A crescente importância do setor de serviços intensificou o foco no que é preciso para alcançar excelência em marketing de serviços. Seguem algumas diretrizes para alcançar a excelência no marketing de serviços:
A excelência em marketing de serviços exige a excelência em três áreas abrangentes: marketing externo, interno e interativo, conforme a tabela abaixo:
• Marketing externo descreve o processo normal de preparo, determinação de preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes.
• Marketing interno descreve o processo de treinamento e motivação de funcionários para que eles atendam bem os clientes. A maior contribuição que pode ser dada pelo departamento de marketing é ser "excepcionalmente hábil em induzir todos os outros setores da organização a fazer marketing".
• Marketing interativo descreve a habilidade dos funcionários em servir ao cliente. Os clientes julgam o serviço não apenas por sua qualidade técnica (a cirurgia foi bem-sucedida?), mas também por sua qualidade funcional (o cirurgião demonstrou preocupação e inspirou confiança?).
Um bom exemplo de uma empresa de serviços que alcançou excelência em marketing é a Charles Schwab.
A Charles Schwab, uma das maiores corretoras de valores que atuam no segmento de descontos dos Estados Unidos, usa o telefone, a Internet e os dispositivos sem fio para criar uma combinação inovadora de serviços de alta tecnologia e alto envolvimento pessoal.
Uma das primeiras corretoras a oferecer negócios on-line, atualmente ela atende 8 milhões de investidores individuais e institucionais. Fornece informações contábeis e pesquisa de títulos, cotações em tempo real, um programa de negociações fora do horário comercial, o centro de aprendizagem Schwab, eventos ao vivo, bate-papo on-line com representantes de atendimento ao cliente, serviço global de investimentos e notícias sobre o mercado enviadas por e-mail.
Além de corretagem, a empresa oferece fundos mútuos, anuidades, negociação de títulos e recentemente passou a fazer hipoteca pelo Charles Schwab Bank. O sucesso da Schwab tem sido impulsionado por seus esforços em liderar em três áreas: um serviço superior (on-line, por telefone e no escritório), produtos inovadores e descontos. Relatórios diários com feedback de clientes são examinados, e as devidas providências são tomadas no dia seguinte. Se os clientes têm dificuldade em preencher um formulário ou sofrem um atraso inesperado, um representante da Schwab liga para saber a fonte do problema e como ele pode ser resolvido.
No marketing interativo, o principal elemento costuma ser o trabalho em equipe, e a delegação de autoridade ao pessoal da linha de frente pode permitir maior flexibilidade e adaptabilidade de serviços por meio de uma resolução de problemas mais competente, uma cooperação mais estreita dos funcionários e uma transferência mais eficiente de conhecimentos.
A tecnologia também exerce um grande poder para aumentar a produtividade dos trabalhadores no setor de serviços. Quando a US Airways implantou scanners portáteis para aprimorar a varredura de bagagem em 2008, os extravios diminuíram quase 50 por cento em relação ao ano anterior. A nova tecnologia se pagou no primeiro ano e contribuiu para uma queda de 35 por cento no índice de reclamações.
Às vezes, uma nova tecnologia traz benefícios não previstos:
Quando a BMW disponibilizou acesso à Internet sem fio em suas concessionárias para ajudar os clientes a passar o tempo de forma mais produtiva enquanto esperavam por seus carros na oficina, mais clientes optaram por ficar em vez de usar os carros emprestados, um item caro de ser mantido por revendedores.
As empresas devem, porém, evitar pressionar tanto por produtividade a ponto de reduzir a qualidade percebida. Alguns métodos levam a uma padronização excessiva. Os prestadores de serviços devem entregar "alto envolvimento pessoal", bem como "alta tecnologia".
A Amazon.com tem algumas das inovações tecnológicas mais surpreendentes no varejo eletrônico, mas nem por isso deixa de manter os clientes extremamente satisfeitos quando surge um problema, mesmo que eles não cheguem a se manifestar com um funcionário da empresa.
A Internet permite às empresas melhorar suas ofertas de serviços e fortalecer suas relações com os clientes ao prover uma verdadeira interatividade, personalizações específica de cliente e situacional, e ajustes em tempo real de suas ofertas ao mercado.
Mas, à medida que as empresas coletam, armazenam e utilizam mais informações sobre os clientes, também suscitam preocupações sobre segurança e privacidade.
As empresas devem incorporar as devidas medidas de segurança e tranquilizar os clientes sobre suas iniciativas.
