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첫째, A대학과 같은 국내 명문대학교는 우리나라 고등교육 국제화의 최선두에 서 있다. 국제화를 추진한 동기도 명확하고 재원과 인적자원도 풍부하며 구체적인 로드맵도 만들어진 상태이다. 문제는 이제 A대학의 모든 구성원들이 국제화를 새로운 대학의 현실이자 특징으로 받아들이고 개인과 부서 차원의 국제화 역량을 개발하며, 교육과 연구, 봉사 등 대학의 미션과 기술 전반을 국제화를 기반으로 하여 부단히 변화시켜야 한다는 점이다. 이러한 변화는 면담과정에서 대학의 일부 구성원들이 지적했던 것처럼 더 이상 중앙의 강력한 리더십이 해결할 수 있는 문제만은 아니다. 즉, 과거에 효과적이었던 국제화 전담부서와 같은 ‘시스템’을 통한 접근은 이제 한계에 다다르고 있으며, A대학의 상당수 단과대학에서는 이미 분권화된 국제화 추진의 모습을 보이고 있다. 이러한 상황에서 대학본부 차원의 리더십은 조직 전체 차원에서 국제화가 대학의 발전에 유리한 환경적 요소라는 점을 구성원들에게 적극적으로 이해시키는 한편, 하위 부서들과 개인들이 국제화를 위한 다양한 아이디어들을 자유롭게 제시하여 실천해 볼 수 있는 분위기와 업무 환경을 조성하는데 주력할 필요가 있다. 다시 말해 A대학이 추진하고 있는 영어 강의와 학생･교원 교환, 교육과정 국제화 등의 국제화 전략이 내실있는 성과를 거두어, 홍콩과 싱가포르 대학들처럼 아시아권에서 국제화의 선진적 모델을 제시할 수 있기 위해서는 행정과 교육의 최일선에 있는 직원과 개별 교수들의 자발적인 국제화 노력을 이끌어낼 수 있어야 한다는 것이다. 이를 위해서는 조직변화 전문가인 Senge(1990)의 주장처럼 국제화된 대학의 ‘지향 모델(mental model)’을 제시하고 이를 구성원들과 함께 충분히 공유하여(shared vision) 국제화에 대한 적절하고 효과적인 대응･변화전략을 부단하게 학습해 가는 문화를 정착시키는 것이 필요하다.
A대학과 같은 국내 명문대학교는 고등교육 국제화의 선두에 있지만 앞으로 개인과 부서 차원의 국제화 역량을 개발 하여야 할 것이 과제이다. 과거의 국제화 전담부서와 같은 시스템에서 분권화된 국제화 추진으로 나아가야 한다. 이를 위해서 대학본부 차원에서는 구성원에게 국제화에대한 이해를 시키는 것과 다양한 아이디어를 나눌 수 있는 업무환경 조성하는 것이 필요하다.