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, Assistant professor at University of Nantes
Synthèse des résultats d'une étude Delphi réalisée auprès de 34 experts du recrutement et des médias sociaux. Une communication scientifique plus complète à venir.
1. 2012 Synthèse de l’étude Delphi sur le Recrutement et les Médias Sociaux - Retour aux participants - Aurélie Girard, Bernard Fallery et Florence Rodhain Montpellier Recherche Management (MRM), Département Systèmes d’Information Université Montpellier 2
2. RAPPEL SUR LA METHODEOrigine et Principe :La méthode Delphi fut à l’origine développée par Norman Dalkey et Olaf Helmer de la RAND Corporationdans les années 1950. Elle fut utilisée à cette époque pour obtenir et organiser les opinions dun groupe despécialistes sur des questions de prospective militaire. Cette méthode repose sur un processus itératif etpermet de recueillir les jugements d’experts au travers d’une série de questionnaires dans le but d’obtenirun consensus. Chaque questionnaire tient compte des résultats du questionnaire précédent. Le choix desexperts est un élément essentiel qui conditionne la qualité des résultats.Dans le cas présent, notre étude se rapproche davantage du Delphi dit argumentaire. En effet, cetteapproche favorise la discussion et vise à faire ressortir les arguments pertinents plutôt que la seulerecherche de consensus.Composition du panel : 34 experts ont accepté de participer à cette étude. Chercheurs académiques ayant publiés et/ou participés à des conférences ou groupesAcadémiques (8) de travail sur les thématiques des médias sociaux et des ressources humaines - Consultants exerçant dans des cabinets de recrutement (8) - Consultants exerçant dans des cabinets de conseil en RH et en management (7) Praticiens (26) - Responsables RH en entreprise (5) - Responsables pour des sites emploi ou des réseaux sociaux numériques (6)Un Delphi en trois tours réalisés entre fin mars 2011 et fin juin 2011 :Après avoir réalisé une revue de la littérature ainsi qu’une recherche empirique sous la forme d’études decas (auprès de cabinets de recrutement et d’entreprises), nous avons énoncé 20 propositions que nousavons soumises au jugement des experts sélectionnés. Premier tour : Les experts devaient noter chaque proposition de 1 (pas du tout d’accord) à 7 (tout à faitd’accord), les commenter, et rédiger éventuellement d’autres propositions en bas de tableau (laproposition 21 a ainsi été ajoutée). Deuxième tour : Nous avons indiqué à chaque expert, pour chaque proposition, la médiane,l’histogramme des réponses et leur positionnement en rouge. Les experts devaient : - Compte tenu de lavis des autres, confirmer ou modifier leurs notations - Commenter leur positionnement, surtout s’ils modifiaient leur vote. - Noter chaque proposition de A (très important) à D (peu important). Troisième tour : Nous avons identifié et communiqué trois groupes de propositions (cf. annexe) : - Groupe 1 : propositions avec un faible consensus mais jugées importantes à très importantes. Les experts devaient expliquer pourquoi le consensus était faible malgré l’importance de chaque proposition. - Groupe 2 : propositions avec un fort consensus et jugées importantes à très importantes. - Groupe 3 : propositions avec un faible consensus mais jugées peu ou pas importantes.
3. SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ETUDE DELPHIL’utilisation des médias sociaux dans le cadre des stratégies de recrutement apparaît comme un réel enjeupour les cabinets et les entreprises. L’étude Delphi a permis de mettre en évidence les débats actuels àpropos de ces nouvelles pratiques. Bien que le niveau global de consensus reste assez faible, la méthodeDelphi a permis aux experts d’être réflexifs et d’apporter des commentaires élaborés. Cinq grands résultatsqualitatifs apparaissent.Résultat 1 : Les médias sociaux ne se substituent pas aux autres outils d’e-recrutement, ilspeuvent être utilisés à la fois pour développer la marque employeur et recruter (p. 1, 7 et 12).Les médias sociaux ne remplacent pas les autres outils d’e-recrutement qui restent légitimes, mais denombreux experts considèrent les médias sociaux comme des outils plus dynamiques, permettant d’élargirle sourcing et de développer une approche plus relationnelle. Ainsi la plupart d’entre eux ne perçoivent pasles médias sociaux comme des outils « simplement complémentaires », mais comme des outils de plus enplus importants à la fois pour le recrutement et la marque employeur. « Les MS apportent des fonctions d’échange et de dialogue complémentaires aux jobboards et sites entreprises, y compris à l’insu des entreprises si celles-ci ne sont pas présentes volontairement » n8 « Pour le recrutement, les réseaux pro élargissent le sourcing et instaurent une autre forme de relation avec les candidats. » n29 « Ils changent le mode de séduction, recrutement, fidélisation » n26Plusieurs experts considèrent que les médias sociaux permettent d’aller au-delà du simple CV, de prendreen compte l’individu dans sa globalité (compétences, réseau, savoir-être…). « Les médias sociaux permettent aux recruteurs d’obtenir des informations sur les compétences des candidats, au-delà de ce que fournit un simple CV. Notamment leur capacité à fonctionner en réseau et à interagir avec d’autres. » n5Toutefois, la majorité met en avant différentes limites : freins organisationnels, manque de flexibilité dansles méthodes de sélection, ou caractère potentiellement superficiel du « personal branding ». « L’acte de communication peut aussi être trompeur par rapport au profil. » n12La plupart des experts estiment qu’il n’est pas possible de distinguer catégoriquement les réseaux sociauxnumériques professionnels (ex. Viadeo, Linkedin) des autres médias sociaux (Twitter, Facebook, blogs etautres outils de publications). Différentes raisons sont évoquées pour rejeter cette distinction :fonctionnement en symbiose des médias sociaux, tendance des outils à « empiéter » les uns sur les autres,distinction davantage en termes d’usage, de stratégies et niveaux de communication. « Aujourd’hui il est très difficile voire impossible de cliver ces différentes pratiques et de garder étanches ces différents réseaux. » n1 « Les distinctions sont dans les modes de communication, de partage, le rôle que l’on donne à ces plateformes » n2
4. Résultat 2 : Aujourd’hui, l’usage des médias sociaux peut répondre à une exigence d’échange ;dans le long terme l’évolution de la relation candidat dépendra du marché du travail et del’appropriation de ces outils (p. 2, 3, 4, 13, 20 et 21).L’usage des médias sociaux peut répondre à l’exigence d’échange de la part des candidats, exigenceconsidérée par de nombreux experts comme légitime et transversale. La majorité pense que les entrepriseset les cabinets de recrutement n’ont pas (ou plus) vraiment le contrôle de l’information et qu’ils doiventéchanger davantage avec les candidats au travers des médias sociaux. Plusieurs d’entre-deux soulignent lanécessité pour les organisations d’être plus transparentes et d’adopter un discours moins conventionnel. « Les entreprises doivent gagner en transparence et limiter la parole conventionnelle. Il faut dialoguer et donc parler vrai avec les candidats. Promotion des valeurs de l’entreprise, adéquation avec les valeurs du candidat» n3Certains affirment que les candidats ont désormais accès à beaucoup plus d’informations et que lesrapports de force sont ainsi plus équilibrés entre recruteurs et candidats. « *…+ il est devenu très aisé pour un candidat de se renseigner sur l’entreprise, les recruteurs, son futur manager en s’informant sur les réseaux ou en contactant directement des employés ou anciens collaborateurs, le rapport s’est équilibré » n32La plupart des experts jugent les médias sociaux comme très utiles pour développer des relations enparticulier avec des « pré-candidats » à l’écoute du marché. Plusieurs avantages sont cités : constructiond’un vivier de candidats, animation de communautés, mise en valeur de lentreprise, et développementd’une marque employeur « conversationnelle ». Certains soulignent toutefois que cela demande desefforts particuliers de la part des organisations : nécessaire prise de conscience, implication, et allocationde moyens humains.Néanmoins, une considérable évolution de la relation candidat sur le long terme n’est pas considéréecomme évidente par de nombreux experts. Certains pensent en effet qu’il y aura plus de proximité etd’échange mais plusieurs estiment que cette évolution dépendra à la fois de l’évolution du marché dutravail et de la réelle appropriation de ces médias par les recruteurs (véritables échanges, approcherelationnelle, comportements éthiques…). « Oui si les entreprises et recruteurs veulent s’inscrire dans leur utilisation avec ce qu’ils apportent de plus et de mieux. Mais cela n’empêchera pas que certains recruteurs utilisent les MS uniquement dans un sens de vivier (comme ils le feraient sur la CVthèque d’un jobboard) et passent à côté des aspects relationnels » n25En ce qui concerne le côté éthique, une grande partie des experts déclarent que les médias sociauxpeuvent certes faciliter certains comportements non éthiques (non respect de la vie privée, discrimination),mais que ces comportements sont davantage liés à la déontologie personnelle du recruteur qu’aux médiassociaux eux-mêmes. Quelques uns estiment même que les médias sociaux rendront au contraire cescomportements plus visibles.
