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Rev #20
Benchmarking: A Tool for Assessing the Costs and Effectiveness of Value Chain Activities
Benchmarking entails comparing how different companies perform various value chain activities—how materials are purchased, how inventories are managed, how products are assembled, how fast the company can get new products to market, how customer orders are filled and shipped—and then making cross-company com- parisons of the costs and effectiveness of these activities.14 The comparison is often made between companies in the same industry, but benchmarking can also involve comparing how activities are done by companies in other industries. The objectives of benchmarking are simply to identify the best means of performing an activity and to emulate those best practices. It can be used to benchmark the activities of a company’s internal value chain or the activities within an entire value chain system. A best practice is a method of performing an activity or business process that consistently delivers superior results compared to other approaches.15 To qualify as a legitimate best practice, the method must have been employed by at least one enterprise and shown to be consistently more effective in lowering costs, improving quality or performance, shortening time requirements, enhancing safety, or achiev- ing some other highly positive operating outcome. Best practices thus identify a path to operating excellence with respect to value chain activities. Xerox pioneered the use of benchmarking to become more cost-competitive, quickly deciding not to restrict its benchmarking efforts to its office equipment rivals but to extend them to any company regarded as “world class” in performing any activity relevant to Xerox’s business. Other companies quickly picked up on Xerox’s approach. Toyota managers got their idea for just-in-time inventory deliveries by studying how U.S. supermarkets replenished their shelves. Southwest Airlines reduced the turnaround time of its aircraft at each scheduled stop by studying pit crews on the auto racing circuit. More than 80 percent of Fortune 500 companies reportedly use benchmarking for comparing themselves against rivals on cost and other competitively important mea- sures. Illustration Capsule 4.2 describes benchmarking practices in the solar industry. The tough part of benchmarking is not whether to do it but, rather, how to gain access to information about other companies’ practices and costs. Sometimes benchmarking can be accomplished by collecting information from published reports, trade groups, and industry research firms or by talking to knowledgeable industry analysts, customers, and suppliers. Sometimes field trips to the facilities of competing or noncompeting compa- nies can be arranged to observe how things are done, compare practices and processes, and perhaps exchange data on productivity and other cost components. However, such companies, even if they agree to host facilities tours and answer questions, are unlikely to share competitively sensitive cost information. Furthermore, comparing two companies’ costs may not involve comparing apples to apples if the two companies employ different cost accounting principles to calculate the costs of particular activities.
However, a third and fairly reliable source of benchmarking information has emerged. The explosive interest of companies in benchmarking costs and identify- ing best practices has prompted consulting organizations (e.g., Accenture, A. T. Kearney, Benchnet—The Benchmarking Exchange, and Best Practices, LLC) and several associations (e.g., the QualServe Benchmarking Clearinghouse, and the Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking) to gather benchmarking data, distribute information about best practices, and provide comparative cost data without identifying the names of particular companies. Having an independent group gather the information and report it in a manner that disguises the names of individual companies protects competitively sensitive data and lessens the potential for unethical behavior on the part of company personnel in gathering their own data about competitors. The ethical dimension of benchmarking is discussed in Illustration Capsule 4.3. Industry associations are another source of data that may be used for benchmark- ing purposes. In the cement industry, for example, the Portland Cement Association publishes key plant level data for the industry that enables companies to understand whether their own plants are cost leaders or laggards. Benchmarking data is also pro- vided by some government agencies; data of this sort plays an important role in elec tricity pricing , for example.
