Encontro 09: - Gestão, Logística & Comércio Internacional
Parcerias e Sourcing Internacional
A PROBLEMÁTICA DA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
O mundo está passando por grandes mudanças e só sobreviverá a empresa que também se modificar, reestruturar seus negócios e se adaptar aos novos tempos. Segundo Slongo (1992, p. 110), "neste início de década de 90, estão ocorrendo mudanças que terão conseqüências profundas na economia interna e, por extensão, na postura estratégica das empresas brasileiras." O avanço nas comunicações e nos transportes tem permitido deslocar produtos ao redor do mundo com mais facilidade, o que tem resultado em um aumentou da concorrência.
Além disso, como afirma Barcellos (1997, p. 85), "presentemente, o governo brasileiro conduz um processo de abertura da economia visando fomentar a competição no mercado doméstico e, para tal, estimulando a entrada de empresas estrangeiras na concorrência interna, o que implica na necessidade de profissionalização da empresa nacional, ou seja, de operação voltada a resultados." Figueiredo e Reis (1994, p. 53), citam que há um enorme gap entre os indicadores de desempenho da indústria brasileira e os alcançados pelos melhores fabricantes mundiais. "Em alguns casos, a medida do desempenho local é até centenas de vezes pior que a média internacional. Muitos produtos brasileiros preservam a imagem de má qualidade e são caros, o giro dos estoques em nossas empresa é baixo, o atendimento aos pedidos é lento e, finalmente, apesar do reconhecimento da existência de algumas "ilhas de excelência", poucas empresas têm se preocupado em adotar programas que transformem seus tradicionais sistemas de produção."
Conforme exposto na pesquisa FIERGS (1994, p. 1), "no confronto com os índices internacionais, tanto os indicadores da área de produção, quanto os relacionados à satisfação de clientes, observa-se que os resultados das empresas pesquisadas estão muito longe do padrão mundial." Todos esses fatores fazem com que as empresas tenham que realizar uma profunda reestruturação para poderem sobreviver neste novo cenário de alta competitividade.
Neste sentido, é cada vez mais importante agradar o cliente. E a qualidade passa a ter importância estratégica nesta busca. Como afirma Harrington (1988, p. 7), "o tempo fez com que nossos padrões mudassem. Não podemos mais viver com os níveis de defeitos que aceitamos no passado. Nossas companhias precisam cometer menor número de erros, permitir menos defeitos."
Mediante as novas dificuldades surgidas com o aumento da concorrência, algumas autores têm sugerido formas de enfrentá-las.
Isatto e Formoso (1997) colocam que o caráter de confronto existente nas relações tradicionais entre cliente e fornecedor é incompatível com os princípios que constituem a base das novas filosofias gerenciais. Segundo os autores, empresa e fornecedor devem manter relações estáveis, colaborativas e de longo prazo, buscando, assim, a obtenção de vantagem competitiva através da melhoria da qualidade e diminuição dos custos de produção ao longo da cadeia de suprimentos. Além da manutenção de um relacionamento de longo prazo com um grupo fixo de fornecedores, Marinho e Amato Neto (1997) citam também a troca sistemática de informações sobre qualidade e desempenho dos produtos como outra iniciativa bastante destacada pelas empresas no relacionamento com fornecedores. A cooperação visando desenvolvimento de produtos e processos e a realização de compras com fornecedores certificados são também citadas como práticas cada vez mais freqüentes. A curto prazo, os autores colocam que a eliminação de ineficiências na produção, a redução dos custos, a construção de relações mais estáveis com fornecedores e clientes, a certificação ISO 9000 e a preocupação com a qualidade são formas de buscar níveis adequados de competitividade.
Porter (1985) confirma a necessidade de envolvimento de todos os parceiros durante a implementação da qualidade total. Segundo ele, a qualidade tornou-se uma das bases do novo padrão de relacionamento entre empresas fornecedoras e empresas clientes. Ainda como conseqüência desse movimento de globalização dos mercados, Marinho e Amato Neto (1997, p. 2-3) colocam que, "a cada dia que passa, as empresas se relacionam com um número cada vez maior de outras empresas, localizadas em qualquer parte do mundo. O concorrente passa a ser todas as empresas existentes no mundo, desde que apresentem competitividade, e o fornecedor é aquele que faz melhor."
Outra solução para problemas relacionados ao binômio cliente-fornecedor, apresentada por Marinho e Amato Neto (1997, p. 4-5) é a certificação de fornecedores. Eles afirmam ser "a única forma de conseguir que os fornecedores trabalhem no sistema just-in-time (JIT), no qual o material fornecido é levado à fábrica do cliente apenas no momento de sua utilização, indo direto à linha de produção ou processo, proporcionando, assim, redução nos custos da qualidade relacionados às inspeções e aos testes de recebimento (Ishikawa, 1986)."
Segundo Cunha (1997), a concorrência global reduz a distinção tradicional entre concorrentes e parceiros. Desta forma, ele defende a busca de parcerias estratégicas, o que considera fundamental num mercado globalizado.
Collins (1997) comenta a necessidade de desenvolver uma grande capacidade de resposta. Segundo ele, as empresas devem racionalizar o número de fornecedores, afim de obter uma capacidade de resposta em matéria de preços, qualidade, dimensão dos lotes, freqüência de entregas, etc.
Vollman (1997, p. 18) afirma que, em um ambiente complexo, as empresas consideram que algumas relações entre clientes e fornecedores são mais importantes que outras para desenvolver sinergias. Ele cita que, ao ligar os processos empresariais de várias unidades, pode-se obter vários benefícios, como a "redução dos custos de transação em virtudes da redução do número de fornecedores; e a consolidação de clientes e de fornecedores, gerando economia de escala."
