Studies Using Likert Systems 1-4 
 There seem to be some correlation between System 4 and Japanese-style management, 
often called JSM. Hall and Leidecker (1981) presented JSM, in comparison to what they called 
type Z, an American equivalent that is seemingly independent from JSM yet with similar 
characteristics. Likert’s System 4 is one of five U.S.-based models attributive to the author’s 
description of type Z. The authors characterized JSM as having the following elements: 
1. Bottom-up process 
2. Senior manager—the facilitator 
3. Middle manager—the molder 
4. Openness 
5. Consensual decision making 
6. Holistic orientation 
7. Management by walking around. (p. 15) 
 In comparison, Hall and Leidecker (1981) characterized Likert’s System 4 as 
emphasizing trust, freedom to talk to superiors about the job, rewards as incentives, group 
involvement, responsibility of individuals towards organizational goals, co-operative teamwork, 
vertical and lateral information flows, and accurate communication. Hall and Leidecker 
suggested however, that freedom to talk with superiors in System 4 stops short of top-level 
managers. Likert’s System 5 downplays hierarchy and power distance, and therefore more 
ubiquitous communication channels might be possible between all levels of the organization in 
this model. 
 Hall and Leidecker (1981) reported that System 4 emphasizes consensus in decision 
making using linking pins, which they defined as key individuals with influence within multiple 
groups, as central to facilitating such consensus. The authors concluded however, that Likert did 
not “expand on this [consensus] theme to the extent found in the holistic orientation of JSM” (p. 
19). System 5 seems to have the potential to address some of the gaps found between System 4 
and JSM. 
 Al-Jafary and Hollingsworth (1983) studied ten Arabian Gulf region organizations in 
terms of Likert’s system model and compared them with similar organizations in the United States, consequently providing some cultural reference points between the systems and cultural 
attitudes towards various managerial styles. To this end, the authors accounted for a number of 
other studies of managerial styles performed in more countries around the globe, confirming 
their findings across an extant of cultures. However, Al-Jafary and Hollingsworth cautioned 
readers that “external validity for managers differing on these variables cannot be claimed” (p. 
150). As a result, they recommend longitudinal study to identify the correlation between culture 
and managerial style effectiveness. Instrumentation for such research “must be designed [to] 
have validity at lower levels of organizations in a variety of countries” (p. 151) since this study 
found that style could vary depending on the type of decision and on the organizational level. 
 Bakotic’s (2008) study of Croatian companies also explored Likert’s classifications from 
a nonwestern cultural perspective. Bakotic explained that “the style that individuals use will be 
based on a combination of their beliefs, values and preferences, as well as the organizational 
culture and norms which will encourage some styles and discourage others” (p. 214). The study 
results showed that Croatian companies fall in either System 2 or System 3 in most cases. 
Bakotic’s study also reviewed differences in leadership style based on gender for each of Likert’s 
style barriers. Further, the author accounted for variability based on company activities; “the 
managers of large Croatian companies engaged in commerce . . . oriented toward consultative 
leadership style but in the case of manufacture companies this orientation is lower” (p. 216). 
 Beehr (1977) performed a study that tested the effectiveness of Likert’s Profile of 
Organizational Characteristics. The intent of this hierarchical cluster analysis was to determine if 
the instrument was a viable “measure of an organization’s Likert System level” (p. 120). The 
seven dimensions measured by this instrument are “leadership, motivation, communication, 
interaction-influence process, decision making, goal-setting or ordering, and control” (p. 120). 
The results of the study affirmed this instrument to measure four of the factors to some degree, 
however, the other three “were not represented as Likert intended them to be” (p. 122). It is 
possible that Beehr’s study provides insight into the changes that could make the Likert Profile 
of Organizational Characteristics better suited as a mechanism to study System 5 along with the 
other Likert system levels. For instance, Beehr recommended the bifurcation of decision-making 
into “informed decision making and participative decision making” (p. 123). 
