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 그러나 이 문제야말로 일본 기업들이 많은 고민과 노력을 기울이고 있음에도 불구하고 해결하지 못하고 있는 난제이기도 하다. 저성장 시대에 조직의 성장이 정체될 수밖에 없으며 따라서 고령인력을 활용할 수 있는 직무나 포스트를 새롭게 개발하기가 어렵기 때문이다. 사실 이러한 문제는 정년이 연장된 우리나라 기업에서도 큰 고민거리가 되고 있다. 임금피크제를 통해 임금이 매년 삭감되는 상황에서 그 이전과 동일한 역할과 책임, 성과를 요구하기가 쉽지 않고 그렇다고 이들에게 적합한 일이나 직무를 찾아서 배치하기도 어렵기 때문이다. 일본 기업들은 이 문제를 해결하기 위해 지속적인 노력을 기울이고 있으나 아직 성공적인 사례는 발견되지 않고 있다.마지막으로 고령인력의 효과적 활용을 위해서는 종업원의 의식 변화가 필요하다. 이러한 의식 변화의 핵심은 경력 초기단계부터 자신의 생애경력을 스스로 설계하고 준비하도록 한다는 것이다. 인재를 중시하는 경영을 추구해 온 많은 일본 기업과 종업원들은 회사가 인력을 유연하게 활용 하는 전통을 가지고 있었으며 그 과정에서 경력관리는 종업원 개인이 아니라 회사의 책임이라는 인식이 강했던 것이 사실이다. 따라서 이러한 인식을 바꾸지 않은 채 고령인력이 되는 경우 실제로 이들을 효과적으로 활용할 수 있는 대안을 만들기 어렵다는 문제에 직면할 수밖에 없으며 고령인력을 활용할 수 있는 직무나 포스트가 부족한 상황에서는 더욱 종업원이 주도하는 경력관리가 절실히 필요할 수밖에 없다.
고령인력의 효과적 활용을 위해서는 종업원의 의식 변화가 필요하며 고령인력을 활용할 수 있는 직무나 포스트가 부족한 상황에서는 종업원이 주도하는 경력관리가 필요하다. 