What do we think of Kurt's perspective of the areas that are in need of clarification? please summarize her views and use her language where possible 
8. Kurt
 · I think we need a lot more clarity around the who and how of our strategy. I think we do a great job of explaining market forces making digital relevant and why it is key to use being a sustainable and successful platform into the future. I think as a team, and frankly everyone I talk to, we get that. I don’t hear any disagreement on the vision. One click down, we struggle. Here are the specific areas I see (and hear about in the hallway)
 · Who is the target customer? 
 I read our entire 30 page strategy whitepaper and it talked almost exclusively about product design, hybrid needs, etc. 
 All of the customers mentioned where resellers, big banks, networks, and hyperscalers. But nowhere did it define any specific target set of customers for the platform. This is where I see tension as depending on the answer, we do different things. If we are building the platform to win over big customers who use our whole platform, that is a different buying group than individuals we are trying to capture online in a fully self-help environment. If we are designing for winning bank, SFDC, etc. type of business, that is something very different. While we may capture their employees and introduce them to our offering through PLG, they buy anything material through a traditional method of very sophisticated vendor management. Where I see tension is long term Equinix folks saying “if we want the enterprises we need to build an enterprise system that works across our platform and meets the needs we hear every day from those customers.” We hear metal employees say “its all about the number of customers and their acquisition.” Both are likely correct, but depending on the true ultimate customer we want on our platform to hit our revenue targets, the first statement may or may not be necessary or the second may be marketing truth vs. truth in how to build the platform for customers we want to use it. In worlds I see this goes to whether we need a complicated tax strategy around these products. Individual users probably don’t care about who they are contracting with if it is easy. Enterprises do care. We often hear the tax and entity structure as blockers, but are they blockers for individuals or for target enterprises? You have to identify the user/target to identify the MVP needs. 
 · There are other needs around quote to cash work, how integrated should it be, what should a customer journey be down the road to sell the platform to the target customer. I don’t think we can know this perfectly, but it does create distinction in where we focus energy first, what features we integrate with first, etc. To use an example of what sales channel we are building (which is a big issue we can’t seem to solve) if channel is a path to selling metal/digital, then by definition those customers sell to enterprises, not individuals. This requires the right sales incentives, the right features for resell, etc. That matters way less for individual customers. And, those are customers we target for the entire platform. Folks like Dell buy both and sell both. Same with networks, etc. This would imply unified sales motions and enterprise ready features for resell on digital metal which is at odds with designing a purely individual targeted PLG (except for what we all agree is really important, the ability to test at smaller scale in a PLG motion).