Harrington (1988) coloca que para uma companhia ser bem-sucedida, ela deve buscar constantemente fornecer a seus consumidores produtos melhores e a um menor custo. Os produtos fornecidos devem não somente satisfazer os requisitos, mas sim excedê-los, estabelecendo novos padrões para suas indústrias. Segundo o autor, as companhias que produzem sempre produtos de alta qualidade recebem três tipos de benefícios:
custo de fabricação mais baixos;
margens de lucro mais altas;
maiores porções do mercado.
Um dos melhores meios de aumentar a produtividade é através do aperfeiçoamento de tudo aquilo que fazemos, eliminando assim desperdício e fornecendo a nossos consumidores produtos e serviços mundialmente reconhecidos. Uma forma de se alcançar isso é através do "processo do aperfeiçoamento", que consiste, segundo o autor, "em um novo modo de pensar sobre todas as atividades."
Como se pode ver a seguir, Harrington (1988, p. 12) cita a importância do envolvimento do fornecedor nas atividades de aperfeiçoamento: "As seguintes dez atividades do aperfeiçoamento devem fazer parte das características básicas de todas as companhias, grandes ou pequenas:
1. Obter o compromisso da cúpula administrativa.
2. Criar um conselho orientador do aperfeiçoamento.
3. Obter a participação total da gerência.
4. Assegurar a participação dos empregados.
5. Obter envolvimento individual.
6. Estabelecer equipes para o aperfeiçoamento do sistema (equipes para o controle do processo).
7. Desenvolver atividades de envolvimento do fornecedor.
8. Estabelecer sistemas que garantam a qualidade.
9. Desenvolver e implementar planos de qualidade a curto prazo e estratégias de qualidade a longo prazo.
10. Estabelecer um sistema de reconhecimento (mérito)."
Harrington (1988, p. 18) cita dez requisitos fundamentais que tornam o aperfeiçoamento bem-sucedido. Dentre eles também está a questão dos fornecedores. Os requisitos são:
1. "Aceitação do cliente como parte mais importante do processo;
2. O compromisso a longo prazo da gerência de tornar o aperfeiçoamento parte do sistema gerencial;
3. Crença de que existe possibilidade para o aperfeiçoamento;
4. Crença de que prevenir é melhor que remediá-los;
5. Gerenciamento conscientizado, liderança e participação;
6. Desempenho com padrão de erros igual a zero;
7. Participação de todos os empregados, tanto em equipes como individualmente;
8. Aperfeiçoamento focalizado no processo, não nas pessoas;
9. Crença de que os fornecedores trabalharão com você, se conseguirem entender suas necessidades;
10. Reconhecimento para o sucesso."
Segundo Harrington (1993, p. 19), "dedicar mais esforço para aperfeiçoar nossos processos empresariais, durante a década de 1990, será um fator básico para ser competitivo no século XXI. A concentração no aperfeiçoamento de processos empresariais auxilia a organização de várias maneiras:
Levando a organização a se concentrar no cliente;
Dando condições para a organização prever e controlar as mudanças;
Aumentando a capacidade de a organização competir, pelo aperfeiçoamento do uso dos recursos disponíveis;
Dando os meios para efetuar profundas mudanças em atividades muito complexas, de forma rápida;
Auxiliando as organizações a administrar as interações de modo eficaz;
Dando uma visão sistemática das atividades da organização;
Mantendo a atenção no processo;
Prevenindo a ocorrência de erros;
Auxiliando a organização a entender como entradas (inputs) se transformam em saídas (outputs).
Promovendo a organização com os controles para quantificar os custos da falta de qualidade (desperdício).
Dando uma visão de como os erros ocorrem e um método de corrigi-los;
Desenvolvendo um sistema completo de controles para a área empresarial;
Dando uma compreensão de quão boa a organização pode se tornar e definindo como chegar lá;
Dando um método para preparar a organização para enfrentar seus futuros desafios."
Harrington (1993, p. 304-305) ainda comenta que, mesmo quando os processos se tornam os melhores, não se está no fim do ciclo de aperfeiçoamento de processo empresariais. Está no começo de uma fase de aperfeiçoamento contínuo e permanente. É necessário continuar a melhorar seus processos porque:
"Estão surgindo novos métodos, programas e equipamentos a cada dia.
O ambiente empresarial continua a mudar...
As expectativas dos consumidores e dos clientes mudam quase diariamente...
As pessoas que trabalham no processo desenvolvem capacidades sempre crescentes...
Os processos que não são cuidados e caem no esquecimento acabam degenerando ao longo do tempo.
Não importa quão bom o processo seja hoje, sempre haverá um modo melhor."
Harrington (1993, p. 305) enfatiza sua idéia, ao afirmar que "uma das melhores oportunidades atuais para diminuir o desperdício, aumentar a satisfação do cliente e a qualidade de nossa vida profissional é aperfeiçoando continuamente nossos processos empresariais, percorrendo o círculo da qualidade, que constitui em estabelecer novas metas de desafio para o processo; desenvolver um plano para atingir essas metas; implantar o plano, ajustando-o à medida que novos dados estejam disponíveis; e quando a meta de desafio for alcançada, recompensar a equipe." Em seu último livro, Harrington (1997) apresentou uma metodologia combinada, denominada gestão da melhoria total (TIM - Total Improvement Management). Essa metodologia considera a direção futura do processo de melhoria; os conceitos básicos sobre metodologias de melhoria; os processo de entrega; o impacto organizacional e; um sistema de recompensa e reconhecimento.
Sabe-se que nos dias de hoje a competitividade não está em uma empresa isolada, mas sim no conjunto de empresas daquela cadeia competitiva.
