Please act as a Project Manager who has just taken notes from a meeting with a new client. Here are the notes "The Why:

 

Idea:

Re-org last year, sep out into 2 functions

 

Any re-orgs in functions and teams have not implemented.

Have done some interviews.

 

Need an identity - who are we and what is it we do - problem statement.

 

Means - no-one else in the business knows what we do so people come to us and ask us to do stuff and then we deliver i.e accommodation for a team.

Dived straight into delivery, not sure why we’ve done it and then it doesn’t align with strategy.

 

ISBP - integrated business plan with a budget and good at that but an example that the sponsor was ok with the Capex spend but there was not rev spend considered so now we are 700k overspent every year for the next 5 years.

 

An awful lot of governance steps in place.

 

The end to end delivery is not existent.

 

Simon new MD - Matt is Any can deliver.

Level it up, step things up and have the ability to deliver to the people.

Need to step back and say we don’t have a solution until we do the fact finding piece first which Any and Caitlin are doing.

 

Did have someone come in to do the governance piece but the 

 

Time - always over

Cost estimation is a bit flakey

We’re too expensive - i.e bathroom costs at home £5k, for us £50k and they say that’s not ok.

They don’t share their pipeline with suppliers - me thinking they then can’t get the best pricing because they are doing it dribs and drabs

 

Do everything from facilities management to acquisition. Task, small works, pre-planned maintenance, pre planned projects, major projects. Need to tie into the current complexity model.

So we have the separate teams i.e maintenance and reg versus strategic but the teams have no idea the delineation or responsibility in the teams.

 

Have lots of contractors - more contractors than perm.

 

Toolsets - any new software we would need to go through IT governance

 

We are inconsistent in what we do, all regions act differently

No governance and assurance that sits over all regions

Leaders that are old school

Contractors bring in good ideas

Capacity is an issue

 

Inefficiency in ways of working

Lack of balance with internal and external resource

Complex processes that stop delivery

Confusion in defining projects

Too high workload for PM’s - and they are working at the wrong level 

Blurred lines of responsibility

 

If you do nothing what will happen - perception is we deliver and deliver well, costs are too high (cost savings of x and time savings of y) and they take longer.

Why - like our projects to be a % cheaper and % less time

 

Time priority - 

Lost of really good resource - perception of a pay challenge

Quite niche so small pool of talent we can pull - albeit it

Frustration level high 

 

Onboarding is non existent for new starters … no onboarding way or manual and every staff type goes through the same.

Feedback on word and then analysed into key themes.

 

In the “identity stage” and looking at benefits.

 

Solution:

As is and to be TOM piece - capture as is using all of the data that has been gathered and try and capture a 2 be state.

Map out transition states to 

 

 

Simon:

 

Long time to get capital programmes set up and are expensive

Outcomes wise - faster, better, cheaper

 

Tools, methodology, framework should achieve this.

Think the third parties give us high costs because they think we have a pot of cash

Requirements have gone mad … now 3 times over budget.

 

More consistent product

Want Capital Programmes team to be happier

More highly skilled and technically adept and better permanently resourced team so we are less reliant on contractors, so have a standardise toolset (as much as possible consistent with the rest of the business)

 

Would be insufficient to change perception it MUST also be cost, time 

 

Need to decide WHAT expertise we do need in the structure so the first reaction isn’t … “we need to get a contractor for that”

 

Need to answer the question about the size of the problem I. Don’t know if we go over budget regularly - we need that data.

Takes a long time to get a number, they don’t like the number that comes out and then it goes round and round.

 

And then where does the money come from?

Have an agreed cycle time - should have answer in xx weeks.

 

Ned experience around setting up the change OD and creating the OD.

 

No change control in place. Engineers are making changes with no control and so projects are 300% over budget.

 

Need a design phase with the engineers in order to make sure we have the requirements nailed.

 

The front door is the issue - requirements and design

When passed to delivery team - change control is an issue

 

Procurement is a law onto themselves - very slow and process driven. -we need to get buy in from these people.

