complete summarize of this => The investments made by Merck’s new VC unit illus-
trate another kind of enabling investment. Rather than
increasing demand for Merck’s products, the company’s
investments are designed to support technologies that
could enhance its profitability by streamlining the way it
does business. For example, Merck has invested in start-up
companies developing ways to cut the time required to re-
cruit appropriate patients for clinical trials of new drugs.
Merck’s relationship with the start-ups is that of an in-
vestor and a customer. But if these ventures succeed,
Merck will be able to use their methods to move its drugs
more rapidly through the clinical trials necessary to ob-
tain FDA approval, leaving it more time to market a drug
before its patent expires. The company estimates that
speeding up the patient recruitment process could ulti-
mately add millions of dollars per month to Merck’s bot-
tom line. Again, Merck need not enjoy a high financial
return on these investments to realize their strategic
benefits.
But enabling investments have their limits, too. These
vehicles will be justified only if they can capture a sub-
stantial portion of the market growth they stimulate.
When Intel grows its ecosystem, it is also growing the mar-
ket for competitors like Advanced Micro Devices. Because
Intel’s market position is strong, it can expect to realize
most of the increased demand in the market. Intel’s
smaller rival AMD, by contrast, could not afford to create
demand in a similar fashion because it would not capture
enough of the increase to justify its investments.
Emergent Investments. A company makes these
kinds of investments in start-ups that have tight links to
its operating capabilities but that offer little to enhance its
current strategy. Nevertheless, if the business environ-
ment shifts or if a company’s strategy changes, such a new
venture might suddenly become strategically valuable.
This gives it an optionlike strategic upside beyond what-
ever financial returns it generates. For example, a com-
pany may sense an opportunity in a strategic “white-
space” – a new market with a new set of customers.
Exploring the potential of such a market is often difficult
for a company focused on serving its current market.
Investing in a start-up willing and able to enter this eal customers – provides information that
could never be gleaned from the hypothetical
questions of a market research survey. If the
market seems to hold potential, the investing
company may choose to shift its course.
Thus, while the immediate benefits, if any,
of such investments are financial, the ultimate
return may result from exercising the strategic
option. In that sense, emergent investments
complement the benefits of driving invest-
ments, which are designed only to further the
company’s current strategy.
A strong operational link between a com-
pany and its start-up can take various forms.
It may mean sharing technology, as with the
start-ups spun off from Lucent Technologies.
(See the sidebar “Lucent Hedges Its Bets.”)
Lucent also sometimes shares production
facilities and sales channels with the newly
independent ventures, improving the effi-
ciency of its own production and distribution
operations by allowing them to run at a
higher capacity.
Or the links might take the form of product
use. In 1997, Intel invested in a start-up called
Berkeley Networks. Berkeley used existing
Intel processors to make low-cost switches
and routers for communications networks –
a new market for Intel products. At the time,
Intel was happy to see its products used in this
rather novel way. But with little likelihood
that Berkeley’s business would create much
incremental demand for its products and
no other apparent strategic upside for itself,
Intel saw the investment as primarily a finan-
cial one.
As Intel performed its due diligence on its
investment, though, it began to see the out-
lines of a possible strategy shift, one that
might result in the widespread use of its products in net-
work switches. Initially, this view was controversial within
the company: At the time, Intel’s communications busi-
ness was focused on making products (for example, net-
work interface cards for PC networks) that were compat-
ible with the prevailing Ethernet network standard. Since
the Berkeley approach competed with the Ethernet stan-
dard, Intel had to balance the benefits of promoting a
new network architecture that used Intel’s core Pentium
products against the threat that the Berkeley-inspired ar-
chitecture posed to Ethernet networks. After some sharp
internal disagreements – and after the value of Berkeley
Networks began to grow – Intel decided to adapt its strat-
egy to pursue this opportunity, culminating in the Intel
Internet Exchange Architecture, launched in 1999. The investment in Berkeley Networks helped Intel identify a
promising opportunity more quickly than it might have
otherwise.
Of course, many options never become valuable, and
many emergent investments will never be important
to an organization’s strategy. It is important to let these
options lapse and settle for whatever financial returns
have been earned. Thus, managing these investments
requires balancing financial discipline with strategic
potential. Many companies err by throwing good money
after bad. Partnering with private VC funds, and follow-
ing their lead, is one way to impose financial discipline
on the process.