Harrington (1997), ao expor sua metodologia denominada gestão da melhoria total, citada no item 2.2 deste trabalho, afirma que organizações vencedoras têm fornecedores vencedores. Ele explica que, assim que o processo de melhoria de uma empresa tem início, é hora de começar a trabalhar com seus fornecedores. O objetivo dessa parceria é melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da empresa, e ao mesmo tempo reduzir o custo do produto e/ou serviço do fornecedor para a mesma.
Harrington (1993, p. 189) também comenta as responsabilidades de ambas as partes nesses relacionamentos fornecedor-cliente. "O cliente as tem quando entrega ao fornecedor as especificações por escrito que definem suas necessidades e expectativas, e o fornecedor deve verificar cuidadosamente as especificações e concordar que elas podem ser atendidas."
O cliente tem a responsabilidade de dar feedback ao fornecedor para que este possa avaliar seu desempenho em relação a padrões previamente estabelecidos.
O fornecedor tem a responsabilidade de entregar os produtos e serviços no prazo combinado e de entender realmente como o seu produto e/ou serviço é utilizado pelo cliente, além de buscar sempre a redução de custos e aumento da qualidade.
Além dos objetivos de melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da empresa, a parceria com o fornecedor auxilia também na implantação de Programas de Qualidade e Produtividade. Uma pesquisa realizada com 120 empresas do Estado do Rio Grande do Sul (30 grandes, 30 médias e 60 pequenas) mostrou que a maioria das empresas se preocupam com a melhoria da qualidade entretanto, o fornecedor é considerado a 4a maior dificuldade para o desenvolvimento desses programas (Pesquisa FIERGS, 1994, p. 3).Isatto e Formoso (1997, p. 2) concordam que as causas fundamentais dos problemas de qualidade encontrados nas empresas transcendem suas fronteiras, originando-se em seus fornecedores ou mesmo em estágios anteriores da cadeia produtiva. Eles defendem a necessidade da "adoção de mecanismos de controle além da interface de entrada das empresas, como meio indispensável ao crescimento, não apenas pela garantia da adequada margem de lucro, mas principalmente como forma de assegurar a qualidade dos produtos finais."
Harrington (1998, p. 183) também coloca que "o sucesso de muitas técnicas industriais avançadas... comumente depende de níveis de qualidade bem mais altos de componentes e materiais provenientes de fornecedores." A respeito disso, Campos (1992), citado por Isatto e Formoso (1997, p. 1), afirma que "a adoção de modelos de gestão baseados na Qualidade Total traz em seu bojo um importante pressuposto: a imprescindibilidade da cooperação entre os diversos elos que integram uma determinada cadeia para que sejam alcançados maiores níveis de competitividade da cadeia como um todo. "
Devido a tudo isso, percebe-se que, cada vez mais, as empresas têm se preocupado com a qualidade dos produtos entregues e serviços prestados por seu fornecedor. Conforme divulgado na pesquisa citada anteriormente, "mais da metade das empresas pesquisadas (53%) já empregam sistemas para avaliação de seus fornecedores e 12% estão implantando. Por outro lado, 62% das empresas declararam desenvolver parceria com fornecedores" (Pesquisa FIERGS, 1994, p. 7). No entanto, apesar dos resultados satisfatórios, ainda há muito que fazer nessa área, dado que "metade das pequenas empresas e aproximadamente 25% das médias não avaliam fornecedores, e 30% das grandes não adotam procedimentos de parceria com fornecedores para desenvolverem conjuntamente a qualidade de seus produtos."
Em seguida, expõe-se algumas outros campos, onde se pode verificar a importância do papel do fornecedor:
No Ganho de Eficiência do Processo com a Terceirização:
Ferreira e Souza (1994, p. 129) definem Terceirização como "um processo gerenciado de transferência de algumas atividades a terceiros, procurando a empresa concentrar-se apenas nas tarefas essencialmente ligadas ao seu negócio", isto é, nas áreas mais estratégicas da empresa, podendo, assim, tornar-se mais competitiva; Atualmente, a terceirização tem caráter de parceria e não de simples subcontratação. A parceria, contudo, pressupõe a co-responsabilidade da empresa e de seu fornecedor. Portanto, é fundamental para o sucesso da parceria o interesse comum em buscar aprimoramento e qualidade.
Ferreira e Souza (1994, p. 130) citam algumas outras motivações que podem levar as empresas a adotar estratégias de terceirização:
"reduzir custos;
reduzir o número de assalariados;
reduzir a mobilização sindical dos empregados;
reduzir a estrutura organizacional;
propiciar o lançamento da empresa em novos mercados/atividades;
propiciar o lançamento de novos produtos;
facilitar a adoção de novos processos;
acompanhar as tendências mundiais."
Ferreira e Souza (1994) apresentam como vantagens da terceirização a qualidade dos serviços, a transferência de tecnologia, a revisão estrutural e cultural da empresa, os melhores resultados no conjunto da empresa, simplificação da estrutura organizacional, maior agilização das decisões, eficiência administrativa e contribuição para o fim de uma situação deficitária. Já as principais desvantagens relatadas são a dificuldade em encontrar o parceiro ideal e em efetivar um contrato de parceria, o baixo nível gerencial dos fornecedores, o seu pouco empreendedorismo, e a falta de formação de seus empregados.
Portanto, pode-se concluir que "o sucesso da opção pela terceirização está relacionado ao gerenciamento estratégico do processo, ao apoio dado aos funcionários implicados nas atividades a serem terceirizadas, ao desenvolvimento dos fornecedores e à criação de redes estáveis de verdadeiras parcerias." (Ferreira e Souza, 1994, p. 140).
