Strategic Management Chapter 1.
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If a company’s competitive edge holds promise for being sustainable (as opposed
to just temporary), then so much the better for both the strategy and the company’s future profitability. What makes a competitive advantage sustainable (or durable), as opposed to temporary, are elements of the strategy that give buyers lasting rea- sons to prefer a company’s products or services over those of competitors—reasons that competitors are unable to nullify, duplicate, or overcome despite their best efforts. In the case of Apple, the company’s unparalleled name recognition, its reputation for technically superior, beautifully designed, “must-have” products, and the acces- sibility of the appealing, consumer-friendly stores with knowledgeable staff, make it difficult for competitors to weaken or overcome Apple’s competitive advantage. Not only has Apple’s strategy provided the company with a sustainable competi- tive advantage, but it has made Apple, Inc. one of the most admired companies on the planet.
Five of the most frequently used and dependable strategic approaches to setting a company apart from rivals, building strong customer loyalty, and gaining a competitive advantage are
1. A low-cost provider strategy—achieving a cost-based advantage over rivals. Walmart and Southwest Airlines have earned strong market positions because of the low- cost advantages they have achieved over their rivals. Low-cost provider strategies can produce a durable competitive edge when rivals find it hard to match the low- cost leader’s approach to driving costs out of the business.
2. A broad differentiation strategy—seeking to differentiate the company’s product or service from that of rivals in ways that will appeal to a broad spectrum of buyers. Successful adopters of differentiation strategies include Apple (innovative prod- ucts), Johnson & Johnson in baby products (product reliability), Rolex (luxury and prestige), and BMW (engineering design and performance). One way to sustain this type of competitive advantage is to be sufficiently innovative to thwart the efforts of clever rivals to copy or closely imitate the product offering.
3. A focused low-cost strategy—concentrating on a narrow buyer segment (or market niche) and outcompeting rivals by having lower costs and thus being able to serve niche members at a lower price. Private-label manufacturers of food, health and beauty products, and nutritional supplements use their low-cost advantage to offer supermarket buyers lower prices than those demanded by producers of branded products. IKEA’s emphasis on modular furniture, ready for assembly, makes it a focused low-cost player in the furniture market.
4. A focused differentiation strategy—concentrating on a narrow buyer segment (or market niche) and outcompeting rivals by offering buyers customized attributes that meet their specialized needs and tastes better than rivals’ products. Lululemon, for example, specializes in high-quality yoga clothing and the like, attracting a devoted set of buyers in the process. Tesla, Inc., with its electric cars, LinkedIn specializing in the business and employment aspects of social networking, and Goya Foods in Hispanic specialty food products provide some other examples of this strategy.
5. A best-cost provider strategy—giving customers more value for the money by satisfy- ing their expectations on key quality features, performance, and/or service attrib- utes while beating their price expectations. This approach is a hybrid strategy that blends elements of low-cost provider and differentiation strategies; the aim is to have lower costs than rivals while simultaneously offering better differentiating attributes. Target is an example of a company that is known for its hip product design (a reputation it built by featuring limited edition lines by designers such as Rodarte, Victoria Beckham, and Jason Wu), as well as a more appealing shopping ambience for discount store shoppers. Its dual focus on low costs as well as differ- entiation shows how a best-cost provider strategy can offer customers great value for the money.
전략 관리 챕터 1.
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회사의 경쟁 우위가 일시적인 것이 아니라 지속 가능한 것이라면(일시적이지 않고
일시적인 것이 아니라) 지속 가능하다면 전략과 회사의 미래 수익성 모두에 훨씬 더 좋습니다. 경쟁 우위를 일시적인 것이 아니라 지속 가능한(또는 내구성 있는) 것으로 만드는 것은 구매자가 경쟁사의 제품이나 서비스보다 회사의 제품이나 서비스를 선호하도록 지속적인 이유를 제공하는 전략의 요소, 즉 경쟁사가 최선의 노력에도 불구하고 무효화, 복제 또는 극복할 수 없는 이유입니다. Apple의 경우, 독보적인 브랜드 인지도, 기술적으로 우수하고 아름답게 디자인된 '필수' 제품에 대한 명성, 지식이 풍부한 직원이 있는 매력적이고 소비자 친화적인 매장의 접근성 덕분에 경쟁업체가 Apple의 경쟁 우위를 약화시키거나 극복하기 어렵습니다. 이러한 전략을 통해 Apple은 지속 가능한 경쟁 우위를 확보했을 뿐만 아니라 전 세계에서 가장 존경받는 기업 중 하나가 되었습니다.
