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Rev #23
Translating Proficient Performance of Value Chain Activities into Competitive Advantage
A company that does a first-rate job of managing the activities of its value chain or value chain system relative to competitors stands a good chance of profiting from its competitive advantage. A company’s value-creating activities can offer a competitive advantage in one of two ways (or both): 1 . They can contribute to greater efficiency and lower costs relative to competitors. 2. They can provide a basis for differentiation, so customers are willing to pay rela- tively more for the company’s goods and services. Achieving a cost-based competitive advantage requires determined management efforts to be cost-efficient in performing value chain activities. Such efforts have to be ongoing and persistent, and they have to involve each and every value chain activ- ity. The goal must be continuous cost reduction, not a one-time or on-again–off-again effort. Companies like Dollar General, Nucor Steel, Irish airline Ryanair, T.J.Maxx, and French discount retailer Carrefour have been highly successful in managing their value chains in a low-cost manner. Ongoing and persistent efforts are also required for a competitive advantage based on differentiation. Superior reputations and brands are built up slowly over time, through continuous investment and activities that deliver consistent, reinforcing mes- sages. Differentiation based on quality requires vigilant management of activities for quality assurance throughout the value chain. While the basis for differentiation (e.g., status, design, innovation, customer service, reliability, image) may vary widely among companies pursuing a differentiation advantage, companies that succeed do so on the basis of a commitment to coordinated value chain activities aimed purposefully at this objective. Examples include Rolex (status), Braun (design), Room and Board (craftsmanship), Zappos and L.L. Bean (customer service), Salesforce.com and Tesla (innovation), and FedEx (reliability).
How Value Chain Activities Relate to Resources and Capabilities There is a close relationship between the value-creating activities that a company performs and its resources and capabilities. An organizational capability or competence implies a capac- ity for action; in contrast, a value-creating activity initiates the action. With respect to resources and capabilities, activities are “where the rubber hits the road.” When companies engage in a value-creating activity, they do so by drawing on specific company resources and capabilities that underlie and enable the activity. For example, brand-building activi- ties depend on human resources, such as experienced brand managers (including their knowledge and expertise in this arena), as well as organizational capabilities in advertising and marketing. Cost-cutting activities may derive from organizational capabilities in inven- tory management, for example, and resources such as inventory tracking systems. Because of this correspondence between activities and supporting resources and capabilities, value chain analysis can complement resource and capability analysis as another tool for assessing a company’s competitive advantage. Resources and capabilities that are both valuable and rare provide a company with what it takes for competitive advantage. For a company with competitive assets of this sort, the potential is there. When these assets are deployed in the form of a value-creating activity, that potential is realized due to their competitive superiority. Resource analysis is one tool for identifying competitively superior resources and capabili- ties. But their value and the competitive superiority of that value can be assessed objectively only after they are deployed. Value chain analysis and benchmarking provide the type of data needed to make that objective assessment. There is also a dynamic relationship between a company’s activities and its resources and capabilities. Value-creating activities are more than just the embodi- ment of a resource’s or capability’s potential. They also contribute to the formation and development of organizational capabilities. The road to competitive advantage begins with management efforts to build organizational expertise in performing certain competitively important value chain activities. With consistent practice and continuous investment of company resources, these activities rise to the level of a reliable organizational capability or a competence. To the extent that top management makes the growing capability a cornerstone of the company’s strategy, this capability becomes a core competence for the company. Later, with further organizational learn- ing and gains in proficiency, the core competence may evolve into a distinctive com- petence, giving the company superiority over rivals in performing an important value chain activity. Such superiority, if it gives the company significant competitive clout in the marketplace, can produce an attractive competitive edge over rivals. Whether the resulting competitive advantage is on the cost side or on the differentiation side (or both) will depend on the company’s choice of which types of competence-building activities to engage in over this time period.
