please summarise the content in bullet form for the following text. We don't even know what direction we are moving to. it's the end of the year and we do not know what number of sale/kpi we need to do to get there. It is not clear what promotions are judged against and whether I am eligible for promotions within my current role. Stop recruiting externally for positions that could be filled through internal promotions. Don't let good people (meaning in their roles) leave this company easily. Because, i've experience during this year, many talented people in our company decided to leave and it is truly demotivated me. there are lack of clarity of work/responsibility between departments, we are also lack of specialize talents to handle selected responsibility. Growth is very slow. headcount freeze. no discussion on this so far. I was hired for a different role and have been doing something else over past one year. Would probably stay given lack of better job opportunities, given the economic and covid situation. But given a better choice, unlikely to stay. no proper road map. Some people only thinks about their own cushy positions. Not thinking about the company's well being as a whole. 1. The digital journey is not all about programmers only. The leadership team needs to understand that not everyone can be a programmer or wants to be a programmer. We all made choices for our career and though from IT, we chose not to take the programming route. 2. The hiring process needs to be relooked as well. We have been unable to hire very talented people because of the current process and often settled for the third or fourth best. Someone needs to look at how the current hiring structure has actually benefited the organization in real life. People working within the group for several years are unable to transfer to our entity because of the new hiring process. Stop spending more than 2 months to issue offer letter to candidates since first interview. - Should clearly distinguish the work of BSM and DSM \_ Currently, the VIB project - the roles of BSM are not clearly distinguished - overlapping - So most of the time DSM does it and BSM just aggregates it, but doesn't show a specific role. career opportunities are limited due to the reduced size of prudential and the reduced number of vacancies in other departments. give the opportunity to compensate and promote employees within the top management positions in the company rather than always going out to recruit people from other companies to be our managers when they were not even managers themselves before coming to PRUDENTIAL.(most are recruited from other companies as chief of services or Head of department) and we still have to train them even when employees are given such opportunities, they do not earn the same like those coming from outside that we still have to train. Lack of lateral/vertical opportunities within Angel Court. Do not recruit according to affinities or knowledge but by the real competence of the candidates; branch staff should not be isolated from the activities taking place at headquarters. If the policy of the department does not change, I would have to look elsewhere. A TL role in other insurer are fetching 7-9k. No progression and rewards but constantly tasked with new roles. stop delegating tasks for a vacant role to others and expect them to know everything. Be more understanding that it may not be that person's expertise and he/she may need time to learn how to do it. Stop being not transparent in career advancement. The promotion opportunity and route here is vague. Although the line manager always mention there is always opportunity in other departments and LBUs, that never happens. limiting the use of meeting room. Stop transferring employees from their original areas to Jakarta. Lack of career framework. Too frequent of organization restructure and job role definition are not clear. Hiring of people with redundant roles Too much initiatives that are not really needed. employee welfare, it is very unfortunate that those who have worked for a very long time do not get the opportunity to get promoted, and each dept has a different application, so that is one way to move the dept. and it is not easy to move the dept. Should not be evaluated and selected, re-examined through assessments for employees who have worked for many years. Whether an employee has the ability to fit into the new structure of the company is to look at the daily work results, not to hit an employee through each assessment. i would not recommend my company because it is beauracratic with no room to grow. people with lesser qualifications are promoted and those with degrees and not. In view of my position frankly I do not see: maybe it is done well but it is me who does not see it. I am actively considering a new job before Pru makes me redundant next year. I do not expect to be with Pru in 12 months. A lack of diverse cross-section of the leadership team does not promote a successful career path at present which in turn would lead to a good fit and succession plan. It appeared that the ‘Chief Officer’ role is given rather than earned.
