6. Estudo de Caso. 6.1 Considerações Iniciais - PDF
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Margarida Valgueiro Nunes
1 6. Estudo de Caso O estudo de caso foi realizado em uma empresa fornecedora de conjuntos de peças para a indústria automobilística. A empresa, em face ao aquecimento do mercado consumidor de automóveis, tem buscado uma reorganização a fim de atender, a um aumento da carteira de clientes e do mix de produtos. Nesse contexto, sucintamente, apresenta-se uma demonstração estatística da atuação do setor automobilístico na economia do Brasil e, posteriormente, uma caracterização da cadeia produtiva da indústria automobilística, demonstrando a relação montadora-fornecedor, embasando o contexto atual da empresa estudada, posteriormente o estudo de caso foi detalhado. 6.1 Considerações Iniciais A Federação da Indústria do Estado de Minas Gerais (FIEMG) divulgou 5 que a produção industrial de Minas Gerais foi destaque durante todo o ano de 2007, apresentando taxas de crescimento superiores à média nacional. Os maiores destaques foram as taxas de crescimento dos setores de máquinas e equipamentos (21,8%) e veículos automotores (21,3%). O crescimento nacional da Indústria Automobilística é demonstrado através do gráfico 5, onde a produção de veículos automotivos foi de 2,61 milhões, representando o maior resultado do setor em unidades produzidas da última década. A importância estratégica conferida ao complexo automotriz deve-se a sua repercussão na economia do Brasil. Em 2007, o setor automotivo foi responsável por 18% do PIB (Produto Interno Bruto) industrial e por 5% do PIB nacional (FERNANDES E ROLLI, 2007). 5 A divulgação foi através do documento denominado Balanço da Economia Mineira e Brasileira em 2007 e Perspectivas para 2008, disponível em 60
2 Gráfico 5 Crescimento Nacional da Indústria Automobilística Fonte: ANFAVEA (2008) O êxito do setor automobilístico é conseqüência de um contexto de reestruturação produtiva e organizacional devido a reconfiguração da produção, da organização do trabalho, da gestão da cadeia produtiva e da relação montadora-fornecedor. O aspecto central dos novos arranjos produtivos adotados no Brasil é a descentralização das atividades menos estratégicas pelas montadoras (SEGRE, MARMOLEJO e DUMANS, 1998). Atualmente, a relação entre as montadoras e as empresas fornecedoras é caracterizada pela redução do número de fornecedores diretos e pela promoção de uma maior interação dos membros da cadeia produtiva. A relação se estabelece no processo de gerenciamento de uma produção mais rápida, enxuta e flexível (Just in time), e até mesmo no desenvolvimento cooperativo, simultâneo e coordenado das atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), intensificando o fluxo de informação entre eles (SEGRE, MARMOLEJO e DUMANS, 1998). O novo padrão de relacionamento entre montadoras de veículos e fornecedores é caracterizado por alguns fatores (CANGUE, GODEFROID e SILVA, 2004): Entrega de peças e partes montadas em sistemas ou conjuntos; Criação de uma elite de fornecedores, chamados de primeiro nível, com os quais as montadoras relacionam-se preferencialmente; Prática de preços internacionais e exigência de qualidade internacional; Realização de contratos de compra durante a vida útil do veículo, condicionados a uma série de compromissos/ metas a serem atingidos pelos fornecedores; 61
3 Pressões para a obtenção de ganhos anuais de produtividade e seu repasse para os preços dos componentes automobilísticos fabricados; Transferência de investimentos, de atividades produtivas e de engenharia das montadoras para seus fornecedores; Realização de projetos de engenharia em parceria para novos produtos; Pressões para associações internacionais; Atuação de empresas em escala mundial. As relações entre os fornecedores de vários níveis e as montadoras na cadeia produtiva da indústria automobilística são indicadas na figura 12. O fornecimento em subconjuntos significa repassar aos fornecedores os custos associados à montagem: os custos diretos, pois os salários das autopeças tendem a ser menor em comparação às montadoras, e os custos indiretos, que envolvem toda a estrutura de gestão relativa à montagem e compra dos componentes. Outra vantagem da divisão