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Rev #23
가치사슬 활동의 능숙한 성과를 경쟁 우위로 전환하기
경쟁사 대비 가치 사슬 또는 가치 사슬 시스템의 활동을 가장 잘 관리하는 기업은 경쟁 우위를 통해 이익을 얻을 수 있는 좋은 기회를 갖게 됩니다. 기업의 가치 창출 활동은 다음 두 가지 방법 중 하나(또는 두 가지 모두)로 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다: 1 . 경쟁사 대비 효율성 향상과 비용 절감에 기여할 수 있습니다. 2. 차별화의 기반을 제공하여 고객이 회사의 상품과 서비스에 대해 상대적으로 더 많은 비용을 기꺼이 지불할 수 있습니다. 비용 기반 경쟁 우위를 달성하려면 가치 사슬 활동을 비용 효율적으로 수행하기 위한 경영진의 단호한 노력이 필요합니다. 이러한 노력은 지속적이고 지속적이어야 하며, 모든 가치 사슬 활동을 포함해야 합니다. 목표는 일회성 또는 반복적인 노력이 아닌 지속적인 비용 절감이어야 합니다. 달러 제너럴, 누코 스틸, 아일랜드 항공사인 라이언에어, 티제이맥스, 프랑스 할인 소매업체 까르푸와 같은 기업들은 저비용 방식으로 가치 사슬을 관리하는 데 큰 성공을 거두었습니다. 차별화를 기반으로 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 지속적이고 끈질긴 노력이 필요합니다. 우수한 평판과 브랜드는 일관되고 강화된 메시지를 전달하는 지속적인 투자와 활동을 통해 시간이 지남에 따라 서서히 구축됩니다. 품질에 기반한 차별화를 위해서는 가치 사슬 전반에 걸쳐 품질 보증을 위한 활동을 철저히 관리해야 합니다. 차별화의 기반(예: 지위, 디자인, 혁신, 고객 서비스, 신뢰성, 이미지)은 차별화 우위를 추구하는 기업마다 크게 다를 수 있지만, 성공하는 기업은 이러한 목표를 의도적으로 목표로 하는 가치사슬 활동의 조율에 대한 헌신을 바탕으로 차별화에 성공합니다. 예를 들면 롤렉스(지위), 브라운(디자인), 룸앤보드(장인 정신), 자포스 및 엘엘빈(고객 서비스), 세일즈포스닷컴과 테슬라(혁신), 페덱스(신뢰성) 등이 있습니다.
가치 사슬 활동과 자원 및 역량의 관계 기업이 수행하는 가치 창출 활동과 자원 및 역량 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 조직의 역량 또는 역량은 행동에 대한 역량을 의미하며, 반대로 가치 창출 활동은 행동을 시작합니다. 자원과 역량과 관련하여 활동은 "고무가 도로에 닿는 곳"입니다. 기업이 가치 창출 활동에 참여할 때는 해당 활동의 기반이 되고 이를 가능하게 하는 특정 회사 자원과 역량을 활용합니다. 예를 들어, 브랜드 구축 활동은 숙련된 브랜드 관리자(이 분야에 대한 지식과 전문성 포함)와 같은 인적 자원과 광고 및 마케팅 분야의 조직 역량에 따라 달라집니다. 예를 들어, 비용 절감 활동은 재고 관리와 같은 조직 역량과 재고 추적 시스템과 같은 리소스에서 파생될 수 있습니다. 활동과 지원 자원 및 역량 간의 이러한 대응 관계로 인해 가치 사슬 분석은 기업의 경쟁 우위를 평가하는 또 다른 도구로서 자원 및 역량 분석을 보완할 수 있습니다. 가치 있고 희소성이 있는 자원과 역량은 경쟁 우위를 확보하는 데 필요한 요소를 제공합니다. 이런 종류의 경쟁력 있는 자산을 보유한 기업에게는 잠재력이 있습니다. 이러한 자산이 가치 창출 활동의 형태로 활용될 때, 그 잠재력은 경쟁 우위를 통해 실현됩니다. 자원 분석은 경쟁 우위의 자원과 역량을 식별하는 도구 중 하나입니다. 그러나 자원의 가치와 그 가치의 경쟁 우위는 자원이 배치된 후에야 객관적으로 평가할 수 있습니다. 가치 사슬 분석과 벤치마킹은 이러한 객관적인 평가에 필요한 데이터 유형을 제공합니다. 또한 기업의 활동과 자원 및 역량 사이에는 역동적인 관계가 존재합니다. 가치 창출 활동은 단순히 자원이나 역량의 잠재력을 구현하는 것 이상의 의미를 갖습니다. 또한 조직 역량을 형성하고 발전시키는 데에도 기여합니다. 경쟁 우위를 향한 길은 경쟁적으로 중요한 특정 가치 사슬 활동을 수행하는 데 있어 조직의 전문성을 구축하려는 경영진의 노력에서 시작됩니다. 이러한 활동은 일관된 실행과 지속적인 기업 자원 투자를 통해 신뢰할 수 있는 조직 역량 또는 역량 수준으로 올라갑니다. 최고 경영진이 성장하는 역량을 회사 전략의 초석으로 삼을 정도로 이 역량은 회사의 핵심 역량이 됩니다. 나중에 조직이 더 많이 학습하고 숙련도가 높아지면 핵심 역량은 차별화된 역량으로 발전하여 중요한 가치 사슬 활동을 수행하는 데 있어 경쟁사보다 우위를 점할 수 있습니다. 이러한 우월성은 다음과 같은 이점을 제공합니다.