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다만, 이러한 인센티브 설계에 있어서 주의할 점도 있는데, 첫째 개인 간 경쟁이 정부의 성과를 보증하지는 않으며, 개인보다는 조직 간 경쟁이 사기를 진작하고 창조성을 독려할 수 있고(Osborne and Gaebler[1992],pp.79~80]), 둘째 개인의 동기부여와 관련해 내적동기와 외적동기로 구분해 볼 때 업무 자체의 성공적 집행을 도모하려는 내적동기가 개인적 이해관계를 자극하려는 외적동기에 의해 구축될 수도 있다는 점이다(Frey[1997]). 관료는 스스로의 이해를 추구하는 성향과 공익의 대변자로서의 역할을 담당하고자 하는 성향을 함께 갖는다는 것이 일반적인 인식이다. 따라서 그들의 추가적 노력을 유도하고자 하는 인센티브는 이러한 복합적 성향을 함께 고려할 수 있을 때 보다 효과적일 수 있다. 이러한 점에서 그들의 집행성과에 대한 상시적인 모니터링과 이에 따른 보상 또는 처벌(외적동기유발)과 함께 다소 시간이 걸리더라도 해당 정책의 비전과 목표를 공유할 수 있도록 해야 한다(내적동기 유발). 셋째, 상시적인 관리와 모니터링을 일종의 루틴(routine)화할 필요가 있지만 이것이 당초 설계와는 다르게 작동할 수도 있다. 명시적 조직루틴의 변화가 반드시 실질적 조직루틴으로 연결되지 않고 그 해석과정에서 괴리가 발생할 수 있기 때문이다(김귀영[2007], p.66). 예를 들어 외부 압력에 의해 업무절차를 변경하였지만 조직구성원들의 실제행동은 관행을 유지하거나 비공식적 절차를 만들 수도 있다. 이러한 점에서 의사결정과정에 모든 구성원들이 참여하는 것이 개인적 의사결정보다 더 창조적이고 효과적인 결과를 낳는다는 Ouchi(1981, p.36)의 주장에 주목할 필요가 있다. 영국 PMDU의 기관장 Barber 역시 일상적 모니터링과 그 점검회의에서 이루어지는 참여자 간 진솔한 대화, 즉 의사소통과 의사결정에 참여하였다는 인식이 그들의 행태를 크게 변화시켰다고 주장하고 있다.
인센티브를 이용하면 개인이 조직 차원의 경쟁에 참여하도록 유도할 수 있고 개인의 내적 및 외적 동기를 불러일으킬 수 있다. 이를 위해서는 인센티브 체계를 꾸준히 관리해야 한다. 여기에는 보상과 처벌을 명확히 설정하는 것은 물론이고 시간이 많이 소요되더라도 구성원들에게 조직의 장기적인 비전을 상기시키는 과정도 포함해야 한다. 