do veículo em subconjuntos é a possibilidade de reduzir os tempos de fabricação do produto final (DIAS, GALINA e SILVA, 1999). A hierarquia apresentada expõe os diferentes níveis de fornecimento da cadeia automobilística, sendo que cada um deles é caracterizado pelo grau de complexidade e de valor agregado dos produtos fabricados. A figura 12 explicita as relações desta cadeia produtiva, relacionando para cada nível o tipo de produto fabricado, bem como indicando o fluxo dos produtos fornecidos. As empresas de primeiro nível se caracterizam por desenvolver produtos e administrar sua própria rede de fornecedores, atendendo a montadora através do fornecimento de subsistemas completos, prontos para serem montados. Já as empresas de segundo nível, são os fornecedores de componentes, peças e materiais para as de primeiro nível, pois tem um maior desempenho em tecnologia de processo, enquanto que, as de terceiro nível e a base relacionam-se à aquelas, através do fornecimento de peças isoladas e materiais com pouco valor agregado. 62
4 SISTEMA EL ÉTRICO ELETRÔNICO AÇO NÃO FERROSOS SINTÉTICOS PLÁSTICOS BORRACHAS ÓLEO VIDROS PEÇAS CONJUNTOS LATARIA ACABAMENTO INTERNO/ EXTERNO PROPULSÃO SUSPENSÃO MONTADORA Nível Base 3º 2º 1º Montadora Produto Matéria-prima Componentes Conjuntos Sistemas Veículos Fluxo de Fornecimento Figura 12 Cadeia Produtiva da Indústria Automobilística Fonte: DIAS, GALINA e SILVA, A integração representada na cadeia produtiva entre montadoras e fornecedores é pautada em acordos e exigências. Apoiada no poder de barganha, a montadora exige dos fornecedores o cumprimento dos cinco objetivos de desempenho, que dão à função manufatura a vantagem competitiva (CANGUE, GODEFROID e SILVA, 2004): I. Qualidade Adequação ao uso, atendimento às exigências da montadora, certificação do sistema de qualidade; II. Velocidade fornecimento just in time; III. Confiabilidade confiabilidade de entrega dentro das especificações exigidas; IV. Flexibilidade capacidade da operação produtiva de variar e adaptar-se a uma nova demanda; V. Custo é um critério competitivo universalmente atraente. 63
5 O quadro 20 demonstra detalhadamente o resultado de uma pesquisa realizada pelo Departamento de Engenharia de Produção da USP, em aproximadamente 200 empresas de autopeças, radicadas no Brasil, em que foram identificadas as principais exigências das montadoras em relação aos fornecedores (SALERMO et al, 2001): Quadro 20 Principais exigências aos fornecedores Está entre as 5 principais exigências É exigência Não é exigência Certificação de qualidade, sistemas de auditoria Flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas Serviço de pós-venda/ assistência técnica Padrões internacionais de qualidade, quantidade e preço Formação técnica e educacional de mão-de-obra Capacidade financeira para investimentos Interligação via meio-eletrônico Desenvolvimento conjunto de novos produtos/ processos e/ou atividades de P&D Fornecimento de subconjuntos Follow-sourcing Disponibilização de engenheiro ou técnico residente Localização a poucos quilômetros Parceria tecnológica com empresas e/ou instituição de tecnologia Centro técnico instalado a poucos quilômetros Fonte: SALERMO et al (2001) Percebe-se que a flexibilidade de volume, mix e prazos de entrega, padrões internacionais de qualidade, quantidade e preço, certificação de qualidade e sistemas de auditoria, cooperação na P&D e interligação via meio-eletrônico representam os requisitos que tem forte incidência dentro da cadeia produtiva, representando fatores críticos de sucesso. 6.2 A empresa A organização na qual foi realizado o estudo de caso foi denominada pelo autor como Alfa. É uma empresa fundada em 1974, possuindo aproximadamente empregados distribuídos em três unidades de negócio (figura 13). 64
