Visando, então, à prosperidade das organizações e à otimização de sua capacidade de se reinventar e competir, os relacionamentos entre organizações e clientes adquirem conotação especial, e o CRM, ao englobar aspectos da satisfação e lealdade de clientes e, mormente, a oferta constante de experiências únicas e encantadoras a eles, apresenta-se como diferencial profícuo quando a questão é competitividade (Demo, 2014).
Conforme Grönroos (1994), Sheth e Parvatiyar (2002) e Payne (2006), o marketing de relacionamento representa uma mudança de paradigma dos conceitos de marketing, defendendo uma mudança na orientação do marketing para a conquista de clientes para o foco na retenção ou lealdade de clientes. Na visão de Payne (2006), o CRM provê oportunidades para utilizar informações, conhecer melhor os clientes, oferecer valor por meio de ofertas customizadas e desenvolver relacionamentos duradouros. É então necessário que a empresa possua processos, operações e pessoas integradas para que a essência do marketingpossa ser a filosofia que norteia todo o negócio. Essa visão confirma a ideia holística do marketing de relacionamento, em que há integração entre todas as partes da organização.
Vavra (1993) também considera a compra como o início de um relacionamento. A interação continuada pós-venda representa uma parte importantíssima para que o relacionamento seja firmado, sendo tão necessária quanto a própria venda. O autor defende a mudança na mentalidade de “completar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento” e de “fechar um negócio” para “construir lealdade”. Tal mudança reflete a passagem do marketing transacional para o de relacionamento.
Na mesma linha, McKenna (1999) apresenta uma visão estratégica do marketing de relacionamento colocando o cliente em primeiro lugar e mudando o papel do marketing de manipular os clientes para um envolvimento genuíno com eles. Assim, defende os princípios que enfatizam a retenção de clientes lucrativos, múltiplos mercados e uma abordagem de marketing multifuncional, em que a responsabilidade pelo desenvolvimento de estratégias de marketing e relacionamento com o cliente não se limita ao departamento de marketing.
De acordo com Reichheld e Sasser (1990), à medida que o relacionamento do cliente com a empresa estende-se, os lucros crescem. Segundo os autores, “as empresas podem aumentar seus lucros em quase 100% retendo apenas mais 5% de seus clientes” (Reichheld & Sasser, 1990, p. 105). Defendem ainda que os clientes geram lucros maiores a cada ano a mais que permanecem com a empresa. Por causa do grande aumento da concorrência e do constante aprimoramento tecnológico, os clientes têm um leque muito maior de escolhas do que possuíam anteriormente. Destarte, a retenção dos clientes, o desenvolvimento de um relacionamento com eles e a criação de formas de satisfazê-los continuamente podem ser considerados as bases de uma trajetória bem-sucedida na maioria das organizações: “Clientes de longo prazo compram mais, tomam menos tempo da empresa, são menos sensíveis ao preço e trazem novos clientes, além de não possuírem custo de aquisição” (Reichheld, 1996, p. 2).
Com seu surgimento na década de 1990, o CRM rapidamente se tornou uma proposta de patente relevância. No entanto, a compreensão do que o CRM significa ainda se faz limitada. Muitas empresas não entendem o CRM como um sinônimo do marketing de relacionamento e o encaram como uma solução tecnológica, confundindo a gestão do relacionamento com o cliente com os sistemas de apoio para implementação do CRM. Relativamente a essa controvérsia, Bygstad (2003) conduziu um estudo de caso longitudinal de seis anos em uma empresa que implementou o CRM tanto como um princípio de marketing quanto como um sistema de informação. O autor concluiu que projetos de CRM devem ser tratados como desafios complexos e sob uma perspectiva gerencial, necessitando de controle rigoroso e da aplicação de técnicas de gestão da mudança, com foco nos processos de marketinge na qualidade das informações.
Na visão de Payne (2006), é certo que o CRM consiste em uma abordagem estratégica holística para gerenciar o relacionamento com clientes, a fim de criar valor para o acionista. O autor defende que o CRM provê mais oportunidades para o uso de dados e informações no sentido de entender o cliente e implementar melhor as estratégias de marketing de relacionamento, mas isso não o limita a um sistema de informação ou a uma ferramenta tecnológica. Ressalta, ainda, que a importância em definir o CRM corretamente não é apenas um preciosismo semântico. Tal definição impacta significativamente a maneira como o CRM é entendido, implantado e praticado nas organizações. Nesse contexto, o CRM, para ser bem-sucedido, precisa estar imbuído de visão estratégica para criar valor ao acionista por meio do desenvolvimento de relacionamentos com clientes estratégicos, unindo o potencial da tecnologia da informação (TI) às estratégias de marketing de relacionamento que resultarão no estabelecimento de relacionamentos lucrativos de longo prazo.
Zablah, Bellenger e Johnston (2004, p. 475)concordam que a literatura CRM ainda é inconsistente e altamente fragmentada em razão da falta de uma conceituação comum e assim propõem uma definição de CRM como um “processo contínuo que envolve o desenvolvimento e a alavancagem de inteligência de mercado com o objetivo de construir e manter um portfólio de maximização do lucro de relacionamento com os clientes”. Essa ideia converge para o quadro conceitual apresentado por Campbell (2003) quanto aos processos internos envolvidos na competência de criar conhecimento sobre os clientes, composta por quatro componentes: processo de informação do cliente, interface entre marketing e TI de interface, envolvimento da alta administração e sistemas de avaliação e recompensa aos empregados.
