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주기적으로 갱신되는 자료에 기초한 성과관리의 루틴을 만드는 것이 필요하다. 집행관리조직이 주목하는 바는 과제가 근거하는 베이스라인과 성과목표 간의 거리가 계획된 시점에서 얼마나 좁혀지고 있는지를 모니터링하고 보고하려는 것이다. 이때 성과목표를 달성하기 위한 과정을 관리하기 위해 그 실현성이라는 측면에서 진척도를 보여줄 수 있는 타깃이 설정되고 이를 시기순으로 연결한 것이 바로 성과달성궤적(performance attainment trajectory)이다. 이러한 목표(objectives)와 타깃(targets), 그리고 성과달성궤적은 담당부처와 예산부처 간의 협의에 의해 사전 결정되어야 한다. 이러한 계획을 실행에 옮기고 그 달성 여부를 관리하기 위해서 필요한 것이 월별, 분기별, 반기별, 연별 점검회의이고, 이러한 주기적 회의가 루틴화되어야만 모니터링의 효과가 발생할 수 있다. 간헐적⋅비정기적 회의는 이러한 효과를 담보하지 못한다. 이러한 관련자회의(영국의 경우 Public Service Agreement Delivery Boards가 담당)는 다양한 측면에서 장단점이 있는데, 먼저 구성원의 일원으로 최고결정권자가 참여하기에 집행상의 중요성에 대한 정치적 신호를 전달한다. 또한 실제 집행을 담당하지 않는 집행관리조직에 의해 성과 정도 또는 진척도가 객관적인 자료에 근거해 제공되기 때문에 담당부처의 책임성을 분명히 할 수 있으며, 범정부 차원에서의 중점관리과제에 대한 검토이기에 담당부처 간 경쟁도 유발한다. 또한 회의가 주기적으로 이루어져 집행 차원에서는 timeline이 보다 분명 해지는 효과가 있다.
성과 목표를 달성을 위해 성과 관리 루틴을 만드는 것은 필요하며 루틴을 관리하기 위해 실현성의 측면에서 진척도를 보여줄 수 있는 타깃을 설정해야 한다. 그리고 이 과정을 성과달성퀘적이라 하며 달성 여부를 확인하기 위해 주기적 점검회의로 모니터링 효과를 발생시켜야 한다. 장점은 담당 부처 책임성과 경쟁을 유발 등이 있다.