6 Produção Divisão 1 Betim MG Divisão 2 Contagem MG Divisão 3 Contagem MG Divisão 4 Paraná PR ALFA Ferramentaria Divisão 1 Contagem MG Pesquisa e Desenvolvimento Divisão 1 Contagem MG Divisão 2 Belo Horizonte MG Figura 13 Unidades de negócio da empresa Alfa A produção é subdividida em quatro divisões: na divisão 1 está o centro de produção com linhas automatizadas (robôs) para produção de conjuntos/ sistemas montados como suspensão traseira, eixo traseiro e tanque de combustível. Na divisão 2, está o centro de produção de prensa e solda, produzindo conjuntos/ sistemas estampados e soldados. Já na divisão 3 está o centro de produção de conjuntos para atender ao mercado de reposição para veículos que saíram de linha e, na divisão 4, está o centro de produção de estamparia pesada e soldagem para conjuntos de caminhões. A unidade de ferramentaria é o local onde se desenvolve e fabrica o ferramental das prensas. Consiste em blocos de aço usinados com o contorno das peças a serem estampadas, formando os moldes. O grau de complexidade da peça vai determinar o número de operações necessárias para que seja obtida a forma final, e, portanto, o número de ferramentas. O desenvolvimento das ferramentas é uma atividade importante, envolvendo capacidade de engenharia e conhecimento da tecnologia, além de mão-de-obra experiente. A Alfa é uma das poucas empresas que fabricam ferramental para as montadoras, devido aos custos elevados e o caráter confidencial do ferramental. A última unidade de negócios é a de Pesquisa e Desenvolvimento. Em parceria com as montadoras, a Alfa possui, na divisão 1, o centro de engenharia, onde são desenvolvidos e simulados, via recursos computacionais, novos produtos e processos e, na divisão 2, está o centro de protótipo, a fim de testar e validar a inovação. 65
7 A figura 14 demonstra a relação entre a empresa Alfa e as montadoras: CLIENTES ENGENHARIA DE PRODUTO E PROCESSO ENGENHARIA E DESENVOLVIMENTO CO-DESIGN ENGENHARIA SIMULTÂNEA PROTÓTIPO TESTES E VALIDAÇÃO PRODUÇÃO AUTOMATIZADA ESTAMPARIA E SOLDAGEM FERRAMENTARIA FERRAMENTAS E DISPOSITIVOS LINHAS DE PRODUÇÃO Figura 14 Relacionamento entre a empresa Alfa e as montadoras Para o estudo proposto nesta dissertação, a aplicação da ferramenta de multicritério (AHP) para análise de investimentos em AMT foi testada na unidade de Produção, especificamente na divisão 2, de produção de conjuntos estampados e soldados. 6.3 Experimento Ilustrativo Para operacionalizar a pesquisa, o levantamento de dados e respaldar a tomada de decisão, foi proposto pelo autor um framework, subdivido em cinco etapas (figura 15). Esse procedimento racional resultou em um diagnóstico da situação atual do processo produtivo, relacionando os recursos e capacidades industriais existentes mais os requisitos do mercado. Ao construir a representação do cenário atual foi possível identificar os gargalos do sistema produtivo, e posteriormente, identificar os benefícios tangíveis e intangíveis requeridos na produção. A partir daí, os dados auxiliaram na análise de investimento em AMT, através de um modelo multicriterial, 66
8 a fim de verificar o grupo de tecnologia que favoreceria a minimização dos gargalos encontrados no sistema produtivo. Identificar o Fluxo Atual do Processo Produtivo Etapa I Etapa II Identificar Recursos e Capacidades Industriais Existentes Identificar os Requisitos do Mercado Identificar os Gargalos do Sistema Produtivo Etapa III Etapa IV Listar Benefícios Requeridos Análise de Multicritério: Identificar a AMT a ser adotada Etapa V Figura 15 Framework desenvolvido para experimento ilustrativo Operacionalização do framework proposto Etapa I Identificar o Fluxo Atual do Processo Produtivo A terceirização da estamparia foi a estratégia que as montadoras encontraram para descarregar sua linha de prensas e ampliar a capacidade instalada para estampar peças nobres. A atividade de estamparia faz parte do setor metal-mecânico, tendo como principal equipamento produtivo a prensa. Na empresa Alfa, há uma grande diversidade de produtos estampados como dobradiças, caixa de roda, alavancas de câmbio, 67
