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 셋째, 고령화가 진전됨에도 불구하고 노동조합의 영향력이 큰 기업은 고령자에 대한 인사관리 개선책을 마련하기가 어렵거나, 마련하더라도 임금피크제와 같은 보상제도 일부에 머무르는 사례도 있었다. 넷째, 고령화에 따라 세대 간 갈등이 나타나는 경우 이를 해소하기 위한 노력을 시행하는 기업도 있었지만, 갈등 자체를 표면화하지 않거나, 예산상의 제약으로 갈등을 해소하는 데 어려움이 있는 것으로 나타났다. 다섯째, 고령자에 대해 업무수행에 대한 타성, 고의적인 태업, 업무지시 거부와 같은 부정적 인식도 있었지만, 위기대처능력, 리더십, 고객응대능력의 경험 축적으로 청년층에 비해 역량이 높다는 인식도 있는 것으로 나타났다.제4장에서는 우리나라와 비슷한 경험을 가지고 인적자원관리 제도 차원에서의 대응을 하였던 국가 사례로 일본, 독일, 영미 국가를 분석하였 다. 일본은 서구와 달리 직무중심이 아닌 사람중심의 인사관리 체계를 가지고 있어 우리나라와 비슷한 상황을 겪었을 것으로 추론할 수 있다. 일본의 경우, 고도성장기에 형성되었던 연공적 제도들을 운영하였으나 급격한 고령화로 인해 정년연장을 실시하였으며 고용형태를 다양화하고 임금체계를 역할급으로 바꾸는 등 다양한 방식의 인사관리 대응방식을 실시하였다. 고령화에 대해 일본 정부는 정년연장 및 계속고용 정책을 추진하였고, 재고용 정책도 추진하였다. 일본의 기업들은 중고령화에 대해 인사관리 차원에서 다양한 대응을 실시하였고, 탈연공적인 임금체계를 도입하고자 노력하였다.
일본 정부는 고령화에 대해 정년 연장 및 계속 고용 정책을 추진했고 일본 기업들은 중고령화에 대해 인사관리 차원의 다양한 대응을 실시하고 탈 연공적 임금체계를 도입하고자 했다.