Strategic Management Chapter 3.
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The Expected Reaction of Industry Members in Defending against New Entry 
A second factor affecting the threat of entry relates to the ability and willingness of indus- try incumbents to launch strong defensive maneuvers to maintain their positions and make it harder for a newcomer to compete successfully and profitably. Entry candidates may have second thoughts about attempting entry if they conclude that existing firms will mount well-funded campaigns to hamper (or even defeat) a newcomer’s attempt to gain a market foothold big enough to compete successfully. Such campaigns can include any of the “competitive weapons” listed in Table 3.2, such as ramping up advertising expenditures, offering special price discounts to the very customers a newcomer is seek- ing to attract, or adding attractive new product features (to match or beat the newcomer’s product offering). Such actions can raise a newcomer’s cost of entry along with the risk of failing, making the prospect of entry less appealing. The result is that even the expectation on the part of new entrants that industry incumbents will contest a newcomer’s entry may be enough to dissuade entry candidates from going forward. Microsoft can be counted on to fiercely defend the position that Windows enjoys in computer operating systems and that Microsoft Office has in office productivity software. This may well have contributed to Microsoft’s ability to continuously dominate this market space.
However, there are occasions when industry incumbents have nothing in their com- petitive arsenal that is formidable enough to either discourage entry or put obstacles in a newcomer’s path that will defeat its strategic efforts to become a viable competitor. In the restaurant industry, for example, existing restaurants in a given geographic market have few actions they can take to discourage a new restaurant from opening or to block it from attracting enough patrons to be profitable. A fierce competitor like Nike was unable to prevent newcomer Under Armour from rapidly growing its sales and market share in sports apparel. Furthermore, there are occasions when industry incumbents can be expected to refrain from taking or initiating any actions specifically aimed at contesting a newcomer’s entry. In large industries, entry by small startup enterprises normally poses no immediate or direct competitive threat to industry incumbents and their entry is not likely to provoke defensive actions. For instance, a new online retailer with sales prospects of maybe $5 to $10 million annually can reasonably expect to escape competitive retaliation from much larger online retailers selling similar goods. The less that a newcomer’s entry will adversely impact the sales and profitability of industry incumbents, the more reasonable it is for potential entrants to expect industry incumbents to refrain from reacting defensively
Figure 3.5 summarizes the factors that cause the overall competitive pressure from potential entrants to be strong or weak. An analysis of these factors can help managers determine whether the threat of entry into their industry is high or low, in general. But certain kinds of companies—those with sizable financial resources, proven competitive capabilities, and a respected brand name—may be able to hurdle an industry’s entry barriers even when they are high.4 For example, when Honda opted to enter the U.S. lawn-mower market in competition against Toro, Snapper, Craftsman, John Deere, and others, it was easily able to hurdle entry barriers that would have been formidable to other newcomers because it had long-standing exper- tise in gasoline engines and a reputation for quality and durability in automobiles that gave it instant credibility with homeowners. As a result, Honda had to spend relatively little on inducing dealers to handle the Honda lawn-mower line or attracting cus- tomers. Similarly, Samsung’s brand reputation in televisions, DVD players, and other electronics products gave it strong credibility in entering the market for smartphones— Samsung’s Galaxy smartphones are now a formidable rival of Apple’s iPhone.
It is also important to recognize that the barriers to entering an industry can become stronger or weaker over time. For example, once key patents preventing new entry in the market for functional 3-D printers expired, the way was open for new competition to enter this industry. On the other hand, new strategic actions by incumbent firms to increase advertising, strengthen distributor–dealer relations, step up R&D, or improve product quality can erect higher roadblocks to entry.
전략 관리 3장.
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신규 진입 방어에 대한 업계 구성원의 예상 반응 
진입 위협에 영향을 미치는 두 번째 요인은 기존 업계 구성원이 자신의 지위를 유지하고 신규 진입자의 성공과 수익성 있는 경쟁을 어렵게 만들기 위해 강력한 방어 작전을 펼칠 수 있는 능력과 의지와 관련이 있습니다. 기존 기업이 신규 기업이 성공적으로 경쟁할 수 있을 만큼 큰 시장 기반을 확보하려는 시도를 방해(또는 패배)하기 위해 막대한 자금을 투입하는 캠페인을 벌일 것이라고 판단되면 진입 후보자는 진입 시도에 대해 다시 생각해 볼 수 있습니다. 이러한 캠페인에는 표 3.2에 나열된 "경쟁 무기"가 포함될 수 있는데, 광고 지출을 늘리거나, 신규 업체가 유치하고자 하는 고객에게 특별 가격 할인을 제공하거나, 매력적인 신제품 기능을 추가하는 등(신규 업체의 제품과 동등하거나 더 나은 제품을 제공하기 위해) 모든 것이 해당됩니다. 이러한 조치는 실패의 위험과 함께 신규 진입자의 진입 비용을 증가시켜 진입 가능성을 낮출 수 있습니다. 그 결과, 업계 기존 기업이 신규 진입자의 진입에 경쟁할 것이라는 신규 진입자의 기대조차도 진입 후보자를 설득하지 못할 수 있습니다. Microsoft는 컴퓨터 운영 체제에서 Windows가 누리고 있는 지위와 사무 생산성 소프트웨어에서 Microsoft Office가 가지고 있는 지위를 치열하게 방어할 것으로 기대할 수 있습니다. 이는 Microsoft가 이 시장을 지속적으로 지배하는 데 기여했을 수 있습니다.