경쟁사와 차별화하고 강력한 고객 충성도를 구축하며 경쟁 우위를 확보하기 위해 가장 자주 사용되고 신뢰할 수 있는 5가지 전략적 접근 방식은 다음과 같습니다.
1. 저비용 공급자 전략 - 경쟁사보다 비용 기반 우위를 확보하는 전략입니다. 월마트와 사우스웨스트 항공은 경쟁사보다 저렴한 비용으로 우위를 점할 수 있었기 때문에 강력한 시장 지위를 확보할 수 있었습니다. 저비용 공급업체 전략은 경쟁업체가 저비용 리더의 비용 절감 접근 방식을 따라잡기 어려울 때 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
2. 광범위한 차별화 전략 - 광범위한 구매자에게 어필할 수 있는 방식으로 회사의 제품 또는 서비스를 경쟁사의 제품과 차별화하고자 합니다. 차별화 전략을 성공적으로 채택한 기업으로는 Apple(혁신적인 제품), 유아용품 분야의 Johnson & Johnson(제품 신뢰성), 롤렉스(고급스러움과 명성), BMW(엔지니어링 디자인 및 성능) 등이 있습니다. 이러한 유형의 경쟁 우위를 유지하는 한 가지 방법은 영리한 경쟁자가 제품을 모방하거나 비슷하게 모방하려는 노력을 저지할 수 있을 만큼 충분히 혁신적이어야 합니다.
3. 저비용 집중 전략 - 좁은 구매자 세그먼트(또는 틈새 시장)에 집중하고 더 낮은 비용으로 틈새 회원에게 더 낮은 가격으로 서비스를 제공함으로써 경쟁업체를 능가합니다. 식품, 건강 및 미용 제품, 영양 보충제를 제조하는 자체 상표 제조업체는 저렴한 원가 이점을 활용하여 슈퍼마켓 구매자에게 브랜드 제품 생산자가 요구하는 가격보다 더 낮은 가격을 제공합니다. 조립이 가능한 모듈형 가구에 중점을 둔 IKEA는 가구 시장에서 저가형 가구에 집중하고 있습니다.
4. 집중 차별화 전략 - 좁은 구매자 세그먼트(또는 틈새 시장)에 집중하고, 구매자의 특수한 요구와 취향을 충족하는 맞춤형 속성을 경쟁사 제품보다 더 잘 제공함으로써 경쟁사보다 우위를 점합니다. 예를 들어, 고품질 요가복 등을 전문으로 판매하는 룰루레몬은 열성적인 구매자들을 끌어모으고 있습니다. 전기 자동차를 판매하는 Tesla, 소셜 네트워킹의 비즈니스 및 고용 측면에 특화된 LinkedIn, 히스패닉 전문 식품을 판매하는 Goya Foods 등이 이 전략의 다른 예입니다.
5. 최고 비용 제공자 전략 - 주요 품질 기능, 성능 및/또는 서비스 속성에 대한 고객의 기대치를 충족하는 동시에 고객의 가격 기대를 뛰어넘어 가격 대비 더 많은 가치를 제공합니다. 이 접근 방식은 저비용 공급자와 차별화 전략의 요소를 혼합한 하이브리드 전략으로, 경쟁사보다 비용을 낮추는 동시에 더 나은 차별화 속성을 제공하는 것을 목표로 합니다. 타겟은 세련된 제품 디자인(로다테, 빅토리아 베컴, 제이슨 우와 같은 디자이너의 한정판 라인을 선보이며 쌓은 명성)과 할인점 쇼핑객에게 더욱 매력적인 쇼핑 환경으로 유명한 기업의 한 예입니다. 저렴한 비용과 차별화에 중점을 둔 이 두 가지 전략은 최저가 공급업체 전략이 어떻게 고객에게 가격 대비 큰 가치를 제공할 수 있는지 보여줍니다.