Melhores práticas das melhores empresas de serviços
Para alcançar excelência em marketing com seus clientes, empresas de serviços bem administradas compartilham uma concepção estratégica, um histórico de comprometimento da alta gerência com qualidade, padrões rigorosos, faixas de lucratividade e sistemas de monitoramento do desempenho de serviços e das reclamações de clientes.
As maiores empresas de serviços são "obcecadas por seus clientes". Elas sabem muito bem quem são seus clientes-alvo e quais são as necessidades deles; por isso, desenvolvem uma estratégia distintiva para satisfazer essas necessidades.
Na luxuosa rede de hotéis Four Seasons, os candidatos a um emprego devem passar por quatro entrevistas antes de serem contratados. Cada hotel também emprega um "historiador" para rastrear as preferências de cada hóspede.
Com mais filiais nos Estados Unidos do que a Starbucks, a corretora Edward Jones se mantém próxima dos clientes designando um único consultor financeiro e um administrador para cada escritório. Embora dispendiosa, a manutenção dessas pequenas equipes promove relacionamentos pessoais.
Empresas como Marriott, Disney e USAA têm um compromisso sério com a qualidade de seus serviços. Seus gerentes analisam não somente o desempenho financeiro mensal da empresa, mas também o desempenho de seus serviços.
Ray Kroc, do McDonald's, insistia em avaliar constantemente o QSLV (qualidade, serviço, limpeza e valor) de cada loja da rede. Algumas empresas colocam um lembrete no contracheque dos funcionários: "Proporcionado a você pelo cliente".
Sam Walton, do Walmart, exigia de seus funcionários a seguinte promessa: "Eu juro e declaro solenemente que vou sorrir para cada cliente que estiver a até três metros de mim, olhá-lo nos olhos e perguntar-lhe educadamente se precisa de alguma ajuda".
Os melhores prestadores de serviços estabelecem padrões rigorosos para a qualidade de seus serviços. O Citibank tem como objetivo atender às ligações telefônicas em até 10 segundos e responder às cartas dos clientes em até dois dias. Os padrões estabelecidos devem ser apropriadamente altos.
Um padrão de eficiência de 98 por cento pode parecer bom, mas é sinônimo de 64 mil encomendas perdidas pela Federal Express por dia, seis palavras erradas por página de um livro, 400 mil receitas médicas preenchidas incorretamente por dia, três milhões de correspondências perdidas pelo serviço postal dos Estados Unidos por dia, interrupção dos serviços de telefone/Internet/eletricidade por oito dias ao ano ou 29 minutos ao dia; mil produtos com rótulos (ou preços) errados em um supermercado e seis milhões de pessoas não computadas no censo norte-americano.
FAIXAS DE LUCRATIVIDADE
As empresas decidiram aumentar taxas e reduzir serviços para os clientes que trazem pouco ou nenhum retorno para a empresa e, por outro lado, mimar os grandes gastadores para manter sua preferência o maior tempo possível.
Os clientes nas faixas altas de lucro obtêm descontos especiais, ofertas promocionais e um monte de serviços diferenciados; os clientes nas faixas baixas de lucro podem ser mais taxados, ter menos serviços disponíveis e efetuar suas consultas por mensagens de voz.
Quando a recessão recente se instaurou, a Zappos decidiu parar de oferecer remessa expressa como cortesia a consumidores que compravam pela primeira vez e oferecê-lo somente a compradores que repetiam a compra.
O valor economizado foi investido em um novo serviço VIP para os clientes mais fiéis da empresa.
Contudo, as empresas que fornecem níveis diferenciados de serviço devem ser cuidadosas ao alardear um serviço superior; os clientes que recebem um tratamento menos diferenciado falarão mal da empresa e prejudicarão sua reputação. Prestar serviços que maximizem tanto a satisfação do cliente quanto a lucratividade da empresa pode ser um desafio.
As empresas mais eficientes na prestação de serviços avaliam regularmente tanto o desempenho das concorrentes como o delas próprias. Para isso, utilizam indicadores como o voice of the customer (VOC) a fim de identificar o que satisfaz ou desagrada o cliente.
Lançam mão de comparações com a concorrência, compradores misteriosos, pesquisas com os clientes, formulários de sugestões e reclamações, equipes de avaliação de serviço e cartas ao presidente.
Os serviços podem ser julgados pela importância para o cliente e pelo desempenho da empresa. A análise ponderada de importância-desempenho é utilizada para avaliar os diversos elementos do pacote de serviços e identificar as mudanças necessárias.