 

May need procurement people into Capital Projects in structure to support entirely them.

 

Need a tender process for the entire year’s programme.

Have up front view of the work required for the year.

 

Everyone keen to do a good job but organisation wise we let them down.

 

Want Capital Programmes to set the standard as the rest of the business are also in the place.

 

Relationship with Opex is lumpy. There is no impact assessment made to the operational costs and handover into operations from Capital.

Need clarity on the difference between operations or capital programmes. Projects as low as £10k get chucked over to Capital Programmes that should usually fit with Ops and then CP say is low value low priority but could be essential to the ops side.

 

Ops and capital suppliers - sometimes they can be so MCore and CBRE can do maintenance and capital projects but we do use different.

 

Capital programmes - Matt - focus

Head of Estates delivery - Rod - focus

Performance Excellence - Sarah Jane-Bell
There is no demand planning so it’s impossible to get best prices.
Very PM heavy …. No BA’s 
No business transformation, people side of change impact analysis.
There is a separate change function that we do not use. Could have an ambition to to this.
No pipeline creation or management of.
There is no PMO - think TfGM … they currently do everything on spreadsheets. The business/Group have a really good PMO function and change function.
Some of the infrastructure change does go into overall group plan.". Please can you create a Problem Statement of around 250 words which describes the clients current problem.
새로운 고객과의 미팅에서 방금 메모를 한 프로젝트 관리자가 되어 보세요. 다음은 그 메모의 '이유'입니다: Idea:작년에 조직 개편, 두 개의 기능으로 분리 기능과 팀에 대한 조직 개편이 시행되지 않음.몇 가지 인터뷰를 진행했습니다. 정체성 필요 - 우리는 누구이며 무엇을 하는가 - 문제 진술. 의미 - 비즈니스의 다른 누구도 우리가 하는 일을 알지 못하기 때문에 사람들이 우리에게 와서 일을 요청하면 우리는 팀을위한 숙박 시설과 같은 것을 제공합니다.왜 그렇게 했는지도 모른 채 바로 제공에 뛰어들었다가 전략과 맞지 않는 경우가 많습니다. ISBP - 예산이 포함된 통합 비즈니스 계획은 훌륭하지만 스폰서가 자본 지출은 괜찮았지만 리베이트 지출은 고려하지 않아서 향후 5년간 매년 70만 달러가 초과 지출된 예가 있습니다. 많은 거버넌스 단계가 마련되어 있습니다. 