No entanto, para a terceirização dar certo, é necessário que haja inúmeras medidas de apoio ao desenvolvimento de fornecedores e de criação de uma rede perene de fornecedores. Para tanto, os fornecedores são objeto de avaliação criteriosa, dado sua importância para o sucesso de qualquer projeto que vise o aumento de eficiência do processo.
Na Garantia da Qualidade do Processo e do Produto:
A união entre fornecedor e cliente auxilia bastante na identificação da causa raiz dos problemas, bem como na implementação das soluções. Neste sentido, Carpenter (1994) comenta que a reunião de representações de clientes e fornecedores em um time solucionador de problemas, pode trazer soluções que reduzem significativamente as causas, além de oferecer a vantagem de estreitar a relação de trabalho e direcionar à uma parceria, o que facilita a construção de uma aliança de longo prazo.
Entretanto, Falconi (20) apud Slongo (1992), coloca que este processo exige muita paciência, até que um novo tipo de relacionamento entre fornecedores e clientes seja desenvolvido.
Neste sentido, Ishikawa (1985) citado por Campos (1992, p.138) e Slongo (1992, p. 109), formulou dez princípios do controle da qualidade que devem reger os relacionamentos entre fornecedores e clientes. Ele salienta que fornecedor e cliente devem, primeiramente, desenvolver confiança mútua, cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência. Com este objetivo em foco, ambos devem praticar os seguintes princípios:
1. "Fornecedor e cliente são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus respectivos sistemas de controle da qualidade;
2. Devem ser mutuamente independentes e promover a independência do outro;
3. O cliente é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer;
4. Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociações, devem fazer um contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de pagamento;
5. O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará ao cliente a necessária satisfação;
Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedência, sobre o método de avaliação de vários itens que seja admitido como satisfatório para ambas as partes;
6. Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer;
7. Ambos, levando em consideração a posição do outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade;
8. Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios, tais como pedidos, planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistemas, de tal sorte que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória;
9. Ambos, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta o interesse do consumidor final."
A idéia de cooperação explícita na visão de Ishikawa, aliada aos princípios do Controle da Qualidade Total, busca substituir, de forma inequívoca, a abordagem de disputa pelo poder, comum entre cliente e fornecedor. Desta forma, aumenta-se a competitividade e integração da cadeia produtiva, contribuindo na busca da satisfação dos consumidores finais, e no crescimento de todas as empresas integradas à cadeia.
Como Elemento Estratégico da Organização
Martins (1993, p. 141) afirma que "o relacionamento entre clientes e fornecedores vem assumindo características cada vez mais estratégicas." No início da industrialização o fornecedor tinha apenas que entregar os produtos dentro das especificações que tinham sido feitas pelo cliente. Nos dias de hoje, este relacionamento é bastante diferente, podendo ser visto como uma "estratégia para as empresas aumentarem suas vantagens competitivas, melhorarem a sua produtividade, reduzirem os custos e aumentarem o potencial de engenharia."
Neste novo tipo de relacionamento os clientes tratam os fornecedores como "parte das suas unidades produtivas, auxiliando na resolução de problemas, promovendo treinamento, tratando-os como "sócios" do empreendimento e, até mesmo, ajudando a montarem suas unidades produtivas" (Martins, 1993, p. 141).
Este movimento de aproximação entre clientes e fornecedores, que tem recebido nomes como "terceirização" e "parceria", enfatiza o desenvolvimento da satisfação mútua, fundamentado na lucratividade e nas relações de longo prazo entre fornecedores e clientes. Seguindo esta linha de raciocínio, Webster, no capítulo 3 de seu livro "Industrial Marketing Strategy (apud Slongo, 1992, p. 104), afirma que "o objetivo de uma negociação deve ser encarado sobre o prisma da maximização do valor da transação para ambas as partes."
Segundo Harrington (1997), o cenário atual caracterizado pela grande complexidade dos produtos, alta competitividade, fabricação just-in-time e um mercado global cada vez mais consciente da qualidade, guiou o surgimento da recente tendência da alta gerência das empresas líderes em tecnologia de ponta em agregar o gerenciamento de suprimentos a suas iniciativas estratégicas.
Estas empresas, na visão de Harrington (1997, p. 312) "canalizaram grandes recursos a suas organizações fornecedoras com a missão de gerenciar e desenvolver uma base de suprimentos que ofereça vantagem competitiva em melhorias de disponibilidade, qualidade, entrega e custo total."
Harrington (1997) afirma que para uma organização atingir este patamar, ela deve fazer uma revisão do seu processo de gerenciamento de suprimentos, que proporcionará uma visão atual da maneira pela qual o processo funciona e permitirá entender como os diferentes processos de abastecimento são executados.
Esta revisão pode ser feita avaliando-se os diferentes processos através dos itens que seguem (Harrington,1997, p. 314):
"Como os fornecedores são selecionados?
Como os fornecedores são medidos?
Como os bons fornecedores são recompensados?
Como os fornecedores são envolvidos no processo de planejamento?
Quanto do orçamento de compra destina-se a cada grande fornecedor?
De que maneira o sistema é documentado?
O processo de gerenciamento de suprimentos acompanha o sistema ISO 9000?
Como é processo de feedback do desempenho para o fornecedor?
Como é o histórico do fornecedor?
Fornecedores com um mau desempenho foram descartados?
Quem faz o treinamento da interface com o usuário?
Qual porcentagem dos itens sofre inspeção quando do recebimento?
Como é a manutenção dos equipamentos fornecidos?
Quando e como os fornecedores foram credenciados e com que freqüência eles são novamente credenciados?
A organização registra os custos para estocar?
Quantos fornecedores há por item?"
O resultado desta avaliação fornece informação sobre como está o gerenciamento dos fornecedores atualmente; o que constitui um ponto de partida para definir um conjunto de metas, objetivos e estratégias dos materiais, que devem apoiar os planos estratégicos empresariais, as visões e os planos de melhoria da organização.