A Tabela abaixo mostra como clientes avaliaram 14 elementos ou atributos de serviço do departamento de serviços de uma concessionária de automóveis levando em consideração a importância e o desempenho:
Por exemplo, o "Serviço bem feito na primeira vez" (atributo 1) foi considerado de grande importância, obtendo classificação de 3,83, ao passo que, em relação ao desempenho, obteve classificação de 2,63, indicando que os clientes achavam esse atributo muito importante, mas que ele não estava sendo prestado a contento. As classificações dos 14 elementos aparecem na tabela abaixo, que foi dividida em quatro quadrantes.
O quadrante A mostra elementos de serviço que são importantes e não têm sido desempenhados de acordo com os níveis desejados; nele estão incluídos os elementos 1, 2 e 9. A concessionária deve se concentrar em melhorar o desempenho desses elementos do departamento de serviços.
O quadrante B mostra elementos que são importantes e têm um bom desempenho; a empresa precisa manter o alto desempenho.
O quadrante C mostra elementos que são menos importantes e são executados de maneira regular, mas não precisam de nenhuma atenção especial.
O quadrante D mostra um elemento de menor importância, "Envio de informações sobre manutenção", que apresenta um excelente desempenho.
Talvez a empresa devesse gastar menos com o envio de informações sobre manutenção e redirecionar os recursos economizados para melhorar seu desempenho em atributos importantes. A análise pode ser enriquecida com o estudo dos níveis de desempenho das concorrentes em cada atributo.
Em média, 40 por cento dos clientes que passam por uma experiência de má prestação de serviço param de fazer negócios com a empresa.
Mas, se esses clientes estiverem dispostos a reclamar antes de procurar por outro prestador, eles realmente oferecerão à empresa uma dádiva, caso a reclamação seja tratada de modo apropriado. Empresas que incentivam os clientes insatisfeitos a reclamar — e que delegam a seus funcionários poder para remediar a situação instantaneamente — alcançam ganhos e lucros mais altos do que aquelas que não possuem uma abordagem sistemática à resolução de falhas.
Nos Estados Unidos, a Pizza Hut imprime o telefone de discagem gratuita de sua central de atendimento ao cliente em todas as caixas de pizza. Quando há uma reclamação, ela entra em contato com o gerente da loja em questão, que tem 48 horas para responder ao cliente e resolver o problema.
Induzir os funcionários da linha de frente a adotar comportamentos que extrapolam sua função e a defender os interesses e a imagem da empresa junto aos consumidores, bem como tomar a iniciativa e se engajar em uma conduta consciente no trato com os clientes, pode ser um trunfo fundamental no atendimento a reclamações.
Os clientes avaliam os incidentes queixosos no tocante aos resultados que obtêm, aos procedimentos utilizados para chegar a esses resultados e à natureza do tratamento interpessoal durante o processo.
As empresas também têm aumentado a qualidade de seus call centers e de seus representantes de atendimento ao cliente.
Por fim, quando os clientes veem um serviço como razoavelmente homogêneo, passam a se preocupar menos com o fornecedor e mais com o preço. A excelência em marketing de serviço exige de seus profissionais de marketing que diferenciem continuamente suas marcas para que elas não sejam vistas como commodities.
SERVIÇOS PRIMÁRIOS E SECUNDÁRIOS
A oferta de serviços pode ser diferenciada de várias maneiras, por meio de pessoas e processos que agregam valor. As expectativas do cliente são chamadas pacote primário de serviços. A Vanguard, a segunda maior gestora de fundos mútuos sem encargos, possui uma estrutura exclusiva de manutenção da carteira de clientes que diminui os custos e proporciona maior retorno.
Altamente diferenciada de muitas de suas concorrentes, a marca cresceu graças ao boca a boca, às ações de relações públicas e ao marketing viral.
A esse pacote primário podem ser adicionados recursos de serviços secundários. No setor de hotelaria, várias redes introduziram tais recursos, como mercadorias para venda, café da manhã em caráter de cortesia e programas de fidelidade. O maior desafio é que a maioria das ofertas e inovações de serviço é facilmente copiada. Ainda assim, a empresa que introduz inovações com regularidade conquistará uma sucessão de vantagens temporárias sobre os concorrentes.
A Schneider National se mantém um passo adiante da concorrência porque nunca fica estagnada. A Schneider National é a maior empresa de transporte de carga rodoviária do mundo, com US$ 3,7 bilhões em receita e mais de 54 mil carretas cor de laranja rodando nas estradas.
