Please prepare a consolidated list of the biggest gaps per the responses provided below.

1. Brandi
 
2. Bruce
 · Hesitancy to fail 
 · Alignment on timeframes
 · Operating model: Our new products cannot exist without the legacy platform and the legacy platform is unlikely to scale without integration of new products. (feels we are on a good path on this one, but still a gap in my view)
 
3. Charles
 
4. Jon
 · Financial tracking of investments in new/growth areas is undisciplined and poorly tracked vs business case
 · Greater understanding of software architecture and development principals amongst senior leadership – design thinking and agile mindsets
 
5. Justin
 · Significant technical debt
 · Engineering skills gap (architecture design, software-first, agile, DevOps, cloud native, etc.)
 · Ownership and accountability mechanisms 
 
6. Karl
 · ….Talent, tech stack, know how, time
 · Our back office systems are slow, rigid and complex.. if the vision is to have an AND strategy where we offer both digital and physical, WE must attack our underlying systems. 
 
7. Keith
 · I’m not sure I should say this …but I’m not yet convinced that we have the right team on the field to win the game, but I do believe we can score a goal. Investing in the right leadership, at scale, and playing to win. 
 · Keep the finance guys away from the decision – focus on the execution and the money will follow. Or said differently, allow the team to be comfortable that we’re making an investment, which may not pay off and thus, plan for it.
 · Be more targeted in our investments – don’t spread ourselves too thin or dilute our offering. Put the wood behind the arrow! 
 
8. Kurt
 · …. I am not sure I have much to add above, but I do think eteam alignment is a big gap. We tend to leave the full vision and decisions to Scott (and let’s remember he is new, overwhelmed likely with a team that isn’t always fit for purpose) when the topic comes up at eStaff. But this is our joint strategy and we should not leave it to Scott alone to do his best to make a strategy. I don’t think that is fair to Scott or to the business. This will require us to find the right escalation things to talk about which for me, in the short term, are the “whats” that we are building. We have a team that once they have a clear decision can act. This will need to be more detailed in the short term as there is an expectation set that all decisions come to eteam and so I think its hard to get resolution without eteam saying “our guidance at 50k feet is X, Scotts at 40k feet is Y and we trust our leaders to take the rest and come back to us if X and Y are not clear enough.” 
 
9. Mike
 · Being able to articulate what we need for the Product team to build.
 · Understanding how committed our big partners like Dell and VMWare are to these partnerships.
 · Still don’t have a lot of expertise in our Metal offerings that reside in Product or Engineering.
 
10. Milind

11. Nicole 
 · People, Workforce, Brand: 
 · No clear Northstar for the workforce to clearly understand where we are going and the role they play. The company needs a rally cry and “destination” to inspire the transformation. 
 · Shift in mindset and willingness to change. I believe this has to start top down and all of us within Estaff need to align on the critical goals. Need full alignment in Estaff and clear messaging to their teams on the non-negotiables so the messages across all functions are the same. Today, they are not. 
 · No specific leader in marketing dedicated to leading the charge on external brand shaping for the future. Do we need a formal CMO? 
 
 · Growth and Bookings
 · Major fires in EODB journey (ease of doing business). We have to create E2E customer experience that sales has confidence in and is willing to sell to customer set. 
 · Shift in salesforce from space and power sellers to solution sellers. Need aggressive enablement, pipeline discipline and incentives/rewards clearly tied to the transformation goals. 
 · Simplified product (and pricing) portfolios moving us towards less bespoke/custom sales motions and more scale oriented sales motions. (IE: Why have we not doubled down on secure cab express and made that mandatory where we can?) 
 · No clear strategic direction how to achieve scale through distinct sets of partners. Partner motion today still feels mainly like a “sell with colo oriented” motion. We need to get clarity on a partner strategy that can help scale our digital infrastructure services more effectively. 
 i. Should we focus on software players (IE: VMW, Redhat) ?
 ii. ISV’s (IE: ServiceNow) ?
 iii. OEM’s (Dell, HPE, etc.. )? 
 · System, Tools and Processes
 · Lack of structured, focused (and aligned) internal digital transformation plan. (That said, I believe we can change this quickly if we get better aligned on strategic vision). We have to get acutely focused on the right things in IT. 
 · Do not yet have a strong customer and care experience supporting customers that want to purchase solutions (who want to buy multiple services together). Today there are significant breakdowns in that customer journey and it feels like ordering independent piece parts, etc.. 
 