임대 다음 텍스트의 내용을 글머리 기호 형식으로 요약하세요. 어떤 방향으로 나아가고 있는지조차 모릅니다. 연말이 다가오는데, 거기에 도달하기 위해 몇 개의 매출/KPI를 달성해야 하는지 모릅니다. 승진의 기준이 무엇인지, 내가 현재 직무 내에서 승진할 수 있는 자격이 있는지 명확하지 않습니다. 내부 승진을 통해 충원할 수 있는 직책에 대한 외부 채용을 중단합니다. 좋은 인재(자신의 역할에서 의미)가 쉽게 회사를 떠나지 않도록 하세요. 올 한 해 동안 우리 회사의 많은 유능한 인재들이 퇴사를 결정한 것을 경험하면서 정말 의욕이 떨어졌습니다. 부서 간 업무/책임의 명확성이 부족하고, 선택된 책임을 처리할 전문 인재도 부족합니다. 성장이 매우 느립니다. 인원 동결. 지금까지 이에 대한 논의가 없었습니다. 다른 직무로 채용되어 지난 1년 동안 다른 일을 하고 있습니다. 경제 및 코로나 상황을 고려할 때 더 나은 일자리 기회가 없다면 아마도 남아있을 것입니다. 그러나 더 나은 선택이 주어지면 남을 것 같지 않습니다. 적절한 로드맵이 없습니다. 어떤 사람들은 자신의 안락한 자리만 생각합니다. 회사 전체의 안녕은 생각하지 않습니다. 1. 디지털 여정은 프로그래머만을 위한 것이 아닙니다. 경영진은 모든 사람이 프로그래머가 될 수 있거나 프로그래머가 되고 싶어 하는 것은 아니라는 점을 이해해야 합니다. 우리 모두는 자신의 커리어를 위해 선택을 했고, IT 출신이지만 프로그래밍의 길을 선택하지 않았습니다. 2. 채용 프로세스도 다시 살펴볼 필요가 있습니다. 현재의 채용 프로세스 때문에 우수한 인재를 채용하지 못하고 차선책이나 차선책에 만족하는 경우가 많았습니다. 누군가는 현재의 채용 구조가 실제로 조직에 어떤 도움이 되었는지 살펴볼 필요가 있습니다. 그룹 내에서 몇 년 동안 일한 사람들이 새로운 채용 프로세스 때문에 우리 법인으로 이직할 수 없습니다. 첫 면접 이후 후보자에게 제안서를 보내는 데 2개월 이상 걸리지 않도록 합니다. - BSM과 DSM의 업무를 명확히 구분해야 한다 \_ 현재 VIB 프로젝트와 BSM의 역할이 명확히 구분되지 않아 중복되는 경우가 많다 - 그래서 대부분 DSM이 하고 BSM은 이를 취합할 뿐 구체적인 역할이 제시되지 않는다. 푸르덴셜의 규모가 축소되고 타 부서의 결원이 줄어들어 커리어 기회가 제한적이다. 푸르덴셜에 오기 전에는 매니저도 아니었던 직원을 타사에서 영입하기 위해 항상 밖으로 나가기보다는 회사 내 최고 관리직에 있는 직원들에게 보상과 승진의 기회를 주고(대부분 타사에서 서비스부장이나 부서장으로 영입), 그런 기회가 주어지더라도 외부에서 들어온 직원들과 같은 성과를 내지 못하기 때문에 여전히 교육해야 하는 상황입니다. 엔젤코트 내 수평적/수직적 기회 부족. 친분이나 지식이 아닌 지원자의 실제 역량에 따라 채용하고, 지사 직원이 본사에서 진행되는 활동에서 고립되어서는 안 됩니다. 부서의 정책이 바뀌지 않는다면 다른 곳을 찾아야 할 것입니다. 다른 보험사의 TL 역할은 7~9만 달러를 받고 있습니다. 발전과 보상은 없지만 끊임없이 새로운 역할을 맡아야 합니다. 비어있는 역할에 대한 업무를 다른 사람에게 위임하고 모든 것을 알기를 기대하지 마십시오. 해당 직무가 그 사람의 전문 분야가 아닐 수도 있고, 그 일을 배우는 데 시간이 필요할 수도 있다는 점을 더 이해하세요. 경력 발전에 있어 투명하지 않은 태도를 버리세요. 승진 기회와 경로가 모호합니다. 라인 관리자는 항상 다른 부서와 LBU에 기회가 있다고 언급하지만, 그런 일은 절대 일어나지 않습니다. 회의실 사용을 제한합니다. 원래 근무 지역에서 자카르타로 직원을 전근시키는 것을 중단하세요. 커리어 프레임워크 부족. 너무 잦은 조직 개편과 직무 역할 정의가 명확하지 않습니다. 중복되는 역할을 가진 사람들을 고용합니다. 실제로 필요하지 않은 이니셔티브가 너무 많습니다. 직원 복지, 매우 오랫동안 일한 사람들이 승진 할 기회를 얻지 못하는 것은 매우 안타깝고 부서마다 지원서가 다르기 때문에 부서를 옮기는 것도 하나의 방법이며 부서를 옮기는 것은 쉽지 않습니다. 수년간 근무한 직원에 대한 평가를 통해 평가 및 선발, 재검토해서는 안됩니다. 직원이 새로운 회사 구조에 적응할 수 있는 능력이 있는지 여부는 매일의 업무 성과를 보면 되는 것이지 매번 평가를 통해 직원을 때리는 것이 아닙니다. 저는 우리 회사가 성장할 여지가 없고, 학위가 있는 사람은 승진하고 없는 사람은 승진하지 않는다고 해서 추천하고 싶지 않습니다. 솔직히 제 입장에서 보면 잘하고 있을지도 모르지만 보이지 않는 것은 저입니다. 내년에 Pru가 저를 정리해고하기 전에 새로운 직업을 적극적으로 고려하고 있습니다. 저는 12개월 안에 프루와 함께할 수 있을 거라 생각하지 않습니다. 리더십 팀의 다양한 단면이 부족하면 승진하지 않습니다.