הגיע הזמן להעלות על הרכבת של הכלכלה היצירתית
בתחילת חודש נובמבר התפרסם סקר חשוב על עתיד עולם העסקים במאה ה- 21. חשבתי לנכון לפנות אליכם ולהביא לידיעתכם את עיקרי הסקר. מקווה שתמצאו בזה עניין.
הסקר הוכן לבקשת הכנס השנתי על שם פיטר דרוקר (ראו נספח א'), והוצג במליאת הכנס ב-4 לנובמבר, 2015.
שמו של הסקר: "The Learning Consortium for the Creative Economy Report – 2015". השאלות, שהסקר מבקש לענות עליהן, הן:
בכלכלה שמונעת על ידי טכנולוגיה, האם הניהול צריך לעבור מהפך יסודי?
כיצד ניתן למנף את הטכנולוגיות הדיגיטליות על מנת להגדיל את היכולות האנושיות?
האם ניתן להשיג חדשנות רב תחומית, המייצרת הזדמנויות חדשות?
האם התשתיות הטכנולוגיות החדשות מייצרות סוג חדש של כלכלה?
על מנת לענות על שאלות אלו הוקם צוות (The Learning Consortium), אשר ביקר במשך שנה ב-9 ארגונים שונים. הארגונים שנבדקו נבדלים זה מזה בגודלם, בתחום עיסוקם, ובוותק שלהם (ראו נספח ב').
לפני שנציג את עיקרי הממצאים, נסביר את המושג "כלכלה יצירתית":
מה היא הכלכלה היצירתית?
המושג "כלכלה יצירתית" הופיע לראשונה בתחילת שנות ה-2000. תחילה בסדרת מאמרים שהופיעו בכתב העת Businessweek, ולאחר מכן בספרו של פרופסור ג'ון הוקינס: "The Creative Economy: How People Make Money from Ideas" (מהדורה מעודכנת של הספר יצאה ב-2013). פרופ' ג'ון הוקינס מגדיר כלכלה יצירתית ככלכלה שהמשאב העיקרי שלה איננו אדמה, הון, או כוח עבודה, אלא רעיונות המתורגמים לחדשנות.
חשוב להדגיש, כלכלה יצירתית יכולה להתקיים בכל ענפי המשק, ואינה מוגבלת לענפים יצירתיים כגון אומנות, עיצוב, בידור, אופנה, יישומי מחשב וכדומה. כלכלה יצירתית יכולה להתקיים, ומתקיימת, בכל תחומי הכלכלה המודרנית.
למה להתעניין בכלכלה יצירתית?
הארגונים המצליחים ביותר בימים אלו, הם הארגונים החדשניים. זה אינו מקרה! הכלכלה התעשייתית הולכת ונסוגה מפני הכלכלה היצירתית. מצב זה מעמיד את הארגונים בפרשת דרכים. מאפיינים ארגוניים שהיו אידיאליים עבור המאה ה-20, עלולים לפגוע קשות בארגונים במאה ה-21. ארגונים חייבים להשתנות באופן דרמטי. במאבק העסקי היום יומי ינצחו האנשים, והארגונים, שיתאימו את עצמם בצורה מיטבית לעולם החדש.
כאמור, צוות הבדיקה ביקר ב-9 ארגונים שונים (ראו נספח ב'). המסקנות שלהם מבוססות על ביקורים אלו.
עקרונות ניהוליים
הארגונים שנסקרו שונים האחד מהשני, והם גם בחרו בדרכים שונות למימוש הכלכלה היצירתית. יחד עם זאת, ניתן למצוא קווי דמיון רבים בין המאפיינים הניהוליים הנהוגים בארגונים אלו:
הלך רוח ניהולי: נקודה שחזרה על עצמה בכל הארגונים, היא שהעקרונות הניהוליים החדשים דורשים הלך רוח ניהולי שונה. במקום הלך רוח של שליטה ובקרה, שמשדר חוסר אמון בסיסי בעובד, מתקיים הלך רוח מאפשר, שמשדר אמון ביכולות ובכישרונות של העובדים. הלך רוח מאפשר מבוסס על האמונה שכאשר הארגון מספק את הסביבה, החזון, והערכים הנכונים, העובדים יספקו תזרים קבוע של ערך וחדשנות בעבור הלקוחות. הלך רוח זה ממוקד בצרכי הלקוח, ורואה ברווחים תוצאה ולא מטרה. חשוב להדגיש, הלך הרוח הניהולי הוא המאפיין הבסיסי והחשוב ביותר. הוא תנאי הכרחי להצלחת התהליך כולו ולהטמעתם של כל המאפניים האחרים.