A produção recente sobre CRM em artigos internacionais traz estudos como o de Huang e Xiong (2010), que constataram que o CRM atingiu uma maturidade estratégica e influencia todo o ciclo de vida de um produto, e não apenas etapas de pré ou pós-venda. Ainda sobre a ampliação da influência do CRM, Ernst, Hoyer, Krafft e Krieger (2011)argumentam que o potencial do CRM tem sido investigado somente no caso de produtos existentes, devendo ser considerado também no desenvolvimento de novos produtos, uma vez que seus estudos evidenciaram que a gestão de relacionamento com o cliente tem uma correlação positiva com o desempenho e o sucesso de novos produtos.
Considerando, ainda, que a cultura corporativa não tem sido suficientemente estudada no marketing de relacionamento, Iglesias, Sauquet e Montaña (2011) apresentaram um modelo da cultura corporativa de uma empresa orientada para o CRM. Os resultados da pesquisa demonstraram que os dois fatores primordiais necessários para sua efetivação são a “orientação ao cliente” e o “alto grau de cuidado para com os funcionários”. Além disso, outros seis valores compartilhados (confiança, envolvimento, trabalho em equipe, inovação, flexibilidade e orientação para resultados) também facilitariam o desenvolvimento da orientação para o marketing de relacionamento.
Quanto às revisões da literatura sobre CRM, foi considerado como marco o primeiro artigo de Ngai (2005), que, com base na literatura científica acadêmica sobre gestão de relacionamento de cliente, analisou 205 artigos em diferentes bases de dados e publicados em 85 revistas acadêmicas, no período de 1992 a 2002. O estudo de Ngai (2005) concluiu pelo vigor da pesquisa acadêmica sobre marketing de relacionamento, interrogou sobre a baixa percentagem de trabalhos relacionados à privacidade em CRM e vaticinou que o setor continuará a apresentar um crescimento significante nos próximos anos.
As revisões mais recentes foram de Ngai, Xiu e Chau (2009) e Wahlberg, Strandberg, Sundberg e Sandberg (2009). Ngai et al. (2009) realizaram a primeira revisão acadêmica sobre as aplicações das técnicas de mineração de dados para a gestão de relacionamento com o cliente. Os resultados mostram que a área de retenção de cliente é a mais pesquisada, e os temas mais investigados, o marketing um para um e os programas de fidelização. Por sua vez, modelos de classificação e associação são os modelos mais comumente usados para a mineração de dados em CRM.
Wahlberg et al. (2009)contribuíram para o conhecimento da pesquisa em CRM ao questionarem como tem sido a evolução da pesquisa em CRM ao longo do tempo, identificando as tendências e os tópicos de pesquisa a partir de quatro áreas de investigação, a saber: CRM estratégico, CRM analítico, CRM operacional e CRM colaborativo. Os resultados indicaram que o número de artigos sobre CRM como tópico específico era relativamente baixo até o final dos anos 1990, conforme já apontado por Ngai (2005), ratificando o caráter inovador do CRM à época. Além disso, os autores perceberam uma maturidade no campo da pesquisa científica em CRM, que é dominada pelos subcampos do CRM estratégico e analítico com uma mudança do CRM analítico para o CRM estratégico, o mais popular ao final do período investigado. Outra conclusão do estudo é a predominância de pesquisa de CRM em grandes empresas em detrimento de médias e pequenas empresas, cujas características devem ser levadas em conta.
No que tange a medidas de CRM, foram encontrados alguns estudos com validação de escala baseados principalmente nos trabalhos de Wilson e Vlosky (1997), Sin, Tse e Yim (2005), Agariya e Singh (2012) e Rozzett e Demo (2010). Wilson e Vlosky (1997) desenvolveram uma escala de CRM para o mercado corporativo (business-to-business – B2B), e Viana, Cunha e Slongo (2005) adaptaram-na para o setor industrial no Brasil. Sin et al. (2005) validaram uma escala para medir as dimensões de CRM praticadas pelas empresas do setor de serviços financeiros de Hong Kong. A partir daí, Soch e Sandhu (2008)desenvolveram uma escala de CRM aplicada às indústrias manufatureiras na Índia, Wang e Feng (2008) validaram uma escala de CRM para o setor de serviços na China, e Öztaysi, Sezgin e Özok (2011) propuseram um instrumento para avaliar os processos internos de CRM na Turquia.
Recentemente, Agariya e Singh (2012)desenvolveram um indicador de CRM para os setores bancário e de seguros, e uma escala de CRM para os clientes de hospitais públicos na Índia, e Zulkifli e Tahir (2012) validaram uma escala de práticas de CRM especificamente para clientes de bancos. Finalmente, Rozzett e Demo (2010) conduziram estudos no Brasil e nos Estados Unidos (Demo & Rozzett, 2013) para desenvolver e validar uma escala para o mercado consumidor (business-to-consumer – B2C), com o objetivo de avaliar a percepção dos clientes quanto aos seus relacionamentos com as empresas em geral. A partir desses trabalhos, três escalas personalizadas foram adaptadas e validadas em diferentes setores: parques de diversões (Vasconcelos & Demo, 2012), jogos eletrônicos (Batelli & Demo, 2012) e bebidas (Demo & Lopes, 2014).