Harrington (1997) também coloca que a primeira e fundamental das estratégias de materiais é "gerenciar a base de suprimentos como um valioso recurso e medi-la segundo os níveis de desempenho baseados em qualidade, custo, entrega, tecnologia, receptividade e saúde empresarial".
Harrington (1997) acrescenta que existem vários exemplos de programa de gerenciamento de suprimentos em muitas organizações, entretanto, raramente eles fazem parte de um processo total eficaz que conta com o envolvimento dos fornecedores.
2.3.4 - No Processo de Restruturação
Cunha (1997, p. 29) explica que a análise de um processo de restruturação, que visa ao crescimento e à vantagem competitiva da empresa no mercado, se estende à cadeia de valores dos fornecedores e clientes, com vistas à integração vertical e à exploração de oportunidades conjuntas. Por integração vertical entende-se um conjunto de decisões que determinam:
"as fronteiras que a empresa deverá estabelecer sobre suas atividades gerenciais na cadeia de valores;
a relação da empresa com os parceiros externos, particularmente fornecedores, distribuidores e clientes ; e
as circunstâncias sob as quais essas fronteiras e relacionamentos podem ser alterados para uma posição competitiva."
Métodos que Ajudam a Melhorar a Qualidade dos Materiais Entregues pelo Fornecedor
Fornecedores devem ser selecionados numa base de quão bem eles atendem uma variedade de requisitos específicos (que não dependem apenas do preço). A seleção de fornecedor é uma das atividades mais importantes na aquisição, pois a produção começa com a aquisição, e um programa de aquisição não terá sucesso ao menos que relacionamentos cooperativos de fornecedor/cliente sejam estabelecidos e mantidos. A seleção efetiva de fornecedor pode também ajudar as companhias a obter a produção "just-in-time" (Li, Fun e Hung, 1997).
Além disso, para assegurar que os materiais recebidos possuam altos níveis de qualidade, uma avaliação de fornecedor deve ser efetuada periodicamente. Companhias distintas têm diferentes requisitos a respeito da performance do fornecedor. Li, Fun e Hung (1997) fornecem dois exemplos: nas Indústrias Eletrônicas Philips Ltda., localizadas em Taiwan, os indicadores utilizados para selecionar fornecedores são qualidade, custo, entrega, flexibilidade, e resposta; já a empresa McElroy Metal Inc. emprega nove critérios de performance. Portanto, o essencial é que cada companhia avalie cuidadosamente suas necessidades particulares e desenvolva critérios significativos para a avaliação de seus fornecedores.
Parcerias entre Cliente e Fornecedor:
A partir do preceito de que os fornecedores têm o poder de colocar a empresa cliente na frente ou deixá-la para trás - dado que um problema no cronograma de produção do fornecedor, uma falta de cumprimento dos prazos ou um erro administrativo podem interferir nas metas de excelências de serviço da empresa cliente – Band (1997, p. 134) defende a idéia de que parcerias com fornecedores são um imperativo competitivo.
Segundo Band (1997, pg. 138), o relacionamento entre cliente e fornecedor pode se dar de diversas maneiras. De qualquer forma, para que o relacionamento entre eles alcance o ideal de colaboração, ele deve passar pelos seguintes estágios:
Estágio 1: Tanto fornecedor quanto cliente estão incertos quanto ao nível de comprometimento da outra parte no esforço de cumprir o acordo;
Estágio 2: O cliente é pressionado a cumprir um objetivo relacionado aos custos e o fornecedor pressionado a aumentar o volume dentro do orçamento;
Estágio 3: O cliente tenta obter o controle de pedidos e o fornecedor procura garantir o negócio devido a investimentos realizados;
Estágio 4: Ambos os lados buscam a criação de um novo relacionamento que traga benefício mútuo;
Estágio 5: Ambas as partes devem abrir mão do interesse pessoal e independência em favor da confiança, afim de se obter uma aliança;
Estágio 6: Passa-se a discutir novos valores, tais como investimento em equipamentos, resolução de problemas e melhoria contínua, para garantir a aliança realizada;
Estágio 7: Cliente e fornecedor são parceiros, obtendo margens maiores de lucro, qualidade assegurada, tempo de resposta e estoques menores e produção flexível.
Observa-se que o nível de qualidade geral tende a crescer conforme há evolução de um passo para outro, devido à mudança de comportamento de cliente e fornecedor e ao aumento de comprometimento mútuo.
Band (1997, p. 134) afirma que uma parceria com fornecedores bem-sucedida deve atender as seguintes condições:
"O papel de cada parceiro é cooperativo, e não adversário;
As exigências ou padrões são claramente definidos e compatíveis com as capacidades dos fornecedores; a comunicação é nos dois sentidos e suficientemente freqüente para refletir necessidades de mudança, expectativas e práticas de negócios de ambas as organizações; ambas as organizações compreendem que padrões de serviço de alta qualidade de ambos os lados são mutuamente benéficos;
O computador ajuda o fornecedor a atender suas exigências; uma organização está a serviço da outra."
Band (1997, p. 140) ainda sugere algumas diretrizes a serem seguidas pelas empresas que desejam obter o máximo do relacionamento com seus fornecedores. São elas:
Analisar e atualizar os critérios para seleção de fornecedores;
Fazer reuniões com os fornecedores para discutir o que eles estão fazendo e pedir sua contribuição e apoio;
Analisar as opiniões de todos os que entram em contato com os fornecedores;
Desenvolver um relatório de desempenho sobre os fornecedores;
Desenvolver um curso de ação claro ao concluir cada relatório. Definir quem recebe o relatório interna e externamente, que medidas serão tomadas pelo cliente e seus fornecedores como resultado do relatório de desempenho, qual é a penalidade para o mau desempenho e que níveis de desempenho são aceitáveis;
Comunicar-se com os fornecedores. Descobrir que barreiras dentro de sua empresa podem impedir você de receber produtos e serviços excelentes de seus fornecedores;
Garantir a todos os fornecedores que esta é uma abordagem de parceira.