חזון וערכים: לכל הארגונים שנסקרו היו חזון, ערכים, ועמדות ברורות, המתמקדות בבניית ערך עבור הלקוח, ולא ברווחים קצרי טווח.
צוותים: המשימות מבוצעות באמצעות צוותים עצמאיים, בעלי סמכויות נרחבות.
תיאום: תיאום העבודה מבוצע באמצעות פרקטיקות מובנות, חוזרות ונשנות, וממוקדות לקוח, ולא באמצעות תהליכים בירוקרטיים.
שקיפות: הדגשה יום יומית של ערכי השקיפות והשיפור המתמיד של מוצרים, שירותים, ושיטות עבודה.
תקשורת: תקשורת פתוחה ודו-סטרית, המחליפה תקשורת היררכית חד-סטרית (מההנהלה לעובדים).
סביבה פיזית: יצירת סביבת עבודה פיזית פתוחה, שוויונית ושיתופית.
בכל הארגונים שנסקרו נמצאו היכולות הארגוניות הבאות:
יצירת ערך: יכולת לייצר, באופן שוטף, תוספת ערך עבור הלקוחות והמשתמשים.
עמידות: יכולת משופרת להגיב לשינויים לא צפויים בסביבה העסקית.
מחוברות: עובדי ידע שהם מחוברים למקום העבודה, ומלאי להט לעבודתם.
תרבות ארגונית: בארגונים היותר מתקדמים נמצאה תרבות ארגונית שמיטיבה, בו זמנית, עם העבודה, העובדים, והיציבות הכלכלית של הארגון.
אף שכל אחד מהארגונים נמצא בנקודה אחרת על ציר הזמן, עבר תהליך שונה, ואף הטמיע מתודולוגיות שונות, נמצאו קווי דמיון רבים בתהליכי השינוי שהארגונים עברו:
רכישת הלך רוח ניהולי מתאים דורשת זמן. מדובר בתהליך מתמשך של למידה והתאמה. לא ניתן להשיג זאת באמצעות שליחת הצוות הניהולי לסדנה, אם כי סדנה כזאת יכולה להיות נקודת התחלה טובה.
הטמעה של חזון, ערכים, ועקרונות, דורשת זמן. מובילי הארגון זקוקים לזמן על מנת להבין את ההיקף, המכשולים, האתגרים, וההזדמנויות הטמונות בתהליך. לאחר שמתחילים במסע, תהליך השינוי הוא עניין של למידה תוך כדי עשייה, תוך בקרה מתמדת, ביצוע התאמות, והתבוננות פנימית.
העקרונות אינם חדשים. חלק גדול של העקרונות הניהוליים שצוינו לעיל, מבוססים על ניסיון של עשרות שנים. מה שחדש, הוא חיבורם של העקרונות הללו למערכת משולבת ועקבית.
כל הארגונים היו צריכים להתגבר על כישלונות לאורך הדרך. אירועים, שבזמנו נראו ככישלון מוחלט, נתפסים עכשיו כחוויית למידה. ההתגברות על הכישלונות נבעה מאמונה בחשיבות השינוי לעתיד הארגון, והתבססה על הצמדות לחזון, לערכים, ולעקרונות.
כל הארגונים הכניסו שינויים במתודולוגיות השונות, על מנת להתאים אותן לעולם התוכן שלהם. השינויים מוכנסים גם בהתבסס על תהליכי למידה פנימיים, וגם על ידי למידה מארגונים אחרים.
המתודולוגיות השונות מתאימות למגוון סביבות וארגונים. המתודולוגיות השונות מופעלות בארגונים בכל סדר גודל, החל מעשרות עובדים בודדים, ועד אלפים רבים. המתודולוגיות נמצאו מתאימות לטיפול בסביבות עבודה מורכבות, ובסביבות עבודה הדורשות רמת איכות ואמינות גבוהות ביותר.
עקרונות הניהול הם עמידים ושבירים בו זמנית. על אף הקשיים, נמצאו ארגונים המתמידים בעקרונות אלו כבר יותר מ-10 ו-15 שנה. מצד שני, נמצא שעקרונות אלו רגישים לפגיעה, בעיקר מצד מנהלים חדשים המאמינים עדיין בעקרונות של הניהול התעשייתי המסורתי.