9 suportes, travessas de suspensão, eixos dianteiros e traseiros, bem como conjuntos internos e externos da carroceria (laterais de porta, capôs, assoalhos, caçamba, etc). A divisão de estamparia caracteriza-se por ser intensiva em capital e tecnologia, tanto na produção das peças, quanto no desenho e confecção das ferramentas, necessitando de uma forte capacidade logística. A figura 16 ilustra o fluxo atual do processo produtivo da empresa Alfa, na divisão de estamparia e solda. Cliente Setor de Vendas Setor de Logística Central Setor de PCP Pedido de Matéria-prima Recebimento de Matéria-prima Inspeção de Qualidade da Matéria-prima Beneficiamento de Matéria-prima Recebimento dos blanks Estampagem Produção de componentes Solda Inspeção dos Conjuntos/ sistemas Faturamento dos conjuntos/ sistemas Expedição dos conjuntos/ sistemas Entrega ao cliente Figura 16 Processo produtivo empresa Alfa No início do ano, as montadoras repassam para os fornecedores uma previsão anual do volume de carros a produzir. A título de atualização, e mediante alterações ocorridas no percurso, mensalmente, as montadoras enviam para o setor de vendas via EDI (Troca Eletrônica de Dados, do inglês, Eletronic Data Interchange), através do documento Release, a demanda do mês mais uma provisão de dois meses (o que é chamado de: M+2). Este documento é repassado automaticamente para a logística central. A logística central, via AS400, executa as explosões e monta o Plano Mestre de Produção, que é enviado para o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP). É responsabilidade do setor de PCP, após o recebimento do pedido, avaliar as capacidades produtivas, levantando as restrições das plantas de produção, informando para o setor de vendas, se não for possível atender à demanda. Após avaliação do Plano Mestre de Produção (PMP), o PCP roda o MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais, do inglês, Material Requirements Planning), a fim de minimizar o investimento em inventário. 68
10 Ao finalizar os cálculos das necessidades de materiais, são programadas as ordens de fabricação e, em paralelo, são despachados os pedidos de matéria-prima (MP), que quando recebidos passam pela inspeção de qualidade. O meio eletrônico de informação é o sistema computacional AS400 plataforma MS- DOS (do inglês, MicroSoft Disk Operating System). As ordens de fabricação, acompanhada da solicitação do cliente (impostação diária), são repassadas via formulário (papel) para os supervisores das áreas produtivas. Inicialmente, as chapas laminadas de aço plano (MP predominante), na forma de bobinas, são desbobinadas e cortadas (beneficiamento da MP) nos tamanhos préestabelecidos para cada peça (componente) a ser fabricada. Estas chapas cortadas são denominadas blanks e farão a alimentação das prensas. Na operação de estampagem, os blanks passam por uma série de pesadas prensas, em geral de 4 a 7 toneladas, onde é feita a conformação da chapa, dando-lhe o formato de uma porta, teto, capô, lateral, assoalho, etc. Essas são as peças de maiores dimensões e irão compor a superfície externa do veículo. Associada a cada uma destas, são preparadas as peças internas, com função basicamente estrutural. A tendência, no setor de estamparia da empresa Alfa, tem sido a instalação das chamadas prensas transfer, no lugar de uma linha de 4 ou mais prensas individuais. Estes equipamentos consistem em uma série de ferramentas (almofadas) alinhadas em uma só estrutura, com um sistema de carga e descarga automático para transferir os painéis entre as almofadas. São desenhadas para rápidas mudanças de ferramentas (5 a 20 minutos) e, pelo seu alto custo e alta produtividade, é econômico controlá-las por um sistema sofisticado de automação. A remoção de todas as prensas convencionais por prensas transfer ainda é estudada, tendo em vista o custo do investimento, que pode ir de US$ 8 milhões até US$ 30 milhões cada. Uma vez que todas as peças foram conformadas (estampadas), estas são reunidas formando, por exemplo, uma carroceria ou cabine, e levadas à linha de solda, para 69
11 fazer o fechamento, tornando o conjunto estável. Na Alfa, têm-se operações de solda automatizadas, realizadas por grupos de robôs e operações de solda realizadas manualmente, por funcionários. Finalizada a produção dos conjuntos/ sistemas, estes são inspecionados para verificar o cumprimento dos padrões de qualidade exigidos pelas montadoras, sendo então faturados e expedidos para entrega aos clientes. Etapa II Identificação de recursos e capacidades industriais e identificação de requisitos do mercado IIa. Identificar recursos e capacidades industriais existentes: Os recursos e capacidades industriais que compõe o arsenal industrial da Alfa, na divisão 2, são: Tecnologia da Informação: Interno: Há um setor, ainda incipiente, responsável pela tecnologia de informação que apóia o setor produtivo, no