5. Résultat 3 : De nouveaux comportements se répandent indépendamment de l’âge ou desstratégies de carrières des candidats (p. 5, 6, 15 et 19).De nouveaux comportements se généralisent chez les candidats. La gestion de l’identité numérique estperçue comme une compétence (voire une norme) de plus en plus importante pour un nombre grandissantde candidats et de métiers. Cependant, un désaccord réside dans l’évaluation de l’importance de cettegénéralisation. Certains considèrent que les medias sociaux concernent déjà des profils très varies, etd’autres pensent que certains profils ne seront jamais concernés. « Cela dépend du poste que l’on recherche. C’est en tout cas devenu indispensable pour les postes en communication, marketing, RH et web » n5 « De plus en plus d’exemples sur des métiers très différents et des niveaux de postes très différents existent » n27 « Même si la tendance pousse de plus en plus de profils variés (expérience, formation, tranches d’âges…) à venir sur les réseaux, il est vrai qu’à priori cela concernera toujours des profils ayant accès à un ordinateur sur leur lieu de travail. » n15L’utilisation professionnelle des médias sociaux ne semble pas caractéristique de la « génération Y ». Laplupart des experts reconnaissent que la jeune génération a des aptitudes mais qu’elle n’a pas (encore)une approche vraiment professionnelle de ces outils. D’autres facteurs d’usages sont soulignés tels que lapersonnalité, la curiosité intellectuelle, l’expérience. Quelques experts remettent en cause l’existencemême de la génération Y. « La génération Y a de facto développé des aptitudes à la gestion de plusieurs profils, à la communication en temps réel et transversale, ainsi qu’aux services de mobilité mais n’a pas forcément une approche “professionnelle” et “entrepreneuriale des ses technologies. » n2 « *…+ la bonne utilisation des MS dépasse la « simple connaissance technique », et demande aussi du bon sens, de l’expérience, du relationnel, qualités qui ne sont pas l’apanage d’une génération » n10L’utilisation professionnelle des médias sociaux ne semble pas non plus directement liée au comportementde zapping dans les carrières professionnelles.Une partie des experts ne considère pas les medias sociaux comme des facteurs déclencheurs duchangement mais comme des facilitateurs, le phénomène de zapping étant lié davantage à une tendancesociale. « Le zapping existe déjà, les réseaux sociaux pourraient peut-être jouer le rôle d’amplificateur » n17Une autre partie ne voit aucun lien entre la pratique des médias sociaux et le zapping. Quelques unspensent même que les médias sociaux pourraient au contraire favoriser une meilleure adéquation entre leprojet du candidat et le projet stratégique de l’entreprise. Plusieurs soulignent également l’importance dela fidélisation des employés, avec ou sans l’aide des médias sociaux. « Au contraire, la transparence que les médias sociaux entraine pourrait même plutôt freiner ce comportement. De même, le fait d’être moins dans la vente mais plutôt dans la recherche d’adéquation entre projet stratégique d’entreprise et projet personnel/professionnel devrait permettre une collaboration plus saine et long terme. » n9
6. Résultat 4 : Les médias sociaux vont permettre soit une plus grande implication des employésdans le sourcing soit une externalisation auprès de nouveaux types de cabinets de recrutement(p. 17 et 18).Deux possibilités d’évolution sont mises en avant :- Internalisation : les médias sociaux pourraient favoriser une plus forte internalisation du recrutement.En effet, plusieurs experts estiment que les entreprises vont avoir tendance à internaliser davantage leursrecrutements de part l’utilisation des médias sociaux pour diverses raisons : réduction des coûts, sourcingfacilité, difficulté d’externalisation liée au besoin d’interactivité et de transparence. « Au contraire, les entreprises veulent capitaliser sur la possibilité d’économiser sur les cabinets en internalisant le sourcing » n32 « *…+ Il me semble plus difficile d’externaliser dans ces conditions (réactivité immédiate, transparence, proximité, connaissance de l’interne…) » n34La majorité des experts pense d’ailleurs que les médias sociaux vont entrainer une plus grande implicationdes managers et des employés dans