Branding na era digital. Verba de marketing está indo para o lugar errado • IFDBlog
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31/07/2015 por Iris • IFD
0 Comentários A internet mudou o modo como o consumidor se relaciona com a marca. Está transformando a matemática do marketing e tornando obsoletas muitas das estratégias e estruturas tradicionais dessa atividade. Para profissionais do marketing, o velho modus operandi é insustentável.
Esqueça o funil
Há muito o marketing usa a famosa metáfora do funil para pensar sobre pontos de contato: o consumidor começaria na boca do funil, com muitas marcas em mente, enxugando a lista até chegar à escolha final. Em geral, a empresa usava o "push marketing" em mídia paga num punhado de pontos bem definidos do funil para apresentar a marca, levá-la a ser considerada e, por último, inspirar a compra. Mas essa metáfora não capta a natureza oscilante do engajamento do consumidor.
A análise da empresa deixou claro onde devia estar a ênfase do marketing. No piloto do lançamento, houve uma redução considerável do gasto com mídia paga. No site da empresa, o marketing inseriu links para sites de varejo que vendiam a marca, trabalhando com varejistas para garantir que os links funcionassem perfeitamente. E mais: a análise do fluxo de cliques revelou que, de todos os varejistas online, a Amazon provavelmente era o ponto de contato mais influente para os produtos da empresa no estágio de avaliação. Em colaboração com vendas, que administrava a relação com a Amazon, o marketing criou conteúdo e links para engajar o tráfego ali. Para que falassem sobre a marca, espalhou avaliações positivas de terceiros na internet e usou a mídia tradicional para direcionar o consumidor a ambientes online que incluíam promoções e experiências sociais. Para forjar relações contínuas no pós-compra e estimular o elogio, criou programas que incluíam iniciativas de comunidades online, concursos e promoções via e-mail. Por último, para lidar com descrições e outras mensagens discrepantes que dissuadiam potenciais clientes no ponto da compra, a equipe montou um novo sistema de desenvolvimento e gestão de conteúdo para garantir rigorosa uniformidade em todas as plataformas.
Como descobriu a empresa desse caso, uma investigação profunda da jornada de decisão muitas vezes revela a necessidade de um plano que torne a experiência do cliente coerente — e possa estender os limites da marca propriamente dita. Os detalhes de um plano de experiência do cliente vão variar de acordo com os produtos da empresa, os segmentos visados, a estratégia da campanha e o mix de mídia. Mas, se o plano for bem executado, a percepção da marca pelos consumidores vai incluir desde discussões em mídias sociais à experiência de consumo na loja à interação continuada com a empresa e o varejista.
A Apple, por exemplo, eliminou o jargão, alinhou a descrição de produtos, montou um rico estoque de vídeos explicativos e criou o serviço Genius Bar nas lojas, o que garante absoluta coerência, exatidão e integração em todos os pontos de contato. Já a Nike deixou de apenas exortar o consumidor a "Just Do It" e passou a ajudá-lo a colocar o lema em ação — com o Nike+, que registra e transmite dados da atividade física da pessoa; corridas no mundo todo para angariar fundos; e programas personalizados de treinamento online. Assim, o envolvimento do cliente com a marca não começa ou termina necessariamente no ato da compra. E, no Japão, milhões de consumidores se cadastraram para receber, no celular, alertas do McDonald's (com mensagens personalizadas que incluem cupons de desconto, avisos de concursos, convites para eventos especiais e outro conteúdo exclusivo da marca).
Essas empresas não usam táticas disponíveis para o contato com o cliente de forma indiscriminada. O que fazem é customizar a abordagem de acordo com sua categoria, a posição da marca e relacionamentos em cada canal. A Apple ainda não fez um sério "data mining" de dados de clientes para oferecer mensagens mais personalizadas. A presença da Nike em motores de busca ainda é pouco diferenciada. O McDonald's ainda não buscou alavancar um site central da empresa. Mas suas decisões são deliberadas, fundadas num claro senso de prioridades.
Editor e gerente da "cadeia de suprimento de conteúdo". Profissionais de marketing estão gerando volumes cada vez maiores de conteúdo. Não raro, viram editores — às vezes, editores multimídia em tempo real — em escala global. Criam vídeos para o marketing, a venda e a assistência de todo produto; cupons e outras promoções distribuídos em mídias sociais; aplicativos e ferramentas de apoio a decisões como programas para ajudar o cliente a "montar" um carro e calcular seu preço na internet. Um cliente nosso, fabricante de bens de consumo, notou que cada produto lançado exigia a criação de mais de 160 itens de conteúdo, envolvendo mais de 20 partes distintas e 30 pontos de contato distintos. Sem uma boa coordenação, a produção desse volume de material estava fadada a ser ineficiente e a gerar mensagens discrepantes, capazes de prejudicar a marca. Ao buscarmos melhores práticas, descobrimos que poucas empresas tinham instituído papéis e sistemas para administrar a cadeia de suprimento de conteúdo e criar uma experiência de consumo coerente.
