keep these two sections but rewrite to remove redundancies:
2. Team and Organizational Update 

 
The past few months were challenging as we spent an unexpected amount of time fixing breakages in unfamiliar systems and felt the loss of our departed colleagues. Despite these difficulties, we successfully delivered on our business goals achieving +16.88% iOPS vs OP2, +35.11% net CCP vs OP2. For OP2, we focused on the LP “invent and simplify” to maintain customer obsession as we rebuilt our roadmap. We pooled engineering resources between Paid and Earned to avoid being constrained by preassigned org structure, and selected initiatives that were best for Amazon across both teams. Rather than just drawing a new cutline based on fewer resources (which could have significantly reduced morale), we analyzed each initiative line-by-line and task-by-task, exploring creative solutions with partner teams to combine forces or make ownership adjustments to pick up items falling BTL.

 

One highlight is our collaboration with Social that leverages their loaned headcount to provide TMT customers off-Amazon with the best offerings and most accurate representation of Amazon’s catalog through Data Subscription Service. This service improves the fidelity and accuracy of ASIN attribute data while making access to core advertising product attributes easy for new opportunities to experiment and launch.  

 

The new roadmap led to the reallocation of projects and the shifting of SDEs. For instance, the CN engineering team expanded their scope from supporting only the SEO pipeline to owning Paid initiatives and the Experimentation systems. While the overall PM/engineering management structure remains unchanged, several engineering teams have adopted new charters that will continue to be relevant in the years ahead. 

 

Despite these improvements, only 22% of our roadmap is dedicated to growth initiatives with 33% of our engineering resources allocated to KTLO and 45% allocated to OE. It was disappointing to cut $389 MM net CCP in projects with approved specs and dedicated owners, but through this process we remained focused on creative problem solving, earned trust, and grew closer as a team. 
4. 2023 Overview 

 
In 2023, we remain dedicated to investing in our long-term vision as outlined in our 3YP. We started with the most business critical projects when drafting our roadmap causing 78% of our engineering resources to be largely dedicated to objective two of our 3YP: “Minimize overhead while developing flexible, resilient software architecture that supports Search Marketing.” These technical investments are 33% KTLO and 45% OE, with our OE initiatives deemed essential re-architecture efforts to reduce the cost to serve and streamline initiatives. Several of our engineering projects nearly pay themselves off in the first year of effort: Project Kondo’s 2023 investment costs 15 eng weeks, but saves us 33 weeks of legacy upkeep and with additional work next year, it is expected to unlock $290M CCP in three years. In addition, Search Marketing Toolkit’s Hydra Migration costs us 70 weeks, but saves 30 weeks in year one and 110 weeks by year three. 

 

Following these must-have investments, the remaining 22% of our roadmap is allocated to ensuring investment in our critical projects, such as Marketing Context Service (MCS) and the integration of Optimal Inventory Health (OIH) signals into our bidder. Through repeated emphasis on invent and simplify, we continue to have the ability to invest in other critical areas of our 3YP such as Experimentation and Profitability, and we are looking for creative solutions to continue progress in BTL items (accounting for $389M CCP) by utilizing an away-team model.
이 두 섹션을 유지하되 중복을 제거하기 위해 다시 작성합니다:
2. 팀 및 조직 업데이트 

 
지난 몇 달은 익숙하지 않은 시스템에서 발생한 장애를 해결하느라 예상치 못한 시간을 보냈고, 떠난 동료들을 잃은 상실감도 느끼며 힘든 시간을 보냈습니다. 이러한 어려움에도 불구하고 저희는 OP2 대비 +16.88% iOPS, OP2 대비 +35.11%의 순 CCP를 달성하며 비즈니스 목표를 성공적으로 달성했습니다. OP2에서는 로드맵을 재구축하면서 고객에 대한 집착을 유지하기 위해 LP "발명 및 단순화"에 집중했습니다. 미리 할당된 조직 구조의 제약을 받지 않도록 유료와 수익형 사이에 엔지니어링 리소스를 풀링하고 두 팀 모두에 가장 적합한 이니셔티브를 선택했습니다. 더 적은 리소스를 기반으로 새로운 커트라인을 그리는 대신(사기가 크게 저하될 수 있음), 각 이니셔티브를 라인별로, 작업별로 분석하여 파트너 팀과 힘을 합치거나 소유권을 조정하여 BTL에 해당하는 항목을 가져올 수 있는 창의적인 솔루션을 모색했습니다.