le sourcing…mais beaucoup considèrent que le reste du processus derecrutement restera plutôt centralisé. « 100 % d’accord sur la partie sourcing du recrutement ? Pour le reste du processus de recrutement et notamment la sélection cela ne change pas grand chose (hormis pour les prises de référence) » n9 « Ca permettra aux managers de repérer directement des profils, de faciliter la cooptation, etc. Mais l’acte de recrutement nécessite des compétences spécifiques qui ne s’acquièrent pas avec les médias sociaux. *…+ » n14Il est intéressant de souligner que plusieurs experts évoquent des freins culturels et organisationnels vis-à-vis du système de cooptation en lui-même.- Externalisation : les entreprises pourraient externaliser davantage leurs recrutements auprès de cabinetsde recrutement expérimentés.En effet, plusieurs experts jugent que les pratiques de recrutement via les médias sociaux pourront êtreexternalisées sous réserve de l’émergence de nouveaux types de cabinets : offrant une véritable valeurajoutée, spécialisés dans certains métiers, et développant des approches et des compétences au sujet desmedias sociaux. « *…+ sous réserve de l’émergence de nouveaux types de cabinets de recrutement, parce que je reste convaincue que ceux dits traditionnels auront eux-mêmes autant de mal (voire plus) que les entreprises à prendre le virage des Médias Sociaux pour l’exercice de leur mission. » n1
7. Résultat 5 : Les médias sociaux offrent l’opportunité d’élever le rôle stratégique desprofessionnels RH, seulement si ces derniers relèvent le défi (p. 9, 8, 10, 11, 16 et 14).Les médias sociaux offrent l’opportunité aux professionnels RH de jouer un rôle plus stratégique via lesstratégies de marque employeur, la construction d’un vivier de talents, le développement de compétencesen interne, et une plus grande implication des managers dans le processus de recrutement et les médiassociaux.La majorité des experts considèrent que la pratique des Médias Sociaux amène à créer de nouveaux postesou à développer des compétences en interne et faire évoluer des métiers existants. Certains estimentmême qu’à moyen/long terme chaque employé devra endosser une partie de ces nouveaux rôles. « *…+ l’efficience de ce rôle là passera aussi et surtout par la capacité des salariés à jouer aussi une partie de ce rôle. L’éducation et l’engagement de ceux-ci est donc fondamental pour la bataille à engager à ce niveau là ». n9Cependant, les professionnels RH doivent relever le défi. Bien que de nombreux experts considèrent lesmédias sociaux comme une opportunité pour les professionnels RH de jouer un rôle plus stratégique,plusieurs d’entre eux restent assez sceptiques et soulignent des résistances organisationnelles etindividuelles. « *…+ Le rôle stratégique des RH on en parle depuis 20 ans mais rien ne change. En plus beaucoup de RH estiment que les médias sociaux ne sont pas de leur ressort (à tort…)… C’est un problème essentiel mais on en connaît en général déjà l’issue. » n30 « La DRH est très souvent hostile aux médias sociaux, tout comme le département juridique, car ces derniers ont culture de « règlements » et de « codes » alors que les médias sociaux supposent beaucoup de créativité et de risque. » n23Plusieurs pré-requis sont mis en avant par les experts :- Les professionnels RH doivent développer des compétences spécifiques, devenir de véritables expertsmétiers, et adopter une certaine déontologie.- Leur usage des médias sociaux doit être aligné et intégré à la stratégie globale. La plupart des expertsjugent important d’adopter des stratégies différenciées et ciblées sur les médias sociaux à condition queces dernières soient alignées avec une stratégie RH plus globale. La veille sur les médias sociaux est ainsiconsidérée comme un élément important pour développer une stratégie de marque employeur, mais lacohérence entre discours externe et actions RH est jugée encore plus importante.- Une collaboration efficiente avec les autres départements (communication, marketing, TI) apparaîtcomme indispensable.- Un accompagnement, des chartes ou guides d’utilisation peuvent enfin être utiles pour favoriser ledéveloppement de l’usage des médias sociaux. En effet, de part ces nouvelles pratiques, les frontièresinternes-externes sont considérées comme de plus en plus poreuses et flexibles et quelques expertsmettent en avant l’importance d’établir des règles pour mieux délimiter les usages.Comme un expert le souligne à juste titre : « Les médias sociaux représentent une opportunité pour les RH, pas un miracle… » n14