Segundo Weiss (1997), a técnica mais usada pelas montadoras no sentido de obter uma produção enxuta (qualidade, just-in-time, montagem de subsistemas, e melhoria contínua de processos) é o global sourcing, que consiste em identificar, negociar e contratar fornecedores internacionais capazes de oferecer as melhores condições de preço, qualidade e serviços encontradas no mundo. Tais condições são, em geral, preenchidas por empresas de maior porte, capazes de associar elevados padrões de capacitação tecnológica com grandes escalas de produção. No entanto, a prática do global sourcing implica em inúmeros problemas logísticos e a precariedade da infra-estrutura portuária e de transportes acaba por onerar esta prática.
Atividade dos Supplier Excel Teams:
Fearon (1994) comenta a atividade de SETs (Supplier Excel Teams) nas empresas. Através deles, obtiveram-se alguns ganhos estratégicos imediatos provenientes, tais como:
melhora no suporte e comunicação dos fornecedores, conhecendo-os melhor;
mudança de relacionamento reativo para proativo;
aumento na obrigação de compartilhar conhecimento, criando missão compartilhada e trabalho direcionado (visionwork).
Sistema JIT:
A implantação do sistema Just In Time (JIT) em uma empresa proporciona diversos benefícios: redução de estoques, diminuição deleadtimes, aumento de produtividade e de flexibilidade, maior envolvimento e participação dos funcionários, melhoria da qualidade, e melhora no relacionamento externo.
Como fatores limitadores à plena disseminação dos princípios JIT, pode-se citar a deficiência dos fornecedores e as incertezas quanto à demanda. Isto se verifica, pois, o sucesso da implantação deste sistema depende de fornecedores que atendam pré-requisitos como disciplina, estabilidade da programação, confiança e compromisso, treinamento, transporte, e peças de qualidade (Marinho e Amato Neto, 1997).
Para obter melhores resultados com a implantação do JIT , as relações devem ser de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de fornecedores por item, muitas vezes apenas um; o desenvolvimento deve iniciar a partir do projeto do produto e uma monitoração constante sobre a qualidade e pontualidade das entregas deve acompanhar a produção, permitindo o trabalho eficiente com mínimos estoques e custos (Tubino, 1995).
Técnicas de Harrington
Para que companhias possam operar com linhas de produção em ritmo rápido e constante e com estoques reduzidos, é necessário assegurar que componentes e materiais recebidos serão funcionalmente aceitáveis ao longo do tempo. Harrington (1998, p. 184) apresenta algumas técnicas que buscam garantir a qualidade dos materiais entregues pelo fornecedor:
Um menor número de fornecedores:
Um grande número de fornecedores oferece flexibilidade e poder de negociação, entretanto, demandam uma alta carga de trabalho administrativo, dado o volume de trabalho requerido para colocar e acompanhar pedidos. Com isso, as chances de cometer erros aumentam.
Oferecer um adequado suporte técnico nessa situação também se torna complicado, pois as condições de alta eficiência do futuro requerem que os processos de fornecedores sejam continuamente controlados e ajustados, de forma a nunca produzir partes inaceitáveis;
Contratos de longa duração:
Para assegurar alta qualidade durante todo o ciclo de vida de um programa, investimentos bastante substanciais devem ser feitos pelo fornecedor. Muitas vezes os clientes participam destes investimentos, principalmente durante a fase de implantação de um novo projeto. Neste casos, os contratos de longa duração permitem que o consumidor gaste menos em renegociação, em reequipamento, em retreinamento;
Consumidores que envolvem seus fornecedores em revisões prévias do projeto de produtos, que resultam de cooperação técnica constante na qual muitas idéias são consideradas, podem obter extraordinárias vantagens de custo;
Seminários para fornecedores:
Os seminários para fornecedores complementam a informação escrita enviada aos mesmos, que são, principalmente, informações técnicas contida em desenhos de engenharia e requisitos comerciais contidos nos contratos e ordens de compra.
Estes seminários devem ser realizados no cliente, de forma que os fornecedores possam aprender sobre as condições nas quais suas peças são usadas. Isso comumente resulta em melhor apreciação dos requisitos dos consumidores e do raciocínio que os envolve;
O controle do processo visa assegurar uma produção sem erros. Ele proporciona "correlação de resultados de medições entre fornecedores e consumidores e rastreabilidade de padrões de calibração de medidas a padrões internacionais" (Harrington, 1998, p. 190). É muito comum que consumidores peçam a fornecedores que apresentem regularmente dados de controle do processo e que realizem suas próprias auditorias independentes de seus processos críticos.
"O abandono de inspeção final rígida só pode ser tolerado se for substituído por controles rígidos em cada estágio do processo, que fornecem medições em tempo real, tanto de peças e de componentes como do processo, e permitem ajustes imediatos neste, quando os limites de controle forem ultrapassados" (Harrington, 1998, p. 191);
Segundo Harrington (1998, p. 193), há dois tipos de programas de incentivo: o positivo (bonificações) e o negativo (penalidades). No primeiro, os consumidores pagam "o valor total do preço por uma qualidade mesmo um pouco menor, mas perto de 100%, e pagam bonificações à medida que a qualidade chega cada vez mais perto de 100%." Essa abordagem prejudica um compromisso com a filosofia de zero defeitos. Pior ainda, há aceitação implícita de que 100% de qualidade é impossível.