 

한 가지 주목할 만한 사례는 소셜과의 협업을 통해 소셜의 인력을 활용하여 아마존 외부의 TMT 고객에게 데이터 구독 서비스를 통해 아마존 카탈로그를 가장 정확하게 표현하고 최상의 상품을 제공하는 것입니다. 이 서비스는 ASIN 속성 데이터의 충실도와 정확성을 개선하는 동시에 핵심 광고 제품 속성에 쉽게 액세스하여 새로운 기회를 실험하고 출시할 수 있도록 지원합니다.  

 

새로운 로드맵은 프로젝트의 재할당과 SDE의 이동으로 이어졌습니다. 예를 들어, CN 엔지니어링 팀은 SEO 파이프라인만 지원하던 것에서 유료 이니셔티브와 실험 시스템을 소유하는 것으로 범위를 확장했습니다. 전반적인 PM/엔지니어링 관리 구조는 변경되지 않았지만, 몇몇 엔지니어링 팀은 앞으로 몇 년 동안 계속 적용될 새로운 헌장을 채택했습니다. 

 

이러한 개선에도 불구하고 로드맵의 22%만이 성장 이니셔티브에 할당되어 있으며, 엔지니어링 리소스의 33%는 KTLO에, 45%는 OE에 할당되어 있습니다. 사양이 승인되고 전담 소유자가 있는 프로젝트에서 3억 8,900만 달러의 순 CCP를 삭감한 것은 실망스러운 일이었지만, 이 과정을 통해 우리는 창의적인 문제 해결에 집중하고 신뢰를 얻었으며 팀으로서 더욱 가까워졌습니다. 
4. 2023년 개요 

 
2023년에도 3YP에 명시된 장기 비전을 위한 투자에 전념할 것입니다. 로드맵 초안을 작성할 때 가장 비즈니스에 중요한 프로젝트부터 시작하여 엔지니어링 리소스의 78%가 3YP의 두 번째 목표인 "검색 마케팅을 지원하는 유연하고 탄력적인 소프트웨어 아키텍처를 개발하면서 오버헤드를 최소화"하는 데 주로 투입되었습니다. 이러한 기술 투자는 KTLO가 33%, OE가 45%를 차지하며, OE 이니셔티브는 서비스 비용을 절감하고 이니셔티브를 간소화하기 위한 필수적인 재구축 노력으로 간주됩니다. 여러 엔지니어링 프로젝트가 첫해에 거의 성과를 거두었습니다: 2023년에 투자한 Project Kondo는 15주간의 개발 기간이 소요되지만, 33주의 레거시 유지보수 시간을 절약할 수 있으며, 내년에 추가 작업을 통해 3년 내에 2억 9,000만 달러의 CCP를 확보할 수 있을 것으로 예상됩니다. 또한 검색 마케팅 툴킷의 Hydra 마이그레이션은 70주의 비용이 들지만, 1년차에는 30주, 3년차에는 110주를 절약할 수 있습니다. 

 

이러한 필수 투자에 이어, 로드맵의 나머지 22%는 마케팅 컨텍스트 서비스(MCS)와 최적 재고 상태(OIH) 신호를 입찰에 통합하는 등의 핵심 프로젝트에 투자하는 데 할당됩니다. 발명 및 단순화에 대한 반복적인 강조를 통해 실험 및 수익성과 같은 3YP의 다른 핵심 영역에 지속적으로 투자할 수 있는 역량을 확보하고 있으며, 원정 팀 모델을 활용하여 BTL 항목(3억 8,900만 달러의 CCP를 차지)을 지속적으로 발전시킬 수 있는 창의적인 솔루션을 모색하고 있습니다.