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Rev #20
벤치마킹: 벤치마킹: 가치사슬 활동의 비용과 효과를 평가하는 도구
벤치마킹은 자재 구매 방법, 재고 관리 방법, 제품 조립 방법, 신제품 출시 속도, 고객 주문 처리 및 배송 방법 등 다양한 가치 사슬 활동을 여러 기업이 어떻게 수행하는지 비교한 다음 이러한 활동의 비용과 효과를 기업 간 비교하는 것입니다.14 벤치마킹은 종종 같은 산업에 속한 기업 간에 이루어지지만 다른 산업에 속한 기업의 활동 방식을 비교하는 것도 포함할 수 있습니다. 벤치마킹의 목적은 단순히 활동을 수행하는 가장 좋은 수단을 파악하고 이러한 모범 사례를 모방하는 것입니다. 벤치마킹은 회사 내부 가치 사슬의 활동 또는 전체 가치 사슬 시스템 내의 활동을 벤치마킹하는 데 사용할 수 있습니다. 모범 사례는 다른 접근 방식에 비해 지속적으로 우수한 결과를 제공하는 활동 또는 비즈니스 프로세스를 수행하는 방법입니다.15 합법적인 모범 사례로 인정받으려면 해당 방법이 적어도 한 기업에서 채택되어 비용 절감, 품질 또는 성능 개선, 시간 단축, 안전 강화 또는 기타 매우 긍정적인 운영 결과를 달성하는 데 지속적으로 더 효과적이라는 것이 입증되어야 합니다. 따라서 모범 사례는 가치 사슬 활동과 관련하여 우수 운영으로 가는 길을 제시합니다. 제록스는 비용 경쟁력을 높이기 위해 벤치마킹을 선구적으로 활용했으며, 벤치마킹 노력을 사무기기 경쟁사에 국한하지 않고 제록스의 비즈니스와 관련된 모든 활동을 수행하는 데 있어 '세계적 수준'으로 간주되는 모든 회사로 확대하기로 빠르게 결정했습니다. 다른 회사들도 제록스의 접근 방식을 빠르게 받아들였습니다. Toyota의 관리자들은 미국 슈퍼마켓이 진열대에 재고를 보충하는 방법을 연구하여 적시 재고 배송에 대한 아이디어를 얻었습니다. 사우스웨스트 항공은 자동차 경주 서킷의 피트 크루를 연구하여 각 예정된 정류장에서 항공기 회전 시간을 단축했습니다. 포춘 500대 기업의 80% 이상이 벤치마킹을 통해 비용 및 기타 경쟁적으로 중요한 수단에서 경쟁사와 자신을 비교하는 것으로 나타났습니다. 그림 캡슐 4.2는 태양광 산업에서의 벤치마킹 사례를 설명합니다. 벤치마킹에서 어려운 부분은 벤치마킹을 할 것인지 여부가 아니라 다른 회사의 관행과 비용에 대한 정보에 어떻게 접근할 것인가 하는 것입니다. 때때로 벤치마킹은 출판된 보고서, 무역 그룹 및 업계 리서치 회사에서 정보를 수집하거나 지식이 풍부한 업계 분석가, 고객 및 공급업체와 대화함으로써 이루어질 수 있습니다. 때로는 경쟁사 또는 비경쟁사의 시설을 견학하여 업무 수행 방식을 관찰하고, 관행과 프로세스를 비교하고, 생산성 및 기타 비용 구성 요소에 대한 데이터를 교환할 수도 있습니다. 그러나 이러한 회사들은 시설 견학 및 질문에 대한 답변에 동의하더라도 경쟁적으로 민감한 비용 정보를 공유하지 않을 가능성이 높습니다. 또한 두 회사가 특정 활동의 비용을 계산하는 데 서로 다른 비용 회계 원칙을 사용하는 경우 두 회사의 비용을 비교하는 것은 사과와 사과를 비교하는 것이 아닐 수도 있습니다.
그러나 상당히 신뢰할 수 있는 세 번째 벤치마킹 정보 출처가 등장했습니다. 비용 벤치마킹과 모범 사례 파악에 대한 기업들의 폭발적인 관심으로 인해 컨설팅 조직(예: Accenture, A. T. Kearney, Benchnet-The Benchmarking Exchange, Best Practices, LLC)과 여러 협회(예: QualServe 벤치마킹 클리어링하우스, 전략기획연구소의 벤치마킹 위원회)가 벤치마킹 데이터를 수집하고 모범 사례에 대한 정보를 배포하며 특정 기업의 이름을 밝히지 않고 비교 비용 데이터를 제공하게 되었습니다. 독립적인 그룹이 정보를 수집하고 개별 기업의 이름을 가리는 방식으로 보고하도록 함으로써 경쟁적으로 민감한 데이터를 보호하고 회사 직원이 경쟁사에 대한 자체 데이터를 수집할 때 비윤리적인 행동을 할 가능성을 줄일 수 있습니다. 벤치마킹의 윤리적 차원은 그림 캡슐 4.3에서 설명합니다. 산업 협회는 벤치마킹 목적으로 사용될 수 있는 또 다른 데이터 소스입니다. 예를 들어, 시멘트 산업에서 포틀랜드 시멘트 협회(Portland Cement Association)는 기업이 자신의 공장이 비용 리더인지 후발주자인지 파악할 수 있도록 업계에 대한 주요 공장 수준 데이터를 게시합니다. 벤치마킹 데이터는 일부 정부 기관에서도 제공되며, 이러한 종류의 데이터는 예를 들어 전기 요금 책정에서 중요한 역할을 합니다.