Os programas de penalidades adotam uma escala ascendente de descontos no preço unitário, que é utilizada caso a qualidade do material recebido pelo consumidor for mais baixa que a predefinida. O contrato de penalidade é claramente dirigido para a filosofia de zero defeitos;
Auditores de contratantes:
Este item trata das auditorias realizadas pelo cliente no fornecedor. Estas auditorias impedem que, caso haja algum problema na produção do fornecedor, o material não-conforme chegue à linha de produção do cliente. Da mesma forma, a ação corretiva é também mais rápida e mais eficaz porque o material não-conforme é imediatamente remetido a exames;
Trata-se de um exame sistemático das capacidades técnica e comercial dos fornecedores por parte dos clientes. A melhor forma de realizar esta avaliação dos fornecedores é através da análise do histórico dos mesmos. É conveniente que a equipe de avaliação esteja familiarizada com o desempenho do fornecedor, incluindo as ações corretivas baseadas em material rejeitado;
Qualificação inicial do fornecedor:
O ciclo de qualificação começa com a submissão de algumas poucas amostras para avaliação. Se elas forem aprovadas, é dada autorização para o fornecedor começar a produzir o ferramental. Em seguida, o fornecedor faz pequenas corridas de produção, verificando o produto após cada corrida e modificando a ferramenta e o processo, até que se obtenha um produto aceitável. Nesse momento, o fornecedor está pronto para submeter "a amostra com ferramental" à aprovação do cliente. No cliente, as amostras são submetidas à inspeção bastante meticulosa. A aprovação de amostra com ferramental constitui em uma análise bastante detalhada dos dados para verificar se o fornecedor está verdadeiramente pronto para começar a produção em grande volume;
Relatórios de qualidade de fornecedores:
Os fornecedores devem receber um fluxo contínuo de informação sobre seus desempenhos. Estas informações devem ser dadas pelo cliente e comunicada para as pessoas certas. Isso auxilia o fornecedor na investigação das causas mais prováveis dos problemas, de forma a encurtar o processo de ação corretiva.
A entrega dos relatórios de desempenho do fornecedor deve ser rotineira, mesmo quando não estiverem ocorrendo problemas de qualidade, criando, assim, um histórico a longo prazo;
Indicadores do fornecedor:
Existem muitas formas de calcular o índice de desempenho global de um certo fornecedor. Antigamente, as informações sobre a qualidade dos itens entregues pelo fornecedor eram baseadas em resultados de aceitação de lotes. Hoje, a mais utilizada é a avaliação de partes por milhão. Entretanto, qualquer sistema de avaliação de fornecedores deve conter os seguintes indicadores: qualidade, preço e prazo de entrega.
Segundo Harrington (1997), há ainda uma série de técnicas de avaliação que monitoram os fornecedores, tais como: Certificações, Pesquisas, Testes mecânico-químicos ou similares, Teste de confiabilidade, Inspeção de recebimento, Análise de modo e efeitos de falha, Desenho de experimentos, Controle estatístico do processo, Estudos de capacidade, Custo da má qualidade, Auditorias.
O que vai definir o(s) método(s) a serem adotados é o nível de garantia da qualidade desejado e a quantidade de recursos disponível.
Independente de qual sejam os métodos de avaliação adotados, o importante é que cliente e fornecedor vejam o processo de avaliação como o meio para garantir a participação no mercado e obter novas fatias através da busca de melhorias contínuas.
Antes de iniciar a discussão sobre qualificação de fornecedores, é importante esclarecer os seguintes conceitos:
Certificação: aplica-se a uma única operação ou equipamento. É fornecida quando o equipamento está produzindo produtos conforme às especificações (Harrington, 1998);
Qualificação: é o desempenho aceitável de um processo completo, consistindo em várias operações que já foram certificadas individualmente. Além disso, o processo precisa apresentar evidências de que pode produzir repetidamente produtos/serviços de alta qualidade (Harrington, 1998);
Desenvolvimento: é um esforço organizacional sistemático para criar e manter uma rede de fornecedores competentes. O cliente auxilia o fornecedor a obter as condições necessárias para o fornecimento. Promove-se um grau de interação entre ambos, de tal forma que a qualidade do produto é alcançada em função de esforços comuns (Martins, 1993).
Segundo Figueiredo e Reis (1994), o programa de Desenvolvimento de Fornecedores se mostra bastante eficiente na redução de desperdícios ocasionados por: Tempo de espera, Unidades defeituosas, Estoques superfluous, Movimentos desnecessários, Processamentos inúteis, Excesso de transporte.
Isto ocorre porque o programa de desenvolvimento de fornecedores garante entregas freqüentes, em pequenas quantidades, de matéria-prima de qualidade.
A seguir no quadro 1 está o resultado da comparação de alguns pontos entre o modelo de qualificação e o modelo de desenvolvimento de fornecedores.
Quadro 1 – Comparação entre Qualificação e Desenvolvimento de Fornecedores (Martins, 1993).
Os modelos de desenvolvimento e qualificação, apesar de atuarem de formas distintas, conduzem à melhoria da qualidade industrial nas instalações do fornecedor. Geralmente, os fornecedores, após uma fase inicial de diagnósticos, estruturam uma área da qualidade, implantam um sistema de calibração e aferição de instrumentos e promovem uma interação entre os setores produtivos. Entretanto, os modelos de desenvolvimento difundem mais rapidamente os conceitos da qualidade, pois enfocam desde o início do relacionamento a melhoria contínua do processo, promovendo, assim, mudanças de atitude quanto à qualidade (Martins, 1993).