Passive Investments. In this mode of VC investment,
the ventures are not connected to the corporation’s own
strategy and are only loosely linked to the corporation’s
operational capabilities. Consequently, the corporation
lacks the means to actively advance its own business
through these investments. And despite the perception of
some companies that they enjoy technology or market
knowledge that gives them advantages over other in-
vestors, the recent flight of corporate VC suggests other-
wise. Thus, in passive venturing, a corporation is just an-
other investor subject to the vagaries of financial returns
in the private equity market. Indeed, this type of investing
is arguably a misuse of shareholders’ funds. (For a fuller
discussion, see the sidebar “The Corporation as Money
Manager.”)
For example, Dell Ventures poured money into ven-
tures that had only tangential connections with Dell’s
own strategy. Yes, these ventures would have increased
demand for personal computers and servers if they had
succeeded, but Dell’s market share was not high enough
to allow it to capture much of the gain from that in-
creased demand. When the value of its investments col-
lapsed last year, no potential strategic benefit remained –
as would have been the case with an emergent invest-
ment – to compensate for the financial losses.
이를 완전히 요약하면 => 머크의 새로운 벤처캐피털인 일루스의 투자는 또 다른 종류의 투자를 가능하게 합니다.또 다른 종류의 투자를 가능하게 합니다. 오히려머크의 제품에 대한 수요를 늘리기보다는기술을 지원하도록 설계되었습니다.비즈니스 방식을 간소화하여 수익성을 향상시킬 수 있는 기술기술을 지원하도록 설계되었습니다. 예를 들어, 머크는 스타트업에 투자했습니다.스타트업에 투자했습니다.신약 임상시험에 적합한 환자를 모집하는 방법을 개발하는 스타트업 기업에 투자했습니다.머크와 스타트업의 관계는 내부의투자자와 고객. 하지만 이 벤처들이 성공한다면,머크는 이들의 방법을 통해 신약의 임상시험을FDA 승인을 획득하는 데 필요한 임상시험을 더 빠르게 진행할 수 있습니다.FDA 승인을 획득하여 특허가 만료되기 전에 약을 출시하는 데 더 많은 시간을더 많은 시간을 확보할 수 있습니다. 회사는 다음과 같은 이점을 기대합니다.환자 모집 프로세스의 속도를 높이면 궁극적으로궁극적으로 머크의 봇 라인에 매달 수백만 달러를 추가할 수 있을 것으로 예상합니다.톰 라인. 다시 말하지만, 머크는 이러한 투자로 높은 재정적전략적 이점을 실현하기 위해 이러한 투자에 대한혜택을 누릴 필요는 없습니다.하지만 투자를 활성화하는 데에도 한계가 있습니다. 이러한차량은 그들이 자극하는 시장 성장의 일정 부분만시장 성장의 일정 부분을 차지할 수 있을 때만 정당화됩니다.인텔이 생태계를 성장시키면 Advanced Micro와 같은 경쟁업체의 시장도 함께 성장합니다.