12. PVC
 · ….Not sure I can distinguish beyond my answer above, but again, lets first focus on 1,2,5,6
 
13. Raouf
 · ….Talent is biggest gap.
 · Next is how the two sets of services work together and interplay. 
 · The right network and product and systems architecture. 
 
14. Ryan
 · We are short of the talent who understands how to build and operate a software business, across the enterprise. 
 · I perceive a mis-match between the functions, BUs and IT in hypotheses on what we need, and won’t need, in support of our product/platform strategy. I am not smart enough to know what we need, just that there is a gap in what different folks say we do. 
 · Instill agility and a willingness to “try” into culture and processes. While the team is adept in learning “what” needs to be done, the conflict often arises in “how” we get it done. For example, I think our Finance team continues to rise to every challenge that comes their way once there is clarity on the strategic destination. In place of that, however, there is at times a narrative that we can’t tinker with anything new without something meaningful breaking.
 
15. Scott
 · skills
 · slow clockspeed
 · slow escalation and problem resolution
 · unwillingness to demand change among those we trust most
 · brand in the cloud market and among cloud users (e.g. devs, devops, Lines of Businesses)
 · Complexity in BU/CCRO interfaces
아래 제공된 답변에 따라 가장 큰 격차를 나타내는 통합 목록을 작성해 주세요.1. Brandi 2. Bruce - 실패에 대한 망설임  - 시간 프레임에 대한 정렬 - 운영 모델: 새로운 제품은 레거시 플랫폼 없이는 존재할 수 없으며, 레거시 플랫폼은 새로운 제품의 통합 없이는 확장될 가능성이 낮습니다. (이 문제에 대해 좋은 길을 가고 있다고 생각하지만, 여전히 격차가 있음) 3. Charles 4. Jon - 신규/성장 영역에 대한 투자에 대한 재무 추적이 체계적이지 않고 비즈니스 사례에 비해 제대로 추적되지 않음 - 고위 경영진의 소프트웨어 아키텍처 및 개발 원칙에 대한 이해도 향상 - 디자인 사고 및 애자일 마인드셋 5. Justin - 상당한 기술 부채 - 엔지니어링 기술 격차(아키텍처 설계, 소프트웨어 우선, 애자일, DevOps, 클라우드 네이티브 등) - 소유권 및 책임 메커니즘  6. Karl - ....인재, 기술 스택, 노하우, 시간 - 백오피스 시스템은 느리고, 경직되어 있으며, 복잡합니다... 디지털과 물리적 서비스를 모두 제공하는 AND 전략을 비전으로 삼는다면, 기본 시스템을 공격해야 합니다.  7. Keith - 이런 말을 해도 되는지 모르겠지만... 