que diz respeito ao uso do sistema computacional AS400. Não é um setor que desenvolve softwares e/ou inovações para melhoria do sistema de informação. Com os fornecedores: Através de aviso eletrônico ( ), os fornecedores recebem planilhas com todas as informações referentes ao pedido, como quantidade, mix de produtos, data da entrega, etc. Com as montadoras: Através do EDI, a montadora envia a demanda anual e mensal, e para toda e qualquer alteração nos pedidos, são enviados para a Alfa informações automáticas via . Além das alterações no pedido, a empresa recebe também informações de todos os débitos, caso existam, como por exemplo, produtos que foram entregues fora dos padrões de conformidade definidos. Tecnologia para Controle da Produção Controle das ordens de produção: Com base nas informações do AS400, o setor de PCP gera as ordens de produção, as quais são repassadas via papel para os supervisores das áreas produtivas. Ao final do turno, os supervisores devolvem as ordens preenchidas com as informações de peças/conjuntos produzidos, sendo que o setor de PCP alimenta os dados no sistema. 70
12 Controle de estoque: Todo mês é realizado o inventário da empresa manualmente. Mês a mês, através do sistema, o PCP controla as entradas, a produção e as saídas. Cada programador de PCP é responsável por uma carteira de clientes e fornecedores. Controle de manutenção: É realizada a manutenção corretiva. Controle de Qualidade: é utilizado o QSB (Sistema Básico de Qualidade, do inglês, Quality System Basic). Mão de obra: Qualificação: Nível operacional, escolaridade segundo grau e Nível técnico, escolaridade curso técnico ou superior. Treinamento: Treinamento para atacar problema detectado. Exemplos de treinamentos já ofertados: Qualidade, solda, segurança, pontes rolantes, gestão, liderança, Kaizen, Lean Manufacturing. Diferencial competitivo: A empresa Alfa tem capacidade financeira para adequação às novas relações entre montadora e fornecedor, como por exemplo, serão abertas cinco novas unidades próximas às montadoras para atender a demanda vigente. Relacionamento com fornecedores: Quantidade de fornecedores: Cinqüenta e sete. Política com fornecedores: a empresa não informou, sendo a informação de caráter estritamente confidencial. Maquinário: Tipos de máquinas automatizadas: Prensas automáticas (transfer) e robótica. Capacidade de produção: Volume de produção: Conjuntos/ sistemas soldados: por dia e Prensa peças por dia. Mix de produtos: conjuntos diferentes Horário de funcionamento: A produção funciona 24 (vinte quatro) horas/dia, com revezamento de turno. 71
13 IIb. Identificar os requisitos do mercado: A identificação dos recursos e capacidades industriais aliados a identificação dos requisitos de mercado são perspectivas que auxiliam na definição de ações futuras (decisões estruturais), rumo aos objetivos estratégicos para a manufatura. Como sinalizado anteriormente, a cadeia produtiva no ramo automobilístico obedece a uma hierarquização dos fornecedores em diferentes níveis. A empresa Alfa é identificada como fornecedora de 1º nível e cumpre alguns critérios de qualificação, impostos pelos clientes (montadoras), que são traduzidos nos cinco objetivos de desempenho da função manufatura (quadro 21): Quadro 21 - Requisitos do mercado Requisitos do Mercado Cumprimento das especificações de qualidade Entrega rápida Entrega confiável Habilidade para mudar quantidade, mix dos produtos Preço baixo Objetivo de desempenho Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Ações da empresa Alfa aos requisitos do mercado Certificação ISO 9001, ISO Adoção da FMEA (Análise do Modo e Efeito de Falhas, do inglês, Failure Mode and Effect Analysis): usado para sistematizar a avaliação da criticidade dos modos de falhas. Adoção da ISO/TS é uma norma automotiva mundial a qual foi elaborada conjuntamente pelos membros da Força Tarefa Internacional Automotiva (IATF). Adoção do MASP (Método para Análise e soluções de problemas): utilizado para análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de ação para eliminação dessas causas. QSB (Sistema Básico de Qualidade, do inglês, Quality System Basic) Entrega Just in Sequence (JIS): os conjuntos são entregues pela Alfa na seqüência adequada para entrar