גם מסע של 1,000 ק"מ, מתחיל בצעד קטן אחד. כל הארגונים התחילו את המסע שלהם בניסוי קטן ממדים, בהעברת סדנאות הכרות, ובביקורים בארגונים שנמצאים במעלה הדרך.
המסע אינו נגמר. כל הארגונים ממשיכים, על בסיס קבוע, בתהליך של למידה ושיפור עקרונות הניהול.
כפי שכתבתי בתחילת הסקירה, השינויים שחלו בסביבה העסקית, מחייבים את הארגונים להתאים את עצמם למציאות החדשה. למרבית הארגונים הקיימים היום, אין את הכלים להתמודד עם הכלכלה היצירתית. רוב הארגונים מתמקדים במקסום הרווחים של בעלי המניות בטווח הקצר, והם לא בנויים להשגת חדשנות מתמשכת.
להלן סקירה קצרה של השינויים שחלו בסביבה העסקית:
גלובליזציה: כיום, התחרות של ארגונים על שווקים, לקוחות, ומשאבים, היא כלל עולמית.
דה-רגולציה: העולם נמצא בתהליך מתמשך של ביטול מגבלות וחוקים שהקשו על הסחר בין מדינות, והגנו על השוק המקומי מפני תחרות מן החוץ.
הכוח עובר ללקוחות: ללקוחות של היום יש הרבה יותר מידע, ויכולת להעלות דרישות בפני הארגונים.
עובדי ידע: עלייה בדרישה לעובדים כישרוניים (talents) ועובדי ידע.
זמני מחזור: קיצור זמני המחזור לפיתוח מוצרים ושירותים חדשים.
החזר על הון: ההחזר על ההון ירד ב-75% ב-50 השנים האחרונות.
שינויים: עליה בקצב השינויים.
מרבית הארגונים ממשיכים להתנהל על פי עקרונות ניהוליים שגובשו בזמן המהפכה התעשייתית ובתחילת המאה ה-20. עקרונות אלו, שהתאימו לזמנם, אינם מתאימים למציאות הכלכלית הנוכחית. העקרונות הללו, והתרבות הארגונית שהם מייצרים, אינם מאפשרים לארגונים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם.
לעומתם, הארגונים ששימשו בסיס למחקר שהוצג כאן, וארגונים רבים נוספים, מוכיחים יום יום שאפשר גם אחרת. הם יוצרים סביבת עבודה מאתגרת ומתמרצת, מפתיעים את לקוחותיהם כל פעם מחדש, ומשיגים תוצאות עסקיות מעל לממוצע.
רוצים להעלות על הרכבת של הכלכלה היצירתית?
תיצרו קשר ואשמח לשוחח אתכם על הדרך המתאימה לכם.
052-8848002
(את הדוח המלא ניתן להוריד כאן)
נספח א' – Drucker Forum
ה-""Global Peter Drucker Forum הוא כנס ניהול בין-לאומי המוקדש לפילוסופית הניהול של פיטר דרוקר. דרוקר, שחי בין השנים 1909 ל-2005, היה פרופסור לניהול, סופר, ויועץ. הכנס מתקיים מדי שנה בווינה, עיר הולדתו של פיטר דרוקר, ומאורגן על ידי הסניף האירופי של "Drucker Institute".
נספח ב' – הארגונים שנסקרו
Agil342 - חברת ייעוץ בין-לאומית, המונה 50 עובדים.
Brillio - חברת תוכנה הודית המונה יותר מ- 2,000 עובדים.
C.H Robinson - חברת לוגיסטיקה בין-לאומית, עם סניפים ב- 38 מדינות, ועם יותר מ- 12,000 עובדים. החברה עושה שימוש בטכנולוגיות מחשוב מתקדמות על מנת להתאים בין מטענים למובילים.
Ericsson - ענק התקשורת השוודי, עם יותר מ-116,000 עובדים ברחבי העולם.
Magna International - ייצרן רכיבים לתעשיית המכוניות. עם 124,000 עובדים ב-80 מפעלים ברחבי העולם.
Menlo Innovations - חברה לפיתוח תוכנה עם 50 עובדים. החברה מתנהלת על פי העקרונות שייסד תומאס אדיסון במעבדת "מנלו פארק" בסוף המאה ה-19.
מייקרוסופט - ענק התוכנה. הצוות ביקר במחלקת הפיתוח שמונה 4,300 עובדים.
Riot Games - חברה לפיתוח משחקי מחשב מקוונים.
Solutions IQ - חברת ייעוץ עם 175 עובדים.
כל הזכויות שמורות לדן נועם 2015 ©