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 고금을 막론하고 상하이 상인들은 영리하고 유연한 면과 성실하고 우직한 두 가지 상반되는 특징을 가지고 있다. 상하이 본토에서 성장한 상인들은 기업을 경영할 때 다른 지역의 기업가들보다 자신의 기업을 더 잘 이해하고 있다. 그들은 생사를 좌우하는 결정적인 순간에 기업의 병폐를 정확히 진단하고 이를 치유하는 ‘의사’로 변신한다.
 중궈뎬쯔(中國電子)그룹 회장 첸번웬(錢本源)이 그 대표적인 인물이다. 1996년 첸번웬이 ‘화바오(華寶)에어컨 수출 탈세사건’에 휘말린 적이 있었다. 이 사건의 주범은 외국기업이었다. 그러나 중국 세무국은 첸번웬에게 세금환급 중단조치를 내렸고, 이로 인해 심각한 후유증에 시달렸다. 첸번웬은 그 사건을 계기로 기업의 경영상태를 개선하지 못하면 영원히 정상에 다시 올라설 수 없다는 사실을 깨달았다.
 이후 첸번웬은 구조조정과 기업의 내실화를 중궈뎬쯔의 발전전략으로 삼았다. 첸번웬은 49개 계열사의 분업경영과 유기적 연합을 지향하며 제품 혹은 특정지역을 중심으로 대대적인 자산 재편에 돌입했다. 성장가능성이 있는 부문을 중점적으로 지원하는 한편, 전문화 시장을 형성하지 못하는 계열사들은 퇴출했다.
 시장경제체제가 본격 실시된 후 사람들은 첸번웬이 더 이상 과거의 영광을 누리지 못할 거라고 했다. 그러나 그는 거센 변화의 소용돌이 속에서 발빠르게 변화에 적응하며 지역을 초월한 다국적 경영을 선보였다. 연이은 시련과 위기 속에서도 중궈뎬쯔는 더욱 견실하고 경쟁력 있는 기업으로 거듭났다. 

첸 씨는 화바오에어컨 수출 탈세사건에 휘말리고 기업의 경영상태를 개선해야한다는 걸 깨달은 후 다국적 경영을 선보이며 중궈뎬쯔를 경쟁력 있는 기업으로 거듭나게 했다.