na linha de montagem final. Este esquema é viabilizado pelo sistema de troca de informações via EDI, permitindo que a programação de montagem seja entregue à Alfa com antecedência da montagem do carro. Para assegurar qualquer eventualidade e por exigência das montadoras, a Alfa mantém um estoque de segurança no pátio, sendo que a quantidade e o tempo do estoque varia de montadora para montadora. Vigilância por parte do setor de inspeção para que o produto chegue ao cliente de acordo com os requisitos pré-estabelecidos de qualidade. Assistência técnica: há assistentes técnicos residentes nas montadoras para acompanhar os processos e necessidades que venham surgir. Resultado financeiro positivo: demonstra capacidade financeira e disponibilidade de recursos Cumprimento dos prazos de entrega Trabalha com estoques de segurança. Atendimento e resposta às oscilações de volume e mix de produtos. É estabelecida como cláusula de contrato que a empresa Alfa deve manter a competitividade no preço, e o não cumprimento pode incorrer em troca de fornecedores com condições mais vantajosas. Qualidade, flexibilidade, confiabilidade e rapidez são requisitos necessários para a homologação de um fornecedor, mas o menor preço é o fator ganhador de pedidos (Palavras do diretor de produção Alfa) 72
14 Etapa III. Identificar os gargalos do sistema produtivo A empresa Alfa trabalha junto às montadoras com o fornecimento Just in Time. Diariamente, são fornecidos aproximadamente mil conjuntos, o que requer uma administração efetiva do fluxo de materiais e informações entre fornecedores e montadoras e, internamente, entre os setores que dão suporte à produção, garantindo o fluxo contínuo da produção. A seguir serão discutidos, baseados nos diagnósticos da etapa II, Recursos e capacidades industriais e requisitos do mercado e os gargalos recorrentes na divisão 2. Conforme relatado pelo diretor de produção, o gargalo central da divisão de produção 2 está na confiabilidade das informações. O recurso computacional que a empresa possui é o AS400. Enquanto a empresa atendia somente a montadora FIAT, o sistema suportava o volume de dados, mas com o aumento da carteira de clientes e conseqüente aumento do volume e mix de produção, a plataforma ficou sobrecarregada, o que dificulta o armazenamento, o gerenciamento e o controle dos dados da produção. Quando o setor de PCP, via AS400, gera as ordens de produção, essas são repassadas para os supervisores de produção, via formulários. Os formulários retornam ao final do turno com as informações do tipo: mix de produto produzido, volume produzido, tempo de setup, tempo de manutenção das máquinas, etc. Essas informações são alimentadas no sistema, sendo recorrentes os erros na digitação, por dois motivos: o primeiro, devido aos apontamentos incorretos dos supervisores (às vezes esquecem de anotar determinada informação ou anotam os dados baseados em aproximações não em dados reais) e, em segundo, pela falha dos programadores ao digitar os dados. Durante o dia, devido a dificuldade de se carregar o sistema hora a hora, a informação sobre a produção não é on-line, o que gera ineficiência no gerenciamento do processo produtivo. Somente no dia seguinte, consegue-se visualizar os apontamentos sobre estoque, quantidade produzida, produção 73
15 programada e não realizada, necessidade de materiais, perdas, manutenção realizada e que não estava programada, o planejamento da mão-de-obra, etc. Como conseqüência dessa ineficiência, foi relatado que quando a empresa não consegue produzir dentro dos prazos e freqüências acordados, o atraso na entrega gera multas junto aos clientes, pois provoca parada no fluxo de produção da montadora. Ressalta-se que, algumas montadoras exigem o estoque de segurança de dois dias, mas outras o estoque de segurança é de quatro horas, o que exige um controle ainda maior dos fornecedores. Nesse ponto, ocorria quebra do requisito do mercado: rapidez e confiabilidade. Outro agravante, era a parada da linha de produção para manutenção. A empresa trabalha com a manutenção corretiva e não preventiva, mesmo porque o sistema utilizado não possibilitava o lançamento de dados sobre as máquinas para estabelecer uma análise estatística da disponibilidade de máquinas aliada à