Embora sua principal tarefa seja transportar carga de uma localidade para outra, a Schneider considera que seu setor de negócios é o de soluções para o cliente. Suas garantias de serviço são sustentadas por recompensas monetárias aos motoristas pelo cumprimento de cronogramas apertados e por programas de treinamento para melhorar seu desempenho.
A Schneider foi a primeira a instalar uma tecnologia de rastreamento por satélite em cada carreta e tecnologia digital para uso de cada motorista. Em 2009, a empresa conquistou seu maior número de prêmios, sendo 43 por sólido atendimento ao cliente, soluções e compromisso com o meio ambiente, concedidos por embarcadores, órgãos governamentais e mídia especializada.
Para recrutar ativamente os melhores motoristas, a Schneider anuncia em programas de televisão dirigidos a esse público, em rádio por satélite e pela Internet; realiza seminários on-line e ações de relações públicas; e estabelece parceria com a AARP (American Association of Retired Persons — Associação dos Aposentados dos Estados Unidos), organizações locais e grupos de veteranos. Até mesmo pintar os caminhões de laranja foi parte da estratégia de branding para promover segurança e criar reconhecimento.
INOVAÇÃO COM SERVIÇOS
A inovação é tão vital em serviços quanto em qualquer outro setor. Após anos a fio perdendo clientes para seus concorrentes em hotelaria Hilton e Marriott, a Starwood decidiu investir US$ 1,7 bilhão em sua rede mundial composta por 400 hotéis Sheraton para dar-lhes um ar renovado e cores mais vibrantes, além de lobbies, restaurantes e cafés mais atrativos.
Ao explicar a necessidade da reforma, um especialista em hospitalidade observou: "Houve um tempo em que o Sheraton era uma das marcas líderes. Mas a rede demorou em introduzir um novo design e conceitos de serviço e, assim, desenvolveu certo nível de inconsistência".
Por outro lado, veja como essas categorias de serviços relativamente novas surgiram e como, em alguns casos, foram criadas soluções criativas em categorias preexistentes.
• Viagens on-line.
Agentes de viagem como Expedia e Travelocity oferecem aos clientes a comodidade de reservar viagens a preços baixos pela Internet. Entretanto, para que elas ganhem dinheiro, é preciso que os consumidores visitem seus sites e reservem viagens. A Kayak é uma nova agência de viagens on-line que aplica o modelo de negócio do Google de faturar com base em cliques. A ênfase de marketing da Kayak está em desenvolver um mecanismo de busca mais eficaz, oferecendo mais alternativas, flexibilidade e companhias aéreas.
• Clínicas de saúde dentro de lojas.
Uma das áreas em que é mais difícil inovar é a de cuidados com a saúde. Mas, enquanto o sistema de saúde atual está projetado para tratar um pequeno número de casos complexos, as clínicas de saúde instaladas dentro de lojas tratam um grande número de casos simples.
Clínicas desse tipo, como Quick Care, RediClinic e MinuteClinic costumam ser encontradas em drogarias e outras redes de lojas de varejo, como Target e Walmart. Normalmente, elas usam enfermeiros para tratar doenças e lesões leves, como gripes, resfriados e infecções de ouvido; oferecem vários serviços de saúde e bem-estar, tais como exames médicos para prática de esportes nas escolas; e aplicam vacinas.
Elas procuram oferecer um serviço acessível e previsível, além de transparência de preços, sem hora marcada, sete dias por semana. A maioria das consultas não leva mais de 15 minutos, e os custos variam de US$ 25 a US$ 100.
• Aviação privada.
Inicialmente, a aviação privada se restringia à posse ou ao fretamento de um avião particular. A propriedade fracionada lançada pela NetJets permite a seus clientes pagar uma porcentagem do custo de um avião privado mais manutenção e custo direto por hora.
A Marquis Jets inovou ainda mais com a ideia simples de combinar o tempo pré-pago na maior e mais bem conservada frota do mundo com a consistência e os benefícios da propriedade fracionada, sem o compromisso de longo prazo.
Muitas empresas têm usado a Internet para oferecer recursos de serviços primários ou secundários que não eram possíveis antes. A Salesforce.com utiliza a computação em nuvem — serviços de computação centralizada entregues pela Internet — para rodar bases de dados de gestão de clientes para empresas.
A Häagen-Dazs estimou que teria que gastar US$ 65 mil por um banco de dados customizado para manter-se em contato com suas franquias em todo o país. Em vez disso, gastou apenas US$ 20 mil para configurar uma conta na Salesforce.com e paga US$ 125 por mês para 20 usuários monitorarem à distância as franquias pela Web.