 · So back to PLG, we agree that we need to excite users to sell the platform. Is PLG marketing term (that’s what karl said on stage at connect – i.e. use that excitement to land big fish) or is PLG being used to attract volume of customers as a goal. I don’t think we are aligned on this simple point.
 · Anyway, I am babbling now, but I think defining the strategy one level down really matters as that what drives team execution and alignment at the execution layer. The people trying to get in rooms and define what is most important, when can’t agree on what is most important to the actual customers or the end goal, likely because they hear different nuance in goals when execs talk.
 · By only defining a platform vision that provides flexibility and speed to digital, but using our existing big customers as the examples of flagship wins, we are confusing the team substantially.
 · …See above. I think we could put the overall product strategy in half a page. We don’t need to sell how important the product and platform is. I think defining specifics on the execution front should have basic principles developed to guide decision-making at the execution layer and holding the teams accountable to not moving the ball so often that even agility is not possible.
설명이 필요한 부분에 대한 커트의 관점에 대해 어떻게 생각하시나요? 커트의 견해를 요약하고 가능한 한 커트의 언어를 사용해 주세요. 8. Kurt - 전략의 대상과 방법에 대해 좀 더 명확하게 설명할 필요가 있다고 생각합니다. 디지털을 관련성 있게 만드는 시장의 힘과 지속 가능하고 성공적인 플랫폼이 되기 위해 디지털이 왜 중요한지 설명하는 데 있어서는 우리가 잘하고 있다고 생각합니다. 팀으로서, 그리고 솔직히 저와 대화하는 모든 사람들이 이 점을 이해한다고 생각합니다. 비전에 대한 이견은 전혀 들리지 않습니다. 한 번만 클릭해도 우리는 고군분투합니다. 제가 복도에서 보고 듣는 구체적인 영역은 다음과 같습니다. - 타겟 고객은 누구인가?  30페이지 분량의 전략 백서 전체를 읽었는데 제품 디자인, 하이브리드 요구 사항 등에 대한 내용이 거의 전부였습니다.  리셀러, 대형 은행, 네트워크, 하이퍼스케일러 등 모든 고객이 언급되었습니다. 하지만 플랫폼의 구체적인 타깃 고객층에 대한 정의는 어디에도 없었습니다. 이 부분에 대한 답변에 따라 우리가 해야 할 일이 달라지기 때문에 긴장감이 느껴집니다. 전체 플랫폼을 사용하는 대형 고객을 확보하기 위해 플랫폼을 구축하는 경우, 이는 완전한 자조 환경에서 온라인에서 확보하려는 개인과는 다른 구매 그룹입니다. 은행, SFDC 등의 고객을 확보하기 위해 설계한다면 이는 매우 다른 문제입니다. 우리는 그들의 직원을 확보하고 PLG를 통해 우리 제품을 소개할 수 있지만, 그들은 매우 정교한 공급업체 관리라는 전통적인 방법을 통해 모든 자료를 구매합니다. 제가 긴장을 느끼는 부분은 장기적으로 Equinix 직원들이 "우리가 기업을 원한다면 우리 플랫폼 전반에서 작동하고 해당 고객으로부터 매일 듣는 요구 사항을 충족하는 엔터프라이즈 시스템을 구축해야 한다"고 말하는 것입니다. 메탈 직원들은 "고객 수와 고객 확보가 관건"이라고 말합니다. 둘 다 맞는 말일 수 있지만, 매출 목표를 달성하기 위해 플랫폼에서 원하는 진정한 최종 고객이 누구인지에 따라 첫 번째 말이 필요할 수도 있고 필요하지 않을 수도 있으며, 플랫폼을 사용하고자 하는 고객을 위해 플랫폼을 구축하는 방법에 대한 마케팅적 진실과 진실이 다를 수도 있습니다. 전 세계에서는 이러한 제품에 대한 복잡한 세금 전략이 필요한지 여부와도 관련이 있습니다. 개인 사용자는 계약이 쉽다면 누구와 계약하는지에 대해 신경 쓰지 않을 것입니다. 기업은 신경을 씁니다. 흔히 세금과 법인 구조가 걸림돌이라고 하는데, 개인을 위한 걸림돌인가요, 아니면 타깃 기업을 위한 걸림돌인가요? MVP의 니즈를 파악하려면 사용자/타겟을 식별해야 합니다.  - 견적부터 현금화까지 얼마나 통합되어야 하는지, 목표 고객에게 플랫폼을 판매하기 위한 고객 여정은 어떠해야 하는지 등 다양한 요구사항이 있습니다. 이를 완벽하게 알 수는 없지만 어디에 먼저 에너지를 집중할지, 어떤 기능을 먼저 통합할지 등을 구분할 수 있습니다. 우리가 구축 중인 판매 채널을 예로 들어 설명하자면, 채널이 금속/디지털을 판매하는 경로라면, 정의상 이러한 고객은 개인이 아닌 기업에게 판매합니다. 이를 위해서는 적절한 판매 인센티브, 재판매를 위한 적절한 기능 등이 필요합니다. 개인 고객에게는 이러한 요소가 덜 중요합니다. 그리고 이러한 고객은 전체 플랫폼을 대상으로 하는 고객입니다. Dell과 같은 기업은 두 가지를 모두 구매하고 판매합니다. 네트워크 등도 마찬가지입니다. 이는 디지털 메탈에서 재판매를 위한 통합 판매 모션과 엔터프라이즈 지원 기능을 의미하며, 이는 순전히 개인을 대상으로 하는 PLG를 설계하는 것과는 상충됩니다(우리 모두가 정말 중요하다고 동의하는 사항인 PLG 모션에서 소규모로 테스트할 수 있는 기능을 제외하면). - 다시 PLG로 돌아와서, 플랫폼을 판매하기 위해서는 사용자의 흥미를 유발해야 한다는 데 동의합니다. PLG는 마케팅 용어일까요(칼이 커넥트 무대에서 한 말입니다. 즉, 그 흥분을 이용해 대어를 낚는다는 뜻입니다), 아니면 많은 고객을 유치하는 것을 목표로 삼고 있을까요? 저는 우리가 이 간단한 점에 대해 의견이 일치하지 않는 것 같습니다. - 어쨌든, 지금은 횡설수설하고 있지만 전략을 한 단계 아래로 정의하는 것이 실행 계층에서 팀의 실행과 조율을 주도하는 요소이기 때문에 정말 중요하다고 생각합니다. 경영진이 이야기할 때 목표의 뉘앙스가 다르기 때문에 실제 고객에게 가장 중요한 것이 무엇인지, 최종 목표가 무엇인지에 대해 동의할 수 없을 때 사람들이 회의실에 들어가서 가장 중요한 것이 무엇인지 정의하려고 노력합니다. - 디지털에 유연성과 속도를 제공하는 플랫폼 비전만 정의하고 기존의 대형 고객을 대표적 성공 사례로 사용함으로써 팀에 상당한 혼란을 주고 있습니다. - ...위를 보세요. 전체 제품 전략을 반 페이지에 담을 수 있을 것 같습니다. 제품과 플랫폼이 얼마나 중요한지는 굳이 설명할 필요가 없습니다. 실행 측면의 세부 사항을 정의하는 것은 실행 계층의 의사 결정을 안내하는 기본 원칙을 개발하고, 민첩성조차 불가능할 정도로 공을 너무 자주 움직이지 않도록 팀에 책임을 물어야 한다고 생각합니다.