programação da produção. A ocorrência da manutenção era programada dedutivamente pelos técnicos responsáveis. Portanto, era imprevisível a data, o horário e o tempo de manutenção. Quando ocorria, dependia do expertise do supervisor de produção para remanejar o fluxo produtivo, e nem sempre o problema era transtornado com impacto mínimo. A falta de confiabilidade dos dados gerava falta e/ou atraso de matéria-prima, faltando mão-de-obra, e, às vezes, para recuperar as perdas e cumprir com o pedido, tinha-se um gasto financeiro alto com horas extras. Como forma de assegurar a entrega do pedido dentro dos prazos delimitados, a solução imediata era gerar estoques de peças e conjuntos. Para tal, as linhas de produção estavam frequentemente sobrecarregadas com estoques em processo, e, quando o cliente solicitava alguma alteração de mix de produto ou quantidade, a flexibilidade era dificultada. Isto gerava problemas de refugo e qualidade, pois tinhase que parar uma produção em processo, para iniciar outra, sendo que, as vezes perdia-se o que estava sendo produzido. Em relação à qualidade, como a informação era repassada via formulário, as pequenas alterações de peças não eram observadas, chegando ao cliente peças erradas. 74
16 O impacto direto dos gargalos da produção está no aumento do custo de produção. Apesar do resultado final de rentabilidade comprovada pela lucratividade anual, a receita da empresa sofria redução, pelos problemas ora apresentados. Etapa IV. Listar Benefícios Requeridos A quarta etapa consta do levantamento dos benefícios requeridos pela função manufatura após a identificação dos gargalos nas capacidades industriais e na identificação dos requisitos de mercado. Para suportar tal definição, foi repassada ao diretor de produção a tabela de benefícios tangíveis e intangíveis listada no capítulo 3, onde se definiu os principais benefícios requeridos atualmente pela empresa. O quadro 22 apresenta o resultado desta análise: Quadro 22 Benefícios tangíveis e intangíveis requeridos pela empresa Alfa Intangíveis Tangíveis Aumento da flexibilidade do produto e processo Aumento da facilidade de operação Aumento do potencial para inovação dos produtos e processos Aumento da habilidade de integração das operações Melhoria no gerenciamento das operações Agilidade na resolução dos problemas Melhoria no gerenciamento da informação Redução setup Redução de espaço recinto Redução do estoque Redução de defeitos Redução de retrabalho Redução no tempo de entrega Aumento da qualidade no produto e processo Etapa V. Análise de multicritério: Identificar a AMT a ser adotada Tendo identificado os gargalos e os benefícios requeridos pela empresa, aplicar-se-á o método AHP para várias alternativas de AMTs, a fim de selecionar a melhor alternativa de investimento, a qual atenda a empresa no cumprimento dos requisitos do mercado. Seguindo os três princípios do pensamento analítico, demonstrados no capítulo 4, seguem as etapas de construção e resolução de um problema de decisão com o uso de um modelo multicriterial: 75
17 i) Construção de Hierarquia A árvore hierarquizada foi formulada pela pesquisadora, considerando-se as variáveis escolhidas para análise do problema como principais e concernentes com o discurso apresentado até aqui, baseado no referencial teórico e no diagnóstico da empresa. A hierarquia é apresentada em quatro níveis (figura 17): Nível 1: é o objetivo global, aqui representado pela Escolha do grupo de AMT. Nível 2: Refere-se aos critérios definidos para avaliação dos grupos de AMT. Será julgada a importância de cada critério em face aos requisitos do mercado. Nível 3: Trata-se dos sub-critérios representados pelos benefícios tangíveis e intangíveis requeridos pela empresa. Será julgada a importância de cada um para o alcance dos requisitos do mercado. Nível 4: Representa as alternativas de decisão, ou seja, os grupos de AMTs. A seguir, tem-se uma descrição de todos os atributos apresentados na hierarquia. Dois aspectos são destacados nesta descrição: a definição do atributo e como ele poderá ser medido. 76
