여러 창의성 연구자들은 상대적으로 단순한 업무의 효율성을 고취시 키는 데에는 외재적 보상(extrinsic rewrads)에 대한 약속이 효과적이지만, 개인의 창의성을 발휘하여 새로운 것을 발견해내는 것이 중요할 때에는 외재적 보상을 수여하는 것이 크게 효과가 없다는 것을 밝혀내었다. 창의 성 연구의 대표적 학자인 하버드 비즈니스 스쿨의 테레사 아마빌(Teresa Amabile)은 외재적 보상이 주어졌을 때 조직원들의 창의성이 반드시 낮 아지는 것은 아니지만, 대체적으로 외재적 보상에 대한 내용이 미리 공지 되었을 때 조직원들은 업무를 성공시키고자 하는 압박감 때문에 창의적이 고  다양한  아이디어들을  떠올리기  힘든  것으로  나타났다(Amabile, 1998). 이에 따라 아마빌은 조직원들이 창의적인 아이디어를 자유롭게 개진할 수 있도록 하려면 되도록 외재적인 보상에 대해서는 미리 공지하 지 않고, 그 대신 조직원들이 스스로 자신의 일을 즐길 수 있는 환경을 만들어주어야 한다고 강조했다. 데시와 라이언(Deci and Ryan, 1985) 역시 인센티브와 같은 외재적 보상은 조직원들이 자신의 업무에 대해 내 재적으로 관심을 갖기 힘들게 한다고 보았다. 이러한 관점에서 아마빌은 인센티브나 휴가 등의 외재적 보상이 예상치 못한 보너스처럼 주어졌을 때, 조직원들이 가장 높은 수준의 창의성을 보였다고 관찰하였다.
아마빌은 외재적 보상이 미리 알려졌을 때 성공에 대한 압박감에 창의적인 아이디어를 떠올리기 힘들며, 데시와 라이언의 연구에서도 외재적 보상은 내재적 관심을 갖게 하기 힘든 것으로 나타났다. 이처럼 여러 창의성 연구자들은 단순한 업무 효율성 고취에는 외재적 보상의 약속이 효과적이지만, 개인의 창의성이 중요한 분야에서는 외재적 보상이 효과적이지 않다고 밝혔다.