기업의 투자 부문인 인텔 캐피탈은투자 부문인 인텔 캐피탈은 기업의 패러다임을 바꾸는투자하는 기업의 패러다임적 예입니다. 1990년대 초, 기업 벤처 캐피털이 유행하기 훨씬 전인기업 벤처 캐피탈이 유행하기 훨씬 전인 1990년대 초, 인텔은 스타트업 육성이스타트업 육성을 통해 이익을 얻을 수 있다는 것을 깨달았습니다.보조 제품: 이러한 제품에 대한 수요는인텔의 자체 마이크로프로세서 제품에 대한 수요를 증가시킬 수 있습니다.S