엔드 투 엔드 전달은 존재하지 않습니다. Simon 새 MD - Matt는 누구나 제공할 수 있습니다.수준을 높이고, 한 단계 더 나아가 사람들에게 전달할 수 있는 능력을 갖추세요.한 발 물러서서 Any와 Caitlin이하고있는 사실 확인 작업을 먼저 수행 할 때까지 솔루션이 없다고 말해야합니다. 거버넌스 부분을 담당할 사람이 들어왔지만  시간 - 항상 끝비용 추정이 약간 엉성합니다.우리는 너무 비싸다 - 예를 들어 집의 욕실 비용은 5,000파운드, 우리는 50,000파운드인데 그들은 그것이 괜찮지 않다고 말합니다.공급업체와 파이프라인을 공유하지 않습니다. 공급업체가 주먹구구식으로 일을 처리하기 때문에 최적의 가격을 책정할 수 없다고 생각합니다. 시설 관리부터 인수까지 모든 작업을 수행합니다. 작업, 소규모 작업, 사전 계획된 유지보수, 사전 계획된 프로젝트, 주요 프로젝트. 현재의 복잡성 모델에 연결해야 합니다.따라서 유지보수, 규정 및 전략 팀과 같은 별도의 팀이 있지만 팀원들은 팀 내 역할이나 책임에 대해 전혀 알지 못합니다. 많은 계약자 - 파마보다 더 많은 계약자가 있습니다. 도구 세트 - 새로운 소프트웨어를 도입할 경우 IT 거버넌스를 거쳐야 합니다. 우리가 하는 일에 일관성이 없고 모든 지역이 다르게 행동합니다.모든 지역을 아우르는 거버넌스 및 보증이 없음구식인 리더계약업체가 좋은 아이디어를 가져옴용량 문제 업무 방식의 비효율성내부 및 외부 리소스와의 균형 부족납품을 중단시키는 복잡한 프로세스프로젝트 정의의 혼란PM의 업무량이 너무 많으며 잘못된 수준에서 작업하고 있음 책임의 경계가 모호함 아무것도 하지 않으면 어떤 일이 일어날까요 - 우리가 잘 납품하고 납품한다는 인식, 비용이 너무 많이 들고(X의 비용 절감과 Y의 시간 절약) 시간이 더 오래 걸립니다.왜 - 프로젝트가 % 더 저렴하고 % 더 짧은 시간으로 진행되기를 원합니다. 시간 우선순위 정말 좋은 리소스의 손실 - 급여 문제에 대한 인식틈새 시장이 너무 작아서 우리가 끌어올 수 있는 인재 풀이 작음높은 불만 수준  신규 입사자를 위한 온보딩이 존재하지 않음... 온보딩 방법이나 매뉴얼이 없으며 모든 직원 유형이 동일한 과정을 거침.말로 피드백을 받은 후 주요 테마로 분석합니다. '정체성 확립 단계'에서 혜택을 살펴보고 있습니다. 솔루션:수집된 모든 데이터를 사용하여 있는 그대로를 캡처하고 2가지 상태를 캡처합니다.전환 상태를 다음과 같이 매핑하세요.   Simon: 자본 프로그램을 설정하는 데 오랜 시간이 걸리고 비용이 많이 듭니다.현명한 결과 - 더 빠르고, 더 좋고, 더 저렴하게 도구, 방법론, 프레임워크가 이를 달성해야 합니다.써드파티가 우리에게 현금이 많다고 생각하기 때문에 높은 비용을 제시한다고 생각합니다.요구 사항이 너무 많아져 예산의 3배를 초과합니다. 보다 일관된 제품자본 프로그램 팀이 더 행복해지길 원함더 고도로 숙련되고 기술적으로 능숙하며 더 나은 영구 리소스를 갖춘 팀으로 계약업체에 대한 의존도를 낮추고 표준화된 도구 세트(가능한 한 나머지 비즈니스와 일관성 있게) 보유 인식을 바꾸기에는 불충분하며 비용과 시간도 필요합니다.  구조에 어떤 전문 지식이 필요한지 결정해야 첫 번째 반응이 "계약자를 구해야 한다"가 아닌 "우리는 그것을 위해 계약자를 구해야 한다"가 되지 않습니다. 문제의 규모에 대한 질문에 답해야 함. 정기적으로 예산을 초과하는지 알 수 없음 - 해당 데이터가 필요함.숫자를 얻는 데 시간이 오래 걸리고, 나온 숫자가 마음에 들지 않아서 계속 돌고 돌아요. 그러면 그 돈은 어디에서 오는 걸까요?합의된 주기 시간을 정하고, xx주 안에 답을 주어야 합니다. 네드는 변경 OD를 설정하고 OD를 생성한 경험이 있습니다. 변경 제어가 마련되어 있지 않습니다. 엔지니어가 아무런 통제 없이 변경을 수행하므로 프로젝트가 예산을 300% 초과합니다. 요구 사항을 확실히 파악하기 위해 엔지니어와 함께 설계 단계가 필요합니다. 첫 번째 문이 문제 - 요구 사항 및 설계납품 팀으로 넘어가면 변경 관리가 문제입니다. 조달은 그 자체로 법입니다 - 매우 느리고 프로세스 중심적입니다. -구매 담당자의 동의를 얻어야 합니다. 자본 프로젝트에 조달 담당자가 전적으로 지원할 수 있는 구조가 필요할 수 있습니다.