8. Annexe : Distinction des trois groupes de propositions ier 11 groupe : Propositions avec un faible niveau de consensus mais jugées comme importantes à trèsimportantes7. Il faut clairement distinguer les Réseaux Sociaux Numériques professionnels (ex. Viadeo, Linkedin) utilisés pour lerecrutement des autres Médias Sociaux (Twitter, Facebook, blogs et autres outils de publications) utilisés pour développer lamarque employeur. Me = 312. Les MS sont simplement des outils complémentaires pour améliorer le recrutement et gérer la marque employeur. Me= 314. Les MS vont donner aux professionnels RH un rôle plus important dans les décisions stratégiques. Me = 415. L’utilisation des MS pour le recrutement ne concernera jamais que des profils particuliers (certains secteurs, certainsstatuts professionnels, certaines tranches d’âges…). Me = 3.516. Même si un pilotage formel des communautés sur les MS est au départ indispensable (via un Community Manager), àterme leurs structures seront plus ouvertes avec un engagement spontané de membres internes et externes à l’entreprise.Me = 520. Avec le développement de l’activité des candidats sur les MS (interactions, blogs…), les entreprises vont accorder plusd’importance aux compétences qu’aux profils de postes (compétences plus visibles…). Me = 521. Le développement des MS favorise l’apparition de comportements non éthiques de la part des recruteurs. Me = 4 ème2 groupe : Propositions avec un fort niveau de consensus jugées comme importantes à très importantes1. Les sites entreprises, les jobboards, sont incontournables mais avec le développement des MS ils sont désormaisinsuffisants pour recruter. Me = 52. Avec le développement des échanges sur les MS les entreprises et les cabinets de recrutement ont perdu la maitrise del’information et elles doivent accepter d’échanger avec les candidats potentiels. Me = 63. La pratique des MS par les candidats a amplifié l’exigence d’une relation plus personnalisée, équilibrée et transparenteavec l’entreprise / le cabinet de recrutement. Me = 64. Les MS sont devenus indispensables pour développer des relations sur le Long Terme avec des « pré-candidats »(candidats passifs) à l’écoute du marché. Me= 65. Gérer son identité numérique (gérer sa présence en ligne, savoir communiquer sur soi, interagir) est devenu unecompétence recherchée, valorisée et indispensable. Me = 56. Même si la génération Y est réputée pour son usage personnel des MS, l’utilisation professionnelle des médias sociauxn’est pas une question d’âge. Me =78. Il est nécessaire d’adopter des stratégies différenciées et ciblées (par outils, thèmes, personnes) pour mettre en place desactions sur les MS. Me = 79. La veille sur les MS (observations et réactions) est l’élément le plus important pour développer une stratégie de marqueemployeur. Me = 410. La pratique des MS oblige à créer de nouveaux postes dans les entreprises (Responsable de la Marque employeur,Community Manager RH). Me = 511. Avec l’utilisation des MS, les frontières internes-externes sont de plus en plus floues (rôle des Community Manager,outils intranet/internet, répercussions privé/professionnel…). Me = 613. Les MS vont changer considérablement la gestion de la relation candidat (avec des relations établies sur le long terme,avec plus de proximité, davantage basées sur l’échange…). Me = 618. Par l’extension des possibilités de cooptation, les MS vont entrainer une plus grande décentralisation des responsabilitésde recrutement auprès des managers et des employés (sourcing, pré sélection…). Me = 4.5 ème3 groupe : Propositions avec un faible niveau de consensus mais jugées comme peu ou pas importantes17. En raison des difficultés liées à la maitrise des MS, les entreprises vont externaliser davantage leurs recrutementsauprès de cabinets de recrutement expérimentés. Me = 419. La pratique des MS par les candidats va entrainer un comportement de zapping dans les carrières professionnelles(changement fréquent d’entreprises). Me = 31 faible dispersion des réponses