Importância da Qualificação de Fornecedores
Como sabemos, a qualidade é um elemento decisivo na escolha de um produto, e o estabelecimento de um padrão de qualidade do produto é dependente do grau de interação que a empresa fabricante daquele produto tem com seus fornecedores. A partir daí, percebe-se a importância de se receber produtos com qualidade assegurada dos fornecedores. E isso se pode buscar através da qualificação de fornecedores.
Marinho e Amato Neto (1997) concordam com este ponto de vista, ao definir o fornecedor certificado como aquele que, após extensa investigação, é considerado apto a fornecer materiais com tal qualidade que não é necessário realizar os testes rotineiros de inspeção de recebimento em todo o lote recebido.
Segundo Marinho e Amato Neto (1997), a publicação das normas internacionais da série ISO 9000 fortaleceu a importância da qualidade como um fator determinante da competitividade no mercado internacional. Além desta, os autores citam outras normas industriais para processos de certificação e prêmios nacionais da qualidade (ABNT, 1995):
ISO 14000, Malcolm Baldrige National Quality Award (prêmio norte-americano), Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ - Brasil), Prêmio Deming (Japão),
QS 9000 (Quality System Requirements – criado em conjunto pela Chrysler, Ford e GM).
Estas certificações, principalmente as da ISO 9000 constituem, hoje, em um diferencial bastante atraente para muitas empresas. Entretanto, um número significativo de clientes já não consideram a hipótese de negociar com fornecedores que não sejam certificados. A certificação, portanto, que hoje ainda é uma vantagem competitiva, em breve será apenas um simples requisito.
Como dificuldades enfrentadas pelas empresa durante a implantação da qualificação de fornecedores pode-se citar:
Receio dos fornecedores de que o programa camufle intenção, por parte do cliente, de transferir seus estoques para os fornecedores (Figueiredo e Reis, 1994);
Dificuldade das empresas de médio porte em manter os mesmos níveis de exigência a que são submetidas pelos seus clientes, junto aos seus fornecedores (Martins, 1993);
Desconhecimento, por parte do cliente, do processo produtivo e do produto dos fornecedores e a falta de experiência na aquisição de novos produtos, que levam o cliente a impor exigências sem fundamentos (Martins, 1993).
Exemplos de Relacionamentos Cliente-Fornecedor:
A seguir são expostos alguns exemplos de relacionamentos com fornecedores que foram desenvolvidos a partir de necessidades específicas de cada empresa.
Sistema Telekon:
A parceria cliente/fornecedor, entre a empresa de telecomunicações Telekon, na Alemanha, e a indústria de fornecimento é objeto de especial interesse, especialmente no campo de gerenciamento da qualidade (Eck e Karl, 1995). Na Telekon da Europa observa-se uma contradição:
Pela tendência, as parcerias estão se tornando cada vez mais próximas em alguns campos, como software, e o número de fornecedores tem diminuído.
Por outro lado, o desenvolvimento da União Européia reivindica mercados de fornecedores abertos e implementa regras para uma justa competição entre fornecedores de diferentes países.
A Telekon, portanto, tem que instalar sistemas eficientes para reduzir os problemas dessa contradição de uma maneira justa, a qual deve ser satisfatória para a Comissão Européia, e integrar a parceria cliente/fornecedor dentro do Sistema de Gerenciamento da Qualidade. Desta forma, a Telekon obtém vantagens como:
custos de qualidade baixos e poucos problemas;
preços moderados;
baixos riscos;
alocação rápida.
Sistema Utilizado pelas Montadoras:
As montadoras sempre adotaram sistemas de inspeção, auditoria e certificação da qualidade dos fornecedores. Os fornecedores têm a responsabilidade de garantir que as peças que entregam às fábricas sejam peças que atendam aos requisitos de qualidade das montadoras. Entretanto, isto não tem sido mais suficiente.
Frente ao contexto de abertura comercial, as montadoras têm dedicado grandes esforços para atualizar produtos e reduzir custos operacionais, como forma de se tornarem mais competitivas. Neste sentido, a formação de alianças entre fabricantes nacionais e internacionais de autopeças, visando o aumento da capacitação tecnológica dos fabricantes nacionais, tem sido incentivada pelas montadoras (Weiss, 1997). Através desse sistema, cada montadora passa a administrar relações com um número limitado de fornecedores de primeiro vínculo que forneceriam módulos mais completos e pré-montados de autopeças. Com a prática de hierarquização das redes de suprimentos, as montadoras pretendem atingir os mais elevados padrões de eficiência e produtividade existentes no mercado internacional. A FIAT, por exemplo, se antecipou a esta tendência. Ela contava com 500 fornecedores diretos em 1989, reduziu este número para 200 em 1995 e planeja operar com apenas 140 fornecedores em 1996. A Volkswagen operou com 490 fornecedores diretos em 1995 e pretende reter apenas 70 fornecedores num horizonte de quatro a cinco anos. A General Motors, por sua vez , contava com 520 fornecedores ativos em 1995 e pretende reduzir sua base num prazo a ser ainda definido (Weiss, 1997).
Outro exemplo de relacionamento diferenciado entre empresa e fornecedor é o da Toyota. Seus planos mensais de produção são anunciados com antecedência, e a empresa recebe dos fornecedores quantidades balanceadas de peças e materiais (Shingo, 1996). A Chrysler do Brasil, que fabrica a pickup Dodge Dakota adotou um relacionamento cliente-fornecedor bem moderno e arrojado. Todo o chassi, juntamente com rodas, suspensão e outras centenas de itens são fornecidos, já montados, pela Dana, uma empresa de auto-peças. O chassi representa cerca de 35% do volume do automóvel. É o maior volume de um produto final repassado para um fornecedor. Exemplos como estes mostram que o relacionamento cliente-fornecedor mudou bastante na indústria automobilística e está bastante avançado em relação a outros setores.