아직 경기장에서 승리할 수 있는 올바른 팀이 있다고 확신하지는 못하지만, 골을 넣을 수 있다고 믿습니다. 적절한 리더십에 대규모로 투자하고 승리를 위해 뛰는 것입니다.  - 재무 담당자는 의사 결정에 관여하지 말고 실행에 집중하면 돈은 저절로 따라옵니다. 달리 말하면, 팀원들이 성과를 내지 못할 수도 있는 투자를 하고 있다는 사실을 편안하게 받아들이고 이에 대한 계획을 세울 수 있도록 하세요. - 투자 대상을 너무 넓게 잡거나 희석시키지 말고 보다 타겟팅된 투자를 하세요. 화살 뒤에 나무를 두세요!  8. Kurt - .... 위에 추가할 내용이 많지는 않지만, 팀 간 조율이 큰 차이점이라고 생각합니다. 우리는 eStaff에서 주제가 나오면 Scott에게 모든 비전과 결정을 맡기는 경향이 있습니다(그리고 그는 신입이고, 항상 목적에 맞지 않는 팀에 압도당할 가능성이 높다는 점을 기억합시다). 그러나 이것은 우리의 공동 전략이므로 전략을 세우는 데 최선을 다할 수 있도록 Scott에게만 맡겨서는 안 됩니다. 그것은 Scott이나 비즈니스에 공평하지 않다고 생각합니다. 이를 위해서는 단기적으로는 우리가 구축 중인 '무엇'에 대해 이야기할 수 있는 적절한 에스컬레이션 항목을 찾아야 합니다. 명확한 결정이 내려지면 바로 행동에 옮길 수 있는 팀이 있습니다. 단기적으로는 모든 결정이 팀원들에게 내려져야 한다는 기대치가 있기 때문에 팀원들이 "5만 피트 상공에서 우리의 지침은 X, 4만 피트 상공의 스코츠는 Y이며, 나머지는 리더들이 결정하고 X와 Y가 충분히 명확하지 않으면 우리에게 돌아올 것으로 믿는다"고 말하지 않으면 해결책을 얻기가 어렵다고 생각합니다.  9. Mike - 제품 팀이 구축하는 데 필요한 것을 명확하게 표현할 수 있습니다. - Dell 및 VMWare와 같은 대형 파트너가 이러한 파트너십에 얼마나 헌신적인지 이해합니다. - 아직 제품 또는 엔지니어링 부서에 Metal 제품에 대한 전문 지식이 많지 않습니다. 10. Milind11. Nicole  - 사람, 인력, 브랜드:  - 직원들이 우리가 나아갈 방향과 각자의 역할을 명확하게 이해할 수 있는 명확한 노스스타가 없습니다. 회사는 변화에 영감을 줄 수 있는 구호와 '목적지'가 필요합니다.  - 사고방식의 전환과 변화의 의지. 저는 이러한 변화가 하향식으로 시작되어야 하며 Estaff 내 모든 구성원이 중요한 목표에 동조해야 한다고 생각합니다. 모든 부서에서 동일한 메시지가 전달될 수 있도록 협상 불가 사항에 대한 Estaff의 완전한 조율과 팀에 대한 명확한 메시지가 필요합니다. 현재는 그렇지 않습니다.  - 미래를 위한 외부 브랜드 형성을 주도할 마케팅 분야의 특정 리더가 없습니다. 공식적인 CMO가 필요할까요?   - 성장 및 예약 - EODB 여정(비즈니스 수행의 용이성)의 주요 화재. 영업팀이 자신감을 갖고 고객 세트에 판매할 의향이 있는 E2E 고객 경험을 만들어야 합니다.  - 영업 인력을 공간 및 전력 판매자에서 솔루션 판매자로 전환해야 합니다. 적극적인 지원, 파이프라인 규율, 혁신 목표와 명확하게 연계된 인센티브/보상이 필요합니다.  - 제품(및 가격) 포트폴리오를 단순화하여 맞춤형/맞춤형 영업을 줄이고 규모 지향적인 영업으로 전환해야 합니다. (예: 왜 우리는 안전한 택시 익스프레스를 두 배로 늘리고 가능한 경우 이를 의무화하지 않았을까요?)  - 다양한 파트너 세트를 통해 규모를 달성하는 방법에 대한 명확한 전략적 방향이 없습니다. 오늘날 파트너 모션은 여전히 주로 "콜로 중심의 판매" 모션처럼 느껴집니다. 디지털 인프라 서비스를 보다 효과적으로 확장할 수 있는 파트너 전략을 명확히 수립해야 합니다.  i. 소프트웨어 플레이어(예: VMW, Redhat)에 집중해야 할까요? ii. ISV(예: ServiceNow)? iii. OEM(Dell, HPE 등)?  - 시스템, 도구 및 프로세스 - 구조화되고 집중된(그리고 조율된) 내부 디지털 혁신 계획이 부족합니다. (하지만 전략적 비전에 더 잘 부합한다면 빠르게 변화할 수 있다고 생각합니다). IT에서 올바른 일에 집중해야 합니다.  - 고객을 지원하는 강력한 고객 및 관리 경험이 아직 없습니다.