 Buble and Pavic (2007) performed a study into the correlation between leadership style 
and organizational culture in Croatian companies based on Likert’s Systems. Like Bakotic 
(2008), Buble and Pavic found that the leadership style in Croatian companies was System 2 or 
System 3. The results showed that managers of these companies tended towards consultative 
leadership, but reverted to System 2 when making big decisions. Like other studies using Likert, 
this study did not account for variables related to readiness for an organization to progress to a 
higher system level. 
 Burns and Schuman (1988) studied law enforcement agencies using Likert’s systems. 
The authors indicated that the “structure [of law enforcement agencies] encourages an 
authoritarian approach to leadership and would appear to be counterproductive to any movement 
toward a more participative model” (p. 145). However, Burns and Schuman also noted that an 
effective leader should adapt the leadership style to situations in order to account for “the 
complexities of modern organization[s]” (p. 149). They used the law enforcement agency as 
illustrative of this point. Their conclusion was that “the compatibility of the individuals with the 
organization’s structure is of greater importance than where the organization might fall on the 
continuum between System 1 and System 4” (p. 156).
리커트 시스템 1-4를 사용한 연구  시스템 4와 일본식 관리 사이에는 어느 정도 상관관계가 있는 것 같습니다, 상관관계가 있는 것 같습니다. 홀과 레이데커(1981)는 JSM을 다음과 같이 제시했습니다. 유형과 비교하여 JSM과 독립적으로 보이지만 유사한 특성을 가진 미국식 관리 유형인 특성. Likert의 체계 4는 저자가 Z 유형에 대해 설명한 5가지 미국 기반 모델 중 하나입니다. 저자들은 JSM을 다음과 같은 요소로 특징지었습니다: 1. 상향식 프로세스 2. 선임 관리자-조력자 3. 중간 관리자-조형자 4. 개방성 5. 합의에 의한 의사 결정 6. 전체론적 오리엔테이션 7. 걸어 다니면서 관리하기 (p. 15)  이에 비해 Hall과 Leidecker (1981)는 Likert의 시스템 4를 다음과 같이 특징지었습니다. 신뢰 강조, 직업에 대해 상사와 대화 할 수있는 자유, 인센티브로서의 보상, 그룹 참여, 조직 목표에 대한 개인의 책임, 협력적인 팀워크, 수직적 및 수평적 정보 흐름, 정확한 커뮤니케이션을 강조합니다. 홀과 라이데커 는 시스템 4에서 상사와 자유롭게 대화할 수 있는 자유가 최고 수준의 관리자. Likert의 시스템 5는 계층과 권력 거리를 경시하기 때문에 더 많은 이 모델에서는 조직의 모든 계층 간에 유비쿼터스 커뮤니케이션 채널이 가능할 수 있습니다. 