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6대 대형 커피전문점만을 다루기 때문에 업무에서 권한 및 책임과 작업조직, 내용 및 과정이 상당히 표준화(은수미, 2009)되어 있지만 표준화 정도는 브랜드 및 개별 매장, 특히 가맹점이냐 직영점이냐에 따라 상당한 편차가 있었다. 브랜드에서 취급하는 커피 메뉴와 사이드 메뉴의 표준화에 따라 서비스 과정 역시 표준화된 작업조직과 노동과정에 기반을 두고 있다. 표준화가 많이 진행된 직영점 체제에서도 역시 개별 매장에서 오래 근무한 근로자의 암묵적 지식에 의존하는 경우가 생기기 때문에 이들의 경력과 경험을 활용한다. 앞서 외대 커피빈에서 직원과의 개인적 관계가 불만족스러워 이직을 한 면담 참여자의 사례는 이러한 점을 선명하게 보여준다. 기존 시간표가 갑자기 바뀌게 돼 평소 사이가 좋지 않았던 직원과 같이 근무하게 되면서 결국 이직을 하였지만, 이렇게 시간표가 확 바뀐 이유가 점장이 새로 부임하면서이다. 커피빈은 주기적으로 점장이 바뀌는데, 점장이 바뀌면서 새로운 매장에 대해 잘 알지 못하니 원래부터 그 매장에 근무하던 직원에게 의존하게 된다. 그 과정에서 새로 부임한 점장이 피면담자와 사이가 좋지 않은 직원한테 많이 의존하게 되고 이러한 과정에서 갈등이 유발되었다. 이는 역설적으로 표준화가 많이 진행된 직영점 체제에서도 개별 매장의 특수성이 존재하며, 이러한 특수성으로 인해 원활한 매장 운영을 위해서는 표준화된 서비스 과정과 업무 매뉴얼만으로는 매장 운영의 한계가 있다는 것을 보여준다.
표준화 정도는 가맹점과 직영점의 구분에 따라 상당한 차이가 있었다. 표준화가 많이 적용되는 직영점에서도 개별 매장에서 근무했던 근로자의 경험과 경력을 활용한다. 커피빈의 경우 정기적으로 점장이 바뀌는데, 새로 들어온 점장이 근무하던 직원한테 의존하게 되고 이 과정에서 갈등이 일어났다. 이는 개별 매장의 특수성으로 인해 표준화만으로 가지는 매장 운영의 한계를 보여준다.