물론, 자율성을 가진 개인이 업무에 책임감을 더 갖고 자기 효능감을 개발하고 업무에 대한 자기 결정권 의식을 갖기 때문에 자율성은 적극성에 결정적이 요인이다(Fuller et al., 2006; Parker, 1998; Vough, 2017에서 재인용). 그렇지만, 업무에 대한 낮은 통제성은 적극성을 억제한다. 왜냐 하면 조직구성원은 권한강화나 효능감을 얻지 못하고, 행동보다 생각에 빠지고, 업무에 수동적 접근을 하기 때문이다(Frese et al., 1996). 결국, 자율성은 적극성 지향을 향상시키는데 필요하지만 충분조건은 아니다(Fuller & Colleagues, 2006: 1095; Vough, 2017에서 재인용). 다시 말해, 낮은 자율성 맥락에서도 적극성의 일상화가 있다면, 업무를 수행하는 조직구성원도 역시 적극적으로 행동한다는 점이다. 적극성의 일상화는 개인이 안전감을 느끼게 하여 적절한 행동에 몰입하고, 적극성 위한 자기 효능감을 활성화시킨다. 관행과 규범을 통한 적극성의 표준화는 또한 적극적 행동이 조직을 위해서 바람직하고 중요하다는 강한 신호를 제공하여 자율규제에 대한 인식을 제고한다(Parker et al., 2010; Ryan & Deci, 2000; Vough, 2017에서 재인용). 적극성의 일상화는 적극적 업무 행태를 유발한다는 관점에서 자율성을 부분적으로 대체한다(Vough, 2017).
자율성은 적극성에 결정적이지만 충분조건은 아니며 낮은 통제성은 적극성을 억제한다. 적극성의 일상화는 개인의 안전감을 유발하여 자기 효능감을 활성화시키면서 자율성을 부분적으로 대체한다. 적극성의 표준화는 자율규제의 인식을 제고한다. 