그러나 업계 기존 업체들이 경쟁업체의 진입을 막거나 신규 업체의 전략적 노력을 무력화할 만큼 강력한 경쟁 무기를 가지고 있지 않은 경우가 있습니다. 예를 들어, 레스토랑 업계에서는 특정 지역 시장의 기존 레스토랑이 신규 레스토랑의 개점을 막거나 수익을 낼 수 있을 만큼 충분한 고객을 유치하지 못하도록 차단할 수 있는 조치가 거의 없습니다. 나이키와 같은 치열한 경쟁업체는 신생 기업인 언더아머가 스포츠 의류 분야에서 매출과 시장 점유율을 빠르게 늘리는 것을 막을 수 없었습니다. 또한, 업계 기존 사업자가 신규 사업자의 진입에 대항하기 위해 특별히 어떤 행동을 취하거나 시작하는 것을 자제할 것으로 예상되는 경우도 있습니다. 대규모 산업에서 소규모 신생 기업의 진입은 일반적으로 업계 기존 사업자에게 즉각적이거나 직접적인 경쟁 위협이 되지 않으며, 이들의 진입이 방어 행동을 유발할 가능성도 높지 않습니다. 예를 들어, 연간 500만~1,000만 달러의 매출을 예상하는 신규 온라인 소매업체는 유사한 상품을 판매하는 훨씬 더 큰 온라인 소매업체의 경쟁적 보복을 피할 수 있을 것으로 합리적으로 기대할 수 있습니다. 신규 사업자의 진입이 기존 사업자의 매출과 수익성에 부정적인 영향을 미치지 않을수록, 잠재적 진입자는 기존 사업자가 방어적인 대응을 자제할 것으로 기대하는 것이 합리적입니다.
그림 3.5는 잠재적 진입자의 전반적인 경쟁 압력을 강하거나 약하게 만드는 요인을 요약한 것입니다. 이러한 요인을 분석하면 관리자는 일반적으로 해당 산업에 대한 진입 위협이 높은지 낮은지 판단하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 특정 유형의 기업, 즉 상당한 재정적 자원, 입증된 경쟁 역량, 존경받는 브랜드 이름을 가진 기업은 업계의 진입 장벽이 높더라도 이를 극복할 수 있습니다.4 예를 들어, 미국 잔디깎이 시장에 진출하기로 결정한 Honda는 Toro, Snapper, Craftsman, John Deere 등과 경쟁하면서 가솔린 엔진에 대한 오랜 경험과 자동차 품질 및 내구성에 대한 명성을 바탕으로 주택 소유주들에게 즉각적인 신뢰를 얻었기 때문에 다른 신규 업체들이 넘기 힘든 진입 장벽을 쉽게 뛰어넘을 수 있었습니다. 그 결과 혼다는 딜러에게 혼다 잔디깎이 제품군을 취급하도록 유도하거나 고객을 유치하는 데 상대적으로 적은 비용을 지출해야 했습니다. 마찬가지로 삼성은 텔레비전, DVD 플레이어 및 기타 전자 제품에서 쌓은 브랜드 명성을 바탕으로 스마트폰 시장에 진입할 수 있었고, 삼성의 갤럭시 스마트폰은 현재 애플 아이폰의 강력한 라이벌로 자리 잡았습니다.
또한 산업 진입 장벽은 시간이 지남에 따라 더 강해지거나 약해질 수 있다는 점을 인식하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 기능성 3D 프린터 시장의 신규 진입을 막는 주요 특허가 만료되면서 이 산업에 새로운 경쟁자가 진입할 수 있는 길이 열렸습니다. 반면에 기존 기업이 광고를 늘리고, 유통업체와 딜러 관계를 강화하고, R&D를 강화하거나, 제품 품질을 개선하기 위한 새로운 전략적 조치를 취하면 진입 장벽이 높아질 수 있습니다.