적극적인 대리인이 포진된 조직은 소극적 대리인으로 구성된 조직보다 조직 문제에 대한 대응이빠르다. 결과적으로 적극적 대리인이 있는 조직은 소극적 대리인이 있는 조직보다 성과를 초월한다(LaPorte & Consolini, 1991; Pauchant et al., 1990; Lin & Carley, 1993: 271에서 재인용). 대리인 스타일에 대한 기존 평가는 적극적 스타일이 소극적 스타일을 가진 조직보다 바람직하다고 평가한다. 적극적인 조직이 보다 활동적이며(Smiar, 1992), 보다 협조적이며(Rice, 1977), 보다 준비를 잘 갖추고(Das, 1986; Newman, 1989), 결과적으로 더 나은 성과를 낼 가능성이 높다(Jauch & Kraft, 1986; Smiar, 1992; Lin & Carley, 1993: 272에서 재인용). 반면에 네트워크 시각이나 상황이론 시각은 대리인 스타일은 조직성과를 결정할 수 없다고 암묵적으로 제시한다(Lin & Carley, 1993: 272).
일반적으로 조직 구성 및 구성원이 적극적인 경우 소극적인 경우에 비해 활동적이고 협조적이어서 성과가 크다고 평가되지만, 네트워크 시각 및 상황이론에서 적극적이거나 소극적인 스타일이 성과를 결정한다고 평가되지는 않는다.