이 모델.  홀과 라이데커(1981)는 시스템 4가 의사 결정에서 합의를 강조한다고 보고했습니다. 여러 그룹 내에서 영향력을 가진 핵심 개인으로 정의한 연결 핀을 사용하여 의사 결정을 내립니다. 이러한 합의를 촉진하는 데 중심이 되는 그룹. 그러나 저자들은 다음과 같이 결론을 내렸습니다. "이 [합의] 주제를 JSM의 전체론적 지향에서 발견되는 정도까지 확장하지 않았습니다."(19페이지). 19). 시스템 5는 시스템 4와 JSM 사이에서 발견되는 일부 격차를 해결할 수 있는 잠재력이 있는 것으로 보입니다. 차이를 해결할 가능성이 있어 보입니다.  알 자파리와 홀링스워스(1983)는 아라비아만 지역의 10개 조직을 연구했습니다. Likert의 시스템 모델 측면에서 미국의 유사한 조직과 비교하여 결과적으로 시스템과 문화 사이에 몇 가지 문화적 기준점을 제공했습니다. 다양한 관리 스타일에 대한 태도. 이를 위해 저자들은 여러 가지를 고려했습니다. 전 세계 더 많은 국가에서 수행 된 관리 스타일에 대한 다른 연구를 통해 확인했습니다. 다양한 문화권에서 그들의 연구 결과를 확인했습니다. 하지만 알자파리와 홀링스워스는 독자들에게 다음과 같이 경고했습니다. 독자들에게 "이러한 변수가 다른 관리자에 대한 외부 타당성을 주장 할 수 없습니다." (p. 150). 따라서 이들은 문화와 관리 스타일 효과성의 상관관계를 파악하기 위해 종단적 연구를 권장합니다. 종단 연구를 권장합니다. 이러한 연구를 위한 도구는 "다음과 같이 설계되어야 합니다. 다양한 국가의 낮은 수준의 조직에서도 타당성을 가질 수 있도록"(151쪽) 설계되어야 합니다. 스타일은 의사 결정 유형과 조직 수준에 따라 달라질 수 있음을 발견했습니다.  크로아티아 기업을 대상으로 한 Bakotic(2008)의 연구에서도 Likert의 분류를 다음과 같은 관점에서 살펴봤습니다. 비서양 문화적 관점. Bakotic은 "개인이 사용하는 스타일은 다음과 같다고 설명했습니다. 그들의 신념, 가치, 선호도, 그리고 조직의 조합을 기반으로 합니다. 일부 스타일을 장려하고 다른 스타일을 억제하는 문화와 규범"(214쪽)에 따라 달라진다고 설명했습니다. 연구 결과에 따르면 크로아티아 기업들은 대부분 시스템 2 또는 시스템 3에 속하는 것으로 나타났습니다. Bakotic의 연구는 또한 성별에 따른 리더십 스타일의 차이도 검토했습니다. 스타일 장벽. 또한, 저자는 회사 활동에 따른 다양성을 설명했습니다. 상거래에 종사하는 크로아티아 대기업의 관리자들은 협의 지향적인 리더십 스타일을 지향하지만 제조 회사의 경우 이러한 성향이 더 낮습니다."(216쪽).  비어(1977)는 리커트 프로파일의 효과를 테스트하는 연구를 수행했습니다. 조직 특성. 이 계층적 군집 분석의 의도는 다음과 같은 사항을 확인하기 위한 것이었습니다. 이 도구가 "조직의 리커트 시스템 수준을 측정할 수 있는지"(120페이지) 확인하는 것이었습니다. 이 도구로 측정한 이 도구에서 측정하는 7가지 차원은 "리더십, 동기 부여, 커뮤니케이션, 상호작용-영향력 프로세스, 의사 결정, 목표 설정 또는 명령, 통제"(120페이지)입니다. 연구 결과에 따르면 이 도구는 네 가지 요인을 어느 정도 측정할 수 있는 것으로 확인되었습니다, 그러나 나머지 세 가지 요인은 "Likert가 의도한 대로 표현되지 않았습니다."(122쪽). 그것은 Beehr의 연구는 리커트 프로필을 더 적합하게 만들 수 있는 변화에 대한 통찰력을 제공할 수 있습니다. 와 함께 시스템 5를 연구하는 메커니즘으로 더 적합합니다. 다른 리커트 시스템 수준. 예를 들어, 비어는 의사 결정을 "정보에 입각한 의사 결정과 참여"로 "정보에 입각한 의사 결정과 참여적 의사 결정"(123페이지)으로 나눕니다.  Buble과 Pavic(2007)은 크로아티아의 리더십 스타일과 조직 문화 간의 상관관계에 대한 연구를 수행했습니다. 과 크로아티아 기업의 조직 문화 간의 상관관계에 대한 연구를 수행했습니다. 바코틱처럼 (2008)와 마찬가지로 Buble과 Pavic은 크로아티아 기업의 리더십 스타일이 다음과 같다는 것을 발견했습니다.