18 ESCOLHA DO GRUPO DE AMT QUALIDADE RAPIDEZ FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE Aumento da facilidade de Operação Aumento do potencial para Inovação dos processos Aumento da habilidade de integração das operações Melhoria no gerenciamento das operações Agilidade na resolução dos problemas Melhoria no gerenciamento da informação Redução de Setup Redução de estoques Redução de defeitos Redução de retrabalho Redução do espaço recinto Redução no tempo de processamento Grupo de AMT I Grupo de AMT II Grupo de AMT III Figura 17 Árvore Hierárquica de decisão 77
19 Qualidade: Esse critério está relacionado com a capacidade das AMTs auxiliarem no processo interno, evitando erros durante a produção e oferecendo o produto ao cliente final dentro das especificações/ conformidades exigidas. Rapidez: Diz respeito à capacidade das AMTs reduzirem o Lead time de produção (tempo entre a chegada de matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente). Flexibilidade: Diz respeito à capacidade das AMTs em proporcionar à empresa habilidade para mudar o mix de produto e o volume de produção. Confiabilidade: Critério relacionado ao cumprimento do prazo de entrega e das especificações previamente definidas. Custo: O custo como requisito do mercado não foi incluído nos critérios por escolha da mestranda, apoiada em Slack (1993), onde o autor diz que qualidade livre de erros, um fluxo rápido, entregas internas confiáveis e uma operação flexível contribuem para os custos baixos da manufatura, tanto direta ou indiretamente. Se o critério fosse inserido, refletiria redundância no momento das comparações paritárias, devido à dificuldade em estabelecer independência em relação aos outros. Os sub-critérios do nível 3 representam os benefícios requeridos pela empresa. As AMTs serão avaliadas no que diz respeito a capacidade para proporcionar ao setor produtivo os benefícios atualmente determinados como prioritários. Aumento da facilidade de operação: Avaliar os grupos de AMTs no quesito redução de erros no processo produtivo e aumento da produtividade pela facilidade de manuseio pelo trabalhador. Aumento do potencial para inovação dos processos: Diz respeito a capacidade das AMTs proporcionarem aos trabalhadores tarefas cognitivas, relacionadas ao conhecimento, que resultarão em inovação de processos. 78
20 Aumento da habilidade de integração das operações: Capacidade das AMTs de integrar todas ou partes das operações produtivas, incluindo maquinário e informação desde o pedido até a entrega do produto. Melhoria no gerenciamento das operações: Capacidade das AMTs de proporcionar aos gerentes/supervisores de produção, habilidades de visualizar e atuar em todo o sistema operacional agindo com coerência e respaldados em dados confiáveis. Agilidade na resolução dos problemas: Capacidade das AMTs de gerar dados e informações confiáveis para resolver os problemas de forma mais ágil. Melhoria no gerenciamento da informação: Capacidade das AMTs de gerar dados e torná-los acessíveis e prontos para serem manipulados, a fim de beneficiar o gerenciamento adequado das informações. Redução do setup: Capacidade das AMTs para reduzir o tempo de parada das máquinas para manutenção e tempo de parada para troca de ferramentas. Redução de estoque: Capacidade das AMTs para redução de estoque de segurança em processo e estoque de segurança acabado. Redução de defeitos: Capacidade das AMTs para reduzir erros nas especificações requeridas dos produtos. Redução de retrabalho: Capacidade das AMTs para proporcionar confiabilidade durante as etapas do processo produtivo. Redução do espaço recinto: Capacidade das AMTs para reduzir o espaço utilizado por maquinário diversos e estoques, a fim de otimizar a produção. Redução no tempo de processamento: Capacidade das AMTs para reduzir o tempo em que a tarefa entra na máquina até o momento em que ela deixa a máquina. As alternativas avaliadas de AMTs são representadas no nível 4, como segue: 79
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS EM AMT (ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY): USO DE UM MODELO MULTICRITERIAL - AHP (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS)
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS EM AMT (ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY): USO DE UM MODELO MULTICRITERIAL - AHP (ANALYTIC HIERARCHY PROCESS) Flávia Ferreira Santos Felipe (UFMG) flaviafs_adm@yahoo.com.br Gabriela