Essa falta de coordenação pode interromper a jornada da decisão, como descobriu a fabricante de eletroeletrônicos. Nossa pesquisa mostra que em empresas onde o marketing faz o papel de editor-chefe — racionalizando a criação e o fluxo de conteúdo ligado a produtos —, o consumidor tem um senso mais claro da marca e é mais capaz de articular atributos de produtos específicos. E esse pessoal de marketing também fica mais ágil com o conteúdo, prontamente adaptando o material para vídeos de treinamento de vendas e outras finalidades que, em última análise, melhorem a jornada de decisão do consumidor.
Líder de inteligência de mercado. Com mais pontos de contato se tornando digitais, oportunidades para colher e usar informações sobre clientes para entender a jornada de decisão desse consumidor e tornar integrada sua experiência estão crescendo. Mas, em muitas empresas, a TI controla a coleta e a gestão de dados e respectivas verbas; com seu foco tradicional em elevar a eficiência operacional, esse departamento muitas vezes carece da perspectiva estratégica ou financeira que o inclinaria a canalizar recursos para metas de marketing.
Mais do que nunca, o marketing deve controlar dados de marketing. Um banco global oferece um modelo: a instituição criou um Conselho de Governança Digital com representantes de toda área em contato com o cliente. O conselho é liderado pelo diretor de marketing, que articula a estratégia. Nele também atua o diretor de tecnologia, que define as opções para executar a estratégia e recebe orientação e verba do conselho.
A nosso ver, o marketing terá, cada vez mais, um papel de liderança na distribuição do conhecimento sobre o cliente organização afora. Informações sobre aquilo que o "cliente diz" ao longo da JDC podem, por exemplo, ser muito relevantes para a criação de produtos ou programas de serviços. O marketing deve reunir as pessoas certas na organização para agir com base nesses insights e administrar o "follow-up" para garantir que a empresa esteja agindo.
Empresas que assessoramos e que estão tomando este caminho tendem a começar com uma linha de negócios ou região limitadas (ou ambas), onde possam adquirir uma noção clara da jornada de decisão do consumidor e, à luz disso, ajustar a estratégia e recursos. Ao conduzir um piloto, a empresa inevitavelmente encontra desafios que não podem ser abordados puramente no âmbito local — como a necessidade de uma nova infraestrutura na empresa toda para respaldar um sistema de gestão de conteúdo. Ou talvez tenha de adaptar o projeto de um programa de mídias sociais para atender melhor à iniciativa limitada. Nas iniciativas de maior sucesso que já vimos, o diretor de marketing defendeu o piloto perante a equipe de liderança executiva. Os melhores resultados ocorrem quando um projeto piloto é acompanhado de uma campanha da direção de marketing para resolver desafios organizacionais, transfuncionais e de infraestrutura.
Por último, ao lançar um piloto, a empresa deve registrar processos, acertos e erros para que o teste possa ser efetivamente adaptado e ampliado. Uma consideração importante é que, embora a arquitetura básica da estratégia de JDC possa permanecer intacta ao ser expandida, táticas específicas provavelmente mudarão de um mercado e produto para outro. Quando a fabricante de aparelhos eletrônicos aqui citada levou a estratégia de JDC ao leste asiático, por exemplo, a análise de pontos de contato revelou que o consumidor naquela região dava mais importância a blogs e sites de avaliação de terceiros do que o consumidor ocidental, e menos a sites de fabricantes ou varejistas, nos quais não confiava totalmente. Além disso, era menos inclinado a comprar na internet. Contudo, fazia mais uso de aplicativos de celular (como leitores de código de barras) para obter informações detalhadas sobre produtos no ponto da compra.
As mudanças que estão sacudindo o marketing na era digital não são incrementais — são fundamentais. A percepção da marca pelo consumidor ao longo da jornada de decisão sempre foi importante, mas o alcance, a velocidade e a interatividade fenomenais de pontos de contato digitais tornam essencial uma detida atenção à experiência da marca — e requerem um "condutor" da ala executiva. Em muitas start-ups, o fundador traz a esse papel a visão necessária e o poder para impô-la. Empresas estabelecidas também devem ter um líder. Chegou a hora de o diretor de marketing agarrar a oportunidade e assumir esse papel de liderança, estabelecendo uma posição mais forte na ala executiva e tornando a experiência do consumidor com a marca algo central para a estratégia da empresa.
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