시장도 성장하게 됩니다. 왜냐하면인텔의 시장 지위가 강하기 때문에, 인텔은 시장에서 증가하는 수요의 대부분을시장 수요 증가의 대부분을 실현할 수 있습니다. 인텔의반면에 더 작은 경쟁사인 AMD는 비슷한 방식으로비슷한 방식으로 수요를 창출할 수 없었습니다.투자를 정당화할 만큼의 증가를 포착하지 못했기 때문입니다.긴급 투자. 회사는 다음과 같은자사의 운영 역량과 밀접한 관련이 있지만운영 능력과 밀접한 관련이 있지만 현재 전략을 개선할 수 있는현재 전략. 그럼에도 불구하고 비즈니스 환경이 변화하거나비즈니스 환경이 변화하거나 회사의 전략이 바뀌면, 그러한 새로운벤처는 갑자기 전략적으로 가치가 높아질 수 있습니다.이는 옵션과 같은 전략적 상승 여력을 제공합니다.전략적 이점을 제공합니다. 예를 들어, 한 기업이회사는 전략적 "화이트 스페이스"(새로운 시장이 있는 새로운 시장)에서 기회를 감지할 수 있습니다.새로운 고객층이 있는 새로운 시장.이러한 시장의 잠재력을 탐색하는 것은 종종 어렵습니다.이러한 시장의 잠재력을 탐색하는 것은 종종 어렵습니다.이러한 고객층에 진입할 의지와 능력이 있는 스타트업에 투자하면 기존 시장에서는 얻을 수 없었던가설적인 시장 조사 질문으로는 결코 얻을 수 없는정보를 제공합니다. 만약시장이 잠재력을 가지고 있는 것으로 보인다면, 투자회사는 방향을 전환할 수 있습니다.따라서 이러한 투자의 즉각적인 이득이 있다면즉각적인 이익은 금전적이지만, 궁극적인수익은 전략적옵션. 그런 의미에서 긴급 투자는투자 추진의 이점을 보완합니다.회사의 현재 전략을 발전시키기 위해서만 설계된이점을 보완합니다.기업과 스타트업 간의 강력한 운영 연계는회사와 스타트업 간의 강력한 운영 연계는 다양한 형태를 취할 수 있습니다.기술 공유를 의미할 수도 있고기술 공유를 의미할 수도 있습니다.(사이드바 "루센트는 베팅을 헤지합니다." 참조).또한 루슨트는 때때로 생산시설 및 판매 채널을 새로 독립한 벤처와독립 벤처와 생산 시설 및 판매 채널을 공유하여자체 생산 및 유통의 효율성더 높은 용량으로 운영할 수 있게 함으로써더 높은 용량으로.또는 링크는 제품 사용의 형태를 취할 수도 있습니다.사용. 1997년에 인텔은 스타트업인버클리 네트웍스. 버클리는 기존저가형 스위치와 통신 네트워크용 라우터통신 네트워크용 라우터인텔 제품을 위한 새로운 시장이 열렸습니다. 당시에는인텔은 자사 제품이 이렇게 새로운 방식으로 사용되는 것을 보고다소 참신한 방식이었죠. 하지만 버클리의 사업이버클리의 사업이 인텔의 제품과 서비스에 대한제품에 대한 점진적인 수요 증가와다른 뚜렷한 전략적 이점이 없었습니다,인텔은 이 투자를 주로 재무적 투자로 간주했습니다.재무적 투자.하지만 인텔이 투자에 대한 실사를 진행하면서하지만 투자에 대한 실사를 수행하면서, 인텔은가능한 전략 전환의 라인, 그 중 하나는인터넷에서 자사 제품을 광범위하게 사용하게 될 수 있습니다.작업 전환. 처음에 이 견해는 회사 내부에서 논란이 있었습니다.회사 내에서 논란이 있었습니다: 당시 인텔의 통신 사업은당시 인텔의 통신 사업은 PC 네트워크용 네트워크 인터페이스 카드와 같이PC 네트워크용 네트워크 인터페이스 카드 등)를 만드는 데 집중하고 있었습니다.호환 가능한 제품을 만드는 데 집중하고 있었습니다. 이후버클리 접근 방식은 이더넷 표준과 경쟁했기 때문에인텔은 인텔의 네트워크 아키텍처를 사용하는 새로운 네트워크 아키텍처와인텔의 코어 펜티엄을 사용하는 새로운 네트워크 아키텍처의 장점과제품을 사용하는 새로운 네트워크 아키텍처를 홍보하는 이점과 버클리에서 영감을 받은 아키텍처가 이더넷 네트워크에 가하는 위협 사이의아키텍처가 이더넷 네트워크에 가하는 위협과 균형을 맞춰야 했습니다. 내부적으로 첨예한내부 의견 불일치 - 그리고 버클리의 가치 이후네트워크의 가치가 커지기 시작하자 인텔은 이 기회를 추구하기 위해 전략을 수정하기로 결정했습니다.이 기회를 추구하기 위해 전략을 수정하기로 결정했고, 1999년에 출시된 인텔의인터넷 교환 아키텍처가 1999년에 출시되었습니다. 버클리 네트웍스에 대한 투자 덕분에 인텔은 유망한 기회를유망한 기회를 더 빨리더 빨리 발견할 수 있었습니다.물론, 많은 옵션이